人力资源在企业的SWOT_分析

第一篇：人力资源在企业的SWOT_分析

人力资源在企业的swot分析

摘要:人力资源管理对于企业发展有着十分重要的意义，本文首先对我国企业人力资源管理进行了SWOT分析。但企业在人力资源管理过程中遇到的诸多问题阻碍了企业的进一步发展，本文分析了其中的主要问题，并在此基础上提出了相应的解决对策。

人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现。

一、当前我国企业人力资源管理的SWOT分析 ●

优势分析

1、国有企业劳资关系比较和谐。包括企业内部员工相互关系的和谐和企业外部与环境的和谐。在人力资源管理中注重培养员工的归属感、忠诚度。因此,劳资关系和谐的国有企业,在企业危机之际,员工们会产生极大的向心力和凝聚力,这对企业的生存和发展尤为重要。

2、民营企业人力资源管理相对规范化。经历改革开放和加入WTO，我国民营企业通过对管理改革的实践和欧美国家先进人力资源管理理念的引进，在人力资源管理观念及具体管理技术方法上取得了较大的进步。如逐步建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型,形成了员工的选、育、用、留原则和对人员的选拔、培养、任用、考核原则。●

劣势分析

1、缺乏专业的人力资源管理手段。大多数企业缺乏严格的招聘、培训、考核、激励、晋升等程序性的规则，使得企业不能做到“适得其人、人岗匹配、人尽其才”，从而限制员工职业生涯的发展，导致企业内部优秀员工大量流失。

2、不重视员工的培训。我国一些企业招聘人才过于注重学历,在用人过程中不重视对员工的培训。即使进行培训也只是着重于中高层经理,普通员工培训往往被忽视。目前销售管理人才供给不足，现有销售中层管理水平较低。●

机会分析

1、中国传统文化的影响。儒家学派的“民为邦本,民固国兴”,道家的“天人合一”,都提出了重视人的作用,并把人作为管理成功的基础和核心;《孙子兵法》中写道“以静待哗,以治其心”正说明了管理要重视调动下属的积极性;儒家“任人唯贤”,重视选拔人才。中国传统文化与现代化的管理思想结合,为形成中国特色的人力资源管理模式奠定了强大的基础。

2、在教育的同行业中，制度相对规范，其市场中的劳动者素质也普遍提高，各销售区域的子公司逐渐成立，而这也受到应聘者的青睐，对人力资源的规范化具有较大的推动作用。●

威胁和挑战分析

1、我国人力资源市场欠发达。人力资源配置的主体场所是劳动力市场,中国劳动力市场欠发达,导致人力资源配置市场化水平低。具体表现在两个方面:一是人力资源流动的市场化水平低;二是人力资源工资水平的市场化程度低。

2、跨国企业对高端人力资源的争夺。中国加入WTO以后,跨国公司大量涌进中国市场,优秀人才的争夺将更加激烈。目前,中国许多民营企业普遍存在人才流失和无序流动的现象。同时对教育企业中人力资源管理模式(特别是育、用、留方面)的科学性、合理性提出挑战。

3、教育业形势的竞争激烈。针对许多企业的发展，90后价值观念不一，造成基层员工流动性大，同时缺乏企业人才阶梯建设，也促成高级人才供给不足。

二、人力资源在教育业的战略性分析

1、结合我国市场整体发展需求，人力资源管理其核心职能体现在人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图3所示。

2、战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。

3、人力资源开发在公司现有人力资源战略上进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。

4、人力资源评价的核心任务对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。

5、战略性人力资源激励的核心主要依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。

三、解决企业人力资源管理问题的应对策略

中国企业要想在日趋激烈的国际、国内环境中立于不败之地，针对上述我国企业人力资源管理中存在的主要问题，下面列出了相关切实可行的方法加以解决：

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优势机会

1、提高领导者自身素质；

2、制度灵活的招募政策，建立人才储备库；

3、加强构建二级人力体系，部分事务性工作逐渐下放，实现总部管控职能；

4、开展全国性的薪酬调研，建立并完善具有较强激励性、地域性特征的薪酬绩效制度。●

劣势机会

1、完善绩效制度建设，管控绩效考核过程；

2、建立与企业业务发展相结合的人力开发体系，对实施结果进行量化；

3、规范绩效考核结果应用（晋升管理），建立绩效激励机制；

4、加强与员工的沟通信息的沟通是领导者领导艺术的一个基本手段。有效地沟通方式主要有：

①领导者能够倾听员工的意见和建议，并适时进行反馈性归纳； ②创造一个相互信任的氛围；

③改善组织结构，缩短信息传递路径； ●

优势威胁

1、加强员工关系管理，提升团队凝聚力；

2、建立并完善员工福利体系；

3、对人力资源进行具体的规划；

4、适当的人员配置、明确的分工制度 ： ①根据员工的工作成绩及特长安排相应的职位； ②根据需要，对员工进行适当调配；

③根据职位需要确定工作人员数量，而不是先定人数再按排人员。●

劣势威胁

1、拓展招聘渠道；

2、加强人才阶梯建设，建立人才继任计划；

3、针对现有的销售团队情况，制度并实施销售管理人员供给及培养方案；

4、拓展员工职业发展通道；

5、建立并完善员工福利体系，制定科学的薪资核定标准。

第二篇：企业人力资源成本分析

企业人力资源成本分析

中央财经大学

吴中兵

人力资源会计（human resource accounting）自从20世纪60年代在美国产生以来，从理论到实务都得到了大量有益的探索，但是至今仍然未能在理论上与传统会计融为一体，实务中亦未能得以大规模应用。对人力资源会计的探索和研究仍然进展缓慢。其原因在于人力资源会计面临的种种难题尚无法统一认识，其中重要的一点是如何认识人力资源的成本问题，比如哪些应该资本化的问题。本文拟就这一问题作以初步探讨。第一、人力资源成本

一、什么是人力资源？

人力资源，是存在于一定年龄阶段和健康状况基础上的人的劳动能力，是有待于发挥和可以发挥的潜在的生产要素。人力资源的质的规定体现在劳动者的年龄分布、学历层次、知识结构等方面上，量的规定体现在劳动者各个构成层次人员的多少上。从其效用上讲，人力资源和劳动力的概念基本相似，只是人力资源是与劳动者的知识状况紧密相联系的，强调其是有一定体质、智力和智能的劳动力，即强调其质的规定。所以，对于人力资源的把握关键在于质的把握，尤其是组织内高层管理、技术人员的质的规定。

人力资源的质的规定，决定了人力资源具有区别于其他资源的如下特征：

1、主观能动性，是人力资源区别于其他资源的本质性特征，决定了人是最重要的资源。其他任何资源，都不具有积极主动地、富有创造性地认识世界、改造世界的能力，只有具备一定的体力和智力的劳动者及其劳动能力，才具有这种能力，才是决定性的生产要素。离开了人力资源，企业有再多的资金、机器，也如同一盘散沙，不会创造效益。

2、个体性和变化性。人力资源的质的规定，决定了人力资源与劳动者的知识紧密联系，而知识分子的工作的一个重要特征是其个体性，倾向于独立劳动，而不象机器、房屋等物质资产那样与组织的集体劳动和持续经营紧密相连。比如，大学里不坐班的制度，更有利于教师发展个性，从事适合自己的研究，但是也减少了职工相互交流、相互监督的机会；又如，如果个体之间相互碰撞，搞“内耗”，不但不能发挥人力资源的作用，反而会阻碍组织的发展。其次，同一个人才，在不同背景下对同一种管理方式的反应也会不同，会对一成不变的管理方式感到厌倦，失去工作效率。另外，劳动者是否努力为企业工作，也会随着其个人的意志发生变化。这一点增加了管理上的难度。

以上两点对于人力资源被企业所拥有性、可控制性提出了挑战。

3、专用性。人力资源的质的规定，要求专门化的人才有什么样的潜质就发挥什么样的能力，换言之，如果不按照人力资源的潜质发挥其能力，则会由于“隔行如隔山”而造成巨大的浪费，可见人员的替代成本很大。

