第一篇：B27 如何进行人才供应链建设 试题
1.人才供应链建设的阶段不包括
A 人才的选拔
B 人才的流失
C 人才的使用
D 人才的储备
2.人才的培训更多的是从那个方面去看效果
A 执行力方面
B 成本方面
C 目的方面
D 组织方面
3.在全球经济一体化竞争日益激烈的今天，企业发展的原动力是
A 人才的选拔
B 人才的培养
C 人才的储备
D 国际化的人才
4.在各种选拔工具中，效度最高的是 A 个性和兴趣
B 推荐书核查 C 资历和学习成绩
D 工作样本、同事评价和评价中心
5.在人力资源管理过程中，最终的落脚点在于
A 人员的招聘
B 人员的配置
C 人员的绩效评估
D 岗位和组织的发展
6.企业的人才盘点是基于
A 企业的业务策略
B 企业的目标策略
C 企业的发展策略
D 企业的人力资源策略
7.属于分析能力最底层次的是
A 能够看出基本关系
B 能够看出多层关系
C 分析含糊的问题
D 分析多层关系的问题
8.属于组织管理能力的行为规范的是
A 尽善尽美，不断改进自己
B 预计权衡处理结果所产生的影响
C 勇挑重担，乐意做具有挑战性的工作
D 根据工作职责范围，制定工作目标或计划
9.企业选拔人才的一个关键就是
A 明确自身的管理人才
B 明确自身的技术人才
C 明确自身的优秀人才
D 明确自身的核心人才
10.使用好人才的基础在于
A 岗位要有说明书，职责要明确
B 企业的目标体系要清晰
C 能包容不同背景的人。
D 将岗位职责和企业的目标相结合11.直接影响到顾客的忠诚度的人员是
A 直线经理
B 部门经理
C 公司老板
D 窗口员工
12.岗位资质的基本内容不包括
A 种族
B 学历
C 岗位的人员结构
D 接受培训的经历
13.属于工作积极主动行为规范的是
A 熟悉工作情况，并合理运用有限的资源
B 采取有效而简便的可行方法解决问题
C 能将心比心，从不同角度分析问题
D 遇到问题在没有接到指令之前，就能主动去安排或解决问题
14.作用于职业生涯的开发和管理的因素的有
A 人
B 自然
C 环境
D 思维
15.培训效果的第四个层面的评估强调的是
A 投资回报率
B 员工的自评
C 所学内容进行运用、感悟
D 老师讲课的水平和后勤工作质量
2.在甄选企业合适人才的时候应当注意的内容不包括
A 岗位分析
B 人才的评估
C 人才的选聘
D 人才的来源渠道
3.对企业人岗匹配理解正确的是
A 企业要觉得人才在这个岗位是合适的
B员工要觉得自己是适合这个岗位的
C 鼓励员工积极流动寻找适合自己的岗位
D 没有最好，只是合适，合时才是最好的6.制约中国企业在国际竞争中取得优势的瓶颈因素是
A 低廉的运营成本
B 自身技术的落后
C 国际化人才的紧缺
D 缺乏丰富的劳动力
7.人才供应链的建设阶段不包括
A 制定阶段目标
B 树立远景和目标
C 配备人力资源的策略
D 检视目标的执行情况和调整目标
9.属于岗位在公司中的宏观环境的是
A 职责的规整
B 流程明晰程度
C 工作职责罗列
D 涉及的制度、范围、市场、技术等
10.对于企业而言，培训成功的关键在于 A 邀请学识渊博的老师来进行培训
B 建立较为完善的培训流程
C 确定培训项目
D 员工有培训激情
12.分析能力最高层次在于
A 能够看出基本关系
B 能够看出多层关系
C 分析多层关系的问题
D 分析含糊的问题
13.建立信任的能力包含
A 两个层次
B 三个层次
C 四个层次
D 五个层次
3.对于企业而言，储备建立人才供应链的目的就是要
A 赚取更多的利润
B 凝聚员工的精神
C 实现员工的绩效评估
D 实现企业的远景和目标
1.对企业里人才的盘点认识正确的是
A 一位部门经理走了，内部员工得到提拔
B 企业设立分公司，中层管理人员从内部提拔，C 企业把大量机会留给新进入公司的人
D 人才盘点同企业的业务策略有关系
4.企业人才供应链的构成不包括
A 人员招聘
B 人员培训
C 人员配置
D 人员发展
6.企业发展的基础在于
A 拥有大量的高素质人才
B 增加产品的科技含量
C 提高产品的附加值
D 提高运营成本
5.属于分析能力最高层次的是
A 分析含糊的问题
B 能够看出多层关系
C 能够看出基本关系
D 分析多层关系的问题
10.不属于对人才的考核评估内容的是 A 考核评估，就是给员工一种压力，目标是要驱动他的潜力，发挥出他得潜能
B 应沿着执行的链条，从静态的目标到动态的进行辅导训练，帮助他实现目标
C 能够善于发挥每位员工的优势，员工的优势要通过互动才能够发现
D 在员工完成目标的过程中，管理者要扮演好辅导的角色
11.不属于詹姆斯·柯林斯认为基业常青的内容的是
A 核心价值观
B 核心理念
C 核心信条
D 目的1.人才是企业能够基业常青的基石，企业的核心竞争力是
A 生产资本
B 智力资本
C 人力资本
D 运营资本
3.行为事件考核法的核心理念就是
A 对应聘者的行为模式进行考察
B对应聘者的特殊能力倾向进行考察 C 通过设计一定行为来判断应聘者的能力和应聘的动机
D 让应聘者自己陈述亲身经历过的事，围绕这一事件组织问题进行考核
5.企业人才供应链的构成不包括
A 人员招聘
B 人员培训
C 人员配置
D 人员发展
7.不属于标准的岗位描述主要内容的是 A 工作目的，概述岗位存在的价值
B 详细说明涉及的制度、范围、市场、技术等
C 明确岗位的最大挑战和困难。例如跨文化的企业文化等
D 任职资格。包括学历、专业资格、工作经验、语言能力等
6.负责执行企业人才职业发展计划的是
A 企业高层，B 一般员工
C 各级直线经理
D 人力资源发展策略的决策者
2.在人力资源的战略调整过程中，主要考虑的因素一般是
A 效率和成本
B 人才梯队的建设
C 人才的调整空间
D 人力资源的继任计划
7.在面试过程中，面试人的提问可以归纳为
A 行为性问题提问
B 知识性问题提问
C 常识性问题提问
D 有关意志方面的提问
13.属于岗位分析的主要内容的是
A 岗位在整个流程中间的作用
B 岗位在公司中的价值
C 岗位在行业中的位置
D 岗位在公司中的客观环境
14.好的招聘广告应该遵循的原则不包括
A 能引起就职者对工作的兴趣
B 能引起求职者对申请工作的愿望
C 应当能够鼓励求职者积极采取行动 D 能保证选聘人员的能力和适应性能够符合企业的发展要求
15.企业制定业务持续发展预案的目的是
A 规范业务流程
B 防患于未然
C 制定完整的个人发展计划
D 把可能发生的事故进行文档化，以备调用查看
12.对于人才的管理，重在 A 要有拔尖的技术人才
B 要有完善的技术培养体系
C 要用高工资去留住人才
D 打造一条完善的人才供应链
13.不属于詹姆斯·柯林斯认为基业常青的内容的是
A 核心价值观
B 核心理念
C 核心信条
