创新企业薪酬管理模式

第一篇：创新企业薪酬管理模式

智慧365—在线学习管理创新企业薪酬管理模式

改革开放30年来，我国职工整体的薪酬水平有所提升，但是职工工资增长速度远低于经济社会发展水平，建立职工工资收入正常增长机制需有具体措施。温家宝总理在《政府工作报告》中提出，要增加城乡居民收入，关键要调整国民收入分配格局，提高劳动报酬在初次分配中的比重。

应该说，进一步创新国企薪酬管理模式，确保职工收入正常增长已经时不我待。近年来，我国通过制定一系列企业改制、产权结构调整、完善法人治理结构的措施，促进了企业薪酬体系的进一步优化，形成了以岗位工资、绩效工资、津贴、补贴为主的薪酬结构，职工整体的薪酬水平有所提升。但从总体上看，目前我国职工工资增长速度低于同期经济社会的发展水平.主要存在五方面的问题：职工收入增长缓慢，多数职工收入低于社会平均工资；廉价使用劳动力、超时劳动等问题突出；企业经营者收入高端化导致职工心理的不平衡；企业职工收入增长责任机制处于缺失状态；劳动力要素在企业中被弱化，协商谈判工资的机制流于形式。应当说，一个社会的进步，最终取决于社会个体物质利益实现的程度。如果劳动者的工资收入长期在低水平徘徊，就背离了社会发展的目标。创新国企薪酬管理模式，确保职工收入的正常增长，是减少贫富分化，构建和谐社会的必要之举。当前，应从四个方面入手，建立职工收入正常增长机制

一要建立投资者、经营者、劳动者三方面利益的制衡机制。一方面以建立产权约束机制为前提，实行政企分开、政资分开。另一方面建立工资集体协商机制，打破以往由企业单方决定劳动报酬的机制，建立起适应市场，由企业劳动关系双方通过集体协商共同决定劳动报酬的机制。

二要建立政府对企业工资分配增长指导性的宏观调控机制。建议政府采用行业工资增长指导线的调控办法，取代原有的薪酬管理模式，使企业能进行合理的自主分配。企业根据效益的增加或减少职工的收入水平。

三要建立职工拥有财产性收入的机制。在企业的改制过程中，应认真将职工在企业中创造的价值核算出来，量化为职工在改制后的企业中的股份，让本该属于职工所有的权益转化为职工的财产权。

四要完善企业领导年薪制。企业领导者的年薪由投资者或上级主管部门来确定，并承担监督检查的责任，实施结果应公开透明。

第二篇：德国企业的薪酬管理模式

德国企业的薪酬管理模式

chinahrd2012-07-10 09:080

德国拥有多家世界知名企业，这些企业的薪酬管理模式有鲜明的德国特色。德国作为世界第二大商品出口国和第三大商品进口国，其企业的薪酬管理模式必定有可借鉴之处。我们的企业需要学习一下德国企业的薪酬管理模式，做好发工资这点事儿。

与欧洲其他国家相比，德国的薪酬管理模式有其自身的独特性，下面我们在概括性地介绍欧洲薪酬管理模式的基础上，在具体介绍一下德国的薪酬管理模式，看一下德国是怎么发工资的。

一、在薪酬确定上，奉行工资自治原则

所谓工资自治就是将工资政策交给雇员和雇主的组织自行掌握，通过谈判就劳动工资问题达成具有法律约束力的契约。其劳资契约分三个层次：第一个层次，是工会与雇主协会或者单个雇主（一般是大型企业）达成的工资合同；第二个层次由企业职工委员会和企业雇主在企业内部达成的企业协议；第三个层次是由企业雇主和单个雇员缔结的劳动合同。三种契约中，工资合同占主导地位，是调整劳动和工资关系的主要法规，对其他两种契约具有决定性作用；其次是企业协议；雇员和雇主之间的劳动合同是在前两个劳资集体契约和国家劳动法规的基础上达成的雇佣合同，其条件只能更加有利于雇员。

在内容上，工资合同主要规定实质上的劳动条件，而企业协议则包含实质上的和形式上的劳动条件。实质上的劳动条件是指其具体内容，例如报酬的高低或者工时的长短；形式上的劳动条件则指实现这些内容的方式方法，例如，工资是根据概括是劳动评价还是分析式劳动评价确定？或者还是自由商定？工时如何计算，何时开始，何时结束以及作息时间如何安排？等等问题。劳动合同中与之不同的条款，只有经过集体协议的许可或者该条款更加有利于雇员实（所谓“有利原则”），才有效。

