第一篇：专线化组织项目推进工作方案
外板专线化组织项目
推进工作方案
目前产线在经济、稳定、批量生产外板方面还存在较大差距，尚未形成满足高端用户要求的外板的专线化组织，外板质量和交货期均无法保证。要想保证外板的质量和交货期，就必须形成外板的专线化生产。
为尽快形成外板专线化生产，现特制定项目推进方案，明确推进目标、推进思路、推进计划等内容。
一、推进目标、思路、组织结构
1、推进目标
项目目标：至2014年底，完成外板专线化生产的设备完善工作；形成外板的生产组织方案。
2、推进思路
紧紧围绕以提高外板质量、满足客户需求这条主线，以形成外板的生产组织方案为目标。按FD级别要求，在全流程拉练、产线设备完善等方面做好工作。通过FD全流程拉练，找出全流程影响外板质量在设备、生产组织等方面的瓶颈，然后逐一攻克外板生产中的瓶颈；通过不断完善产线设备，使全流程产线设备具备稳定生产外板的能力。
3、组织结构 3.1人员构成 组 长： 副组长： 组 员： 3.2工作职责
组织FD全流程拉练、产线设备完善的实施工作，形成外板的生产组织方案，保证按时按质完成各项工作任务。
二、推进工作计划
2014年三月底，形成FD全流程拉练方案，明确拉练对象、拉练生产控制要求等内容。
2014年4月至6月，按照《FD全流程拉练方案》，组织FD全流程拉练，通过FD拉练，找出公司外板全流程生产过程中在设备、操作、生产组织方面的差距，逐一解决，来提高外板生产的控制水平，将FD全流程命中率提高至45%以上。
2014年6月底，依照总公司汽车外板质量文件，结合自身特点，完善京唐公司的FD板生产控制要求文件。
2014年3月至12月，目前炼钢扒皮效果与外板生产要求有一定差距，需要制定扒皮设备完善方案，按照方案逐步完善设备；目前冷轧表检仪对缺陷的准确识别率不高，需要制定表检仪缺陷数据库完善方案，按照方案逐步完善表检仪缺陷数据库。
2014年7月至12月，组织FD全流程拉练，将FD全流程命中率提高至45%以上。
2014年10月至12月，结合自身特点和外板生产要求，形成公司外板专线化生产组织方案。
三、推进工作要求
1、各推进工作组成员要按时按质完成推进工作组承接的各项任务。
2、推进工作组每个月组织一次推进例会，对前期推进工作进行总结，并确定下一步推进计划。
第二篇：项目工作方案推进计划
项目工作方案推进计划
一、组织：
项目推进总指挥：___________________
实施组负责：_______________________
实施组成员：_______________________________________ 可行性负责：____________________________
二、达到目的通过项目整体的推进，达到方案按照______________________________________________
三、实施步骤及具体计划：
１、设计准备阶段：
______________________________________________________________________________________________________________________
２、方案确定：
_______________________________________________________________________________________________________
３、方案具体落实：
___________________________________________________________________________________________________
４、方案整合：
__________________________________________________
５、___________________________________________
四、工作要求
１、______________________________________________２、________________________________________３、_________________________________________４、____________________________________________
第三篇：项目化推进名校建设专题
项目化推进名校建设
我校被确定为山东省名校工程立项建设单位，学校对名校建设工作进行了具体实施部署，标志着我校名校建设工程进入实施阶段。建设人才培养特色名校，要正确认识名校建设的重要意义，准确把握名校建设的基本内容，科学制定名校建设的建设方案，尽快建立名校建设的保障机制。
本文试将“项目化管理”机制引入到名校建设具体工作中，试图将名校建设的过程项目化，使名校建设活动更具体更具可操作性，从而达到推进名校建设的目的。
一、项目化管理的概念及应用