D 目的下列选项属于现代的人才观的是 D对公司业绩有积极贡献的人，这种人才就属于公司的核心人才
在管理学的术语里，供应链管理一般指的是 B对物的管理
1.人才供应链建设的阶段不包括
A 人才的选拔
B 人才的流失
C 人才的使用
D 人才的储备
2.人才的培训更多的是从那个方面去看效果
A 执行力方面
B 成本方面
C 目的方面
D 组织方面
3.在全球经济一体化竞争日益激烈的今天，企业发展的原动力是
A 人才的选拔
B 人才的培养
C 人才的储备
D 国际化的人才
4.在各种选拔工具中，效度最高的是 A 个性和兴趣
B 推荐书核查
C 资历和学习成绩
D 工作样本、同事评价和评价中心
5.在人力资源管理过程中，最终的落脚点在于
A 人员的招聘 B 人员的配置
C 人员的绩效评估
D 岗位和组织的发展
6.企业的人才盘点是基于
A 企业的业务策略
B 企业的目标策略
C 企业的发展策略
D 企业的人力资源策略
7.属于分析能力最底层次的是
A 能够看出基本关系
B 能够看出多层关系
C 分析含糊的问题
D 分析多层关系的问题
8.属于组织管理能力的行为规范的是
A 尽善尽美，不断改进自己
B 预计权衡处理结果所产生的影响
C 勇挑重担，乐意做具有挑战性的工作
D 根据工作职责范围，制定工作目标或计划
9.企业选拔人才的一个关键就是
A 明确自身的管理人才
B 明确自身的技术人才
C 明确自身的优秀人才
D 明确自身的核心人才
10.使用好人才的基础在于
A 岗位要有说明书，职责要明确
B 企业的目标体系要清晰
C 能包容不同背景的人。
D 将岗位职责和企业的目标相结合11.直接影响到顾客的忠诚度的人员是
A 直线经理
B 部门经理
C 公司老板
D 窗口员工
12.岗位资质的基本内容不包括
A 种族
B 学历
C 岗位的人员结构
D 接受培训的经历
13.属于工作积极主动行为规范的是
A 熟悉工作情况，并合理运用有限的资源
B 采取有效而简便的可行方法解决问题
C 能将心比心，从不同角度分析问题
D 遇到问题在没有接到指令之前，就能主动去安排或解决问题
14.作用于职业生涯的开发和管理的因素的有
A 人
B 自然
C 环境
D 思维
15.培训效果的第四个层面的评估强调的是
A 投资回报率
B 员工的自评
C 所学内容进行运用、感悟
D 老师讲课的水平和后勤工作质量
2.在甄选企业合适人才的时候应当注意的内容不包括
A 岗位分析
B 人才的评估
C 人才的选聘
D 人才的来源渠道
3.对企业人岗匹配理解正确的是
A 企业要觉得人才在这个岗位是合适的
B员工要觉得自己是适合这个岗位的
C 鼓励员工积极流动寻找适合自己的岗位
D 没有最好，只是合适，合时才是最好的6.制约中国企业在国际竞争中取得优势的瓶颈因素是
A 低廉的运营成本
B 自身技术的落后
C 国际化人才的紧缺
D 缺乏丰富的劳动力
7.人才供应链的建设阶段不包括
A 制定阶段目标
B 树立远景和目标
C 配备人力资源的策略
D 检视目标的执行情况和调整目标
9.属于岗位在公司中的宏观环境的是
A 职责的规整
B 流程明晰程度
C 工作职责罗列
D 涉及的制度、范围、市场、技术等
10.对于企业而言，培训成功的关键在于 A 邀请学识渊博的老师来进行培训
B 建立较为完善的培训流程
C 确定培训项目
D 员工有培训激情
12.分析能力最高层次在于
A 能够看出基本关系
B 能够看出多层关系
C 分析多层关系的问题
D 分析含糊的问题
13.建立信任的能力包含
A 两个层次
B 三个层次
C 四个层次
D 五个层次
3.对于企业而言，储备建立人才供应链的目的就是要
A 赚取更多的利润
B 凝聚员工的精神
C 实现员工的绩效评估
D 实现企业的远景和目标
1.对企业里人才的盘点认识正确的是
A 一位部门经理走了，内部员工得到提拔
B 企业设立分公司，中层管理人员从内部提拔，C 企业把大量机会留给新进入公司的人
D 人才盘点同企业的业务策略有关系
4.企业人才供应链的构成不包括
A 人员招聘
B 人员培训
C 人员配置
D 人员发展
6.企业发展的基础在于
A 拥有大量的高素质人才
B 增加产品的科技含量
C 提高产品的附加值
D 提高运营成本
5.属于分析能力最高层次的是
A 分析含糊的问题
B 能够看出多层关系
C 能够看出基本关系
D 分析多层关系的问题
10.不属于对人才的考核评估内容的是 A 考核评估，就是给员工一种压力，目标是要驱动他的潜力，发挥出他得潜能
B 应沿着执行的链条，从静态的目标到动态的进行辅导训练，帮助他实现目标
C 能够善于发挥每位员工的优势，员工的优势要通过互动才能够发现
D 在员工完成目标的过程中，管理者要扮演好辅导的角色
11.不属于詹姆斯·柯林斯认为基业常青的内容的是
A 核心价值观
B 核心理念
C 核心信条
D 目的1.人才是企业能够基业常青的基石，企业的核心竞争力是
A 生产资本
B 智力资本
C 人力资本
D 运营资本
3.行为事件考核法的核心理念就是
A 对应聘者的行为模式进行考察
B对应聘者的特殊能力倾向进行考察 C 通过设计一定行为来判断应聘者的能力和应聘的动机
D 让应聘者自己陈述亲身经历过的事，围绕这一事件组织问题进行考核
5.企业人才供应链的构成不包括
A 人员招聘
B 人员培训
C 人员配置
D 人员发展
7.不属于标准的岗位描述主要内容的是 A 工作目的，概述岗位存在的价值
B 详细说明涉及的制度、范围、市场、技术等
C 明确岗位的最大挑战和困难。例如跨文化的企业文化等
D 任职资格。包括学历、专业资格、工作经验、语言能力等
6.负责执行企业人才职业发展计划的是
A 企业高层，B 一般员工
C 各级直线经理
D 人力资源发展策略的决策者
2.在人力资源的战略调整过程中，主要考虑的因素一般是
A 效率和成本
B 人才梯队的建设
C 人才的调整空间
D 人力资源的继任计划
7.在面试过程中，面试人的提问可以归纳为
A 行为性问题提问
B 知识性问题提问
C 常识性问题提问
D 有关意志方面的提问
13.属于岗位分析的主要内容的是
A 岗位在整个流程中间的作用
B 岗位在公司中的价值
C 岗位在行业中的位置
D 岗位在公司中的客观环境
14.好的招聘广告应该遵循的原则不包括
A 能引起就职者对工作的兴趣
B 能引起求职者对申请工作的愿望
C 应当能够鼓励求职者积极采取行动 D 能保证选聘人员的能力和适应性能够符合企业的发展要求
15.企业制定业务持续发展预案的目的是
A 规范业务流程
B 防患于未然
C 制定完整的个人发展计划
D 把可能发生的事故进行文档化，以备调用查看
12.对于人才的管理，重在 A 要有拔尖的技术人才
B 要有完善的技术培养体系
C 要用高工资去留住人才
D 打造一条完善的人才供应链
13.不属于詹姆斯·柯林斯认为基业常青的内容的是
