企业管理模式改善创新（共五则）

第一篇：企业管理模式改善创新

企业管理模式改善创新与IT综合解决方案MICS

什么是企业管理模式改善创新与IT综合解决方案MICS ？

旨在从根本上消除阻碍企业流程运营而存在的流程性问题，推动企业变革，推动企业管理正规化、现代化。

以全程精准管理WPM为指导，立足中国企业实际情况，汲取世界最前沿的管理理论精髓，批判吸收整合六西格玛管理、精益生产管理、看板管理、5S管理、KPI关键管理、ISO质量管理体系等众多管理方法体系的精华，进而与计算机网络信息技术相结合融合而形成的企业管理模式改善创新方案。

内容特点：

1、全面综合各种企业管理模式改善创新的理论和方法

批判吸收整合六西格玛管理、精益生产管理、看板管理、5S管理、KPI关键管理、ISO质量管理体系等众多管理方法体系的精华

2、全面整合各种企业管理计算机网络信息系统

将企业全部管理方式方法与计算机信息管理系统相融合（不但包含ERP系统，还包括MES、OA、CRM、WF等系统；不但包含管理系统模块、还包括各类通讯系统模块、各类硬件设备管理系统模块）

（1）管理系统模块：企业资源计划系统ERP、管理执行系统MES、办公自动化系统OA、大型工作流WF系统，等等。

（2）通讯系统模块：内部即时沟通IM系统、自动化传真AFAX系统、无线版自动短信ASM系统，等等。这类系统主要用来保证管理功能和通讯功能完美结合，从而让系统能够跨时空地、自动、自发地发挥功能作用。

（3）硬件管理系统模块：计算机网络中央总控CCS系统、计算机底层保护CBP系统、各类监控保密系统，等等。这类系统主要用来保证管理系统和通讯系统软件正常运转。

（4）物联网模块：IOT自动扫描录入系统、机器设备互联网接入系统，等等。

3、全部整合各个流程纳入“数据互通制衡式”系统

将企业全部运营流程纳入计算机网络系统管理（不只将部分流程简单地、孤立地用软件管理）

（1）从客户业务、设计模块、工程模块、工时计算、仓管、采购管控，到生产排程、产线管控、出货备货、品质、交期，再到应收应付、成本、财务，最后是人力资源、绩效考核等流程模块全部纳入计算机网络系统管理。

（2）要让各模块的数据能相互贯通、相互共享、相互制衡、相互印证，做到全部流程以秒速反应，彻底消除人为不规范行为和各种失误举动。

4、量身定制、量体裁衣地设计企业综合管理系统

由上可知：ERP只是企业管理系统中的一个工具而已，企业管理改善绝不是靠买一两个软件能解决的。流程模式的改善创新必须引入企业管理IT综合解决方案，必须量身定制、量体裁衣。（这也很好回答了许多企业上ERP失败的原因）

全程精准管理WPM

什么是全程精准模式系统WPM？

受美国军事领域精确制导思想理论的启发，美国管理专家安德森·琼斯、计算机专家约翰·布莱克、中国管理专家翟万宝、加拿大管理学家马克·布劳恩共同提出企业管理全程精准模式系统WPM的思想理论。在WPM的基础上他们还对“看板管理”进行了批判，形成了一套基于WPM的“看屏管理”企业运营管理方法。WPM和OSM的提出在企业管理信息技术领域引起

一场革命。

全程精准模式系统WPM，是信息技术应用于现代企业管理的革命性飞跃，是企业管理向更高层次的发展，是远程精确制导理论与企业管理实践的融合，是基于现代企业管理理论和信息网络技术最新成果而进行的系统工程。

WPM要求从客户业务、设计模块、工程模块、工时计算、仓管、采购管控，到生产排程、产线管控、出货备货、品质、交期，再到应收应付、成本、财务，最后是人力资源、绩效考核等流程模块全部纳入计算机网络系统管理。

WPM要让各模块的数据能相互贯通、相互共享、相互制衡、相互印证，做到全部流程以秒速反应，从而达到“全程精准、快速反应、最低成本”的最高目标，又能彻底消除人为不规范行为和各种失误举动，最终实现管理的最高境界：完美绩效、固化自行、透视穿透。

完美绩效

WPM通过全流程的时间精准、数量精准、质量精准、费用精准和绩效精准，对基层员工、管理人员、客户和供应商等进行快速精准地考核，从而实现毫不迟延的当前性精准激励。

固化自行

WPM将现代商业模式、企业发展模式、运营流程、管理方式，等等，与信息技术相整合、相融合，通过丰富多样的计算机通讯软硬件系统进行确定、固定（只是相对确定、相对固定），以达到企业稳定运营、有序运营、规范操作、规范管理，避免员工错误与失误行为，约束员工不规范与不正当行为，从而实现整个企业的自动自发运行，让企业最高层和管理人员从繁杂的管理泥潭中解放出来。

透视穿透

WPM通过各类计算机信息系统，能够按权限对企业运作流程和员工的办公情况进行数据穿透和行为透视，让企业最高领导人对企业的情况能做到明察秋毫、洞若观火。同时，又能通过大尺寸液晶屏显示公共共享信息，以实现员工之间的相互监督和相互激励。

