房地产基金管理模式

第一篇：房地产基金管理模式

 从房地产投资基金的资金来源和管理方式来

看，房地产投资基金可以分为：独立型房地产

投资基金、附属型房地产投资基金、半附属型

房地产投资基金。

投资基金是从“单个投资计划”发展起来的“集合投资计划”。当集合投资计划的制度安排是公司时，投资基金便是公司型投资基金；当这种制度安排是有限合伙时，投资基金便是有限合伙型投资基金；当这种制度安排是信托时，投资基金便是契约型投资基金。

公司型房地产基金

公司型房地产基金是以《公司法》为基础设立、通过发行基金单位筹集资产并投资于房地产的基金。其认购人和持有人是基金的股东，享有股东所应享有的一切利益，同时也是基金公司亏损的最终承担者；其发起人可以自己管理基金，也可以从组织之外聘请基金管理公司进行基金的投资管理。

契约型房地产基金

契约型房地产投资基金又被称作信托型基金，是指以信托法为基础，根据当事人各方订立的信托契约，由基金发起人发起，公开发行基金凭证募集投资者的资金而设立的房地产投资基金。其最大特点是基金本身不是一个有法人地位的公司。契约型房地产投资基金三方当事人分别为：基金受益人、基金管理人和基金信托人。

有限合伙型房地产基金

有限合伙将合伙人分成两类，即：有限合伙人和普通合伙人。对于有限合伙公司而言，前者是企业的所有者，后者是企业的经营者。有限合伙型房地产基金的目的是获取能产生最大现金流量的房地产，可能采取用现金够买收益型房地产的策略。投资者的目的将决定有限合伙型房地产基金投资目的以及相应的策略。有限合伙型房地产基金的集资通常有两种形式：基金制和承诺制。房地产投资基金不仅需要制定和设计一些变通的方案规避法律、政策和经营上的风险，更重要的是要根据国情形成我国自己的房地产投资基金投资风险控制机制和操作程序，才能保证我国房地产投资基金健康地发展。

第二篇：房地产基金现状

除了独立的私募股权投资公司在积极创建房地产基金之外，大型房地产商成为房地产基金的另一参与主体，如万科、金地、复地、中海、华润、绿城、海尔、保利地产等，都在积极设立房地产基金公司。他们中有的是由上市公司设立，如中国海外集团和金地集团，有的是由上市公司的控股股东或其相关方设立，如华润集团和复地集团。

与此同时，外资也在通过各种途径参与进来，与内地房企合作。不但如此，有知情人士告诉记者，目前国内已有外资银行在积极筹备人民币的房地产基金。

根据清科的统计，与2010年房地产基金主要由本土机构募集相比，今年一季度募集到位的5支房地产基金中，有3支为外资机构管理，单支基金平均募集为2.39亿美元，大幅超越本土机构房地产基金1.22亿美元的平均募集规模。

金地与瑞银合作的房地产基金目前已经完成第三期募集。

金地是国内地产基金的先行者代表。2008年初，金地集团宣布与瑞银在境内外展开各种金融合作，合作主要有两个方向：一是共同发起设立房地产投资合伙企业；二是由双方或各自关联公司按照各自50%出资比例共同设立投资管理公司。当时，瑞银曾表示，这是其环球房地产集团首次在中国开展房地产投资管理业务。

该基金曾因金融危机而暂停实施。2010年4月，金地与瑞银终于正式启动双方合作基金的第一期募集，募集资金约1.2亿美元，资金已经投入到集团旗下的项目；同年12月8日，该基金第二期募集完成，募集的资金由荷兰PGGM投入7500万美元，使该房地产基金的规模达到近2亿美元。

据称，金地计划到2015年基金管理团队将为集团贡献20%的利润，而管理规模将达到200亿元。

不过，已有业内人士在行业论坛上质疑：“如果说金地设立一个基金来投自己开发的项目，那么金地为什么不干脆设立一个证券基金公司来投资自己公司的股票？”

到底是独立的房地产基金公司好、还是有房企背景的好，孰优孰劣的争论不绝于耳、难分高下。前者列举了地产商主导的基金在投资机会分配、股权作价、关联交易等方面存在的一系列问题；而后者则直指对方是房地产的外行。