二、工资构成 德国职工的劳动收入，对职工来说，包括在职期间直接获得的“基本工资”和“其他收入”以及将来（退休、生病或工伤后）才能获得的“于其收入”。

1、基本工资是雇员劳动收入中最主要的部分，也是计算其他收入的基础。基本工资按周、半月或月以转账方式支付，由企业内部劳资协商确定。其基本工资制度采用三种形式：计时工资制、计件工资制和奖励工资制。

（1）计时工资制。这种工资制度一般适用于劳动种类不同，事先无法确定劳动所需时间的情况。实施计时工资制，雇员的基本工资计算公式为：基本工资=所在工资级别的小时工资额×单位内（周、半月或月）劳动小时。

（2）计件工资制。计件工资制适用于劳动过程是重复性的和事先知道劳动所需的工时，而且劳动者通过提高干劲可使产量增加的情况。计件工资制包括货币计件和时间计件两种。

货币计件是指劳动者完成一个单位劳动量，就领取一定金额的货币工资，其计算公式为：基本工资=劳动量×单位产量工资金额。

时间计件是计时工资制和计件工资制相结合，但仍以计件工资制为主的一种计酬方法，其基本工资的计算公式为：小时计件工资制为主的一种计酬方法，其基本工资的计算公式为：小时基本工资=小时劳动量×规定时间（分钟）×计件标准工资的1/60.（3）奖励工资制。这种工资制度的前提是：劳动成果可以衡量；雇员通过若干和巧干可进一步扩大劳动成果。实行奖励工资制，雇员的基本工资结构为：奖励基本工资＋奖励（＋企业自定的其他补贴）。奖励基本工资应是雇员正常发挥劳动功效所能得到的本级别工资，金额相当于同级的计时工资额。奖励的额度（一般确定不超过基本工资的最高比例）和等级以及其他补贴则由企业自定。

2、其他直接收入。包括以下几种：

（1）有害工种津贴。凡从事有害身体，特别是污秽、危险或高温工作，而且其基本工资又未考虑这种情况时，应给予有害工种津贴，金额视企业具体而定。（2）加班费。

（3）夜班费。夜间加班，夜班费和加班费一起支付。

（4）假期工资和休假补贴。休假期间，基本工资照付，另外还支付一定比例月基本工资的休假补贴。

（5）财产积累补贴。对雇员每年勇于储蓄或购买股票的一定金额的资金予以利息补贴或免税待遇，由雇主直接存入雇员的“财产积累账户”。

（6）年终奖。俗称“第13月工资”或“圣诞节补贴”，多少视企业年终利润状况和雇员企业工龄而定，高可达两个月基本工资。

（7）庆典奖。雇员在本企业工作逢5和10周年，企业创建25，50，75或100周年，一般要向有关员工或全体发放庆典奖，以培养企业的归属感和雇员的主人翁感。少则半月基本工资，多可达两个月基本工资及其他纪念和礼品奖励。（8）发明奖和建议奖。雇员发明一旦获得专利后转让可获得专利转让费的10%-25%的奖励。合理化建议奖由企业自行决定。

3、雇主的其他劳动人事支出。

（1）社会保险金缴纳。德国建立了退休、医疗、失业和工伤4大社会保险体系。除工伤保险是由雇主代雇员缴纳保险金外，其他三种保险金均由雇主和雇员各缴纳一半。

（2）工资照付。雇员有结婚、妻子分娩、亲属重病或亡故、搬家、诉讼、履行名誉共制和身体定期检查的原因，可请1-3天假，工资照付。但全年因上述原因缺勤天数不超过7天；雇员参加职业培训和进修，工资照付，但一年不超过两周；雇员看病或病休，企业照付工资，但一年累计不超过6周；女工产假，工资照付半年左右。（3）企业养老金。企业养老金是企业从年终利润中提取企业养老基金，作为雇员防老的重要保障措施，目前德国企业养老金支出的社会退休金总支出的比例呈逐年上升趋势。

三、企业管理人员的薪酬

德国企业管理人员一般划分为三个层次：经理人员（企业董事会成员或经理不得领导成员）、中级管理人员（企业部门主任）和低级管理人员（企业部门下属科室的领导）。

同大多数西方国家一样，德国的企业管理人员也实行年薪制，并且同级管理人员在不同企业薪酬标准差距很大，产生差距的主要原因是企业规模的大小。大企业管理人员的领导工作不像在中小企业里那么单一，而是较为复杂，较为全面，对其工作能力和领导艺术会提出更高的要求，因此年薪也定得较高。