复制扩张

WPM推动企业在固化自行的基础上，以原模型模板企业作为种子基础，做乘法，进行复制，快速扩张。

看屏管理OSM

什么是看屏管理OSM？

为实现企业全程精准管理WPM关于“全程精准、快速反应和完美绩效”精神理念，避免看板管理的重大缺陷，在企业管理中，导入“企业管理模式改善创新与IT综合解决方案”MICS，运用计算机网络通讯技术，通过多个大屏幕连续公开显示各协作部门、各关键流程和各重要环节的工作任务和操作要求，让每个部门、岗位和外部协作单位都能实时清楚自己和他人的当前、未来和历史状态，从而推动企业物流、人流、资金流和数据流顺畅有序和快速精准地流动，最终实现整个企业运营流程的时间精准、数量精准、质量精准、费用精准和绩效精准。

看板管理的缺陷：

1、没有一个统一的系统进行规范约束和指导，往往造成只见局部不见整体，难以协同配合2、依赖人工运转接续，十分繁琐，费时费力，大大降低流程效率

3、流程上容易出错，不宜快速追溯查证和统计

4、不能实现精准实时的绩效考核和绩效改善

5、不能实现规范、公开和透明化管理

建策软动团队简介

建策软动是一支成员来自海内外，专门从事现代企业发展模式改善创新、现代企业管理模式改善创新、现代商业模式改善创新、企业管理计算机网络IT信息技术综合解决方案研究和工程实施的专家教授队伍。

建策软动在全程精准管理WPM、企业管理模式改善创新与IT综合解决方案MICS、看屏管理OSM等理论研究和工程实施方面取得辉煌业绩，其研究成果被广大企业深入应用。目前建策软动在海内外，尤其在中国珠三角、长三角等经济发达地区各行各业都建立了MICS示范基地，在推动企业管理创新和企业现代化，推动产学研相结合等方面都取得非凡效果。

建策软动内部，专家、教授和博士研究生水平的合伙人已达到350多人，有技术加盟关系的专业人士达千人。课题组成员大多来自清华大学、北京大学、香港大学、深圳大学、美国西北工大、英国剑桥大学等国内外知名高校，也有来自金蝶、用友、华为、中兴、腾讯、甲骨文等知名公司的，目前有28个开发组，共405人。他们有深厚的科学研究实力和丰富的管理实践经验。

建策软动团队发起人及其首席合伙人是中国著名管理专家翟万宝教授。他同美国管理专家安德森·琼斯、计算机专家约翰·布莱克、加拿大管理学家马克·布劳恩一起提出全程精准模式系统WPM的思想理论和看屏管理OSM的管理方法。WPM和OSM的提出在企业管理信息技术领域引起一场革命。

翟万宝教授同时还是清华大学、北京大学等多家海内外知名高校在此领域的特聘主讲教授，教授MBA或EMBA总裁班课程。因翟万宝教授倡导，也结合自身优势，建策软动一直高质量、成系列地向海内外著名高校输送企业管理模式改善创新与IT信息技术方面的课程。

建策软动开展“现代企业发展模式改善创新暨IT信息技术综合解决方案MICS”时，一般采取课题组的形式，以利于团队内部分工合作，顺利开展科研活动，也有利于筹集、申报研究经费。课题组内部象世界知名会计师事务所普华永道、毕马威那样，采取合伙人制度。

建策软动合伙人之间负有无限连带责任，也就是说建策软动内部是不可能分裂的，即使有团队成员（合伙人）要分离出来，也得对已有业务和客户负责到底，否则，该合伙人要受建策软动其他合伙人的无限责任追究。因此从法律责任上保证建策软动可以超越普通公司的模式发展壮大。从这个意义上，建策软动课题组比社会上普通公司要安全、可靠得多。

建策软动对外合作时，则采取公司组织的形式，以利于明确合作各方的权利、义务和法律责任。建策软动已在美国纽约、法国巴黎、德国柏林、中国香港、上海、深圳、广州、佛山、中山、东莞、长沙、重庆、无锡、苏州、常州、昆明等海内外建立38家发展公司或合作中心、示范基地，在南中国建立的公司是“深圳市建策科技发展有限公司”，负责建策软动在珠三角地区的经营合作。

翟万宝简介 翟万宝 管理学博士研究生、清华大学、北京大学、中国对外经济贸易大学特约研究员。

现正主持联合国经济及社会资源开发中心项目：电子政务、电子商务、商业模式与IT管理信息化工程项目的开发和筹备工作。

翟万宝教授同美国管理专家安德森·琼斯、计算机专家约翰·布莱克、加拿大管理学家马克·布劳恩一起提出全程精准模式系统WPM的思想理论。在WPM的基础上他们还对“看板管理”进行了批判，形成了一套基于WPM的“看屏管理”企业运营管理方法。WPM理论的提出在企业管理信息技术领域引起一场革命。

翟万宝教授研究方向和研究特色：

翟万宝教授长期致力于现代商业模式与IT信息技术有机整合的研究，并进行相关课题的MBA教学工作。翟教授不同于一般的教授和研究者，他几乎每年用一半的时间和精力深入企业，操刀或引领企业变革实践，亲临企业现场进行顾问指导，主持重大管理工程和资源整合工程，甚至亲自创办企业，并取得辉煌业绩。