A 核心价值观
B 核心理念
C 核心信条
D 目的下列选项属于现代的人才观的是 D对公司业绩有积极贡献的人，这种人才就属于公司的核心人才
在管理学的术语里，供应链管理一般指的是 B对物的管理
第二篇：如何进行人才盘点
如何进行人才盘点？
文/曾双喜，诺姆四达华南区顾问总监
谈人才盘点这个话题，我们从一个真实的案例开始：
有一家成立5年的快消品企业，公司发展非常快速，2014年营业收入20亿元。2015年公司制定的战略目标是三年达到50个亿。但是，2015年业绩增长即没有达到预期的目标。
部分分、子公司的负责人把导致这一问题的原因归结为宏观经济的下行，整体经济环境不好，而董事长和总经理却不能接受这个说法，认为大家的工作努力不够，能力欠缺。
同时，随着公司的用工成本增加，每个地区和部门都在抱怨人手不足，要求增加人员的编制，尤其是几个重要的岗位，比如说大区经理、市场经理等等，在这些重要岗位的人士安排上，董事长和总经理认识不一致……
面临这样情况，他们问我有什么系统性的解决这个问题的办法，当时我们给出的建议就是人才盘点。接下来我们将从六个方面对今天的话题进行一一的分享：
第一，为什么要进行人才盘点？
人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。
对企业来说，人才盘点有六个重要意义：
1.明确组织的需要。人才发展是支撑组织发展服务的，企业的战略需要通过什么样的形式来实现？所以我们在进行人才盘点时，首先要通过分析企业战略基于当前与未来的组织架构、岗位设置等各方面的情况，明确组织需要什么样的人才队伍来匹配。
2.统一人才标准。如果企业内部对人才的标准认识不一致，那么人才的管理也就不易落地执行，人才盘点可以推动企业管理层用一套统一的评价标准来进行人才的选拔和培养。
3.摸清人才发展现状。通过人才盘点，可以清晰地了解公司是否有充分的人才储备进行发展，明确人才队伍的优势和不足，掌握未来需要什么样的人才，如何去培养和任用人才。
4.发掘高潜人才。人才盘点不仅能了解整个人才队伍的现状，其更大的价值在于——可以发掘企业中那些具备高潜质的人才。高潜人才对企业的未来发展是至关重要的，尤其是对于企业的中高层管理岗位以及基层的关键岗位，都需要建立相应的继任计划以满足企业发展的需要。而在人才盘点中，我们就可以找到各个岗位的继任人选的高潜人才。
5.形成人才规划。根据组织需要和目前的人才现状，人才盘点能够有针对性的去拟定一系列的人才规划，包括人才的引进、晋升、流动、培养、激励等等，形成人才管理的行动纲领。
6.整合人力资源。人才盘点最大的价值就是将人力资源系统性地整合起来，使胜任力与任职资格，绩效考核与能力评价成为一体；使人才选拔和人才培养无缝对接；使人才发展支撑业务发展；使各个模块不再孤立脱节，形成一个系统，一个整体。总的来说，人才盘点最大的价值是打造人才竞争优势，推动组织的发展，让人才来支撑组织的战略发展。
第二，什么时候适合进行人才盘点？
很多人会好奇，到底在什么样的情况下，我们需要进行人才盘点？在这方面，我大致归纳为五个重要的阶段： 1.企业快速发展阶段。当企业的规模不断扩大，就需要更多的人才来支撑企业的发展，对人才的数量和质量都提出新的要求。
2.企业战略转型期。企业的战略转型需要跨界的复合型人才，对人才的标准和要求都发生相应的变化，这个时候企业内部的人才是否适应公司新的发展，我们需要仔细地盘一盘。
3.外部招聘量过大时。如果外部招聘量过大，会对企业的文化造成冲击，员工对岗位的适应能力也有待观察，这时，我们需要进行人才盘点。
4.关键人才流失比较严重时。关键人才流失严重，使企业用工成本增加，造成人才的青黄不接，也会对团队的士气造成影响。这样的情况下，到底哪些人可以继续用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此我们需要进行人才盘点。
5.企业人才供给、分布不均衡的时候。比如，同一集团在不同的部门，不同的区域，不同的分、子公司，人才的数量和质量都不一样；或者是有的部门人才济济，有的部门人才青黄不接，而每个部门都想把好的人才留在自己身边，这就阻碍了人才在组织内部的流动，造成人才内部流通梗阻。而人才盘点的作用就是让人才透明可见，建立无障碍的人才流动机制。
接下来，我们来分析一下之前提到的这家快消品企业，在我们上面谈到五点中有三点是吻合的。第一是企业发展速度很快；第二是处于战略转型期，其战略变化主要体现在两个方面：一方面是多元化发展，产品线进一步丰富，并且跨行业进行发展，另一方面是业务策略的变化，由以前的主攻城市到现在的农村包围城市的策略进行业务的推广；第三是内部人才分布不均衡，这种不均衡主要表现为总部和比较发达沿海地区的人才素质比较高，但在很多区域公司和欠发达省份的公司，整体人才素质相对不高，所以导致公司业务整体发展不均衡。
第三，人才盘点盘什么？
对于组织人才盘点的内容，我把它进行了一些归类，主要分为四个方面： 1.盘点组织的现状。盘点组织的现状主要有以下的内容：第一是组织架构；第二是岗位需求，现在需要多少人，需要哪些岗位；第三是人员的编制；第四是劳动生产力，即人均的劳动产出；第五是组织整体的氛围怎么样，员工满意度、敬业度如何。
2.盘点组织的业绩状况。主要有四个方面：第一是业绩量，例如，销售经理一年完成多少万的业绩，这是一个绝对的数量；第二是相对的业绩状况，仅仅有业绩量还不够，因为有的地区业绩不同，所以除了看绝对的业绩量，还要看相对的业绩状况，比如目标的完成率，跟年初制定的计划相比完成多少；第三是业绩的增长率，有的地方或者有的单位，有的分、子公司，它原来的业绩基数比较差，就可以看它业绩增长多少，这就是业绩的增长率；第四是业绩的排名。
通过对组织这些业绩状况的盘点，我们可以了解不同的部门，不同的单位，不同的分、子公司，不同的地区，它们整体业绩的情况。在实际运用中，这几个指标我们不一定全部选用，也可以从中选一两个或者两三个，按照不同的权重进行计算，也可以全部算进来，在这一过程中我们再综合每个地区的业绩完成情况，就可以了解其业绩状况到底处于什么水平。
同时，我们还可以跟同行业的企业进行对标，比如前面谈到的这家企业，其同行企业的人均劳动产出是150万元，这家企业只有120万元，所以这就是差距，就需要通过管理来弥补这个差距。当然，我们在项目实施的过程当中也发现，其业绩无法达成还有很多其他的问题，包括人的能力的问题。