造成德国管理人员薪金差距的另一个重要原因是企业的盈亏状况，特别是经理人员的薪金与企业经营的成败兴衰密切相关。中低层管理者的薪金与企业经营状况挂钩的程度不那么紧密。近年来，对中、低级管理者的工作强调每年制定具体工作目标，并根据各种经营技术指标进行评价和考核，以此作为晋升和提薪的依据。企业管理人员的薪金等级在各层次上又有差别，同一级别的管理人员虽然分工有所不同，但年薪收入大体平均。这是近几年来的趋势，但有两个例外：一是经理人员中，一把手薪金要比同级经理人员的薪金高出30%左右；二是中级管理人员中，负责销售部门的领导人员也要比同级高出20%左右。由于薪金中的浮动部分与工作业绩挂钩，所以销售人员的薪金水平虽说定得较高，但风险也较大。管理人员得不到晋升，薪金也会随着在本企业工作年限的增加而有所提高。增薪速度和幅度因人和企业而异，这要看企业盈亏状况。

德国企业管理人员的福利待遇也是比较独特的。企业福利中最重要的一项是企业养老基金。退休的企业管理人员享受企业养老金的比重不断上升，如果加上社会保险机构支付的退休金，企业管理人员在晚年领取到的丰厚的养老金，平均超过在职最后期间的毛工资的2/3.而且在企业管理人员去世以后，企业对其遗嘱照顾也相当优厚。另外企业管理人员长期病休，薪金100%照付的时间也大大长于6周（这一般适用于普通员工）；对经理人员一般为一年，对中、低级管理人员是半年。此外，企业管理人员在享受工伤事故保险、医疗保健检查、疗养所需的特别假期等方面都比一般雇员优惠得多。近几年来为经理人员配备专车已成为一种社会地位的象征。专车不仅在工作期间使用，就是在下班后也可无偿用于私事，这也是管理人员特殊福利待遇的表现。

第三篇：信息化企业管理模式创新

三横一竖联成丰，三级管理蕴其中，一个丰道集三级；内联为王外联丰。

管理融合信息化，现实结合虚拟网；

管理创新丰模式，企业践行咸相宜。

丰模式

——企业集团管理模式创新

雷民政

摘要：本文作者基于施工企业集团“集团公司——分子公司——项目部”三级组织项目管理组织架构与信息流等理论的结合，总结提出施工企业集团项目化管理三级组织协同运行平台及其对应的业务数据信息集成平台——“丰”模型，提出了施工企业集团三级组织一体化协同运作的丰模式。丰模式是企业集团项目化管理的必然模式。

关键词丰模式企业管理模式创新

一．引 言

施工企业集团以项目为基本单元展开经营管理，以项目为导向组织战略的实施，以项目为依托确保战略实施的成功。而要取得项目管理的成功必须运用现代项目管理理念与方法改进管理手段与管理模式，构建企业多级组织项目管理协同运行平台并有效运行，使企业组织能根据环境的变化和任务的需要动态地定义业务流程与配置资源，保障项目成功实施。因此按照现代项目管理思想（即项目化管理）构建“集团公司——分子公司——项目部”三级组织一体化协同运作平台与运作机制显得十分必要，但要完美实现企业战略意图还需要借助信息技术手段的支撑。笔者以科学发展观思想为指导，通过长时间的总结研究提出了信息化企业管理模式创新的丰模式。丰模式为施工企业三级组织项目化管理构建了一个“丰”模型运行平台，为施工企业信息化系统架构设计呈献了一个“丰”架构模型，为施工企业三级组织项目化管理运营数据信息集成管理呈献了一个“丰”模型平台，为施工企业三级组织项目化协同管理呈献了一个“丰”运行平台，亦为施工企业项目化管理呈献了一个创新模式。丰模式很好地诠释了现代项目管理思想，能实现“集团公司——分子公司——项目部”三位一体的协同联动。

二、“丰”模型特征描述及释义。

1．“丰”模型的特征描述。丰模型是基于建筑施工企业的“集团公司——分子公司——项目部”三级组织项目管理组织架构与信息流结合的抽象模型。它将现实三级组织的“三”