4、时效性。在同一个人自身的不同年龄段（或时期），比如青壮年期和老年期，即使知识水平不变，其劳动能力也显然不同；一个受过良好教育的人甚至集体，如果停止学习，不去提高自己，也会由于知识的遗忘、时代的变化而在一定程度上失去原有的能力。

5、开发的持续性和潜能的无限性。人力资源可以无限开发，而不象存货、固定资产那样开发潜力是有限的，用完即失去了。从个人层面上说，通过学习等途径，劳动者的能力不断增强，而其能力越强，学习新知识就越快，呈现加速度开发的趋势；从组织层面上讲，不断地增加人力资源的质和量的规定，则易于形成巨大的竞争优势和加速发展的惯性。

后三点决定了企业需要经常而持久地对人力资源的潜能进行开发。

二、人力资源的成本。

（一）人力资源成本的会计确认，比如，人力资源是不是资产？如何界定人力资源的成本？人力资源的成本是资本化，还是费用化，即人力资源投资支出是否应当计入“人力资本”或“人力资产”账户？这要从资产的本质含义和人力资源的特征去探究。

美国财务会计准则委员会（FASB）和我国200x年生效的新“企业会计制度”都认为，资产是过去业务所产生的、能以货币计量的、企业拥有或控制的、能在将来带来收益的经济资源。从人力资源的根本特征可以看出，判断人力资源是否为资产，关键是看其是否为企业所拥有和控制。持否定意见者认为，由于人才流动较为频繁，控制人力资源的难度较大，因而不能视其为资产。但是，判断一项资源是否具有可拥有性和控制性，不能用永久控制的标准。物质资产也不能确保永久性控制，比如固定资产也只是在可预见的将来为企业所拥有。所以，只要是可预见的期间可以控制的经济资源就应该是资产。人力资源不是不可以控制，在可预见的期间（如超过几个会计），是完全可以判定其是否具有可控制性的，所以人力资产是成立的，即可以确认的，从而人力资源成本也是可以确认的。

人力资源成本，指涉及人力资源的取得、开发、利用、保障和离职所发生的投资或支出，包括：（1）取得成本，指招募、选拔、定岗过程中发生的支出，比如招聘广告费、人才中介代理费、招聘会场费、招聘过程差旅费、招聘到的新员工安置费等。（2）开发成本，指岗前培训及定向、在岗培训、脱产培训的支出，首先是使得一个新员工达到胜任某个职位的技能并取得预期业绩而付出的成本，比如岗前培训的学费、材料费、咨询费、劳动时间损失费、生产率损失、学员的薪金；其次是为提高工作生活质量而产生的费用，比如医疗保健费用、继续教育和深造提高费用、保险费用、工作场所改善费用等。（3）使用成本，指对人力资源的维持（如工资、福利费）、奖励、调剂所发生的支出；（4）保障成本，指建立人力资源的更新换代、工伤等基金的支出；（5）离职成本，指离职低效成本（离职前工作效率较低）、遣散成本、离职后的补偿支出（如退休金）、空职成本、重新招聘的取得开发成本和超额成本（高薪重聘成本）。

根据资产成本的含义和国内外资本化的惯例，对人力资源的投资成本，要区分其受益期间，分别进行会计处理。是当期受益的，予以费用化，是长期受益的（超过了本个会计期间）则予以资本化，而不能简单地全部资本化或费用化。具体来讲包括：（1）对于由于人力资源的取得、开发、离职以及合法的超额投资支出等成本，由于受益期超出了当期，应该予以资本化，计入“人力资产”帐户。（2）对于人力资源的使用、保障支出，应予以当期费用化，可计入“管理费用”帐户。

（二）人力资源成本的会计计量，是指从人力资源投入上度量其成本价值，通常被认为是“人力资源成本会计”的内容。我们知道，就我国目前的会计信息状况而言，即使是实物资产的计量，在其客观性上目前也存在着极大的问题。人力资源成本的会计计量，显得更加困难。但这不是说人力资源的成本就根本无法计量了。对人力资源成本计量的方法，主要是根据相应的会计方法，对其投入的各项价值，分别予以确认和计量，从而汇总得出其成本数额。

（三）人力资源成本的计价方法包括以下三种：

历史成本法，即把为了获取人力资源而发生的全部支出作为其成本。比如，美国俄亥俄州哥伦布市巴里公司在其1967年年中核算中，把用于每一个管理人员的费用都按照招聘和录用费用、正式的职前教育和在职培训费、实践练习费、发展提高费等五个分类账记录和累计，然后将每个管理人员的总费用按其预期的总工作时间进行分摊。这种投资及其分摊应该与其收益相联系。

重置成本法，即目前重新取得类似的人员需要付出的代价。从个人的角度讲是招聘同等人才将会发生的支出；从组织的角度讲是人才在组织中发挥的作用，是个人相互配合才产生的，是职位重置成本。

机会成本法，指人力资源如果离职将会造成的损失，这由人才的可替代性程度决定。如果某个职位重要性极大，而对应的人员工作能力又有极强的专门性，难以被别人替代，该人离职将会造成极大损失，就认为该人员的成本很高；反之成本就低。

（四）人力资源成本的特征。人力资源的本质特征，决定了人力资源的投资成本具有以下特征：

1、人力资源成本投资收效比较慢。一般的实物资产，如固定资产，只要建造或者购买并安装成功了，马上就可以投入生产经营中使用，为企业带来收益。但是，人力资源的投资效益，并不象实物资产那么迅速显示出来，而是有一个比较长的时滞。比如，企业高薪聘请的经理人员为企业带来的贡献，可能要经过一段时间才能逐渐看出；企业内部对员工的培训，也需要经过较长时期才能看出其效益。有些企业把员工送到国外学习，这个时滞就更长了。这就要求企业提前进行人力资源的投资，储备大量的人才资源，才能在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地，绝不能象“汽车加油”或“机器供电”似的随用随取。这在我国竞争日趋激烈、人才市场不太健全的背景下显得尤其重要。

2、人力投资受益效果大、期限长。虽然人力资源成本投资收效比较慢，但是一旦发生作用，其影响是极其重大而深刻的。良好的人力资源和其合理的组合，对企业的贡献会超过任何其他资产。而且，人力资源保持效果的期限一般比较长，不象固定资产等实物资产那样会突然失去效用。所以“智力投资”是最为明智的。

3、人力资源投资效益有明显的时效性。虽然人力资源投资的收益巨大而持久，但是它也有很强的时效性。如上文提到的，一个受过良好教育、专业技能很优秀的人，如果停止学习，不去提高自己，也会由于知识的遗忘而失去原有的能力，即使没有遗忘的部分，也会由于技术的进步、时代的变迁而在一定程度上失去竞争力，造成人力资源的极大浪费。

4、对人力资源投资的边际成本是递减的，而边际收益是递增的。比如，通过学习等途径，劳动者的能力不断增强，而其能力越强，学习新知识也就越快，呈现加速度开发的趋势。人所共知，入门学习最难，但是有了一定基础后，再学习同等数量和难度的知识，会比原来容易得多，也就是花费较少的时间、精力和金钱。这是符合一般教育规律和人的认知规律的，也说明对人力资源的投资的边际成本是递减的。另一方面，随着投资的增加，人力资源的能力加速度增强，其带来的收益也越来越巨大，成加速度上升趋势，所以，人力资源投资成本的边际收益是递增的。

5、人力资源投资收益预期具有较大不确定性。虽然人力资源可能带来的收益将是巨大的，但是人力资源价值是以人为载体的，其实现程度受主观能动因素影响较大，还存在着人才“跳槽”等风险，其价值不能完全由企业控制；即使确定能带来价值，其带来未来经济利益的期限较难确定；能为企业带来未来经济利益的数额也具有高度的不确定性。这些不确定性因素增加了人力资源会计的核算难度。

三、人力资源成本与人力资源收益的关系。

（一）人力资源收益，又叫人力资源价值，指人力资源为组织提供效用的能力，即在预期服务期内所能创造的未来收益的估计折现值。

（二）人力资源成本与人力资源收益的关系。

1、人力资源成本与人力资源收益的关系，首先体现在人力资源成本的摊销过程上，即根据配比原则，在人力资源使用期间，把其成本摊销到各个受益期间。人力资源摊销的难点在于其受益期间比较难以判断，这与实物资产不同。要解决这一问题，需要建立一套比较完善的人力资源价值评估体系。另外在会计法规上和所得税中，对于人力资源摊销得出的“人力资源费用”是否承认，也需要一定的制度保障。