3.盘点人才的能力水平。能力水平的盘点主要有五个方面的内容：第一是人才的能力结构；第二是人才的能力水平；第三是人岗匹配度，即人才的能力与所在岗位的匹配度是多少；第四是人员的成长性，他们的能力发展速度是怎么样的；第五是人员的稳定性，哪些人是马上要离职的，哪些人是比较忠诚的，哪些人可以长久在公司工作，这些也是我们要盘点的，像前面谈到的快消品企业，目前人员能力结构不是很好，整体能力水平处于中等的状态，优秀的人才比较缺乏，很多人才在人岗匹配度上都不太高，或者是有的人基本上符合岗位的要求，但是基于公司未来的发展有差距。人才的能力水平对公司的业绩状况其实是有明显支撑作用的，之前这家公司正是因为人才的能力水平不高，人才的稳定性也比较差，很多员工做了一段时间，业绩不好就离开了，这也导致很多留下来的员工压力比较大。在这样负能量比较高的整体氛围下，老板又经常拿高指标来压下级单位，他们最后完成不了指标，各种奖金和分红都拿不到，导致组织整体的氛围和整个公司员工的积极性和士气都越来越差，可想而知其整体业绩也一定会受到影响。
4.盘点未来的发展方向。这里的发展方向包括个人的，也包括团队和组织的，这里主要讲解三个方面：第一是关键岗位的继任计划，即我们对组织的中高层管理人员，包括核心的专业技术岗位人才要建立继任计划；第二是高潜人才的培养计划，那些高潜质的人才我们要进行怎么样的培养，怎么安排培训，怎么安排轮岗，都要有具体的计划；第三是人员的调整计划，哪些人是要调任岗位的，哪些人是要晋升的，哪些人要淘汰的，哪些人还需要引进，等等。
第四，人才盘点的流程分几步？
在人才盘点流程上，不同的咨询公司，不同的专家都有不同的分法，但其基本的流程是差不多的，在这里，我们主要有五个步骤：
1.分析组织现状。这一部分，有的专家也叫做组织盘点，即根据企业的发展战略和市场的竞争状况，主要分析和思考以下的问题：第一是基于公司未来的发展战略，分析当前的组织架构，包括职位设计、职责划分是否合理，需不需要调整，该怎么样调整；第二是从组织战略、组织效率最大化的方面来看，组织的结构有哪些不足；第三是分析组织的机构设置是否遗漏关键的业务或者职责；第四是分析管理层的数量与直接下属的数量以及管理幅度是否合理；第五是分析组织的劳动生产率如何；第六是分析组织的整体氛围如何。
以上讲的这些组织，它不仅是我们整个公司，还包括这些公司下面的集团企业，下面不同的分、子公司，甚至是地区公司或者是事业部，不同的部门，因为有的公司人才盘点要分单位分部门，分子公司来进行单独盘点的，所以这个组织也可以是指我们的分、子公司，或者是部门，甚至是整个集团公司。2.开展人才盘点。这一部分就是对关键岗位的人才进行测评，包括能力和潜力两个方面，同时还要与其绩效结合进行分析。进行人才测评之前需要准备的内容主要是人才的标准，主要包括设定模型、绩效指标，有的企业还会准备潜力模型，因为他们在人才盘点中特别重视潜力的评价结果。
3.召开盘点会议。这是人才盘点的一个关键的部分，通常是由公司的CEO（总经理、总裁）作为人才盘点的第一责任人来组织人才盘点会议，公司里面的精英成员（包括下属公司下属单位的负责人，人力资源的一把手）都要参加这个会议。在召开公司人才盘点会议之前，各下属单位或者部门应当在会议之前，在自己的单位或者是部门内部先进行一个初步的盘点。
人才盘点会议一般一年召开一次，最好是在年中进行，因为年底各种总结和计划都非常的多，这个时候没有太多的时间进行更充分的沟通，并且后续的落实决定和计划，还要留一些时间。人才盘点会议的召开也有一定流程，其基本流程是这样的：第一是由单位一把手来汇报，下属单位一把手进行汇报；第二是公司高管和经营决策层对汇报的内容进行提问；第三是单位的一把手离场之后，公司高管和人力资源部门的负责人，人力资源总监或者人力资源副总裁等等，对前面的汇报内容进行讨论，最后形成会议的决议和决定。
这样一来，单位一把手的汇报内容就非常关键，主要包括七个部分：第一是上一人才盘点行动计划的完成情况；第二是目前组织架构调整以及规划，人员编制是不是合理，目前是不是有空缺的岗位，组织的运行效率怎么样，管理的幅度是不是合理等等；第三是关键岗位的人才盘点结果，包括绩效、潜力、成长评价和排名情况以及每个人的发展计划；第四是关键岗位的继任计划；第五是高潜人才的培养计划；第六是未来人才的关键岗位需求，第七未来是组织调整人员调整的计划。
4.拟定人才盘点之后的行动计划。人才盘点是一个起点而不是终点，是一项很基础性的工作，人才盘点的结果应当转化为具体的可操作的人才发展规划，一般是制定6到12个月的行动计划，包括每一项内容的具体负责人、完成的时间和检验的标准，主要的内容包括基于经营战略的情况下，围绕组织的经营目标，对各业务单位有潜质的人才作出评估，谁没有达到业绩目标，谁应该得到晋升奖励和发展，轮岗计划如何安排，培训计划、外派计划是怎么安排的，等等。
5.跟踪实施效果。今天下午有一些群友也提了一些问题，包括人才盘点效果怎么落地。在这个步骤里面，就是要对人才盘点实施的效果进行跟踪，人才盘点结束之后，我们都要对制定的行动计划进行实施，实施的同时我们也对效果进行跟踪和评价。一方面人力资源作为具体的实施推动部门进行效果跟踪和评价，另一方面CEO总裁或者总经理在经营决策会议上，或者在重要的会议上，对关键的环节要进行推动和跟进，以保证我们人才盘点真正落到实处。
第五，人才盘点的工具有哪些？
人才盘点的工具有很多，不同的企业采用的不同，主要有以下一些工具：在进行战略分析、进行组织分析的时候，包括组织架构图、公司战略的分析，等等；在对人才进行测评的时候主要用到一些测评工具，包括心理测验、360度评估，评价中心的工具。
而在人才盘点的过程当中，人才测评结束之后，我们通常会用人才素质的结构图、九宫格，等等。人才盘点之后我们会用到个人发展计划，其实我们在谈论人才盘点工具时，我们还更应该关注人才盘点的成果。
前面介绍的这家快消品企业，它所用的工具有包括心理测验、360度评估、评价中心工具里面有角色扮演、管理游戏和BEI的面试，产生的成果包括组织现状的分析：人才测评的个人报告，人才测评团体报告；进行人才盘点之后它形成这样的一些成果：人才发展的规划，关键人才的继任计划、核心人才，团体人才培养以及每个人有一个ITP。人才测评的这些工具，要介绍起来内容比较多，比较丰富。因为今天时间有限，在这里我就不做过多介绍，主要介绍两个工具，一个是人才盘点的九宫格，还有一个人才素质结构图。
通过对人才进行测评和绩效考核等一系列的盘点之后，我们得出一些主要核心的人才盘点数据，这些数据包括能力测评的结果，绩效考核的结果，当然这个公司自己除了这些方面还有民族测评的数据等等，员工满意度调查等数据。但是如果对个人进行盘点，我们主要从能力和绩效两个方面来进行盘点。这里也划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、大发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。
如上图：这家企业划分的标准就是属于高是80分以上，60分到80分属于中等，60分以下属于低，不管是绩效考核还是能力测评都按照这个标准，我刚才提供这个图片里面，这几个人按照这个高中低来划分，我们可以把他放在九宫格里面去。如下图：