字型信息基础平台与虚拟的“I” 字型信息通道相联结，即：“三”＋“I”=“丰”，形成三级组织的“丰”模型平台。它将单极组织使用的“局域网”、三级组织使用的“城域网”、组织与外部联通的“广域网”集成为一体，形成能满足三级组织项目经营管理一体化协同运作的“丰”模型平台，满足组织内外沟通协调需要。

2．“丰”模型的衍生拓展。“丰”模型直观形象地表现了“集团公司——分子公司－项目部”三级组织管理项目的业务流程与数据信息的集成模型，该模型不仅包含了“三级组织”管理项目模型，亦囊括了“集团公司－项目部”两级组织管理项目的“工”字型模型，因为“工”字型模型可以完全嵌套在“丰”字型模型之内，应用时只需将组织层级的职能权限重新调整划分，使业务流程随组织层级的变化而灵活调整，多层级组织的管理也是一样的道理。企业信息系统的每个功能子系统或模块（每个子系统设计成相对独立的模块）可任意置入或取出，就象搭积木拼图一样，企业并可根据需要随时调整，这些模块可搭出一个大“丰”字的管理架构，也可搭出一个小“丰”字的管理架构，大小“丰”的集成就构成“丰”模型平台。

可见，以“三级管理组织”为基本框架建立的丰模型具有灵活的业务流程重组管理功能，具有良好的可拓展性以及普遍适应性，可以适应不同层级组织业务管理模式的个性需求，丰模式思想很好的体现了系统模块化设计理念和企业信息化系统的架构理念。

3．“丰”模型特征释义。丰模型是建筑施工企业项目经营管理三级组织与运营信息流的有机结合而产生的，是现实三级组织项目管理模式与运营信息流结合的抽象模型；“丰”模型是三级组织一体化协同运作的业务数据信息集成平台，可以使三级组织项目管理业务数据信息在平台上交流共享；“丰”模型可以实现随企业组织层级的变化而进行灵活的业务流程调整并合理配置资源；“丰”模型是一个能满足三级组织内外管理需要的开放性模型，可以突破地域限制实现组织“零距离”的沟通，满足企业全球化竞争的需要。

丰模式使组织与流程、组织与网络、人与网络、组织与信息系统、人与信息系统融为一体。企业一旦运用信息系统处理日常业务、履行管理职能，将会出现“网在组织中，组织在网中，组织管理人，人亦管组织，辩证相统一，合谐共相生”的状况，“组织——人——计算机——信息系统——网络”将难以割裂，密不可分，丰模式会自然成为施工企业集团项目化管理的必然模式。

经过对中交股份、中国建筑、中铁建工、中国冶金、中国水利水电集团等特大型施工企业集团项目管理组织的研究发现，其旗下公司的项目管理模式都是 “集团公司——分子公司——项目部” 三级组织管理模式。以中交股份的一公局为例：中交一公局——中交一公

局一公司——一公司炎黄项目部。三级组织管理案例在工程项目管理实践中随处可见。

三．丰模式的构建

1．三级组织管理项目的“三”字型基础模型。目前施工企业的项目管理组织模式是“集团公司——分子公司——项目部”三级组织管理模式，集团公司与分子公司是长期性组织，具有稳固健全的组织机构，制定企业战略，经营管理项目；项目部为临时性组织，代表企业履行承包商的责任与义务，独立核算，自负盈亏，实现企业经营管理目标，项目完成后解体。由于三级组织在空间地域的不同，在空间上呈现似“三”字型模型。这种管理模式是自 “项目法管理”实行以来被我国建筑施工企业普遍采用。但这种管理模式依然遗留有浓厚的行政管理色彩，三级组织机构在结构上呈“金字塔”结构，权限划分互相制衡，业务管理条块分割，工作作风官僚主义，完成目标本位主义，信息传递滞后断续，组织响应速度迟缓，管理体系呈现离散，三级协同实现较难。因此必须改变管理理念，改变工作作风，改变落后的管理手段，进行企业的流程优化与组织创新，尊重现实组织，打通部门壁垒，合理设计权限，搭建企业集团三级组织一体化协同运作平台，构建“三位一体”协同运作机制。

2．三级组织管理项目的“三”字型信息模型。与三级组织项目管理的“三”字型空间模型相对应，三级组织的信息基础架构在空间呈现的亦是“三”字型模型，这个模型犹如三级组织各自建立的“局域网”。在尚未建立联通三级组织的信息通道及集团级的信息集成平台情况下，三级组织各自的业务数据信息先各自在本级“局域网”内传递、加工、处理、共享，信息在三级组织的即时共享较难，上级组织也难以对下级组织进行实时监控，可供决策的信息量小且有失真，难以满足三级组织之间的信息沟通与一体化协同运作的需要。所以，要借助企业信息化建设契机，改变传统的管理手段，借助信息技术，开发建设企业信息系统、建立联结组织的信息通道及信息沟通机制、构建三级组织协同运作平台至关重要。