人力资源成本与人力资源收益的关系，还在于二者具有正相关关系。企业进行的人力资源投资越多，储备的人才越充足，越能保证企业有长久的竞争力，创造出越来越多的超额收益。

虽然人力资源成本与人力资源收益呈现正方向变化，但是，如上文所说，随着投资数量的增加，人力资源的边际成本是递减的，而边际收益是递增的。

人力资源成本与人力资源收益的正相关关系，不是自动达到的，而是通过人力资源管理过程达到的。经常出现这样的现象：一个大企业的经营效益很好，一旦更换了企业领导和组织制度，虽然总体人员结构并未发生太大的变化，但企业业绩会发生戏剧般的变化。这说明人力资源不会自动创造财富，只有通过了一定的管理制度得以整和起来，人力资源才会发生巨大作用。

四、人力资源成本与分工的关系。

分工越细，越单一化、标准化，越有利于员工迅速掌握岗位技能，提高了生产效率，又节省了开发培训费，易于招聘比较廉价的劳动力，因为廉价的劳动力在各国的劳动力市场上都是过剩的。但是，过细的分工的弊端也非常突出，部分抵消了分工带来的效率，因为降低员工录用标准会危及产品质量，在激烈的竞争中失去主动；过细的分工导致工作单调乏味，失去挑战性；而且分工的过细会极大地增加流水作业线的长度，加大了管理难度，使人员管理成本上升。所以，适当合理的分工才能维持一个合理的人力资源成本，达到人力资源效益最大化。第二、目前我国企业人力资源投资状况

应该承认，在理论研究上，我国对人力资本的重要性及其与物质资本的博弈地位已经作了不少探讨，甚至不少人提出“以人力资本入股”或“劳动雇佣资本”的说法向传统“资本雇佣劳动”的说法提出挑战；实践上，我国目前人力资源管理与开发的状况，比以前也有了很大改善。但目前仍然存在不少问题，表现为：总体上，我国企业普遍缺乏统一的与企业发展战略相匹配的人力资源投资和开发规划，对其管理尚缺乏必要的组织保证；企业缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系，绝大多数国有企业仍然延续传统的以经验判断为主的绩效评估手段，致使人力资源的成本、效益得不到公正认识；而且中国企业普遍缺乏系统性和连续性的培训工作，员工能力的提高明显滞后于企业利润的增长；各不同所有制企业皆缺乏长期有效的人力资源开发激励手段；不少企业还认识不到人力资源大力持续开发的重要意义。因此，目前不少企业之所以不愿意在人力资源投资上花费很多的成本，既有人力资源可控制性差、收益预期性差的原因，更主要的是许多企业对人力资源投资的意义认识不足。

根据赵曙明教授的研究结果，总体上我国国有企业现阶段人力资源管理与开发滞后，这与国有企业长期的生产导向型经营思想、轻视人力资源投入和固化的管理模式呈现出必然的因果关系；民营企业与国有企业比较接近，这是因为大多数民营企业是在国有企业的背景下产生的，同时也与民营企业目前管理不规范有关；而三资企业表现出良好的人力资源管理与开发绩效，这是三资企业尤其重视人力资源投资开发的作用，采用了采用了不同于中国企业的管理模式的结果。除理论和实践之外，从政策层面讲，虽然十五大提倡按要素分配，为人力资本取得入股权、实现巨大生产作用提供了政策依据，但是其贯彻执行和具体的会计等政策大大落后于人力资源理论研究和实践活动。第三、加入WTO和进入知识经济时代后

我国企业更应该重视对人力资源进行投资

随着社会的发展，人力资源对经济增长的贡献远比物质资本重要得多。如美国在1900年到1975年间，物质资产收入份额已由约45%下降到20%，而劳动力收入份额，已由约55%上升到80%左右。人们越来越认识到，人力资源是企业最重要的资源，对人力资源进行充分的投资有着极其重要的意义。在我国，市场化进程导致以下结果：

知识经济对人才的要求不断增加，要求我们更加重视对人力资源进行投资。传统的粗放式经营、拼体力的生产特征无法适应知识经济的要求，以知识为本质属性的人力资源就是企业组织中最具有竞争优势的资源，对于企业生产过程的贡献越来越大；非人力资源供不应求的矛盾得到了很大程度的缓解，高知识水平的人才之争成了企业之间竞争的主要内容；同时，短缺经济已基本结束，不少行业已经进入买方市场，企业间的竞争日趋白热化，在外部环境不断变化的今天，企业要想立于不败之地，决不能仅仅依靠传统金融资本的运作和领先的科学技术，更必须依靠能够对这些科学技术掌握、运用并能不断创新的人才组合。在这之前，对人力资源进行大力投资从来没有显示出这样的重要意义。

中国加入WTO加速了经济的全球化。全球化逐渐主宰着竞争的市场，蕴涵着新市场、新产品、新观念、新的竞争力和对经营的新思考方式。只有具备大量人力资源优势的企业才会不断培养出全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力。以能力为本、适应广泛的变化能够吸引、留住和衡量并鼓励有能力的优秀人才的企业，才是有发展前途的企业。

随着企业对产品和服务市场的竞争的加剧，人才争夺大战也逐渐成为常见的现象。企业要么通过高薪招聘高素质的新员工，要么通过培训等途径来自己不断开发新的人力资源，但都要求企业重视对人力资源的投资。企业必须树立鲜明的人力资源意识，认识到人力资源是最有价值的资产，把人力资源投资成本和人力资源会计问题放在整个人力资源管理乃至整个企业管理的系统工程中认识，研究如何解决操作中的困难的问题，比如计量问题、可控制问题、收益预期性问题，才能在人力资源管理实践中合理投资、充分开发，使人力资源效益最大化。

出处：《兰州学刊》（200x年第2期）

第三篇：烟草企业人力资源战略分析

烟草企业人力资源战略分析

无论国家之间，还是企业之间的竞争，人才都作为“第一资源”，而列现代企业管理的四大支柱之首的人力资源管理，对于挖掘人的才能和潜力所起的作用毋庸置疑。马克思主义认为：人是生产力中最活跃的因素；美国管理学权威彼德.杜拉克说：“企业或事业唯一的真正资源是人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”在现代烟草企业管理中，人力资源管理战略对烟草企业的未来发展至关重要。

一、人力资源管理战略的重要意义

人力资源管理是烟草企业提高效益的基础。人力资源管理职能可以帮助现代烟草企业实现其主要的战略目标：降低创造价值所需的成本并通过更好地满足顾客的需要来增加价值。从战略的角度上讲，人力资源是企业的一种长期财富，其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。任何成功的企业，其成功的根本原因在于拥有高素质的企业家和高素质的工人。在经济全球化浪潮汹涌的今天，相对于人力资本而言，资金、原材料和机器设备等传统竞争手段的有效性正在减弱。人力资源在企业整个资源结构中处于越来越活跃的状态，人力资源及其创造力正在成为价值创造之源，在企业成长中的贡献越来越突出，因而人力资源管理自然成了现代管理的焦点，拥有高素质的人才，才能保证企业在竞争中的突出优势，才能立于不败之地。

人力资源管理是我国烟草企业获取核心竞争力的源泉。在我国已经加入WTO十余年的情况下，我国烟草市场面临着激烈的竞争，竞争不容烟草企业有丝毫的懈怠，产品成本的降低、质量的提高也不是无限的，竞争的优势不仅仅在于成为成本的领先者或者差别化的产品，更重要的在于能够开发企业的特殊技能或核心能力。要拥有这样的能力，就意味着企烟草企业必须依赖有学习和创新能力的员工，因为他们身上具有一种适应环境发展要求的能动特性。因此，可以说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理过程中的人力开发。离开了企业人力资源的开发，企业核心竞争力便会成为无本之木，无源之水；企业的竞争优势就难以维继。对人力资源的开发，在很大程度上己经成为企业成功与否的关键。但是，并不是人力资源的所有特性都可以成为竞争优势的源泉。只有当这资源和能力被市场认可时，人力资源才可以由潜力转化为现实的竞争优势。有效的人力资源管理恰恰是与企业核心竞争力的培育密切结合而进行的，为企业核心竞争力的形成与增强奠定坚实的人力资源的基础。