上面这7个人我们根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这个九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级，根据绩效考核和能力考核，他们到底属于哪一个，我们放在九宫格当中，这样形成一个人才分析地图，我们查看人才时就一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要进一步发展和提升的人才，哪些人是我们需要淘汰的人才。
这样的话，我们的人才管理就可以根据九宫格的结果，制定相应的措施出来。比如说针对绩效好、能力强的人，需要尽快进行提拔，因为如果不提拔的话，这种特别优秀的人才面对的外部诱惑也比较多，很容易会跳槽或者离开；对于绩效差、能力也差的人，我们要降级使用或者在本岗位继续锻炼或者淘汰。如下图：
在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的。比如特别优秀的人不应该太多，通常在10%~20%之间，特别差的人也不应该太多，大部分人应该处于中间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等这部分人，其比例应该是非常之大的。
这也涉及到一个基本的问题，很多企业会问，那我们的公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都很高，这个时候我们需要进行强制的排名，就是对我这些总体得分比较高的人里面，我还要排出高中低出来。
这种情况下，我们就可以按照一定的比例来进行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中间的一部分占60%~70%，这样就可以把绩效分出一定的等级。只有在绩效方面，在能力方面能够按照不同的等级来进行划分，才能够使这些人区别开来，要不然所有人的测评结果全部挤在一个区间内，是没有办法对他们进行分级、分档、分类进行管理的，这对人才管理工作的开展是非常不利的。
接下来跟大家介绍一个人才素质结构图，按照整个测评对象的团体的测评成绩，我根据优、中、差三个等级的人数的不同，将人才素质结构分为以下五种类型：第一种是橄榄型；第二种是倒金字塔型；第三种是正方形；第四种是花生型；第五种是金字塔型。从这几个图我们可以非常直观地看出，整个公司人才素质状况到底是怎么样的。如下图：
这几个素质结构图根据我排的顺序依次是从好到坏的结果，现在看第一个结构图的类型，我们把它分成优中差三个等级，可以清晰地看到，处于中间的人数是最多的，处于优和差人数比较少，这种结构是一种比较健康的结构。也就是说，尽管公司优秀的人才并不多，但是公司需要发展的话，还是有很多处于能力中等一些的人才，如果公司需要，这些人是马上可以进行培养和提升的，并且，因为差的人也比较少，不至于阻碍公司的发展。
总的来说，就是在一个企业里面，能力差的人不能占多数，否则企业的发展就没有人才的支撑；同样的，能力优秀的人也不能占多数，因为优秀的人才太多了导致大部分人得不到锻炼，培养和发展的空间机会都不够，就会离开企业，这样也对公司发展不利，除非企业内部有足够的发展空间和平台，这种情况下，优秀的人才比较多也没有关系。
在通常的情况下，能力中能的人，也可以叫素质中等的人，占据50%~70%是一个比较理想的状态。我们再来看其他的结构图，倒金字塔型会导致人才过剩，存在不稳定因素，正方形比较稳定但是对未来发展也会存在人才不足的状况，这两种结构都没有橄榄型的结构好，存在进步的空间，但是问题还不是比较大，比较大的是花生型和金字塔型的，花生型由于能力中等人比较少，会导致人才断层的现象，严重影响企业发展，金字塔型结构由于优秀的人才太少，无法对企业发展产生支撑作用，这两种结构是比较不健康的，要尽量地避免。之前这家快销品企业我们对它进行盘点时，就发现其人才是呈金字塔型结构，优秀人才不是很多，能力比较差的人比较多，只有中间的人员的能力符合目前岗位要求，但是未来对公司战略支撑很大的员工也不是很多，所以我们一致推断其主要问题是人才素质状况不能支撑公司未来发展的需要。
第六，人才盘点的误区有哪些？
人才盘点的误区主要有六个方面：
1.把人才盘点等同于人才盘点会议。这是很多HR在盘点过程当中都会遇到的问题，如果把人才盘点等同于人才盘点会议，以为人才盘点就是开一个会，公司的经营班子或者几个高层领导凑在一起凭感觉对每个人进行一番评论，然后根据这个结果进行人事决策，这种没有工具和数据支撑的人才盘点，注定会失败，因为它不科学、不客观。在召开人才盘点会议之前，我们其实是需要做很多准备工作的，包括前面谈到的组织现状的分析、人才素质的测评以及充分了解组织状况和人才队伍的现状，这样的人才盘点会议开起来才有科学的依据。
2.为了盘点而盘点，不从公司的战略目标出发。人才的盘点一定要与公司的经营战略，工作计划紧密相连，其起点就是公司的经营战略，同时还要在工作计划当中进行落地。我们现在常用的人才盘点会议其实起源于通用电气公司，通常是在一年当中把公司的管理分为几个阶段：其中第一阶段是指公司三年的业务规划，也就是我们的战略规划；第二个是第二年要完成的目标规划，国内企业通常叫做工作计划；第三个阶段是对人力资源工作进行评估，人才盘点会议就是在第三阶段召开，所以人才盘点会议也被称为C会议。
3.公司高层支持力度不够。人才盘点是为公司战略服务的，为经营服务的，为业务服务的，如果仅仅是人力资源部门来运作，高层对此不关注，或者即使关注也是被动参与，这样人才盘点的价值会大打折扣，但是有很多企业的情况实际上就是这样的，平时总裁、CEO只关心业绩指标而不关心人才的培养，当企业用人成本压力较大，就首先砍掉人才培养的费用，因此人才盘点第一责任人应该是总裁、总经理、CEO，而不是人力资源部门。4.业务部门不参与。这种情况有的专家把它叫做闭门盘点，不是很开放的，因为业务部门并没有参与到人才盘点过程当中，主要是人力资源做推动，这样把业务部门拒之门外，业务部门不参与，人才盘点对业务的支撑力度不够，最后导致人才盘点效果打折扣。
5.开放度不够。在人才盘点的过程当中会谈论到对人的评价，谈论到继任计划，谈论到关键人才、核心人才的选用预留。不管民营企业、国企还是外企，这都是非常敏感的一个话题，特别是在国企，以往很多公司是领导班子凑在一起内部关门商量，或者老总私下决定。但是，人才盘点就需要大家在一起共同分享不同的看法，必须要有足够的开放的文化氛围，科学客观地对人进行评价，真实表达自己的想法，认真倾听他人的观点，只有在这样开放的氛围下，人才盘点才能成功。