在了解项目化管理之前，首先了解一下项目管理。项目管理是对一些与成功地达成一系列工作目标相关活动的整体。项目管理是“二战”后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。它是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的，项目化管理是将各项活动当作项目对待进而对其实行项目管理，也就是把重点工作、重大工程进行项目化，运用项目管理的模式进行管理。如，美国的阿波罗登月计划，历时11年，耗资255亿美元，120多所大学、2万
多个学校、近400万人参与。这么庞大的工程，美国人就是运用项目化方式推进的。中国的月球探测计划“嫦娥工程”，从2004年开始立项，到2007年“嫦娥一号”成功绕月飞行，历时4年，首期投入近20个亿，十几家高校和科研单位，150余专家，50余院士，数以千计的国企、民企参与其中，可以说是动员了全中国力量，推进国家月球探测和深空探测发展。等等，这些都是项目化管理成功的典范。
二、项目化方式对名校建设的基本效用
当今是改革创新的时代，学校需要不断创新，观念创新、模式创新、制度创新、产品创新，创新就意味着要打破原有的传统习惯。虽说名校建设是学校一次提升的机会，是具有重要意义的工作任务，但是它跨部门、组织情况复杂需要进行多方协调的工作，具体到每一个活动、每一个事务，它就是一个项目。将项目化管理方式应用于名校建设工作中，能及时体现阶段性工作成效，从而激发和增强我们做好名校建设长期性工作的信心和动力，具体表现为三个“有利于”：
（一）运用项目化方式有利于破解当前名校建设难题。自有名校意识以来，在名校建设方面并无适用于任何学校的固定的工作机制。对名校建设效果评价弹性较大，没有定量标准，效果只有定性评价。笔者认为，项目化方式应该是首选捷径。因为项目化管理能有效地把名校建设一些繁琐的工作设想或战略思路转化为实实在在工作任务，把名校建设的模糊概念变明确任务来落实，把名校建设的整个过程量化为一个个阶段性具体项目，然后动员各方力量参与，使名校建设大
工程变成一个个“小项目”，逐项落实、逐项推进，最终做到任务指标硬、工作推进硬、检查考核硬，促进大家对名校建设的思想认识强、工作作风强、工作措施强、工作效果强。
（二）运用项目化方式有利于创新名校建设举措。时代在变，社会在变，人的思想在变，名校建设观念也要随之改变。转变发展方式，不仅可以运用到企业领域，学校建设领域同样也需要转变发展方式获得新的发展动力和增长空间。名校建设要从观念到内容，从方法到载体，从队伍到机制，都必须要适应改革发展的要求，有创新和突破。假如没有好的创意，领导不会支持；没有好的项目，上级主管部门也不会给经费；没有好的成效，考核就不会得高分。而项目化方式就是一个牵一发动全身的机制，实际上也是一个倒逼机制，逼着我们围绕着项目去开拓，去创新，去解决问题，从而形成“滚雪球”的效应，有效地把名校建设做好做实做出成效。
（三）运用项目化方式有利于锻炼名校建设队伍。当前，我院从事名校建设的人员大多是身兼数职，而且在名校建设的实践中也只是“摸着石头过河”，在探索中进行。用项目化方式确定的我系名校建设活动就好比一个项目工程，我系核心领导班子部门就是项目工程部，系主任就好比项目经理，系里的领导和老师就是项目的参与者，每个项目的启动、推进都能让老师参与一次，提高一次，成熟一次。团队精神是名校理念的一个重要方面。某种意义上讲，项目化管理方式本身就是团队合作形式，对学校内部与外部、系部与系部、系部与
老师之间的合作提出了更高的要求，项目化推进过程就是对学校老师团队精神的培养与锻炼，是对老师队伍协作程度的一种检验。因此，项目化方式推进名校建设，体现的是观念、反映的是思路、展示的是能力、带动的是工作、锻炼的是队伍。
三、项目化方式推进名校落地的具体运用
我们都知道，名校建设的最终目的是完美完成名校建设任务，并验收成功。推行名校建设项目化管理方式，就是把名校阶段性工作目标当作项目去做，通过项目策划、任务分解、组织实施和效果评估，使软任务不软，硬任务更硬。在我们开展名校建设的过程中，其实已经有好多具体的工作都具有项目化的雏形，如实训基地建设、课程建设、教师队伍建设等，只不过这些工作都是以粗犷的管理方式在进行，进而出现各单位的工作进度、建设效果参差不齐的现象。假如，运用项目化方式统筹规划，按照项目化的程序要求去进行操作，其效果可能会更佳。
首先，要做好项目的申报和立项。这是项目化管理方式的头道工序。可以根据名校建设规划，确立阶段性工作目标，把每一个目标定为一个个小的项目进行申报和立项。立项前，要进行充分的调研和论证，做到有的放矢，确保项目可行性和科学性。同时，要对各阶段工作任务要以直观的数据和指标进行量化分解，对本单位名校建设项目“做什么、怎么做”进行策划和部署，对项目名称、预期目标、主要措施、责任单位和序时进度进一步明确和落实，并专门下发文件对项
目进行确认。在项目推进过程中，要做好分类指导，实施全过程跟踪服务，真正做到虚功实做，持之以恒，努力将项目一股作风干到底，一个目标抓到底。
其次，要做好项目的实施和推进。单位领导班子作为第一责任主体，要直接参与到名校建设创意立项和项目推进的全过程。校领导班子作为牵头部门，要视职能为责任，在完成其他工作任务的同时，要将更多的精力放在名校建设项目的实施和推进上，做到一门心思想项目、一身本领干项目、一腔热心抓项目。要不断创新工作载体，活化工作形式，切实抓好项目策划包装、组织实施、经验总结和成效推广等具体事务。通过开展观摩活动、召开推进会、座谈会等形式，对名校项目的实施情况进行督查。针对项目推进过程中存在不足，寻找破题之策，要注意特色提炼、亮点打造和经验总结，形成良好的推进机制，力争使目标项目成为具有一定影响力的品牌工作。