3．三级组织管理项目的“I”字型主干信息通道。随着全球经济的一体化，企业参与国际工程竞争需要大量的外界信息，企业作为社会大系统的一个子系统，需要与外部组织保持信息沟通交换，企业内部组织之间及组织内部也需要大量的信息交换，也要实现三级组织内部及组织与外部的协同。要实现协同，就要建立能满足三级组织内部及组织与外部信息沟通的信息通道，实现三级组织之间及组织内部部门之间的纵横联通，将真实且有价值的信息在三级组织内部按权限共享。因此，构建联结三级组织内部与外部组织的“I”字型信息主干通道，将“集团公司——分子公司——项目部”三级组织联结为一体，构建起三级组织一体化协同运作的“丰”运行平台，满足组织信息交换共享与协同管理的需要，保障以项目为导向的企业战略的成功实现。

4．三级组织管理项目的“丰”模型运行平台。从工程项目的招投标开始到项目竣工结束，会发生一系列的事件与活动，会产生物流、工作流、信息流等，当信息流在三级组织之间以及组织内部按照约定纵横流动的时候，就映照了企业的运营管理过程，用信息流映照企业的运营管理过程并辅助企业运营管理，是施工企业信息化建设“两化”融合的真谛，故施工企业的信息化建设必须努力谋求“两化”融合。“丰”模型的构建必须与三级组织管理项目的组织模型相结合，以企业管理为本、以信息技术为辅，运用现代项目管理思想与理论，运用系统思维进行组织创新与制度创新，进行企业流程的梳理优化，整合三级组织项目管理体系，利用信息技术，建立企业集团三级组织通畅的信息通道，搭建“丰”模型运行平台。

“丰”模型的构建需将现实三级组织的“三”字型信息基础平台与虚拟的“I” 字型信息主干通道相联结，即：“三”＋“I”=“丰”，形成企业组织的“丰”信息平台；将单极组织使用的“局域网”、三级组织使用的“城域网”以及组织与外部联通的“广域网”集成在“丰”模型平台上，形成能满足三级组织项目经营管理协同运作的“丰”平台。构建的“丰”平台应具备能对“集团公司——分子公司——项目部”三级组织项目管理信息进行集成，能作为三级组织业务流程集成管理平台，能集成企业应用信息系统，而且能根据企业不同的组织层级及不同的业务管理模式实现快速灵活的调整流程、配置资源、划分权限以实现组织协同与应变，实现“三位一体”的联动。

5．丰模式构建的流程。“丰”模型的构建需以项目为导向按一下流程实施：制定企业战略、梳理优化流程、实施组织创新、进行制度整合、构建信息通道、整合管理体系、设计系统功能、开发信息系统、利用企业门户、进行系统集成、运用信息平台、实现三级协同、利用企业门户、实行内外联通，夯实平台基础，打造企业文化。要重点关注组织创新，建立科学合理的责权体系，合理设计各级组织的职能权限，打破部门壁垒；梳理优化流程，使业务接口无缝衔接，整合管理体系使其和谐。在规划设计企业信息系统功能架构时，必须根据企业管理需求，建立企实用、灵活、先进、易升级的企业信息系统。作为施工企业集团，最起码要建立OA协同办公系统、招投标系统、合同管理系统、资金管理系统、进度管理系统、物资管理系统、设备管理系统、质量管理系统、安全管理系统、财务管理系统、成本管理系统、人力资源管理系统、档案管理系统、知识管理系统、决策支持系统等，并将这些信息系统与多媒体等系统集成在丰模型平台上，成为企业集团三级组织一体化协同运作的强大支撑。现阶段具有特级资质的260多家施工企业集团都在打造本企业的信息平台与运行平台，辅助企业管理。