6.对盘点的结果不跟踪。如果我们盘点的结果不跟踪，那我们通过盘点所形成的结果、决议、决定就很难落实到实处，也很难跟我们的业务和战略紧密结合起来，最终导致脱节，所以我们对盘点的结果是一定要跟踪的，而且这种跟踪不是普通的跟踪，是需要形成明确的执行计划，并且跟我们平时的业务工作以及其他重要的工作，捆绑在一起同时来进行推动。
互动环节
学员：人才盘点如何与战略紧密结合，后期如何保障落地性？
曾老师：在人才盘点的过程当中，我们要根据人才盘点的结果来制定人才管理的行动计划，包括继任计划、后备人才培养计划等。例如，哪些人可以晋升，哪些人要淘汰，哪些人是要重点培养的，哪些人需要轮岗的，这些计划都需要有明确的责任人、明确的时间节点和明确的监督人以及具体的计划。
并且，后续我们还需要对这些结果进行跟踪，人力资源部门作为具体的牵头部门进行日常的跟踪，对效果进行评价和反馈，比如哪些人进行ITP，哪些人进行辅导，哪些人进行反馈，哪些人进行重点培养，投入产出比是多少，这些都需要人力资源进行跟踪进行评估。另外一个就是在经营会议上，在一些重要的决策会议上，我们CEO、总裁、总经理，要对关键节点的人才盘点和成果进行推动和跟进，也就是说，人才盘点是一定要跟经营管理、跟业务管理紧密结合起来，才能把它真正落实在实处。人才盘点主要是服务于战略的，因此必须和战略紧密相结合，这个结合有几个结合点：第一是人才盘点的第一步就要对组织现状进行分析，其中包括基于公司战略发展目标，公司的组织架构，岗位设置、人才的数量、劳动生产率、组织氛围等等；第二是在进行人才测评的时候依据的标准有胜任力模型、绩效指标，这些都是来源于公司的战略规划；第三，在人才盘点结果出来之后，我们要制定详细的具体的人才发展规划，这个人才规划就是支撑公司战略目标的。
学员：人才盘的基础和工具是什么？
曾老师：人才盘点的工具前面我已经介绍了，这里也不再多说，我再重点说一下人才盘点的基础，主要有四个方面：第一是要有清晰明确的企业战略，就是公司未来朝哪个方向发展，主要采取哪一个业务策略支撑公司战略；第二是要有开放包容的企业文化，有的企业文化不是很开放包容，在人与人之间的评价不是很客观，不是很公正，这样的文化氛围下人才盘点就很难成功；第三是高层对人才管理，对人力资源要比较重视；第四是人力资源的基本体系都已经建立了，比如说基本的人事制度，岗位体系、绩效体系等都已经有了。
学员：人才盘点的应用和难点？
曾老师：人才盘点主要难点有两个：第一个是高层的支持力度与业务部门的参与度不高，如果整个人才盘点都变成人力资源一个部门的事，人才盘点就很难成功。其实在人才盘点中，盘点这个词本身是来源于业务部门的，盘点是库存管理中的一个专用名词，通过对货物的清查了解我们缺哪些货，哪些货超过保质期，哪些货要补，等等。所以人力资源不要闭门造车，一定要开放性把业务部门拉上船，从业务战略的角度做这个事情。
第二个难点是盘点的结果要不要公开的问题，要不要把这个盘点结果告诉我们盘点的对象，我认为如果企业文化足够开放透明，盘点过程也比较科学公平客观，就可以公开。但是，在我们过很多的企业通常很难做到这一点，所以一般情况下，我建议把盘点的结果让参与盘点的高层和业务部门知道就OK了，而盘点的对象我们不需要把整个盘点结果告诉他，只需要我们把能力测评、素质测评当中的结果反馈给他们，让他们了解自己的优劣势，增强自我认知，促进他们能力的提升，达到这个目的就够了，谢谢。
第三篇：尺寸链计算试题
全国2001年10月高等教育自学考试
机械制造试题
课程代码：02230
一、单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。
一、单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。1.碳溶入α-Fe中形成的固溶体，其晶格形式是()A.简单立方晶格 B.体心立方晶格 C.面心立方晶格 D.密排六方晶格 2.铁碳合金中的铁素体属于()A.置换固溶体 B.间隙固溶体 C.金属化合物 D.机械混合物 3.Fe-Fe3C相图中，GS线是平衡结晶时()A.奥氏体向珠光体转变的开始线 B.奥氏体向二次渗碳体转变的开始线 C.奥氏体向铁素体转变的开始线 D.奥氏体向δ固溶体转变的开始线
4.下列塑料中，属于热固性塑料的是()A.聚氯乙烯 B.聚苯乙烯 C.ABS D.酚醛塑料 5.砂型铸造中可铸造的材料是()A.任何金属材料 B.以有色金属为主 C.以钢为主 D.仅限于黑色金属
6.金属的锻造性是指金属材料锻造的难易程度，以下材料锻造性较差的是()A.含碳量较高的钢 B.纯金属
C.单相固溶体 D.组织均匀的低碳钢 7.锻造几吨重的大型锻件，一般采用()A.自由锻造 B.模型锻造 C.胎模锻造 D.辊锻 8.制造铝合金薄壁杯形零件一般采用()A.正挤压 B.反挤压 C.复合挤压 D.径向挤压 9.焊接电源应具有下降的外特征，它保证()A.焊接电流稳定不变 B.短路电流不致过大 C.焊接电压稳定不变 D.空载电压为零 10.非熔化极氩弧焊所用的电极是()A.电焊条 B.碳棒 C.铈——钨棒 D.金属棒 11.钎焊的主要缺点是()A.变形大 B.接头强度较低，特别是冲击韧度较低 C.只能焊接同种金属 D.焊接温度高
12.在切削平面中测量的主切削刃与基面之间的夹角是()A.前角γ0 B.后角0 C.主偏角 r D.刃倾角s 13.YT类硬质合金刀具主要用于加工()A.钢 B.铸铁 C.陶瓷 D.金刚石 14.在普通车床上装夹一个矩形截面的工件时应选用()A.三爪自定心卡盘 B.四爪单动卡盘
C.两顶尖 D.一端用卡盘另一端用中心架 15.在铣床上铣矩形直槽常用()A.圆柱铣刀 B.面铣刀 C.三面刃盘铣刀 D.角铣刀 16.电火花线切割加工是利用()A.电能和热能 B.电化学能 C.光能 D.特殊机械能 17.一般情况下，刨削加工使工件产生表面层残余应力的主要原因是()A.冷态塑性变形 B.热态塑性变形 C.弹性变形 D.金相组织变化 18.属于成形法加工齿形的是()A.剃齿 B.珩齿 C.铣齿 D.插齿 19.工件定位时的欠定位是指()A.少于六个自由度的限制 B.定位精度不够
C.不完全定位 D.技术要求应限制的自由度未被限制 20.柔性制造系统是()A.成组生产流水线 B.大量生产的自动生产线 C.组合机床自动线 D.小批量生产的自动加工线
四、分析计算题(本大题共2小题，每小题10分，共20分)42.如图所示为轴套零件加工40mm沉孔的工序参考图，其余表面均已加工，因沉孔孔深的设计基准为小孔轴线，而尺寸300.15mm又很难直接测量，问能否以测量孔深A来保证?并计算A的尺寸与偏差。
43.分析主轴零件加工工艺过程中是如何运用“基准先行”、“基准统一”、“基准重合”和“互为基准”的原则的?它们在保证加工精度方面起何作用?