“我的理解，大部分还是短期的„过桥‟。不排除有些房企可以转型，但是基金和房地产实业毕竟还是不同的，要转型，也是一个长期的过程。”渤海产业基金执行董事李新中认为，房地产商自己做基金、再投自己的项目是一个中国特色，且这种现象不只存在于房地产业。“也不是说这样就不行，但未来还是要完全独立专业的管理，这样比较„干净‟。”

目前，大多数房地产公司在描述设立房地产基金的初衷时，均采用“拓宽企业融资渠道”的字眼。嘉富诚国际投资有限公司合伙人乔琦认为，尽管房企设立房地产基金的优势明显，包括提供足够的优质地产开发项目，并具备专业的项目开发管理经验等，但他们首先得化解内幕交易。

“夹层投资”模式

在交易结构、即投资和退出的方式上，房地产基金与传统意义上的私募基金有着天壤之别。

对于房地产基金而言，Pre-IPO没有任何意义，房地产基金一般都不是投一个房地产企业，而是投一个项目公司，取得的是该项目的回报和收益。房地产基金业目前主流的投资模式都是采用“股权＋债务”的“夹层投资”的方式，即通过对被投资企业进行增资扩股，基金管理公司进到开发商项目公司里面，成为其股东，后者再以股东身份向基金公司做股东借款。

由此导致的退出方式是：债权部分，还本付息；股权部分，有的是基金一直跟到项目清盘，有的是开发商回购。双方会签订一个固定的回购协议，比如约定一年之后以什么样的价格回购股权。

地产基金公司对于被投资项目的监管会远高于一般的私募股权基金，会派人监控资金的使用过程，起码会在银行设立监管账户，财务代表、项目代表都会派基金的人去担当。当缺乏抵押物时，地产基金公司会要求对被投资的项目公司完全控股，从而起到牵制和监督的作用。比如基金投出30%的钱，占对方30%的股权，但是剩下的70%股权要质押给基金公司，相当于后者占了项目公司100%的股份。

上述投资方式和退出方式，是房地产基金与传统私募股权基金的两个最核心区别。由此导致的两种基金的LP(有限合伙人)也有很大差别。

嘉富诚国际投资有限公司副总经理孙毅告诉记者，他们寻找LP的途径主要是高档会所、银行大客户、投资公司的高端客户、第三方独立理财机构等，为此付出的承销费一般维持在4个百分点左右。另一个途径是通过自己的营销团队开发投资人。

一般房地产基金的存续期是2年，收益有按年付的、也有按半年付的，LP在一年左右退出的较多，且要求有较高的回报。

嘉富诚的研究观点认为：目前，人民币房地产基金有三个方面没有准备好。第一，钱的来源非常窄；第二，中国房地产基金的模式没有人说得出来，真正的私募股权基金是股权融资模式，但这种模式并没有建立起来，投资与监管模式也没有建立起来；第三是专业人才少，寻找适合基金的项目也比较难。

“股权+债权”的运作模式与房地产信托类似，许多房地产基金基于一个项目一支基金的模式，也与房地产信托极为相似，也较为灵活，但失去了基金本身聚集资金、多项目投资分散风险的能力。特别是，同私募股权基金一样，房地产基金的监管仍属灰色地带。行业隐忧

何小锋认为：“私募基金就是有钱的人和缺钱的人私下达成的协议，是自由的行为，用不着监管。”

针对20%~30%的回报，已经有业内人士提出，地产基金的这种投资模式，会否有“变相高利放贷”嫌疑。甚至有的不规范基金公司会给LP承诺最低收益。“我听说过，大多是口头上的。”一位业内人士告诉记者，“还有的业务员急功近利，为了拉拢投资人而打擦边球，将招募说明书的风险提示页中删去部分内容”。

按照最高人民法院在今年1月4日正式实施的《关于审理非法集资刑事案件具体应用法律若干问题的解释》，这些都有可能涉嫌非法集资、或者临界非法集资的边缘。

“在我所接触的房企中，有的企业已经开始涉嫌犯规。”嘉富诚国际投资有限公司董事长郑锦桥说，由于资金压力所迫，部分中小房企负责人常常找到几个熟人或者机构以固定回报作为承诺，募集部分资金。一般而言，他们会承诺何时还本付息、回报额度等。“而这种做法，按照规定，则涉嫌非法集资。”