四．丰模式的价值

丰模式思想，不但很好解决了三级组织管理架构问题，更是解决了多层级组织管理架构问题，多级组织的最高层根据管理需要可以不经过中间层级直接对最底层进行管理，实现组织的扁平化管理。同级组织也可以根据公司的管理个性，按照丰模式思想进行管理体系架构的设计。“丰”架构不但反映了企业的管理组织架构，同时也反映了企业信息化系统功能架构，可以指导企业信息化建设的系统功能架构设计。丰模式为施工企业集团项目化管理呈献了一个业务流程集成管理的“丰”平台模型，可以根据组织层级的变化快速建立业务原型、灵活修改业务流程、灵活分配组织权限；它为施工企业集团项目化管理呈献了一个科学的数据信息集成管理的“丰”平台模型，将三级组织管理运营数据信息集成在一起，将组织的应用信息系统与其它信息沟通技术手段集成在一起，达到信息的快速传递与共享；丰模式将施工企业三级组织项目管理模式与信息流理论结合，为施工企业集团项目化管理搭建了一个科学的支持平台，为组织项目管理的成功提供强大支撑，保障项目化管理工作取得成功；它将现实组织与虚拟网络相融合，将施工企业项目管理与信息化建设相融合，为施工企业的信息化建设指出了正确的思路与方法、具有实用指导作用；丰模式是信息化条件下施工企业项目化管理与信息化相结合的最佳模式，其模型、理念、模式基于实践总结亦可用于指导实践，对施工企业改进项目管理手段与模式、提高项目管控能力与竞争能力具有实用价值；丰模式既能满足集团组织内部管控需要又能满足集团组织开放性经营需要，是施工企业集团项目化管理运营模式演进的必然趋势。

五．丰模式的践行

理论来自于实践又回到实践中去指导实践，是其最好的归宿与价值体现。丰模式是信息化企业集团项目化管理的实用模式，它赋予了传统的“集团公司——分子公司——项目部”三级组织项目管理崭新的内涵——以项目为导向的企业流程优化重组以及将信息技术与企业运营管理的完美融合。运行丰模式必须以现实与虚拟相结合的辩证思想来进行，因为“网在组织中，组织在网中，组织管理人，人亦管组织，辩证相统一，合谐共相生”。打造组织体系运行的必要条件，让企业组织与其信息系统和谐运动，使现实与虚拟两厢映照，让丰模式在实践应用中产生效益。

事实证明，企业践行丰模式不仅会大大地提高组织的工作效率，也会降低管理成本。例如OA协同办公系统在“集团总部——二级公司——项目部”之间的的应用，使三级组织之间的沟通迅捷顺畅，人与人之间的沟通突破了时空的限制，实现了零距离交流。再例如视屏会议系统的应用大大节省了会议成本，实现了三级组织异地的零距离沟通与快速决策。又如成本管理系统在企业项目管理运营中的应用，用项目实际成本数据表现项目实际运营状况，为三级管理层提供可靠的管理决策依据，使企业三级组织项目管理实现协同，以保障项目管理的成功。丰模式诠释了和谐理念，需要在应用中不断的探索、总结、完善、提高，丰模式的践行会为施工企业管理水平与竞争力的提升插上腾飞的翅膀。

六．结束语

企业管理与企业信息化是与时俱进的持续过程，丰模式的构建与践行也是一个交互融合的渐进发展过程。丰模式为施工企业呈献了一个生动形象的信息平台、一个灵活的业务流程管理集成平台、一个施工企业三级组织一体化协同运作的运行平台；丰模式是施工企业信息化功能架构设计的指导思想。

丰模式的原理与思想不仅适合于施工企业也适合于非施工企业或多级组织管理借鉴应用。丰模式承载了施工企业集团项目管理手段和管理模式两个创新的完美统一。丰模式将是施工企业集团项目化管理模式演进的必然趋势。

第四篇：企业文化建设对管理模式创新

又是一年秋菊黄金月，中国邮政速递物流公司组织在京举行的第一批为期十天的领导干部培训为我带来巨大的收获。

回顾9月2日起连续数天的这次影响力深远的培训，我深

感公司总部对干部队伍建设的高度重视和良苦用心，在课程设置、授课师资、活动安排等方面都进行了精心策划和布置，让我们进一步丰富了理论知识，深入了解和领悟到总部的总体发展战略和战略推进步骤，提高了对当前邮政速递物流工作的全面了解，增强了抓好本职工作的紧迫感，明确了今后需要进一步努力的方向。短暂的学习，精彩的授课，开放、互动、全新的教学方式，为我们学员开启了创新的思维空间，对克服和突破企业发展瓶颈，提升企业经营管理水平，促进企业文化建设，提升核心竞争能力等，有着积极的作用。