翟万宝教授教学工作的主要贡献：

任清华大学、北京大学特聘主讲教授，在全国巡回讲授《现代企业运营管理创新与IT信息技术》、《现代企业管理模式创新与IT信息技术》、《现代商业模式创新与IT信息技术》等课程；

任主讲教授，并为办学总负责人，培养了中国企业总裁CCEO研修班深圳班第一批企业家学员；

任主讲教授，在中共深圳市委党校给西部市县长、市县委书记开班授课；

任主讲教授，并为办学总负责人，培养了深圳第一至十一批中国职业经理人；任主讲教授，培养了深圳第一、二批国家人力资源师、营销师；

曾经为全球500强富士康集团、富士（中国）、中国移动、中国电信、TCL移动通讯公司、中澳合资华特尔集团、方大集团、玉湖集团、万厦居业公司、香港美居地产集团、香港歌力思集团、圣象制造集团等上百家海内外企业讲学或做顾问策划工作。

翟万宝教授顾问工作的主要贡献：

发表或撰写《现代商业模式与IT信息技术的有机整合》、《企业管理IT综合解决方案》、《论企业的社会责任》、《现代商业模式研究》、《企业管理团队心理研究》、《企业人力资源诊断分析和管理改进方案》、《企业营销销售诊断分析和管理改进方案》

等论文、论著；以及起草《深圳市事业单位机构改革方案》、《关于赴渝宁沪杭等市考察学习的报告》、《关于深圳市事业单位机构改革的调研报告》等重要文献。

第二篇：信息化企业管理模式创新

三横一竖联成丰，三级管理蕴其中，一个丰道集三级；内联为王外联丰。

管理融合信息化，现实结合虚拟网；

管理创新丰模式，企业践行咸相宜。

丰模式

——企业集团管理模式创新

雷民政

摘要：本文作者基于施工企业集团“集团公司——分子公司——项目部”三级组织项目管理组织架构与信息流等理论的结合，总结提出施工企业集团项目化管理三级组织协同运行平台及其对应的业务数据信息集成平台——“丰”模型，提出了施工企业集团三级组织一体化协同运作的丰模式。丰模式是企业集团项目化管理的必然模式。

关键词丰模式企业管理模式创新

一．引 言

施工企业集团以项目为基本单元展开经营管理，以项目为导向组织战略的实施，以项目为依托确保战略实施的成功。而要取得项目管理的成功必须运用现代项目管理理念与方法改进管理手段与管理模式，构建企业多级组织项目管理协同运行平台并有效运行，使企业组织能根据环境的变化和任务的需要动态地定义业务流程与配置资源，保障项目成功实施。因此按照现代项目管理思想（即项目化管理）构建“集团公司——分子公司——项目部”三级组织一体化协同运作平台与运作机制显得十分必要，但要完美实现企业战略意图还需要借助信息技术手段的支撑。笔者以科学发展观思想为指导，通过长时间的总结研究提出了信息化企业管理模式创新的丰模式。丰模式为施工企业三级组织项目化管理构建了一个“丰”模型运行平台，为施工企业信息化系统架构设计呈献了一个“丰”架构模型，为施工企业三级组织项目化管理运营数据信息集成管理呈献了一个“丰”模型平台，为施工企业三级组织项目化协同管理呈献了一个“丰”运行平台，亦为施工企业项目化管理呈献了一个创新模式。丰模式很好地诠释了现代项目管理思想，能实现“集团公司——分子公司——项目部”三位一体的协同联动。

二、“丰”模型特征描述及释义。

1．“丰”模型的特征描述。丰模型是基于建筑施工企业的“集团公司——分子公司——项目部”三级组织项目管理组织架构与信息流结合的抽象模型。它将现实三级组织的“三”

字型信息基础平台与虚拟的“I” 字型信息通道相联结，即：“三”＋“I”=“丰”，形成三级组织的“丰”模型平台。它将单极组织使用的“局域网”、三级组织使用的“城域网”、组织与外部联通的“广域网”集成为一体，形成能满足三级组织项目经营管理一体化协同运作的“丰”模型平台，满足组织内外沟通协调需要。

2．“丰”模型的衍生拓展。“丰”模型直观形象地表现了“集团公司——分子公司－项目部”三级组织管理项目的业务流程与数据信息的集成模型，该模型不仅包含了“三级组织”管理项目模型，亦囊括了“集团公司－项目部”两级组织管理项目的“工”字型模型，因为“工”字型模型可以完全嵌套在“丰”字型模型之内，应用时只需将组织层级的职能权限重新调整划分，使业务流程随组织层级的变化而灵活调整，多层级组织的管理也是一样的道理。企业信息系统的每个功能子系统或模块（每个子系统设计成相对独立的模块）可任意置入或取出，就象搭积木拼图一样，企业并可根据需要随时调整，这些模块可搭出一个大“丰”字的管理架构，也可搭出一个小“丰”字的管理架构，大小“丰”的集成就构成“丰”模型平台。

可见，以“三级管理组织”为基本框架建立的丰模型具有灵活的业务流程重组管理功能，具有良好的可拓展性以及普遍适应性，可以适应不同层级组织业务管理模式的个性需求，丰模式思想很好的体现了系统模块化设计理念和企业信息化系统的架构理念。