而由于投资方式的特殊性，即使没有对LP做出承诺，但基金管理公司可以与被投资企业约定一个最低回报率。一位独立房地产基金公司的合伙人告诉记者，“从法律结构和政策环境上来说，只要整个交易结构的设计完全是合法合规的，就不能说房地产基金是错的。”而且我们感觉国家的态度是，既不鼓励、也不反对，而且也无法监管。”

他认为，首先是对整个PE的监管主体不明确。“到底最终是由谁来监管，肯定是一个权力分割下的利益博弈”。

同时，有分析人士指出，低于5个亿的可以不备案，高于5个亿的备案也并非强制，那么不备案会怎样，发改委并未提出后续的处罚措施，由此导致的监管的可实现性也很难。不过，今年以来，一些细微之处的变化，还是可以看出监管层的态度。有业内人士告诉记者，目前在天津注册基金公司，要求前面不允许加“房地产”三个字，类似定语都被删除。“这就是一个加强监管的例子。”该人士说，“监管是一把双刃剑。一旦监管了，对投资人有保护了，对规范的大公司有保护了，但操作起来也变得麻烦了。”

该人士还透露，银监会在今年初曾通告银行，“代理房地产基金销售要慎重”。以前银行大张旗鼓地为地产基金介绍客户，现在则转为客户经理私下进行。“北京很严，外地则好点儿。比如山西、河北、天津等地的分行行长都有意向参加，还是管辖权的问题，天高皇帝远嘛。”

虽然行业如火，但已有一些地产基金公司预期，整个市场下半年的风险越来越大、资金链越来越紧，因此其开始向持有型物业的投资转移，减少前期开发型的投资。

上述人士透露，其所在公司今年开始做旅游地产基金，优选一些比较好的旅游地产项目，改造成类似于产权式公寓或产权式酒店，然后一边做经营，一边寻觅比较好的市场时机再出售。

一些业内人士也提出，房地产基金要持续发展，必须和房地产投资信托基金(REITs)结合。后者不放开，没有二级市场的退出机制，前者永远只能是短期行

第三篇：房地产中介管理模式探讨

房地产中介管理模式探讨

现在在国内的房地产中介市场从2004年后开始进入一个摸索管理提升的阶段，到现在为止盛行对港式、台式和美式管理的借鉴，但大陆市场有自己的特点，大陆本土企业究竟应该如何发展值得探讨。我这里简单评价当前的流行模式，希望能抛砖引玉，引起同业思考，共同寻找一种能符合大陆市场特点的，并且有利于房地产中介企业长远发展的经营模式。需要说明的一点是，我这里所探讨的仅限于在房地产市场领域中以住宅的二手房买卖和租赁业务为主的管理模式，并不包括新楼盘代理、物业管理、房地产咨询以及商用物业等领域。将分为以下几个部分来探讨房地产中介管理模式：

一、港式管理

二、台式管理及其他

三、中式管理

四、模式的综合：本土中介该如何选择

首先，来看看当前最热的港式管理：

港式管理是以中原为代表的经营管理模式，其特点是强调业务管理的两个核心：活动量和行程管理，并辅之以严格的绩效考核，这种管理模式的优点是抓住了房地产中介行业以销售为主的经营核心。销售是市场里面的战争，要想打赢市场战，就必须如同军队要想打赢战争一样，必须要有严格的纪律，强势的督导。所以，港式管理通过从上到下对各级严格的考核和对业务一线严密的监督之下，形成了强大的销售动力，因此获得了业务上的成功。港式以业务督导为核心的管理模式是一种类似于对市场猎杀性的做法，当市场快速发展和增长的时候，就如同雨季到来的非洲丛林，这种做法会取得非常快和好的效果，因为其符合弱肉强食的“丛林法则”。从其取得成功的最具代表性的上海和深圳市场来看，这种业务导向在一个城市二手房市场快速发展的阶段会形成爆发性的成功。例如，2002年以前的上海市场中原并没有现在这么有影响力，而是落后于上房置换、金丰[简介最新动态]易居、太平洋等品牌，但从2002年开始，随着上海市二手房市场的暴涨，通过强势的业务管理异军突起。而这时候的深圳中原由于当地二手房市场的低迷在国内中介行业籍籍无名，那时候的各地中介都只是把上海的中介和上海中原当作榜样。直到2005年后，深圳二手房市场进入暴涨，中原业务导向的港式管理立刻抓住了快速成长的契机。