科学地开展人力资源管理是烟草企业形成凝聚力和建立内部品牌优势的关键。烟草企业的凝聚力关系到烟草企业的欣欣向荣、兴旺发达、未来前途，而科学地开展人力资源管理是烟草企业凝聚力的保证。人力资源管理对于企业而言，具有双重功效，显功效诸如招聘、培训、报酬、奖惩、晋升等，每个企业都充分重视，因为这些要素是企业正常运转的必要条件。但是人力资源管理的潜功能在维护企业正常运转方面照样发挥着不可替代的作用，例如沟通、冲突、矛盾、协调等，常被某些企业领导所忽视。而实际上人力资源管理是企业正常运转的润滑剂，良好的职能运作能使企业获得最宝贵的东西：内聚力和向心力，这双重功能产生的结果更是硬的生产力的提高和企业利润的提高。我们善于倾听和沟通，又充分地重视了矛盾和冲突，那内部的协调系统必能进入良性循环，一个充满和谐、有凝聚力和有竞争力的组织必能为每个员工创造最好的工作环境和给员工最好的回报，而心情舒畅的员工也必能为组织创造更多的利润和更多的财富。

另一方面，在烟草企业内部品牌建立中更多可以通过人力资源管理，提高员工的素质，建立员工形象，使之关心社会大众、遵守社会道德，更好的热情的投入工作，这是烟草企业内部品牌建设的过程，而人力资源管理是内部品牌建设的先锋。很多烟草企业集团投入大量的人力、财力进行市场活动、广告宣传、却忽视了内部品牌，以及员工内部的培养，最终导致失败，比如安然事件，失败不是因为广告、或者市场推广做得不好，而是内部员工操守出现问题，这可以决定一个企业的成败，人力资源管理应该成为企业品牌建设中的利剑，帮助公司加强竞争能力，提高员工各方面的素质，建立和维护良好的社会形象。

二、当前烟草企业人力资源管理工作的现状

由于种种原因，我国烟草企业在自身定位、现代人力资源开发等缺乏自主权，也使员工们在工作岗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的远景目标；这样导致了烟草企业和员工工作主动性不强，主要表现为：

烟草企业人力资源观念落后和人事规划战略定位不明确。近年来，尽管虽然近年来有部分烟草企业在人力资源管理方面作了不少探索，但是大部分烟草企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，主要进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动，没有真正认识到人力资源是一种能动的，具有巨大开发潜力的资源，没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。

另一方面，我国烟草企业专业技术人员知识水平和创新意识亟待提高；高级管理人才和高新技术人才不足。我国烟草企业对人力资源的资本投资低于世界知名烟草大企业平均水平。这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。烟草企业缺乏对企业内部人事规划的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需要的资源和竞争力，导致人事规划战略不明，使人才无法或很难与企业共同进步，导致优秀人才离去，企业出现用人不当、招聘失败等人事风险。

烟草企业组织结构紊乱和工作流程松散。我国烟草企业结构不能配合企业战略的实施，更加造成人力资源的浪费，使烟草企业难以整合和提升烟草企业内部的人力资源。这种企业内部的人力资源管理混乱，极易导致企业出现核心员工离职，人事风险的发生和企业经营的倒退不可避免。工作流程与部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加值，造成人事关系复杂、员工凝聚力下降；企业内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运做体系有疑虑；管理层和员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，管理政策不能得以全面贯彻和准确反馈，从而引发人事危机或给企业造成重大损失。

薪酬激励机制缺乏。当前，由于烟草行业的特殊性和国家政策体制的约束等诸多因素，导致我国烟草企业缺乏有效的绩效评估制度、薪酬体系、员工福利制度等激励机制，以致使人才的成长落后于烟草企业的发展。另外，企业内部的裙带关系复杂，员工的晋升、加薪等制度缺乏透明度，使员工感到缺乏公正性，对企业丧失信心并产生抵触情绪，导致影响了烟草企业的凝聚力，不利于广大企业员工发挥主动性、积极性，进而影响了烟草企业长远的人力资源开发和烟草企业效率的提高。

烟草企业对员工的培训和人文关怀也不够。在后金融危机时期，尽管我国烟草企业的员工培训经费投入巨大，也确实做出了一定的成绩，但是仍然不能跟上时代的步伐。烟草企业没有把人力资源培训纳入企业整体规划战略，没有上升到一个战略高度；企业培训工作没有和企业其他职能部门及时联系沟通，人力资源部不了解企业营销系统所要解决的问题，培训是为了培训而培训，忽视培训是解决问题的一种手段，使培训变成了企业的一种时尚。培训课程设置单

一、枯燥、无味，缺乏系统性和实质内容。

另一方面，烟草企业追求利润和提高效益，无可厚非，但是也要考虑和照顾员工，尽可能地为企业员工实现自身的价值创造尽可能多的条件，把对员工的人文关怀落到实处，以便调动他们的积极性。

新经济时代的最大特点是人的价值被认可，“人本观念”已深入到企业经营的各个方面，这使得人事制度的建立和人事的选择都成为企业经营的重要一环，慎重的选择、任用，是双方面适应的结果。企业规避人事风险中遇到的问题需要系统地解决，只有各方面在公正、公平规范的市场环境下，化解风险才有可能，否则规避人事风险很容易触礁。

三、烟草企业如何做好人力资源管理战略

烟草企业人力资源作为一种智力资源，是能够给企业带来丰厚剩积累资本，是企业能够长期稳定发展的原动力，是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素所在。因此，作为现代企业人力资源管理，首要任务应当是人才的选拔，而企业的可持续发展要求现代企业必须具有一批高素质、强业务、懂管理、会经营、精专业的复合型骨干人才。时代的要求，企业发展的需要，对现代企业的人力资源管理提出了更加严格的要求，人才的选拔作为现代企业的人力资源管理首要内容，做好烟草企业人力资源工作，须从以下几个方面努力：

第一，人力资源管理战略与烟草企业发展战略相一致。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用，因此，烟草企业人力资源战略的制定，应以烟草企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，烟草企业要获得人力成本的最优化和员工获得人力资本的持续增值，最终达成个人目标与烟草企业目标的一致和平衡，必须使人力资源成为烟草企业核心竞争力的源泉。通过发挥人的最大主观能动性，取得最大的使用价值，达成人力成本最优化，同时通过提高员工能力，激发活力，培养全面发展的职业化员工，来保持人力资本持续增值，最终达成个人目标与组织目标的一致和平衡。因此，烟草企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚烟草企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。

第二，烟草企业整个领导层高度重视人力资源战略。烟草企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行；最重要的是搞好烟草企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到有的放矢、岗有所需、人有所值；

另一方面，在选拔人才上，坚持“德才兼备”的原则。人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据。信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，烟草企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。

第三，构建科学的长效员工培训机制。进行教育培训是提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，加强员工对企业了解，积极培养储备人才，增强烟草企业未来竞争实力的重要手段。信息时代、知识经济时代的到来，世界经济一体化的发展，对烟草企业人才的要求越来越高，烟草企业间的竞争实质上是人才所拥有知识的竞争，因此，烟草企业的员工必须进行及时的充电和学习，不断进行自我提高，否则必将被社会淘汰。人力资源管理部门为了烟草企业的长远发展就必须做好企业战略性人才即优秀管理人才、专业技术人员和科研人才的储备工作，通过多种形式的学习和培训，造就和培养一批素质高、能力强、业务精的复合型人才，使之成为企业增强竞争实力、谋求长远发展的核心骨干力量。烟草企业的培训工作必须针对不同员工的不同的培训目标而进行，必须在征求各部门需求信息的基础上，分层次进行。对员工进行的教育培训，使员工达到知识更新、能力培养、思维变革、观念转变和心理调整的目的。市场经济的发展客观上要求烟草企业逐步建立起一种完善的良性培训机制，及时地反馈培训信息。