全国2001年10月高等教育自学考试
机械制造试题参考答案
课程代码：02230
一、单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分)1.B 2.B 3.C 4.D 5.A 6.A 7.A 8.B 9.B 10.C 11.B 12.D 13.A 14.B 15.C 16.A 17.A 18.C 19.D 20.D
二、填空题(本大题共30空，每空1分，共30分)21.形核 长大 22.铁素体(或F)渗碳体(或Fe3C)23.铸造铝合金 变质处理 24.变形 裂纹
25.缩孔、缩松(或缩孔、或缩松)裂纹 26.摩擦压力机 曲柄压力机 27.焊接工艺的适应性 碳当量法 28.高速钢 硬质合金 29.刀具寿命 加工表面粗糙度 30.初期磨损 正常磨损 31.浮动 位置 32.磨料 结合剂
33.工件 简支 34.系统的固有频率 内部激振力 35.固定式
移动式
三、简答题(本大题共6小题，每小题5分，共30分)36.①灰铸铁的抗拉强度比钢低，塑性、韧性差。
②灰铸铁的抗压强度、硬度及耐磨性主要取决于基体，灰铸铁的抗压强度接近钢，珠光体基体的灰铸铁具有较高的硬度及耐磨性。
37.一个自由运动的刚体在空间的x、y、z三个坐标轴上有移动和转动两种运动形式，分别用 x、y、z x、y、z表示，称之为刚体的六个自由度。工件定位的实质就是限制(或称约束)自由度。38.①绘制铸件的分型面；
②绘制浇注位置、浇注系统；
③确定冒口的形状、尺寸与位置；
④确定机械加工余量；
⑤确定起模斜度；
02230机械制造
⑥确定收缩量；
⑦决定型芯的数量、形状及安置方式。39.拉深凸模上有凸模圆角，其圆角半径等于拉深件的内圆角半径。拉深凹模孔口有圆角，其圆角半径较大(约为5～6倍的板厚)。拉深凸模与拉深凹模间的单边间隙略大于板厚(约为1.1～1.2倍的板厚)。
冲裁凸模和冲裁凹模的刃口均是锋利的。它们之间的间隙很小(一般双边间隙为2%～１0%的板厚)。
40.粗车时应先选一个尽量大的背吃刀量ap，然后选一个比较大的进给量f,最后再根据刀具寿命的允许，选一个合适的切削速度vc。
精车时应选用较小的背吃刀量ap，较小的进给量f和较高的切削速度vc。41.①主轴转速级数为：4+4×2=12 ②主轴的最高转速为：1440120264156200r/min 24072416
5四、分析计算题(本大题共2小题，每小题10分，共20分)42.因采用直接测量孔深A，其测量基准为右端面，与设计基准不重合，故需进行尺寸换算。
画尺寸链图，并确定其封闭环与增、减环 计算：30＝20+25-A,A=15 +0.15=+0.1+0-EIA, EIA=-0.05-0.15=-0.1-0.05-ESA, ESA=0
0.05 A=15-00.05mm（或14.950mm）
43.“基准先行”的体现：主轴毛坯以外圆柱面为粗基准，车端面打中心孔，为粗车外圆准备好定位基准；其作用是有足够余量，并使余量较均匀；
“基准统一”的体观：无论是安装锥堵前或后，多道工序均用两中心孔定位，以提高各外圆的同轴度和外圆与各端面的垂直度；
“基准重合”的体现：各轴颈的直径其设计基准为中心线，采用两中心孔的定位基准也是中心线。无基准不重合误差，提高了加工精度；
“互为基准”的体现：加工内锥孔采用轴颈定位，加工轴颈以内锥孔定位，提高加工精度。
02230机械制造
第四篇：干货：如何进行人才盘点
干货：如何进行人才盘点
小编有话说：“人才盘点”，大家都听说过，有人也用过，但真正用好用全可能不多。小编从“why.when.what.how”四个方面为您梳理出人才盘点的“前生今世”，希望对大家有帮助。
WHY:为什么要进行人才盘点？
人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。
对企业来说，人才盘点有六个重要意义：1.明确组织的需要。在进行人才盘点时，首先要通过分析企业战略基于当前与未来的组织架构、岗位设置等各方面的情况，明确组织需要什么样的人才队伍来匹配。2.统一人才标准。人才盘点可以推动企业管理层用一套统一的评价标准来进行人才的选拔和培养。3.摸清人才发展现状。通过人才盘点，可以清晰地了解公司是否有充分的人才储备进行发展，明确人才队伍的优势和不足，掌握未来需要什么样的人才，如何去培养和任用人才。4.发掘高潜人才。人才盘点更大的价值在于可以发掘企业中那些具备高潜质的人才。在人才盘点中，可以找到各个岗位的继任人选的高潜人才。5.形成人才规划。根据组织需要和目前的人才现状，人才盘点能够有针对性的去拟定一系列的人才规划，包括人才的引进、晋升、流动、培养、激励等等，形成人才管理的行动纲领。6.整合人力资源。人才盘点最大的价值是打造人才竞争优势，推动组织的发展，让人才来支撑组织的战略发展。
WHEN:什么时候适合进行人才盘点？ 大致归纳为五个重要的阶段：1.企业快速发展阶段。当企业的规模不断扩大，就需要更多的人才来支撑企业的发展，对人才的数量和质量都提出新的要求。2.企业战略转型期。企业的战略转型需要跨界的复合型人才，对人才的标准和要求都发生相应的变化，这个时候企业内部的人才是否适应公司新的发展，需要仔细地盘一盘。3.外部招聘量过大时。如果外部招聘量过大，会对企业的文化造成冲击，员工对岗位的适应能力也有待观察，这时需要进行人才盘点。4.关键人才流失比较严重时。关键人才流失严重，使企业用工成本增加，造成人才的青黄不接，到底哪些人可以继续用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此需要进行人才盘点。5.企业人才供给、分布不均衡的时候。人才盘点的作用就是让人才透明可见，建立无障碍的人才流动机制。
WHAT:人才盘点盘什么？
主要分为四个方面：
1.盘点组织的现状。包括组织架构，岗位需求位，人员的编制，劳动生产力，组织整体的氛围，员工满意度、敬业度。
2.盘点组织的业绩状况。主要有四个方面：业绩量，相对的业绩状况，业绩的增长率，业绩的排名。
3.盘点人才的能力水平。主要有五个方面：人才的能力结构，人才的能力水平，人岗匹配度，人员的成长性，人员的稳定性。
4.盘点未来的发展方向。主要有三个方面：关键岗位的继任计划，高潜人才的培养计划，人员的调整计划。
HOW:人才盘点的流程分几步？
主要有五个步骤：