房地产中介可以说是一个非常普遍的职业了，大家也不会这一职业具体做什么的觉得不懂，是因为房地产中介这一行业的发展壮大，已经有了自己的管理模式，在前一篇文章“房地产中介管理模式探讨

（一）”中我们介绍了港式管理，下面介绍下台湾的房产中介管理。但这种业务管理为重的结果是并没有使中原在其所进入的每一个市场都取得成功，例如，在上海、深圳、广州取得成功的同时，在国内的其他较平稳的二、三线市场，包括北京市场，中原并没有成为当地的领头羊。为什么呢？这是因为港式管理最大的问题在于除了业务管理的优势之外，并没有建立完善的经营模式和管理体系。例如：最初上海中原并没有自己的管理系统，信息管理软件还是购买的第三方软件。现在上海、北京两地中原也有很多的不同，不仅组织结构有区别，作业程序也差异很大，上海中原有些很好的做法，并没能有效的移植到北京中原，各自都在做一些徒劳的摸索。虽然业务管理是其强项，但中原并没有形成系统的业务管理和分析工具供管理者使用，其业务管理还停留在数据的采集阶段，并不能对数据进行有效的分析。同时，业务管理仅仅停留在监督、考核和业务推动上，只做到了对业务的“督”，还没有做到“导”。每天例行公事似的从区域经理到店长再到主管的层层监督，仅仅停留在询问当天的业务和工作细节上，成了管理者之间的业务探讨和上级对下级的施压，并没有做到真正的管理探讨和指导，这就难怪有些基层管理者非常讨厌每天下班时接到的上级的电话了。中原直到现在为止，甚至还没有系统的业务培训体系。除了对业务人员入门培训做得像样点以外，包括业务人员的提升培训，主管、店长级以上的管理者的系统培训那就更谈不上了。这里面的根本原因也是其没有核心的经营模式有关。没有中心思想，怎么写“文章”呢？当然，也正是因为没有模式，所以施永青才明智的选择了“无为而治”，更明智的选择了不用特许加盟方式进行发展，因为进行特许经营的前提就是“模式”。

所以，到现在为止，如果我们简单的以市场份额作为标准来评价一个品牌是否成功的话，香港的房地产中介品牌，除了中原以外，从全国范围内来看，美联、泛城、汉宇、搏邦在房地产中介市场都不能算成功，尤其是泛城、搏邦则更是以失败告终。

台式管理是以信义、住商不动产、太平洋房屋等为代表的一种管理模式，目前基本上台湾的中介企业在经营模式上比较一致，而在发展模式上直营与特许都有，例如目前在台湾的东森房屋、住商不动产就是直营与特许混合模式，而永庆、太平洋和信义则以直营为主（信义的特许是因为与美国Coldwell Banker的加盟关系，所以在大陆有特许加盟店，但因为特许发展不好，其加盟店规模并不大）。

台湾的中介管理模式可以简单的归结为重视内部管理、重视人才培养、提倡客户服务三个特点。重视管理，是因为台湾的中介在管理系统方面相对做得比较扎实，在财务和行政管理、信息管理、人力资源管理等方面做得非常好，最让我吃惊的就是05年前后永庆耗资3亿台币为经纪人配备PDA终端以提高信息管理和流通效率的举措。另外，台湾中介业的内部分工比较细，组织结构与其业务结合非常好，所以组织结构清晰明了，这是确保其顺畅运作的基础。人才培养方面包括永庆、信义和住商在内的公司非常重视培训体系的构建，给各层级员工都有提供一定的培训以提高员工能力和素质，尤其重视新人培训，培训时间是国内中介业中最长的。而且在人才选择方面，因为自身培育人才能力强，所以往往倾向于选择没有行业经验的新人，以培养出符合企业自身经营理念和文化的人才，这样有利于企业稳定和持续发展。提倡客户服务的观点来自于对客户关系管理的重视，以及本行业持续发展的需要，在这一点上，可以说在国内没有任何的企业能跟台湾同行相比，包括香港中介也鲜有做到。另外，其服务内容较多，甚至超越行业本身，例如东森房屋就利用其东森旅游的优势为其房地产客户提供增值服务，其他中介也努力在居家生活方面为客户提供有用的信息和服务。