第四，制定科学的员工激励机制。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开企业人力，资源管理系统框架的建立以及机制的完善。烟草企业必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等）相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。因此企业一方面要通过分配制度的改革，承认人力资本产权，特别要注重以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分配促进人才价格机制形成，另一方面须认真研究烟草企业员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当成为企业留住人才的基本策略。

第五，加强对烟草企业员工的人文关怀和企业文化建设。烟草企业文化是烟草企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用，是烟草企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于烟草企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着烟草企业的发展而日益强化，最终成为烟草企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的烟草企业文化下，才能增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，树立积极的工作价值观，使员工真正感受到成功的乐趣，体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，最终使企业获取巨额利润。

总之，在我国已经加入WTO十余年的情况下和当前新的国际发展机遇情况下，我国烟草企业要发展，要在激烈的市场竞争中立与不败，必须吸取国内外先进经验科学地开展人力资源管理，充分发挥市场作用，激发人的活力，挖掘人的潜力，同时要充分利用国内国际两种人才，紧紧抓住培养、吸引和用好人才三个环节，努力吸取尽可能多的优秀人才为烟草企业所用。只有这样才能促进烟草企业的持续健康发展，在全球烟草市场竞争中赢得一席之地。

第四篇：基于SWOT_分析的中式快餐业发展战略研究

1．中式快餐市场战略研究的意义

近几年，随着我国经济快速发展，人们的生活水平提高，生活节奏不断加快，为餐饮业的发展提供了强大的经济基础和市场基础。在政府的支持和社会的广泛关注下,中式快餐业更是得到了蓬勃的发展，成为我国第三产业增长的重要力量。根据中国投资咨询网《2007-2008 年中国餐饮业分析及投资咨询报告》，2006 年我国餐饮业连续 16 年实现两位数高速增长。2006 年中国前 100 名餐饮企业中, 以经营快餐为主的企业达到35 家（其中本土快餐企业已经超过18家），营业额占百强营业额的45.66%。

与此同时，中国餐饮业市场实行无条件对外开放，越来越多的西式快餐巨头也抢滩中国 市场。虽有国内也出现了像真功夫、大娘水饺等知名的民族快餐企业，但无论是从营业额、利润率还是成本来看，其与西式快餐的差异还是很大的。中国快餐行业的竞争格局大体是： 肯德基、麦当劳两个洋品牌占据了 20%的市场份额，而剩余的 80%的份额则被近几千家的 中式快餐企业瓜分。从1987年 11月肯德基进入北京以来, 肯德基、麦当劳等西式快餐一直 占据着中国快餐业的高端市场。而中式快餐依靠价格优势占有80%的市场, 但在规模和服务 特色上还无法与洋快餐竞争，其长期处于“强势产品、弱势品牌”的局面[1]。中式快餐发展中存在诸多问题：第一，品牌内涵不够丰富，仅局限于餐饮层次，缺乏文化要素的融入，不能与消费者心理需求产生共鸣，因此塑造品牌已成为中式快餐未来发展的重要趋向。第二，特色不明确，产品制作仍以手工操作为主，菜品质量不稳定，菜品开发缓慢，组织管理化程 度较低。第三，营销意识淡薄，往往局限于一种模式，导致消费者“心理疲劳”，难以形 成忠诚效应。从而选择最佳经营战略的方法。

S 是指企业内部的优势(Strengths)，W 是指企业内部的劣势(Weaknesses)，O 是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T 是指企业外部环境的威胁(Threats)。其可以帮助企业在全面把握企业内部优势和劣势与外部环境的机会和威胁的基础

上，发挥自身优势、克服不足，利用外界机会、化解威胁。依据这一方法，我们对中国快餐 业做如下分析：

2.1内部优势(S)

首先，中式快餐比起洋快餐，营养搭配更加合理。西式快餐的食物结构高脂肪、高热量、低维生素、低食纤维，烹制方法以煎、炸、烤为主，易导致热量过剩并造成肥胖，儿童不应常吃。而中式快餐一般肉、菜、主食搭配，以中国传统的烹制方法蒸、煮、炖、炒为主，有着较为合理的营养和膳食搭配，更符合健康营养的饮食要求。

第二，价格定位适中使中式快餐更具有竞争力。由于中式快餐的成本不高，附加值也较低，所以销售价格与西式快餐相比大为便宜。现阶段，我国年人均 GDP 已经超过 1000美元，但据中国统计局的数据，2008 年城镇人均可支配收入只有 10579 元，价格仍然是我国居民消费的关键因素。去吃西式快餐如肯德基，每次人均消费最少20-30 元，而中式快餐如马兰拉面6元钱就能吃得很好，到“大娘水饺”花上20元就能吃上品种多达10种的饺子套餐。这是中国目前大多数消费者所能达到的消费水平，也是大众化餐饮的主要市场。

第三，中式快餐品种丰富，口味多样化，能满足不同年龄的人的需求。中国有着五千年的饮食文化，尤其是我国 56 个民族，几乎每个民旋都有一大批融汇了本民族文化特色的风味小吃，中式快餐的也因此具有鲜明的中国特色。西式快餐采取了一定的本土化措施以适应中国消费者的口味偏好，但为了保证在全球任何一家连锁店都能吃到同样食品的承诺，食品口味变化不大。而作为本土餐饮，中式快餐在口味上占有绝对优势。目前，中式快餐提供的品种已经有面条(马兰拉面)、包子(新亚大包)、水饺(江苏大娘水饺、东方饺子王)、面点(深圳面点王)等,其他如米饭类、粥类、饼类等也有很大的发展空间。像江苏的“大娘水饺”共有一百多个品种，而且以每月3 个新品种的速度递增。

2.2内部劣势(T)

首先，中式快餐市场标准化程度低。缺乏标准化的经营和规范化管理，西式快餐大多是

在全国甚至全球范围内连锁式经营，而中式快餐一般都局限于本地区。由于迅速扩张的要求，标准化的连锁经营是必不可少的。同时，由于中式快餐品种丰富、口味多样化，烹饪过程中讲究火候和调料量的把握，不同的师傅做出来的菜很难保证口味相同，即使是同一个师傅也不能保证做出来的每一道菜味道一致，这使得中式快餐缺乏统一的技术标准。相反，肯德基和麦当劳的产品制作早已实现了标准化和工业化，炸薯条的时间和调料量都有严格的标准，保持每种产品的优良品质[3]。另外，缺乏标准化的的企业形象设计。无论走到天涯海角，只要见到规范的金黄色拱门标志，大家都会知道是麦当劳。统一的着装，统一的快餐食品，设计独特的统一专用餐具给让企业的形象有了大大的提高。

其次，中式快餐市场服务水平不高。追求高档的服务恰恰是现代消赞的显著特点，但中

式快餐的经营者只注重食物外观和味道的改进，却在管理内部员工和提高服务水平方面有所疏忽。内部员工管理落后的直接后果是企业服务水平的低下。西式快餐在中国之所以受欢迎，以其说享受特色产品、异域文化，不如说是去享受微笑服务、休闲环境。麦当劳作为餐饮零售服务业的龙头老大，有着QSCV（Quality是指质量、品质，Service 是指服务，Cleanliness是指卫生、清洁，Value是指给顾客提供最有价值的高品质的物品）的经营理念，特别是对服务视如性命般重要。每个员工进入麦当劳公司之后，第一件事就是接受培训，学习如何更好地为顾客服务，使顾客达到百分之百满意。要求员工必须快捷准确地工作，顾客排队购买食品等待时间不得超过2分钟。服务员必须按柜台服务“六步曲”为顾客服务，当顾客点完所需要的食品后，服务员必须在1分钟以内将食品送到顾客手中。顾客用餐时不得受到干扰，即使吃完以后也不能“赶走”顾客。顾客用餐完毕离开后,餐桌必须在 2 分钟内清理完毕[4]。相比之下,中式快餐服务速度过慢，在中式快餐店很容易看到桌上尽是客人吃剩的碎屑、汤汁，等你找到相对干净的桌子坐下，服务员才慢悠悠来收拾桌子。