目前，惠州分公司正处股份制改革初期，企业管理创新能力和核心竞争力的提升对公司的发展至关重要，本人就此针对培训所涉及的相关课程，浅谈个人心得体会，以求共同探索。企业文化建设对管理模式创新和提升企业核心竞争力的重要性，对我们惠州分公司来说是机遇与挑战并存的一年。股份公司的成立，对我们自身在思想观念、业务知识、市场开拓等方面提出了更高的期望与要求，这将使我们面临前所未有的机遇和挑战，以及自我蜕变的洗礼。因此，在改革创新形势下，公司必将进行一系列改革创新和流程优化，不断提高经营效率和效益，为公司长足发展的“造血”系统工程奠定夯实的基础。由于公司过往存在经营成本高、管理体制僵化落后、员工整体素质偏低等问题，使我们在与国外企业乃至国内同行业竞争中失去优势。于是，如何强化我公司的内在机制，形成强有力的外部竞争力，便成为我们最为迫切需要解决的问题。企业文化是企业持续发展的强大引擎，是提升企业竞争力的有力支撑，只有进一步提升企业文化管理水平，提高整体员工素质，改善企业形象，才能增强企业凝聚力，激发员工的创造力，从而有效提升企业核心竞争力。

一、进一步明确企业核心竞争力的定位

中国加入wto数年后，国外拥有先进技术设备、管理经验和一如dhl、fede、ups等国外知名物流企业已大举“入侵”中国市场，国内顺丰快递公司等民营企业及其他传统企业也纷纷改革与外来强大的竞争对手相抗衡，导致国内速递市场的竞争日愈激烈。在这内外竞争的双重压力下，邮政速递物流的市场占有率从八十年代几乎为100%降到了目前仅有的25～30%左右。

面对如此严峻的竞争格局，集团公司适时地提出速递物流改革“三步走”的发展战略部署，从事竞争性业务的ems，被彻底推向市场，成为真正的经营实体，整个速递物流行业的格局也进入了新一轮的博弈。对此，我们及时地做了深刻的自我检讨和分析，总结出目前制约公司发展的几大重要瓶颈问题，其中最为关键因素的就是由于管理体制落后、运行时限慢、服务质量欠佳、员工危机意识淡薄，团队缺乏向心力与凝聚力等原因造成企业核心竞争力明显不足。我们要想重新赢得市场和效益，就必须结合外部经济形势的变化和当前速递物流专业化经营改革的进程，在新形势下继续保持速递物流业务良好的发展势头，进一步解放思想，以“创新思维，改善心智模式；寻求突破，力争超越自我”为行为导向，提出新思路、探索新模式、采取新措施，通过一系列的改革创新来提升企业核心竞争力，全力促进邮政速递物流做强做大，争夺失去的市场份额。

二、适时理顺企业文化建设与管理模式创新和提升企业核心竞争力的关系

企业核心竞争力——是企业在发展过程中长期培育和积累而成的，孕育于企业文化，融合于企业内质之中；是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合；是企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

随着公司改制、发展的需要，企业文化的内涵在进一步进化。在管理模式的创新过程中，企业文化更能显示出其特有的魅力，它将带动企业各项管理制度向规范化、标准化、程序化发展，促进各项管理水平的提升，从而全面提升企业核心竞争力。

纵观国内外企业的发展历程不难发现，但凡成功的企业，无不以其深厚的文化沉淀，传承着企业的价值标准和行为取向，凝聚着企业的共同信念与整体合力；无不以其优秀的企业文化，激励着员工的创新梦想与工作激情，推动着企业的日愈兴盛和持续发展。创建企业文化，应该着眼于企业文化最终作用的发挥，立足于企业文化力的构建来分析其内部要素及相互间的关系。

第五篇：关于现代企业薪酬管理模式的思考

传统的薪酬管理模式越来越不能适应现代企业的生存和发展，寻找更加科学、更加合理的薪酬管理模式已成为我国企业管理的重点和难点。因此，形成科学的薪酬管理模式是我们要攻克的重要课题。笔者认为，企业薪酬管理有以下三种模式值得探索与借鉴：

一、宽带式薪酬的模式

宽带薪酬就是对企业职位体系进行评估和分类，将众多的职

位变成数量不多的职级，增加每一职级的上下薪酬可变动范围(所谓宽带)，这样在减少职务级别链的同时，增加不同绩效间的薪酬差别。这样带来的好处是员工现在不用过多地考虑是在什么样的一个职位，而是着重要考虑他在公司所处的角色，角对博现代锐企业管薪酬理管理在模式线的思考色实际上反映的是他对公司的贡献大小。可以说宽带薪酬是带有变革色彩的薪酬模式的设计思路，它能够在企业中塑造一种绩效和能力为导向的企业文化。