也许正是在内部管理系统上相对比较完善，所以台湾中介大多以直营与特许相结合进行发展，太平洋房屋、东森地产、CB信义和住商不动产等都采用了这一模式。但是由于其在特许经营战略上的问题以及国内发展特许经营的外部环境诸多问题比较突出，所以，台湾中介的特许经营发展并不顺利，扩张速度也较慢。

但与港式业务导向的管理模式相比较，台湾中介企业在对市场契机的把握上显得不足。台湾中介在业务管理上其实也是很好的，但追求永续经营的经营理念使得台湾企业总是寻求稳扎稳打、步步为赢。以CB信义为例，在其所进入的每一个市场，都能稳定的扎根，盈利门店比率高，但发展速度并不快。而且由于稳定经营的思路，使得原在上海大力开展的特许加盟业务由于加盟店经营和管理的问题比较多，而最终选择了收缩和暂停发展。异地特许经营也只是缓慢推进，甚至名存实亡。永庆05年才迟迟进入大陆市场，可见其战略上的慎重。另外，台式管理的第二个问题是虽然有很好的内部管理系统，但还没有形成房地产中介规模化发展的清晰的战略思路和盈利模式，至少说站在国内这个巨大的市场来看，我们还看不到其有所大的作为，这可能跟根植于台湾这个相当于中国一个省规模的小型市场的成功基因有关，当然，这也是其特许经营受阻的根本原因之一。

台式管理目前在国内也是在小范围内成功，比如CB信义在纯高端市场可以说是成功的，这跟其品牌定位是吻合的，信义本身定位如此，其加盟的Coldwell Banker这个美国品牌，在全球的定位也是以高端市场和商业地产为主，但遗憾的是目前其也未能在高端市场成为真正的领头羊。而曾经在上海市场外来品牌中领军的太平洋房屋现在也落后于中原和当地品牌，并且异地扩张缓慢。在全国性扩张方面，台湾中介已经落后于香港同行。

到现在为止，应该说国内房地产中介好像还没有形成自己的固定管理模式，或者说没有任何一家房地产中介企业摸索出了比较好的管理模式，仍然处于摸索和学习阶段。

国内房地产中介市场发展时间还很短，本土企业都是由过去的个体户慢慢干起来的，由于整个行业缺少足够的高素质人才和管理专家的关注，所以到现在应该说总体经营水平还是非常低。本土企业在经营管理上现在有两点非常突出：一个是怎么能挣钱怎么干。这一点上还遗留有改革开放初期，市场经济以个体户为主的阶段那种“不管黑猫白猫，逮到老鼠就是好猫”的“土匪习气”，那就是不管是否正确，只要能发财就行。所以国内目前大多数地方的房地产中介坑蒙拐骗、吃差价、暗箱操作等等行为依然盛行，行业监管极其差，往往是不出大事没人管的局面。天津的汇众事件、合肥桃园[最新消息 价格 户型 点评]事件以及北京的坚石事件就是近几年发生的行业恶性行为，最近的当数去年底深圳的中天置业事件了，不知道这样的恶性事件今后还会发生多少起。

现在是租房的高峰期，房地产中介行业也特别火热，选择一家放心的中介企业是非常必要的，可以参考前面几篇文章“房地产中介管理模式探讨

（三）”先了解中介企业的管理模式从而选择合适的中介服务。

虽然上面说了本土中介的不是，但是，目前北京、广州、深圳等地本土中介品牌的崛起，是一个值得高兴的事情，尤其是在更多的二级市场，主导品牌仍然是当地的本土品牌。本土中介在成长过程中最值得我们肯定的是，在快速学习港式和台式管理的同时，并没有一味的简单模仿，而且在探索和总结自己的成功经验。尤其是在寻找“成功秘笈”的过程中，也不乏很好的成果。

最后，来说说其他，这个其他当然就是指本土、港式和台式管理之外的欧美模式了。为什么不独立成章呢？那是因为在国内欧美模式现在严格意义上说还基本上不存在。当前进入中国大陆二手房中介业务的欧美房地产经纪业里算得上品[最新消息 价格 户型 点评]牌的只有21世纪不动产（Century 21®）、Coldwell Banker、ERA三个，ERA目前发展缓慢，而Coldwell Banker由于一直与信义结合，被信义所掩盖，所以并没有形成任何品牌效应（其实Coldwell Banker是全球高端物业中最大、最知名的不动产品牌）我们也看不出其与信义之间有什么不同。而现在在国内房地产中介行业真正形成了品牌效应的应该只有Century 21这个品牌。21世纪不动产在国内利用其全球第一的品牌号召力，通过特许经营大力发展，目前已经成为国内覆盖城市和地区最广的房地产中介品牌。不过遗憾的是，虽然覆盖广，但是也跟国内其他品牌中介一样，成功的地区并不多。