再次，中式快餐品种创新能力不足。虽然中式快餐品种丰富，口味齐全，但是大多都是 消费者很熟悉的炒饭、拉面、豆浆、油条等，即使是具有地方特色的中式快餐，仍然是常年 不变地守着祖宗传下来的菜谱。很多快餐只是将现有的品种拼凑在一起。而肯德基则以月平均推出两款新产品的速度遥遥领先。

2.3外部机遇(O)

首先，随着社会经济发展和人民生活水平的不断提高，中式快餐业市场的社会需求随之

不断扩大，发展潜力巨大。属于第三产业的中式快餐业连续 16 年实现高速增长, 其增长远高于行业平均水平和同期 GDP 的增长速度，国家统计局已将快餐业列为经济增长最快的行业之一。人们餐饮消费观念的改变使得外出就餐趋于经常化，市场消费的大众性更加充分。快餐业的目标市场包括上班族午餐、休闲购物人群、大中小学生、城市流动人口和旅游观光人群等顾客群体。另外，政府政策的大力支持。发展第三产业是提高国家富裕的重要途径，为了扶持中国快餐业，《商业特许经营管理办法》 指出了中国快餐业的指导思想、基本方针、发展目标、主要任务以及组织实施。因此，快餐市场前景看好。

另外，以麦当劳和肯德基为代表的西式快餐在中国快餐市场大行其道的同时，也为中国的快餐连锁企业树立了标杆，它们的成功为中式快餐提供了值得借鉴的经验。通过与洋快餐的对比与竞争，中式快餐业开始在诸多方面学习洋快餐，不仅是产品、管理理念、经营方式，更多的是营销创新。比如，国内的“永和豆浆”和“真功夫”在品牌塑造和服务上向肯德基学习，企业得到了很大进步。

2.4外部威胁(T)

由于市场的开放性，越来越多的洋快餐会把眼光锁定巨大的中国市场，陆陆续续进入中

国。他们带来先进的生产技术、营销思想、服务方式的同时，也给弱小的中式快餐市场带来了威胁和挑战。

2005 年 11 月,肯德基在上海的第一家汽车穿梭餐厅的开业，标志着其在中国的开店

数达到 1500 家。与中餐比较，西餐发展的延伸能力更强，在中国发展的触角也越来越长，其开始由国际化大都市向中小城市、西部城市发展，反映出了中国人正在日益接受西方的餐饮文化。到 2008 年底,全国各省市自治区中全都有了西餐企业,60%以上的地级城市(包括一些规模不大的城市),一些较偏远的城市如云南丽江、西藏拉萨、宁夏银川等都有西餐企业在经营与发展。这一趋势显示出西式快餐形成了覆盖全国市场的品牌，成为中式快餐发展的巨大障碍。

与此同时，西式快餐不仅占领中国的物化市场, 也正在用他们的文化逐渐影响着中国人

民的饮食观。他们把市场定位在儿童和年轻白领一族，这是是一个辐射力很强的市场。在孩子的带动下，父母逐渐熟悉并认可了各式鸡翅和汉堡[5]。在年轻白领的意识里，吃肯德基不仅吃的是一种味道，更是一种时尚、一种文化。麦当劳、肯德基店堂里宜人的温控环境和悦耳的轻音乐，使得很多年轻人把麦当劳、肯德基作为闲聊、会友、生日聚会甚至读书写作的好地方。西式快餐和中国文化的结合使得中式快餐面临更大的威胁。

最后，从投资角度看，快餐业一般投入的资金量都不大，进入壁垒较低。根据《中国快

餐行业研究报告》，从单店投资额看，中式快餐企业最小投资额为 10 万元，最大投资额为100万元。由于中式快餐市场需求量比较稳定，投资成本不大，且具有较高的投资回报率，吸引了大批潜在进入者。同时中式快餐也没有太大的技术壁垒，这些决定了在未来的几年里中式快餐将成为投资的热点,从而吸引大量的企业进入[6]。据不完全统计，目前中国连锁拉面馆的品牌数量已经超过83个，全国的饺子连锁品牌也有 60多个，而类似于广东的 “真功夫”的大型快餐连锁品牌也不下于50 个，比如：永和豆浆、徐歪嘴、面点王、佳佳旺、康美味、蒸膳美等。基于SWOT分析的营销战略组合从上述对中式快餐的 SWOT 分析来看，虽然洋快餐在标准化上有优势，但在烹制、营

养上很难与中式快餐相比，它们的本土化战略也很难在短时间内将习惯于传统的消费者从中式快餐店中拉出来。另外，相对于洋快餐的高价位来说，中式快餐市场由于需求价格弹性偏高因而处于有利地位[7]。因此，在目前的情况下中式快餐如何利用自身优势打造出核心竞争力是其发展的关键所在。

3.1发展品牌化的连锁经营

中式快餐[8]要形成规模，具备市场竞争力，必须要走品牌化连锁经营的道路。品牌不

仅是企业或产品标识，更是宝贵的无形资产，是其他竞争对手最难以模仿的。麦当劳和肯德基的成功很大程度上是其品牌管理的成功。优秀的品牌是知名度和美誉度的综合，能让消费者清晰地识别并记住该品牌，从根本上吸引新顾客留住老顾客。对于快餐行业而言，品牌的核心价值由品质、服务、整洁和价值四要素构成。抓住快餐品牌的核心价值建设[9]，既可以降低需求的价格弹性，降低客户对价格的敏感度，还可以扩大市场份额，为企业带来可观的利润。因此，企业必须在品牌战略上做好规划，为品牌的发展创造好的平台。宁波中式快餐市场上本土品牌众多，来必堡、好味当、顺旺基、华必和、好必来、新四方等大大小小数十家，由于品牌名称相似、企业CIS 标识不显著、提供的产品和服务也大同小异，因此本地消费者感觉在其中任何一家消费都一样，差异化不大，不会形成忠诚度，更不易为浙江省外的其他地区的消费者所接受和认可。

3.2实施标准化战略，坚持自主创新

形象的标准化是实施标准化战略的最基础的一步。首先要有企业形象识别系统CIS 设

计的标准化，即统一的形象、店面布局、建材选用、广告内容、色彩运用等, 还要有鲜明的形象设计风格。全球性的统一风格，使麦当劳和肯德基无论在何处都会被一眼认出。提到麦当劳，我们就会想到红底黄色的“M”，提到肯德基我们就会想到那个和蔼可亲的山德士上

校 [9]。可是提到大娘水饺、永和豆浆，我们却对其 CIS 毫无印象[10]。宁波华必和的 LOGO 相对有创意，通过运用中国元素之扇子，祥云结合企业名“华必和”之“和”字进行演变组合，来展现中式餐饮连锁企业的整体形象，构筑成了企业品牌形象的内在要素，也象征着企业团结共融，和谐发展。相比之下，宁波其他快餐企业几乎都是红色的招牌，没有形成自身特色的CIS，店面设计的差别化也不大，加上企业名称的相似，所以很难给顾客形成视觉上的冲击。

另外，制作标准化、产品质量标准化也很重要。中式快餐必须借鉴西式快餐的烹饪工业

化经验，再根据自身原料及制作工艺的特点，自主创新，研究出一套适合中式快餐的标准化之路。各连锁中式快餐企业可以建立配送中心和中央厨房，所有口味由中央厨房统一配送，各分店的厨房人员只需简单的加工，即可完成一份餐点。在宁波的快餐店消费，同一品牌的快餐，由于门店不同，即使菜品相同，口味也会有差异。在这方面，它们应该学习国内品牌 “真功夫”，其很早就引进了电脑程控蒸汽柜，推进快餐制作的标准化[11]。服务方面也可以标准化，点餐时间不超过 5 分钟，清理餐桌的间隔不超过 2分钟，店面、标识、服务人员服饰及日常用语也比较容易标准化。

再者，要不断更新产品种类，这样可以吸引着消费者不断去尝试，始终给他们新鲜感。宁波的来必堡的菜品种类以每月三种新品的速度递增，不仅在口味创新，也在食品搭配上创新，像元贝虾干炒三菇、纸锅蟹粉豆腐、酒糟蒸海等都是其近期推出的新品。这种方式可以留住老顾客，又有利于带来新顾客。