3．“丰”模型特征释义。丰模型是建筑施工企业项目经营管理三级组织与运营信息流的有机结合而产生的，是现实三级组织项目管理模式与运营信息流结合的抽象模型；“丰”模型是三级组织一体化协同运作的业务数据信息集成平台，可以使三级组织项目管理业务数据信息在平台上交流共享；“丰”模型可以实现随企业组织层级的变化而进行灵活的业务流程调整并合理配置资源；“丰”模型是一个能满足三级组织内外管理需要的开放性模型，可以突破地域限制实现组织“零距离”的沟通，满足企业全球化竞争的需要。

丰模式使组织与流程、组织与网络、人与网络、组织与信息系统、人与信息系统融为一体。企业一旦运用信息系统处理日常业务、履行管理职能，将会出现“网在组织中，组织在网中，组织管理人，人亦管组织，辩证相统一，合谐共相生”的状况，“组织——人——计算机——信息系统——网络”将难以割裂，密不可分，丰模式会自然成为施工企业集团项目化管理的必然模式。

经过对中交股份、中国建筑、中铁建工、中国冶金、中国水利水电集团等特大型施工企业集团项目管理组织的研究发现，其旗下公司的项目管理模式都是 “集团公司——分子公司——项目部” 三级组织管理模式。以中交股份的一公局为例：中交一公局——中交一公

局一公司——一公司炎黄项目部。三级组织管理案例在工程项目管理实践中随处可见。

三．丰模式的构建

1．三级组织管理项目的“三”字型基础模型。目前施工企业的项目管理组织模式是“集团公司——分子公司——项目部”三级组织管理模式，集团公司与分子公司是长期性组织，具有稳固健全的组织机构，制定企业战略，经营管理项目；项目部为临时性组织，代表企业履行承包商的责任与义务，独立核算，自负盈亏，实现企业经营管理目标，项目完成后解体。由于三级组织在空间地域的不同，在空间上呈现似“三”字型模型。这种管理模式是自 “项目法管理”实行以来被我国建筑施工企业普遍采用。但这种管理模式依然遗留有浓厚的行政管理色彩，三级组织机构在结构上呈“金字塔”结构，权限划分互相制衡，业务管理条块分割，工作作风官僚主义，完成目标本位主义，信息传递滞后断续，组织响应速度迟缓，管理体系呈现离散，三级协同实现较难。因此必须改变管理理念，改变工作作风，改变落后的管理手段，进行企业的流程优化与组织创新，尊重现实组织，打通部门壁垒，合理设计权限，搭建企业集团三级组织一体化协同运作平台，构建“三位一体”协同运作机制。

2．三级组织管理项目的“三”字型信息模型。与三级组织项目管理的“三”字型空间模型相对应，三级组织的信息基础架构在空间呈现的亦是“三”字型模型，这个模型犹如三级组织各自建立的“局域网”。在尚未建立联通三级组织的信息通道及集团级的信息集成平台情况下，三级组织各自的业务数据信息先各自在本级“局域网”内传递、加工、处理、共享，信息在三级组织的即时共享较难，上级组织也难以对下级组织进行实时监控，可供决策的信息量小且有失真，难以满足三级组织之间的信息沟通与一体化协同运作的需要。所以，要借助企业信息化建设契机，改变传统的管理手段，借助信息技术，开发建设企业信息系统、建立联结组织的信息通道及信息沟通机制、构建三级组织协同运作平台至关重要。

3．三级组织管理项目的“I”字型主干信息通道。随着全球经济的一体化，企业参与国际工程竞争需要大量的外界信息，企业作为社会大系统的一个子系统，需要与外部组织保持信息沟通交换，企业内部组织之间及组织内部也需要大量的信息交换，也要实现三级组织内部及组织与外部的协同。要实现协同，就要建立能满足三级组织内部及组织与外部信息沟通的信息通道，实现三级组织之间及组织内部部门之间的纵横联通，将真实且有价值的信息在三级组织内部按权限共享。因此，构建联结三级组织内部与外部组织的“I”字型信息主干通道，将“集团公司——分子公司——项目部”三级组织联结为一体，构建起三级组织一体化协同运作的“丰”运行平台，满足组织信息交换共享与协同管理的需要，保障以项目为导向的企业战略的成功实现。

4．三级组织管理项目的“丰”模型运行平台。从工程项目的招投标开始到项目竣工结束，会发生一系列的事件与活动，会产生物流、工作流、信息流等，当信息流在三级组织之间以及组织内部按照约定纵横流动的时候，就映照了企业的运营管理过程，用信息流映照企业的运营管理过程并辅助企业运营管理，是施工企业信息化建设“两化”融合的真谛，故施工企业的信息化建设必须努力谋求“两化”融合。“丰”模型的构建必须与三级组织管理项目的组织模型相结合，以企业管理为本、以信息技术为辅，运用现代项目管理思想与理论，运用系统思维进行组织创新与制度创新，进行企业流程的梳理优化，整合三级组织项目管理体系，利用信息技术，建立企业集团三级组织通畅的信息通道，搭建“丰”模型运行平台。