所以，所谓的欧美中介经营模式现在大陆还没有，最根本的原因是整个市场大环境的成熟度与欧美发达市场相差甚远，大陆目前是以企业为核心的市场，而欧美是以经纪人为核心的市场，即便是现在引入欧美模式，估计也必须做大量的本土化工作，才能适应大陆这一具有“初级阶段”特性的市场了。不过港台模式之所以能在大陆立住脚，这跟两地与大陆同为以企业为核心的市场有着根本的关系。

第四篇：房地产企业项目管理模式分析

房地产企业项目管理模式分析

能够在同一时间同时运作多个处于不同开发周期的项目，是一个房地产开发企业成熟的标志，也是房地产开发企业走向规模化的必经之路。然而多项目运作管理相对单个项目管理要复杂得多，它需要企业在多个项目之间协调和分配现有资源，以获取最佳的项目实施组合。同时对企业的人力资源也提出了更高的要求。但这些困难，对房地产企业来说并非无法克服的。通过灵活的运用现有的管理工具，就可以构筑起房开地产开发企业多项目运作的管理基石，使之成为企业的一项重要竞争能力。

选择合适的组织与项目管理模式

房地产开发项目运作可以采用职能式、项目式和矩阵式等三种不同的项目管理模式。职能式的项目管理，完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。职能式的项目管理部门分工高度专业化，能在项目开发的过程中最大限度的反复利用内部资源。但部门与部门间的沟通协调较多，决策缓慢，项目对外界环境的反应不敏感。在同时运作多个项目时，这种矛盾更加突出。

项目式的项目管理，是指项目公司作为项目开发的全权主体，在其下设立该项目专门的拓展、设计、工程、销售部门或岗位。在这种开发模式下，项目能够快速的对外部环境的变化做出反应，但总部对项目控制较弱，存在较大的风险。特别是在多个项目同时运作时，资源闲置的现象特别突出。

矩阵式的项目管理，是指项目部成为项目执行的负责主体，拓展、设计、工程、销售等职能部门成为项目资源提供、建议与监督主体。项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。矩阵式的项目管理能对外界环境做出较快反应的同时，避免了资源的闲置，但其双重领导的缺点也尤为明显。

三种项目管理模式各有其自身的特点，这就需要从事多项目开发的房地产企业根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。仅从事同城多项目运作的房地产开发公司，应按照房地产开发的控制重点设立项目拓展、设计、工程、销售、成本、采购等职能部门，同时采用矩阵式的项目管理模式。而从事异地多项目运作的房地产开发公司，则可以考虑在总部成立拓展、设计、成本等职能部门进行总体控制，在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施控制，并在地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。

反观公司目前的项目管理模式，虽然建立了建设项目部和工程项目部，但究其本质还是更加类似于职能式管理，建立清晰的权责体系

清晰的权责体系是克服房地产企业多项目运作中双重领导、权责不清的一种重要管理工具。为了分清项目开发过程中的各项权责、削弱双重领导的负面影响，应该从部门职责和业务流程两个维度来构建权责体系。通过部门职责维度，区分清楚职能部门间、职能部门与项目部间的职责权限。通过业务流程维度，将公司的权责具体到项目开发过程中的具体环节。以两个维度的交叉，明确出项目开发中的关键事项由哪个部门具体负责，哪些部门参与，并由哪级管理层最终确定。