3.3进行市场分析，定位目标消费群体

对中式快餐来讲差异化定位难，给消费者的印象就是“老少皆宜，男女通吃”，没有针

对特定的细分市场，如为儿童、女性、老年人专门设计产品。这容易给消费者造成选择时的心理疲劳，难以形成品牌优势，使快餐企业失去经营特色。因此，要运用 STP 理论选择一个有利的细分市场作为切入点，进而确定自己的目标市场，辐射其他市场。快餐市场的细分，可以根据年龄层次，分为学生营养快餐、上班族快餐和老年休闲快餐。可以根据地方特色，以某一类产品作为主要特色。宁波的特色是海鲜产品，以海鲜菜品为特色的快餐企业很多，由于接近产地，这类海鲜的价格不高，又很新鲜，深受消费者的下，同时也辐射到炒饭、饺子、油条、盖浇饭等产品。还可以根据消费模式来细分市场，选择在繁华商业区为写字楼的白领提供早餐和午餐，另外很多政府和事业单位在送团体餐上也存在很大需求。因此，宁波市区事业单位和商业写字楼众多，各家中式快餐企业可以和这些单位合作，签定长期协议，每天定时为这些团体单位送外卖。

3.4探索有效的营销策略

西式快餐快餐注重媒介的传播，电视、报纸上经常会见到麦当劳、肯德基的宣传广告，同时也积极参与各种社会公益活动。而营销则是中式快餐经营的短板，由于中式快餐企业规模较小，缺乏雄厚的资金，他们很少通过广告来塑造自身品牌形象。在营销手段上，大多也

都只注重开业前期的宣传和推广，没有类似会员制、返卷、优惠卡等持续的营销跟进手段。

实行体验营销，通过服务让顾客感受到中式快餐不仅仅是满足人们餐饮方面的需求，更

是一种体验，舒缓的音乐让顾客疲惫的心情得到放松，找到家的感觉。同时也推进文化营销，柯达公司卖的就是让人们留住永恒的纪念，百事可乐体现的是它所蕴涵的阳光、活力、青春和健康。中式快餐也要根据企业的经营模式和产品特点打文化的牌子，如健康营养的快乐文化、和谐的家文化、方便快捷的时尚文化等[12]。宁波的华必和以“和”为社会、人生、烹调的最高境界，特别是在商界，和气生财，以和为贵，此意为华必和包容性大，也寓意着我们华夏民族必须和平统一大业、构建和谐社会。整体标志古朴而典雅，统一中不乏透着对中国饮食文化的深厚底蕴，传递给人的是一种和谐美好的生活意境。结语

在经济快速发展和生活节奏加快的今天，每天全国大约有 4000 万人次在不同地点、不同时段靠中式快餐来解决温饱，按人均 7 元消费计算，一年就是 1022 多亿元，因此中式快餐有着广阔的市场空间[13]。通过上述分析，我们认为中式快餐业不仅要借鉴洋快餐的成功经验，深化品牌的核心价值，也需要融合中国传统的饮食文化特色，在两者之间找到最佳的结合点。并根据自身特点选择营销战略组合, 从不同层面与西式快餐展开竞争，真正实现对传统饮食文化的突破和创新，解决中式快餐发展中遇到的问题，走品牌化、标准化发展之路。

参考文献

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[11]叶茂中营销策划机构：“真功夫”是怎样练成的——“真功夫”全球华人餐饮连锁全案策划纪实.中国

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[12]钟国栋等.中西式快餐企业管理营销差异比较[J].工业技术经济,2007(1)

[13]李莜.中式快餐的发展问题研究[J].南方论刊,2007(6)

第五篇：在创新理念下的企业人力资源管理模式的探索分析

在创新理念下的企业人力资源管理模式的探索分析

【摘要】在社会发展的今天，市场竞争力日益加大，企业要想在市场上占有一席之地，那么就必须创建新的管理模式，以求得发展。本文将通过对企业现状的分析，重点讨论在创新理念下的企业人力资源管理模式。【小清新】重要性现状新模式

企业的发展离不开人才、技术和客户，其中技术是企业内部的资产，客户是企业潜在的发展对象，而人把这两者连接起来，也就是说人是三者之间的主导因素，是企业生存和发展的核心。所以企业要想生存地更久，发展地更好，关键是对于人力资源的管理。

1人力资源管理的重要性

1.1与企业绩效直接挂钩

在对企业评价时，关键是看企业在一定期限内为社会创造的价值以及企业内部的收益。所以很多企业在年初或者是月初会制定相应的计划，作为在这一阶段内的奋斗目标。目标制定后，是靠人去执行的。企业的产出与收入的比例的大小，也就是企业的绩效是否符合之前的计划，关键还是看人是否去创造。因为人是为企业创造价值的主体，人是为企业提高收益的核心，只有企业创造了更多的价值，那么企业绩效才会增长，可见，为了企业的绩效，对于人的管理是多么的重要。

1.2与企业外部信誉及形象有关

工作和读书是一样的道理，很多家长在为孩子挑选大学的时候，除了考虑学校的教学质量之外，更多的关注学校的信誉和形象。与选择学校相比，人们在选择企业的时候有了更多的待定目标，薪资是求职者首要的考虑因素，除此之外，就是一个企业的文化内涵。而这里的文化包含的方面很多，其中就包括企业的信誉以及在外部的形象。若是从某个知名企业中走出去的员工，素质低下，惹人注目，那么外人对于这个企业的评价分自然是下降。因为外部的人没有深入企业内部，对于该企业的了解只是通过媒体或者是朋友时间的口耳相传，而一般人更多的是相信自己的眼睛和耳朵，若是看到了企业员工的不良状况，那么对于企业的印象分相对会低很多。

可见，良好的人力资源管理模式对于企业的生存和发展都有着重要的意义。企业的运行是一个过程，而人力资源的管理就是这个过程中的主轴线，但是在很

多企业中，管理模式并不尽如人意，存在多方面的偏差。为了企业更好的发展，关键是先认清其管理模式，了解其现状，纠正其错误，然后找出适合本企业发展的道路，为企业赢得更多的利益。知己知彼，才能长远发展。

人力资源管理方面的偏差多种多样，归纳起来可分为两个方面。一种情况在于员工本身，如员工的素质、所具备的专业知识以及在大环境下处理问题的能力；另一方面是管理基层员工的管理者的问题，他们在事情的分工上做的不够到位，导致事故发生后找不到相应的责任人，也会对企业产生不利的影响。

2人力资源管理的现状

2.1基层员工素质参差不齐

在企业内部，很多工作在生产流水线上的人都是来自偏远的农村或者是遥远的西部地区。由于地域的差异，他们的生活习惯不同，行为表现也有很大的差异，在这些人中，很少有人享受过高等教育，可以说是素质参差不齐。所以员工之间缺乏必要的沟通。长期处于这样的环境下，员工之间的热情就会慢慢磨灭，加上工作的辛苦，会使人情绪低落。而管理者更多的是关注企业的业务以及员工的工作效率。对于员工本身的素质或者是生活问题视而不见。科学研究表明，人的工作效率和人的情绪有很大的关系，同一个人做同样的事情，心情好的时候的工作效率明显高于心情失落的工作效率。所以对于这些素质差异较大的员工的管理以及刻不容缓。

2.2缺乏独当一面的人才

企业中有各种各样的人才，有的负责出勤，有的专门抓生产效率，有的负责对外联系……但是在现实中，问题远比想象的要复杂得多。当问题出现时，人们不知道应该将它归于哪个部门，于是就会出现推卸责任的混乱现象，这也是在一些外企中常见的症状。很明显，要是有这个人能够处理里里外外的问题，在企业中独当一面，那么企业中就会少很多的分歧与摩擦。但是这些独当一面的人才除了具备各种工作上的专业知识之外，还需要有冷静的头脑，懂得在混乱的情况下学会处事不惊。这样的人在现实生活中往往很稀缺，而社会以及国家在各个方面对于人才的需求都是永不止步的，人才去论走到哪里都是可以生存的。