宽带薪酬管理模式基本条件：员工的直接上司有权并且愿意对薪酬进行管理。由于在宽带薪酬管理中，对员工薪酬水平的确定依据不仅是单一的工作岗位的评估，还需要考虑劳动力市场价格、员工企业内部价值等多方面的因素，更重要的是员工绩效的评价是基于团队而不是个人，这就需要员工所在的团队领导，通常是直接上司对薪酬管理负有更多的责任和重要的权利。

宽带薪酬管理模式的重点：重视员工绩效。在宽带薪酬中，员工职位的晋升与其报酬待遇没有严格的对应关系，这样员工就不会把注意力过多地集中在职位的高低上，而是把更多的时间投入到如何提高工作的绩效上，增强个人的能力和素质，同时带来了企业绩效的提升。

宽带薪酬管理模式的作用：首先是为员工营造公平的机会。由于宽带薪酬带来的员工浮动范围的扩大，同时与绩效挂钩，使员工对工资可达到的期望值有所增加，内部公平性问题得到更大的解决。其次是提高了薪酬的灵活性，增强薪酬体系对企业内外部环境变化的应变能力。

二、全面薪酬的模式

“全面薪酬”是指企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”和“内在”两大类，是“外在”和“内在”薪酬的组合。“外在”薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金、股票期权、退休金、住房津贴等。“内在”薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化等等。

“外在”和“内在”薪酬各自具有不同的激励功能，它们相互补充，缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“内在”两种薪酬作用有效地结合起来，能对员工起到很好的激励作用。全面薪酬管理模式应注意以下三点：

1.全面薪酬管理模式的前提条件。就是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。全面薪酬的成功实施还要靠企业与受聘者之间相协商，达到双方利益的平衡。

2.全面薪酬管理模式的重点。就是注重非现金薪酬。薪酬管理不仅仅局限于现金薪酬，员工对企业的薪酬满意程度评价由非现金因素占有更大的比重。一般地说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。内在的激励是非货币化并难以量化的，大部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。

3.全面薪酬管理模式的作用。将经济与非经济的薪酬紧密地联系在一起，可以提高员工的工作热情，推动企业的发展，在员工和企业之间营造一种双赢的工作环境。

三、自助式薪酬的模式

建立一种以员工的个人需求为中心，由员工根据个人需求选择自己薪酬组合的薪酬管理方式——自助式薪酬管理方式。

采用自助式薪酬方案的企业将设计出一个薪酬菜单，员工可以在规定的薪酬形式范围内挑选出自己喜欢的薪酬组合。比如薪酬形式划分为5组，10种类别，形成自助式薪酬=(基本工资+附加工资+福利工资)+(工作用品补贴+额外贴)+(晋升机会+发展机会)+(心理收入+生活质量)+私人因素，假如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他就可以放弃额外津贴，选择其他几个他感兴趣的部分。自助式薪酬管理模式应把握好以下四点：

1.自助式薪酬管理模式的前提条件：员工的参与。自助式薪酬管理模式是对传统薪酬管理理念的挑战，也是对传统薪酬管理理念的创新，它注重员工自己的薪酬形式意愿及其表达。

2.自助式薪酬管理模式的重点：尊重员工。企业无论是在文化环境还是制度环境，崇尚尊重员工个人薪酬需求。企业提供的薪酬要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求，否则再好的体系构想也难以奏效。

3.自助式薪酬管理模式的作用：满足员工的高层次需求。员工可以调整各自的薪

酬方案，参与范围可以超出工资以外的范畴，如晋升机会和发展机会，这样就能满足员工的感情需求、尊重需求和自我实现需求。

4．注意薪酬的对内公平性。从企业内部来看，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力、工作岗位和工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而

且又体现公平，这对薪酬管理至关重要。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位职责、能力和绩效的差异。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，有效做好企业内部的岗位评价和绩效考核，从根本上解决薪酬对内不公平的问题。

总之，现代化的企业薪酬模式必须符合企业的自身特点，因为企业的各个部门都有各自不同的特点。在管理实践中，应选取适合于相应部门和人员的薪酬管理模式，并提高绩效评价的公平和公开程度，这样才能促进薪酬模式设计的有效性，提高企业的核心竞争力。