业务流程体系

清晰的权责体系告诉每个部门应该做什么，但并没有解决如何做的问题，因此还需要房地产开发企业进一步建立起业务流程体系以规范和支撑多项目的运作。房地产开发企业的流程体系首先应该从房地产开发的价值链考虑，从项目拓展、产品策划、设计管理、工程管理、营销管理、客服管理等方面建立起基于价值创造和面向客户并对灵活应对市场的流程模块。同时还应该从管理支撑角度考虑，建立起成本、采购等方面的流程模块。越靠近房地产开发价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润、产品质量等起决定性因素，因此项目拓展、产品策划、设计管理等流程应该重点关注品质、成本策划以及风险的控制。价值链中段是整个房地产开发项目的成本和质量具体控制阶段，决定了利润的最终实现大小和产品的最终质量，因此工程、成本、采购等流程重点关注质量和动态成本的控制。越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的价值实现、品牌有重要影响，因此营销、客服等流程重点关注营销推广的效果与客户服务。为了准确的将各个流程模块内的关键事项描述清楚，以指导各项目的日常运作，流程体系文件又可以由流程文件、作业指引和配套表格三个层次构成。流程文件规定为完成某项活动的具体步骤；作业指引针对某一作业具体操作过程、方法、标准或要求的描述；配套表格用以分析和记录流程、作业指引操作过程中形成的数据和资料。

计划管理体系

房地产开发业务流程体系规范了一个项目从拓展到售后的整个运作过程，但为支撑多项目运作还需要计划管理这一工具来进行全局考虑和优化企业内部资源配置。房地产开发企业的计划管理主要应该从项目和公司两个层面来进行建立。

以项目为单位的项目计划管理，应全面考虑项目开发的整个周期，建立起包括项目设计、项目施工、项目采购、项目报批报建、项目资金、项目销售等各专业计划。由各专业计划汇总形成项目的总体控制计划，以指导项目的运作。同时随着项目外部环境的变化对项目各专业计划和总体控制计划进行调整更新，以保证计划的灵活性。

公司层面的计划管理，可以基于公司的战略规划按进行编制并实施。由各部门根据各项目的专业计划和总体控制计划，形成各部门的计划；再将各部门计划进行协调汇总形成公司的计划。然后各部门依据计划制订月度计划进行分解实施，并每月对计划执行的情况进行总结评估，以保证计划执行的有效性或及时发现计划调整的时机。合适的组织与项目管理模式可以解决横向的资源配置；计划管理体系可以解决纵向的资源配置；权责体系可以解决权责分配问题，从而减少不必要的协调和沟通；业务流程体系规范项目的运作，降低对人力资源的要求。通过上述四项管理工具的巧妙结合，从根本上克服了房地产开发企业多项目运作过程中面临的各种管理难题，构筑起房地产开发企业多项目运作的管理基石。

第五篇：房地产子公司管理模式分析

房地产子公司管理模式分析

子公司管理综合目标考核为：根据子公司管理发展与经营情况，按满分百分设定各项子公司管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。在现代企业子公司管理的委托—代理关系中，权力和责任应该是对等的。

子公司管理综合目标考核为：根据子公司管理发展与经营情况，按满分百分设定各项子公司管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。在现代企业子公司管理的委托—代理关系中，权力和责任应该是对等的。

一般来说，随着开发地域的拓展，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司管理进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类统一子公司管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司管理作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。因此，如何加强对房地产子公司管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。

考核体系主要由项目考核和考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司管理总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主

要手段。

一、经营目标责任考核

以企业的每一个会计为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司管理进行考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司管理的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。

经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②考核：次年1月对指标完成情况进行审核。奖惩以考核为准。考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。

1、经济目标及考核

经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合子公司管理thldl.org.cn目标作专项考核。考核分值的计算方法是：

①成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的子公司管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率

3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。

②经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：Ai为实际收入；Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：ΣAi/Bi×i×100%。

2、子公司管理综合目标及考核

子公司管理综合目标考核为：根据子公司管理发展与经营情况，按满分100分设定各项子公司管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：

①项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。

②财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。

③综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的子公司管理等等。

3、奖惩办法

①总分70分以下：原扣存年薪不予发还。

②70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。

③90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。

二、项目经营目标责任考核

在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。

1、与利润目标相关的指标包括：

①规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；

②成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；

③利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。

2、项目的考核在决算后进行，方法是：

①以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可

根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司管理一定比例作为奖金。

②在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司管理通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的考核）。

三、经济指标的调整

为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：

1、因子公司管理合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；

2、集团指定工作形成的较大费用（指集团因特殊需要且不在子公司计划之列的工作形成的费用）；

3、因政策、市场形势发生重大变化或不可抗力等因素影响。

四、经营授权

在现代企业子公司管理的“委托—代理”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司管理的总经理赋予下列权限：

1、拥有结合各自实际情况制订、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。

2、拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。

3、拥有子公司管理内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。

4、拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。

5、拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。

6、拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。