“丰”模型的构建需将现实三级组织的“三”字型信息基础平台与虚拟的“I” 字型信息主干通道相联结，即：“三”＋“I”=“丰”，形成企业组织的“丰”信息平台；将单极组织使用的“局域网”、三级组织使用的“城域网”以及组织与外部联通的“广域网”集成在“丰”模型平台上，形成能满足三级组织项目经营管理协同运作的“丰”平台。构建的“丰”平台应具备能对“集团公司——分子公司——项目部”三级组织项目管理信息进行集成，能作为三级组织业务流程集成管理平台，能集成企业应用信息系统，而且能根据企业不同的组织层级及不同的业务管理模式实现快速灵活的调整流程、配置资源、划分权限以实现组织协同与应变，实现“三位一体”的联动。

5．丰模式构建的流程。“丰”模型的构建需以项目为导向按一下流程实施：制定企业战略、梳理优化流程、实施组织创新、进行制度整合、构建信息通道、整合管理体系、设计系统功能、开发信息系统、利用企业门户、进行系统集成、运用信息平台、实现三级协同、利用企业门户、实行内外联通，夯实平台基础，打造企业文化。要重点关注组织创新，建立科学合理的责权体系，合理设计各级组织的职能权限，打破部门壁垒；梳理优化流程，使业务接口无缝衔接，整合管理体系使其和谐。在规划设计企业信息系统功能架构时，必须根据企业管理需求，建立企实用、灵活、先进、易升级的企业信息系统。作为施工企业集团，最起码要建立OA协同办公系统、招投标系统、合同管理系统、资金管理系统、进度管理系统、物资管理系统、设备管理系统、质量管理系统、安全管理系统、财务管理系统、成本管理系统、人力资源管理系统、档案管理系统、知识管理系统、决策支持系统等，并将这些信息系统与多媒体等系统集成在丰模型平台上，成为企业集团三级组织一体化协同运作的强大支撑。现阶段具有特级资质的260多家施工企业集团都在打造本企业的信息平台与运行平台，辅助企业管理。

四．丰模式的价值

丰模式思想，不但很好解决了三级组织管理架构问题，更是解决了多层级组织管理架构问题，多级组织的最高层根据管理需要可以不经过中间层级直接对最底层进行管理，实现组织的扁平化管理。同级组织也可以根据公司的管理个性，按照丰模式思想进行管理体系架构的设计。“丰”架构不但反映了企业的管理组织架构，同时也反映了企业信息化系统功能架构，可以指导企业信息化建设的系统功能架构设计。丰模式为施工企业集团项目化管理呈献了一个业务流程集成管理的“丰”平台模型，可以根据组织层级的变化快速建立业务原型、灵活修改业务流程、灵活分配组织权限；它为施工企业集团项目化管理呈献了一个科学的数据信息集成管理的“丰”平台模型，将三级组织管理运营数据信息集成在一起，将组织的应用信息系统与其它信息沟通技术手段集成在一起，达到信息的快速传递与共享；丰模式将施工企业三级组织项目管理模式与信息流理论结合，为施工企业集团项目化管理搭建了一个科学的支持平台，为组织项目管理的成功提供强大支撑，保障项目化管理工作取得成功；它将现实组织与虚拟网络相融合，将施工企业项目管理与信息化建设相融合，为施工企业的信息化建设指出了正确的思路与方法、具有实用指导作用；丰模式是信息化条件下施工企业项目化管理与信息化相结合的最佳模式，其模型、理念、模式基于实践总结亦可用于指导实践，对施工企业改进项目管理手段与模式、提高项目管控能力与竞争能力具有实用价值；丰模式既能满足集团组织内部管控需要又能满足集团组织开放性经营需要，是施工企业集团项目化管理运营模式演进的必然趋势。

五．丰模式的践行

理论来自于实践又回到实践中去指导实践，是其最好的归宿与价值体现。丰模式是信息化企业集团项目化管理的实用模式，它赋予了传统的“集团公司——分子公司——项目部”三级组织项目管理崭新的内涵——以项目为导向的企业流程优化重组以及将信息技术与企业运营管理的完美融合。运行丰模式必须以现实与虚拟相结合的辩证思想来进行，因为“网在组织中，组织在网中，组织管理人，人亦管组织，辩证相统一，合谐共相生”。打造组织体系运行的必要条件，让企业组织与其信息系统和谐运动，使现实与虚拟两厢映照，让丰模式在实践应用中产生效益。

事实证明，企业践行丰模式不仅会大大地提高组织的工作效率，也会降低管理成本。例如OA协同办公系统在“集团总部——二级公司——项目部”之间的的应用，使三级组织之间的沟通迅捷顺畅，人与人之间的沟通突破了时空的限制，实现了零距离交流。再例如视屏会议系统的应用大大节省了会议成本，实现了三级组织异地的零距离沟通与快速决策。又如成本管理系统在企业项目管理运营中的应用，用项目实际成本数据表现项目实际运营状况，为三级管理层提供可靠的管理决策依据，使企业三级组织项目管理实现协同，以保障项目管理的成功。丰模式诠释了和谐理念，需要在应用中不断的探索、总结、完善、提高，丰模式的践行会为施工企业管理水平与竞争力的提升插上腾飞的翅膀。

六．结束语

企业管理与企业信息化是与时俱进的持续过程，丰模式的构建与践行也是一个交互融合的渐进发展过程。丰模式为施工企业呈献了一个生动形象的信息平台、一个灵活的业务流程管理集成平台、一个施工企业三级组织一体化协同运作的运行平台；丰模式是施工企业信息化功能架构设计的指导思想。