1.分析组织现状。也叫做组织盘点，即根据企业的发展战略和市场的竞争状况，主要分析和思考以下的问题：一是基于公司未来的发展战略，分析当前的组织架构；二是从组织战略、组织效率最大化的方面来看，组织的结构有哪些不足；三是分析组织的机构设置是否遗漏关键的业务或者职责；四是分析管理层的数量与直接下属的数量以及管理幅度是否合理；五是分析组织的劳动生产率如何；六是分析组织的整体氛围如何。
2.开展人才盘点。就是对关键岗位的人才进行测评，包括能力和潜力两个方面，同时还要与其绩效结合进行分析。进行人才测评之前需要准备的内容主要是人才的标准，主要包括设定模型、绩效指标、潜力模型。
3.召开盘点会议。由公司的总经理作为人才盘点的第一责任人来组织人才盘点会议，中层以上人员都要参加这个会议。会议流程:单位一把手来汇报----下属单位一把手进行汇报----公司高管和经营决策层对汇报的内容进行提问----公司高管和人力资源部门的负责人对前面的汇报内容进行讨论----形成会议的决议和决定。
4.拟定人才盘点之后的行动计划。一般是制定6到12个月的行动计划，包括每一项内容的具体负责人、完成的时间和检验的标准，主要的内容包括奖励计划、晋升计划、轮岗计划、培训计划、外派计划等。
5.跟踪实施效果。一方面人力资源作为具体的实施推动部门进行效果跟踪和评价，另一方面总经理在经营决策会议上，或者在重要的会议上，对关键的环节要进行推动和跟进，以保证我们人才盘点真正落到实处。
第五篇：IT行业人才如何进行面试
IT行业人才如何进行面试
许多IT人才在进行面试时，经常会出现很多无意识的小问题，迅捷IT猎头刘女士如此说。那么，IT人才该如何进行有效的面试呢？
避免过分拘谨
不善于打破沉默，易造成自己的紧张和面试者的尴尬。
避免与面试人员瞎“套近乎”
有的应聘者上来就问人家是什么地方的、什么学校的，以期认个同乡校友，这会使面试人员瞬间提高“警惕”；有的反客为主，主动给面试人员倒水递纸巾；有的对面试人员大拍马屁，夸奖人家的办公室布置得体等，反而使面试人员十分不舒服。
避免弄虚作假
回答面试问题与简历不符是自己给自己设套。有时面试者会顺着这个问题一直问下去，结果发现多处破绽，应试者最终是聪明反被聪明误。有些人对自己的职业发展没有规划，面试者问他可以做什么时，他一口答应“做什么都可以”，这是面试中最大的忌讳，实际上证明了你自己什么都不专业，没有特长可言。
避免目光游离
或者盯着地面，或者盯着墙，不肯与面试者进行目光交流，这样不利于与面试者进行顺利的沟通。
避免答非所问、言之无物、缺乏主见
有的应聘者很有思想，文采也好，但是常常会慷慨激昂，答非所问；有的应聘者有自己的想法，却急于表达，缺乏语言的组织，张口就来，想到哪里说到哪里。有的应聘者答完以后才反应过来，他回答的不是面试问题。这时一定要道歉，重新更正自己的答案。在小组面试中，有的应试者回答问题总是引用别人的例子，同意别人的观点，却没有自己的 思想。避免自命不凡，目中无人
有的在职人员在被问到对这个行业目前的看法等问题时，常常惯用“三板斧”——先说我们怎么做，卖弄一番；再说别人都不行，贬低一番；最后比较优劣，吹嘘一番。这样不客观的评价很容易引起面试人员的反感。
避免轻易否定主面试者的偏好，形成冲突
有时面试人员在提问过程中会显示出自己的偏好，应聘者一定要先行肯定其偏好的合理性，适当分析可能的不足，不能动辄否定其他人的偏好，以致造成冲突。
避免抨击以前的单位
有的应聘者在回答离职原因时，对原来的单位、上司进行抨击，说原来的单位人际关系如何复杂、企业文化如何恶劣、上司如何糟糕、收入如何不公、压力如何大等等，这都是不可取的，应当从积极的方面予以解答。比如加班问题，可以说对人员成本控制比较紧，所以大家的任务都比较重。收入不公可以说是因为企业发展历史比较短，还在探索之中，但尽量避免类似话题，因为目前许多单位都是秘密薪酬，同事间是不大能知道别人的薪酬的，说收入不公有可能使面试官认为你有打探他人隐私之嫌。任何单位都不欢迎动辄否定自己工作过的地方的候选人，因为他们可能是下一个被否定的对象。
避免过分关注薪酬福利待遇
有的应聘者不通过其他途径打听薪酬福利情况，而是在与面试者交谈的一开始就打听，给人的感觉是只关注薪酬福利，并不关注这个职位的其他内容。如前所述，一方面一个职位所承载的不仅仅是薪酬福利，另一个方面，薪酬是动态的，你所知道的未必是将来你获得的。如果在面试时失去对自己的人生目标的关注，常常会错失优秀的企业。
如果面试者问你关于薪酬的要求是多少，一般而言并不意味着你可以狮子大开口，他只是判断你的期望值与他的现有标准的差距是否合理，所以只要介绍你过去的薪酬水平以及目前的期望值就可以了，应届毕业生则可以按照市场行情及自己了解到的关于该单位的情况说一个中上值，如果太离谱，有失去工作机会的可能性。也可以说：“按照单位的规定就可以了，相信单位的薪酬制度是公正的。”
实事求是地表达自己
在回答问题的过程中，要真实地表现自己，实事求是地陈述自己的个人情况、从业经历、在什么样的特定条件下是如何做的，以避免面试者持续追问后发现破绽。有时候当时不能够被发现，但在背景调查中也会发现，避免被发现破绽的惟一的办法就是实事求是。
保持良好的举止、姿态
见到面试人员要点头微笑，主动问候，不宜主动握手。当面试者主动握手时，要自信地伸出手，不要过于紧张。在面试过程中要保持正确的坐姿或站姿，不宜做小动作。保持自然的表情，面带微笑，直视面试者，落落大
方，眼神不得四处飘移，以示专注。如果是多对一面试时，要移动目光，不能总是盯着一个面试者。在表述过程中，可以使用适宜的肢体语言，不必过分夸张。
不可忽视周边小节
在进入应聘单位大门的一刹那，到离开单位为止，面试其实一直在进行，不相关的其他部门的员工可能已经注意到我们，他们可能会和人力资源部门反映“今天上午来的那个人对于我们不合适”。人力资源部门也会有意无意地安排与面试看似不相干的场景，我们的反应将会增强或者削弱他们录用我们的信心。
努力使自己保持自信的神情
我们来面试就是为了获得这份工作，我们获得了面试的机会，证明我们已经受到了招聘人员的关注，我们获得成功的希望已经有了曙光，所以我们一定要自信。但是自信的前提是相信自己的实力，并且面试前一定要做好充分的准备。
适当表现自己的雄心壮志
在面试过程中不妨表达自己对这个职位的理解，表明自己的职业理想，以示对这个职位非常有兴趣。有理想的员工总是受到欢迎的，因为他们通常要比那些没有任何想法，只是想混碗饭吃的人干得出色。
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