2.3部分部门人力资源过剩

一般的企业会设立独立的部门，是为了分工明确，从而实现制度化管理。但

是在一个企业中，由于市场需求的变化，企业的业务总有淡季和旺季。企业在旺季时为了跟上相应的业务标准，会选择招聘一些人力资源，但是在淡季时，这些外来的人员还是在企业中上班，从某种方面来说，这些人员对于企业的贡献是不大的。不仅如此，有的企业在刚刚成立时由于考虑不周全，企业部门的设立会出现重合等现象，虽然称呼不同，但是实质是一样的道理。或者说一件平常的事件尅由一个部门完成，但是企业却设立了两个平行的部门，一旦部门设立较多，那么在处理问题的效率上就会大打折扣，客户等待的时间也会变长。

2.4员工积极性不高

很多员工上班时，都只是为了完成自己的任务，至于质量以及对公司产生的影响则不是很在乎，因为他们只知道自己的收益和付出有一定的线性关系。对于企业的业务，若是与自己无关的，则不会尽心尽力去完成。总体来说，在一些大企业中，管理人员有限，或者是基层的管理人员工作不到位，员工的积极性普遍不高，没有为企业创造更多的价值利益。心理研究表明，这些员工是否积极的心态是在一开始就定位的，若是在刚刚开始工作时就人心涣散，总想着偷懒，那么该员工在后续的工作过程中势必也会对企业产生不利的影响，从企业长远的发展目标来看，这样的员工应该及早被纠正，否者这样的态度不仅对企业不利，还会影响与其一起工作的其他员工，设想一下，在一个企业中，若是所有的基层员工都是态度不良，那么纵使企业之前有再高的信誉以及形象，也不能长远发展。

这些症状在很多企业中都有体现，尤其是一些中小型企业。所以我们需要认清人力资源对于企业发展的意义，然后再寻找解决问题的办法。从长远的目标来看，企业的人力资源管理应该分为内外部两个新模式，内部的管理需要抓实，员工之间团结一致，向着共同的目标奋斗；外部的连接以及联系也不能松懈，需要学习外界先进的技术，必要时配合人才的交流。只有内应外合，加上多年的经验，才能在市场竞争力的大前提下站稳脚跟，稳固发展。

3人力资源管理的新模式一（企业内部）

3.1重视知识创新，培养储备干部

创新在任何的方面都是适用的，对于企业来说，只有不断地吸收知识，储备养分，才能在必要的时候厚积薄发，为企业赢得长久的利益。很多企业看重的是经验，认为那些多年在同一个岗位上的人才能够胜任企业的职责，这是无可厚非的。但是社会在进步，知识在更新，为了企业更好的适应社会的进步。在知识创新方面，企业可以每年招聘一定的人数，作为储备干部。在企业中可以从小的工作做起，慢慢的累积知识，逐渐进步。就目前看来，就业人员中，大部分是应届毕业生，他们缺乏相关的专业，因为在学校学的理论知识和实际应用毕竟是有偏差的，所以这些招聘的人员对于企业的贡献可能并不大，但是只要经过认真的培训，从一些小事件开始做起，只要是和专业相对应的工作，结合该员工自身所学的新知识，相信会给企业带来极大的收益。

3.2分工细致明确，落实责任制度

责任的落实至关重要，一个大的企业中，来往的人数很多，每天要处理的事件也很多，在交流的过程中，难免会出现偏差，这时候就要层层追究，将责任具体落实。一个运行良好的企业应该有明确的分工和明显的层级制度，每个人都管理相应的区域，对应相应的责任。一个大的企业中，员工数量较多，为了更好的管理，可以分成多个组别，每个人都有自己的任务。当事故发生时，就要找到相应的负责人，只有做到这样，那么每个人在工作中才会认真负责，以避免麻烦的发生。若是责任制度不明确，在事故发生后找不到承担事故的人，那么恶企业的管理就会出现混乱的状态，更加严重的是，由于责任没有具体到个人身上，那么其他的员工也会出现效仿的现象，以至于企业进入恶性循环。

3.3明确奋斗目标，制定短期计划

心理学家表示，人们对于短期的计划的积极性会很高，而对于久远的或者是实现的可能性不大的目标就会出现迷茫的现象。鉴于这个因素，企业应该制定一些短期的计划，不仅如此，还需要让每一个员工都知道计划的来龙去脉，有条件的可以让他们积极的参与计划的制定。通过这样的方式，员工就会对近期的目标有一个大概的了解，那么在计划实行的时候也会轻松很多。曾经有人做过这样的一个实验，两个实力相当的人参加跑步比赛，其中一人在前天开车对赛程有了一定的了解，并在关键的地方坐了相应的记号，而另一个人却没有做任何的准备，只是跟着路线盲目的跑。比赛正式开始时，做准备的人很轻松的跑过了一个又一个的关卡，而另一个由于看不到尽头而中途放弃。道理很明显，制定短期的计划并为之奋斗很重要。

3.4实行奖励制度，提高积极程度

调查显示，企业中有20%的员工创造了80%的利润，这就是著名的2/8原理，这些员工被称为企业的核心员工，能够为企业带来相当大的收益，可以说，企业的运转靠的就是这些核心员工。作为管理者，应该时时关心这些核心员工，满足他们的所需，采取他们对于企业的建议。只有这样，那么这些核心员工就会认为自己的价值被体现，觉得自己被重视，他们才能在企业中安心工作。对于这样的人才，企业应该实行相应的奖励制度，明确他们为企业带来的价值，将企业的收益和这些核心员工的收益挂钩起来，提高员工的积极性。虽然企业暂时的利益减少了，但是从长远的目标来看，由于核心员工的存在，企业才能用最小的成本换的最大的收益。

4人力资源管理的新模式二（企业外部）

4.1加强多方合作，实现共赢

只有更好的团队，没有最好的个人，这句话在企业中同样适用。只有强强联合，才能变得更强。企业与企业之间应该相互合作，发挥各自的优势资源，在合作中进步，在进步中成长。企业的合作是多方面的，除了技术的交流还有人才的交流，企业可以相互交流人才，共同研发，共同进步。在交流中取长补短，发挥各自的优势，弥补自身的不足，学习其他企业的管理模式和个人技术。因为一个人的力量是有限的，一个企业的视野也是有边界的，在合作中可以借鉴先进的经验，摸清其他企业的状况，做必要的调研，从而为企业的后续发展出谋划策。

4.2改变招聘模式，吸纳创新人才

多数企业的招聘模式是陈旧的。一般流程是这样的：当某个岗位出现空缺后，部门经理会与人力资源部联系。人力资源再发出相应的招聘启事，希望找到适合该岗位的人才。经过一轮或者多轮的面试，新人可以有三个月的试用期，合格后正常上班，但是这个过程如果一切顺利的话，也要好几个月。若是新人工作表现不合格，那么还得花更多的时间去重新招聘，浪费了时间和精力。而美国军队的招聘策略就比较先进，他们采取的是积极主动的、持续进行的招聘策略。例如，他们总是在寻找着一些优秀的人员。长期以来，美国军队十分重视建立应征人员的档案，并在新一轮征兵中利用这些信息，这样可以舍去很多的麻烦就招到所需的人，一些大的企业也可以沿用这样的方式，为企业储备高科技人才。

4.3定期外出培训，学习先进技术

企业竞争的本质是人才的竞争。一些有远见的企业家逐渐意识到企业的发展离不开人才，在企业中叫做“人本投资”，人本投资的目的是为了学习先进的技术，再将这些技术应用于本企业的内部。有了一流的人才，就可以开发一流的技术，就可以创造一流的价值。调查显示，一个兴旺的企业中，“人本投资”和“硬件投资”的比例是1:1，也就是说，一个企业想要更好的生存，那么它的固定设备占了50%的资产，还有的50%的资产就是这些人才以及人才可以为企业带来的技术，这个原则在一些外企中已经得到验证，国内的一些大企业不妨借鉴外企的投资策略，定期安排相关人员去外国或者是外企学习一些先进的管理模式和良好的科学技术，以实现本企业又好又快发展。

小结：企业的运行靠的是良好的管理模式，而人的角色在企业中占据了相当重要的地位。若想企业实现长远发展，就必须注重人力资源的管理，只有人的角色扮演好了，共同向着企业兴盛的目标出发，那么企业才能够更好的发展。文章来源——海内论坛:www.xiexiebang.com

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