丰模式的原理与思想不仅适合于施工企业也适合于非施工企业或多级组织管理借鉴应用。丰模式承载了施工企业集团项目管理手段和管理模式两个创新的完美统一。丰模式将是施工企业集团项目化管理模式演进的必然趋势。

第三篇：创新企业薪酬管理模式

智慧365—在线学习管理创新企业薪酬管理模式

改革开放30年来，我国职工整体的薪酬水平有所提升，但是职工工资增长速度远低于经济社会发展水平，建立职工工资收入正常增长机制需有具体措施。温家宝总理在《政府工作报告》中提出，要增加城乡居民收入，关键要调整国民收入分配格局，提高劳动报酬在初次分配中的比重。

应该说，进一步创新国企薪酬管理模式，确保职工收入正常增长已经时不我待。近年来，我国通过制定一系列企业改制、产权结构调整、完善法人治理结构的措施，促进了企业薪酬体系的进一步优化，形成了以岗位工资、绩效工资、津贴、补贴为主的薪酬结构，职工整体的薪酬水平有所提升。但从总体上看，目前我国职工工资增长速度低于同期经济社会的发展水平.主要存在五方面的问题：职工收入增长缓慢，多数职工收入低于社会平均工资；廉价使用劳动力、超时劳动等问题突出；企业经营者收入高端化导致职工心理的不平衡；企业职工收入增长责任机制处于缺失状态；劳动力要素在企业中被弱化，协商谈判工资的机制流于形式。应当说，一个社会的进步，最终取决于社会个体物质利益实现的程度。如果劳动者的工资收入长期在低水平徘徊，就背离了社会发展的目标。创新国企薪酬管理模式，确保职工收入的正常增长，是减少贫富分化，构建和谐社会的必要之举。当前，应从四个方面入手，建立职工收入正常增长机制

一要建立投资者、经营者、劳动者三方面利益的制衡机制。一方面以建立产权约束机制为前提，实行政企分开、政资分开。另一方面建立工资集体协商机制，打破以往由企业单方决定劳动报酬的机制，建立起适应市场，由企业劳动关系双方通过集体协商共同决定劳动报酬的机制。

二要建立政府对企业工资分配增长指导性的宏观调控机制。建议政府采用行业工资增长指导线的调控办法，取代原有的薪酬管理模式，使企业能进行合理的自主分配。企业根据效益的增加或减少职工的收入水平。

三要建立职工拥有财产性收入的机制。在企业的改制过程中，应认真将职工在企业中创造的价值核算出来，量化为职工在改制后的企业中的股份，让本该属于职工所有的权益转化为职工的财产权。

四要完善企业领导年薪制。企业领导者的年薪由投资者或上级主管部门来确定，并承担监督检查的责任，实施结果应公开透明。

第四篇：企业文化建设对管理模式创新

又是一年秋菊黄金月，中国邮政速递物流公司组织在京举行的第一批为期十天的领导干部培训为我带来巨大的收获。

回顾9月2日起连续数天的这次影响力深远的培训，我深

感公司总部对干部队伍建设的高度重视和良苦用心，在课程设置、授课师资、活动安排等方面都进行了精心策划和布置，让我们进一步丰富了理论知识，深入了解和领悟到总部的总体发展战略和战略推进步骤，提高了对当前邮政速递物流工作的全面了解，增强了抓好本职工作的紧迫感，明确了今后需要进一步努力的方向。短暂的学习，精彩的授课，开放、互动、全新的教学方式，为我们学员开启了创新的思维空间，对克服和突破企业发展瓶颈，提升企业经营管理水平，促进企业文化建设，提升核心竞争能力等，有着积极的作用。

目前，惠州分公司正处股份制改革初期，企业管理创新能力和核心竞争力的提升对公司的发展至关重要，本人就此针对培训所涉及的相关课程，浅谈个人心得体会，以求共同探索。企业文化建设对管理模式创新和提升企业核心竞争力的重要性，对我们惠州分公司来说是机遇与挑战并存的一年。股份公司的成立，对我们自身在思想观念、业务知识、市场开拓等方面提出了更高的期望与要求，这将使我们面临前所未有的机遇和挑战，以及自我蜕变的洗礼。因此，在改革创新形势下，公司必将进行一系列改革创新和流程优化，不断提高经营效率和效益，为公司长足发展的“造血”系统工程奠定夯实的基础。由于公司过往存在经营成本高、管理体制僵化落后、员工整体素质偏低等问题，使我们在与国外企业乃至国内同行业竞争中失去优势。于是，如何强化我公司的内在机制，形成强有力的外部竞争力，便成为我们最为迫切需要解决的问题。企业文化是企业持续发展的强大引擎，是提升企业竞争力的有力支撑，只有进一步提升企业文化管理水平，提高整体员工素质，改善企业形象，才能增强企业凝聚力，激发员工的创造力，从而有效提升企业核心竞争力。

一、进一步明确企业核心竞争力的定位

中国加入wto数年后，国外拥有先进技术设备、管理经验和一如dhl、fede、ups等国外知名物流企业已大举“入侵”中国市场，国内顺丰快递公司等民营企业及其他传统企业也纷纷改革与外来强大的竞争对手相抗衡，导致国内速递市场的竞争日愈激烈。在这内外竞争的双重压力下，邮政速递物流的市场占有率从八十年代几乎为100%降到了目前仅有的25～30%左右。

面对如此严峻的竞争格局，集团公司适时地提出速递物流改革“三步走”的发展战略部署，从事竞争性业务的ems，被彻底推向市场，成为真正的经营实体，整个速递物流行业的格局也进入了新一轮的博弈。对此，我们及时地做了深刻的自我检讨和分析，总结出目前制约公司发展的几大重要瓶颈问题，其中最为关键因素的就是由于管理体制落后、运行时限慢、服务质量欠佳、员工危机意识淡薄，团队缺乏向心力与凝聚力等原因造成企业核心竞争力明显不足。我们要想重新赢得市场和效益，就必须结合外部经济形势的变化和当前速递物流专业化经营改革的进程，在新形势下继续保持速递物流业务良好的发展势头，进一步解放思想，以“创新思维，改善心智模式；寻求突破，力争超越自我”为行为导向，提出新思路、探索新模式、采取新措施，通过一系列的改革创新来提升企业核心竞争力，全力促进邮政速递物流做强做大，争夺失去的市场份额。

二、适时理顺企业文化建设与管理模式创新和提升企业核心竞争力的关系

企业核心竞争力——是企业在发展过程中长期培育和积累而成的，孕育于企业文化，融合于企业内质之中；是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合；是企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

随着公司改制、发展的需要，企业文化的内涵在进一步进化。在管理模式的创新过程中，企业文化更能显示出其特有的魅力，它将带动企业各项管理制度向规范化、标准化、程序化发展，促进各项管理水平的提升，从而全面提升企业核心竞争力。

纵观国内外企业的发展历程不难发现，但凡成功的企业，无不以其深厚的文化沉淀，传承着企业的价值标准和行为取向，凝聚着企业的共同信念与整体合力；无不以其优秀的企业文化，激励着员工的创新梦想与工作激情，推动着企业的日愈兴盛和持续发展。创建企业文化，应该着眼于企业文化最终作用的发挥，立足于企业文化力的构建来分析其内部要素及相互间的关系。

第五篇：创新管理模式 改善农村交通（小编推荐）

坚持科学管理

改善农村交通

2009年8月21日

陈明礼

安化县位于湘中偏北，资水中游，总面积4950平方公里辖23个乡镇，总人口98.1万，是一个集山区、库区、老区、自然灾害多发区为一体的国家重点扶贫工作县。全县农村公路通车里程4800多公里，纳入“十一五”通畅规划2848公里，要求期内实施通畅里程2178公里、县到乡镇公路216公里。三年多来，安化县坚持科学管理，创新建设模式和手段，连续四年定为“交通建设年”，积极组织实施通乡、通畅工程，完善农村交通网络，致力改善农村交通，投资4.6亿元，完成通畅工程1640公里、通乡工程160公里，覆盖了全县23个乡镇827个行政村，并经受住了山洪暴雨和冰冻等严重自然灾害的考验，有力地促进地方经济，社会平稳较快发展，受到了上级主管部门和人民群众的充分肯定。

一、创新机制，确保项目实施

农村公路建设是国家实施的一项重大惠民政策，是建设社会主义新农村的重大举措，事关农村生产生活条件改善。但是，启动这项工程最大的难题是资金问题，特别是对我们贫困县来说尤为突出。安化县为让惠农政策真正落到实处，积极创新工作机制，确保项目顺利实施。一是由县人民政府担任业主。县人民政府自加压力，主动承担风险，担任全县农村公路建设的业主，从交通局、发改局、财政局等单位抽调人员成立了交通建设指挥部，由 县委专职副书记担任政委，分管副县长担任指挥长，负责全县农村公路建设的调度。还成立安化县农村公路建设公司，代表县人民政府统揽农村公路建设工作。县委常委会议、县政府常务会议多次听取汇报，多次召开会议专题研究交通工作，连续三年将全县确定为“交通提质年”。县党政主要领导经常深入一线调研指导，多次主持召开现场办公会，为我县农村公路建设的快速推进提供了坚强有力的保障。二是统一资金管理。由县农村公路建设公司在县财政开设筹资专账，设立专门的财会室，专门管理农村公路建设财务，所有农村公路建设的资金必须进入专账，所有支出必须由分管县长签字审批。统一筹资标准，按村道3.5万元/公里、县、乡道５万元/公里筹资，所有申请开工的项目必须自筹资金全部到账核实后，才派施工队伍进场。为解决资金短缺问题，县财政还本付息向农业发展银行申请贷款1亿元，每年注入专项资金1000万余元。同时积极采取“一事一议”、社会募捐、有条件的乡镇财政适当投入等办法，有效地解决了自筹资金难到位的问题。三是严格计划管理。严格按计划管理是实现农村公路建设有序推进的重要举措，县委、县政府多次专题研究，明确通畅工程必须严格按计划执行，对擅自超计划实施的一律不得进入验收决算程序。

二、强化管理，确保工程进度

山高路远，群众居住分散，建设项目遍布各地，为我县农村公路建设带来了很大的困难和挑战。为此，安化县积极创新管理模式，改革管理方式和手段，着力推进工程建设。一是创新管理模式。从县交通局等单位抽调专业人员20余人组建安化县农村 公路建设公司，总揽全县农村公路建设工作，由交通局长担任经理，明确一名业务能力强、工作敬业的副局长专职担任副经理，代表县人民政府管理全县的通畅工程建设。同时，科学完善内部管理体制，设臵了交通工程公司、质量监督组、财会室和办公室。交通工程公司统一承包全县所有通畅工程项目。质量监督组又分为负责现地监管的外业和负责资料整理、计划管理、工程预算的内业组，做到每个项目有人负责，每个环节有人管理。由县财政投入40余万元建成了功能齐全，能独立完成农村公路建设各项检测的中心实验室,每年为县农村公路建设公司拨付专项工作经费20万元，安排办公用车9台，为加快全县农村公路建设提供了强有力保障。二是强化内部管理。出台了《安化县交通施工安全管理实施办法》、《农村公路建设施工安全质量监督计划》、《质监员工作职责》等一系列规章制度，坚持星期一例会制度，对每一个工地的情况进行梳理，及时发现整改问题。强化干职工的岗位考核，所有干职工均须交纳风险抵押金，还将工程项目的质量、进度和安全工作与干职工的风险抵押金和年终奖挂钩，做到奖罚分明，充分调动干职工的积极性。每年还聘请专家为干职工、乡镇分管领导和施工队负责人进行技术培训和安全知识辅导，组织各施工队队长到邻县现场参观取经，由农村公路建设公司出资为每个施工队申请4000元意外伤害保险，对特殊工种强制持证上岗。三是主动接受监督。县农村公路建设公司与乡镇、施工单位、管理人员层层签订责任状，将任务分解落实，使各乡镇和村主动融入其中，全程参与和监督农村公路建设。聘请乡镇分管领导担任工程质量监督小组组长，具体协调农村公路建设的进度、质量 监督，还专门从人大代表、政协委员、村干部中聘请社会监理，由农村公路建设公司按500元/公里标准支付监理费，请他们为农村公路建设挑剌提建议，实行阳光操作。近四年来，人大代表、政协委员对农村公路建设工作的满意程度不断增强。

三、严把“五关”，确保工程质量

质量是工程的生命线，农村公路建设质量直接影响到国家的惠农政策落实，影响到党群、干群关系改善，影响一方稳定。安化县把好 “五关”，狠抓质量管理。一是严把施工队伍准入关。严格按照公开、公平、公正的原则，引进市场竞争机制，坚决杜绝亲情队伍，选择技术装备好、施工力量强、责任意识强、守信誉的施工和监理单位，守住了第一道防线。2007年-2008年，共清退了9支质量差的施工队伍。二是严把路基验收关。对纳入计划的公路，坚持路基不达标不施工的原则，对申请施工的项目，由县交通建设指挥部派出专门的质量监督组进行验收，对宽度不够、路基不密实、无路面基层或基层强度不够、平整度差、桥涵不完善、排水系统缺乏的一律不纳入施工计划，不派施工队伍。三是严把材料检测关。所有项目在正式施工前，水泥、砂石等主要建筑材料必须经县农村公路建设工程公司实验室检测，检测合格后方可签署开工报告。加强了对原材料供应单位的监管，由县农村公路建设公司组织质监、技术监督局、工商局等单位不定期到原材料生产厂家进行抽样检查，从源头上把住了材料质量关。去年7月31日，针对个别水泥厂家生产的水泥缺斤少两、不达标的问题，由县政府牵头，联合县人大、县政协、质监局、工商局等单位，专门组织全县各水泥厂家召开协调会。四是严把施工 质量关。坚持业主负责、企业自检、社会监理、政府监督的质量保证体系，专门出台了《安化县交通建设项目工程质量处理实施细则》。公司与外业组人员签订责任状，量化到人，强化了岗位考核，将工程进度、质量与责任人年终奖挂钩，强化了工作人员的工作责任性。在砼路面施工前，由质监组召集乡镇分管领导、社会监理、项目所在村的村支书、县代表、县政协委员等召开工地现场会，向社会监理发放技术资料交底资料，详细讲解操作规程和技术要求，使他们基本掌握砼路面施工技术和职责。在施工中，质监组加大巡查力度，重点检查砂石质量、混合比是否达到要求，是否按计划施工，路面的厚度、宽度、密实度是否达到要求，每周对工地的检测覆盖率达到了100%，每个工地每月实地检测6次以上，同时，加强了社会监督，坚持做到施工现场有1至2名社会监理全程参与施工，做到发现问题及时整改。还加大了对施工队伍地处罚力度，对施工工艺不到位的每发现一次罚款500元，且停工整顿合格后方能开工。2007年，共停工整顿112起，处罚款31000元，拆除重建9处1165米。五是严把工程验收关。工程竣工后，由质监组组织乡镇分管领导、施工单位、中心实验室的工作人员现场钻芯取样检测，重点检查路面的宽度、长度、强度和平整度，每公里至少取2个芯，验收合格才能进入施工决算程序。对验收不合格的工程不予计量支付，扣回施工单位的质量保证金，限期返工，并追究相关单位和人员的责任。