第三，要做好项目的督查和考核。为确保项目建设质量，领导班子要主动承担起项目实施情况督查考核的职责。在方法方式上，可以采取实时督查和专项考核相结合的办法，通过组织巡查、下访、考核和调研等方式，对项目进展情况进行督查考评。对建设周期较长的项目，要通过月度、季度、半年和等周期性督查考核，不折不扣地推动项目有序有力开展。在考核内容上，要重视实和虚的结合，既查精神状态、大局观念和工作态度；也查项目进度，查各种创新的工作举措及解决矛盾的办法，挖掘典型，总结经验，及时推广。项目化推
进名校建设，得益的不仅是学校，老师、学生同样也是重要的受益者。因此，在落实项目化过程中，老师亦责无旁贷，要以高度的责任感和使命感，切实将项目做好，要将项目的推进措施分解落实到系部、到个人，从人员、经费、场所、设施等方面保障项目的顺利推进。同时，要认真对名校项目进展情况进行自查，研究解决碰到的问题，确保项目的进度、质量和效果。
项目化管理作为一种新型管理模式，为学校提供了一种新的扩展形式，对学校的发展与成功起到至关重要的作用。但这种管理模式绝对不能生搬硬套，作为项目化推进名校建设的“总导演”，领导班子除了要做好基础性工作，更重要的是要结合烟草行业实际情况，以积极的、科学的态度，不等不靠，开拓创新，着力用更加务实而富有成效的工作举措，探索一套具有行业特色的项目化管理模式。
第四篇：商业银行推进“村居化”营销工作方案
商业银行推进“村居化”营销工作方案
自 2011 年开业来，我行在各级监管部门的关心和支持下，依靠全行员工的共同努力，坚定服务三农、服务小微企业的市场定位，以做小、做散、做农为原则，扎实推进村居化营销战略，取得了一定的成绩。但受利率市场化、金融改革的推进以及民营银行、网商银行的发起等金融新常态的影响，加上“三期叠加”的复杂形势，银行发展面临着前所未有的压力。在经济、金融新常态下，要实现可持续发展，必须坚持市场定位不动摇、坚持走“村居化”营销之路，以差异化为竞争策略，以做专、做深市场为目标，做一家有特色的村镇银行。
在此背景下，为持续、深入推进“村居化”营销工作，夯实基础，特制订具体实施方案如下：
一、组织领导
在监管办的大力推动和指导下，持续推进村居化营销工作。为确保工作取得实效，特成立推村居化营销推进工作领导小组。
组长：。。； 副组长：。。； 成员：总行综合管理部、客户部、各支行负责人，具体负责实施村居化营销工作。
领导小组下设办公室，办公室挂靠综合管理部，负责跟进实施方案的进展，半对村居化营销工作进行评估，每年 7 月10 日前上报评估报告，年初 15 日内上报专项工作总结。
二、推进步骤
持续推进“村居化”营销工作为我行 2016 年的重点工作，具体实施分三步走。
第一步：自下而上进行总结分析
以各营销团队为单位，重点对过去 5 年特别是近3 年“村居化”营销工作的形式和内容结合市场竞争情况，从成本投入、市场成效、不足之处等方面进行总结分析，并将结果上报总行。总行汇总后，从全行层面进行总结分析，形成初步结论。
第二步：理论与实践相结合，不断优化
按照边总结、边分析、边讨论、边实践、边优化的方式，由领导小组牵头组织开展“村居化”营销的大讨论，开阔思路，以集体创新的力量深化“村居化”营销。同时，坚持差异化战略，具体市场具体分析，选取特定范围开展实践，由营销团队负责具体实施，领导小组办公室负责跟踪、反馈。
第三步：初步实现系统化、品牌化
通过一年左右的实践、优化，初步形成有常山特色的、系统化的营销策略，使“常山联合村镇银行”品牌与“村居化营销”有机融合，在三农、小微市场形成一定的品牌效应；打造一支具有较强战斗力、有一定特色的营销队伍。
三、具体措施
（一）
完善营销规划，建立精耕细作目标路径图
与常山县其他金融机构相比，我行存在一定的先天不足。要
竞争、要发展，必须集中力量、发挥优势，通过支行网点在目标市场搞重点突破式营销，方能有所成就。结合县域行政村、社区的发展实际，我行制定了以客户需求为根本出发点，以“由外而内、自下而上、横向联动、集中决策”为原则，有针对性的营销政策和业务产品。
按照这一思路，在全行开展营销目标路径规划工作。由各营销团队根据对区域服务半径和目标市场数量、特征开展调研、分析，按客户特征将区域划分成若干网格，制定具体的网格营销规划和推进工作计划。总行负责辅导、协调、支持，相关职能部门负责产品的开发、培训，提供必要的营销支持。最终形成有计划、有步骤，以全行联动实现营销目标。
（二）加快普惠金融服务站建设，拓展业务范围，延伸服务边界
2014 年至今，我行分别在。。设了 4 个“普惠金融服务站”；通过客户经理驻点式办公，为广大农户提供金融服务宣传、产品咨询、业务办理等“一站式”服务。2016 年，我行助农服务体系将依托支行网点+自助银行+支农终端+村级支农联络员的模式，以及网上银行、手机银行等电子化渠道上线，近距离为农户提供便捷的消费、缴费、转帐汇款、小额支现等金融服务。
1、拟新设 2 家普惠金融服务站 至 2015 年底，我行的 4 家普惠金融服务站分布在城区及乡镇区域。在前期市场调研分析的基础上，结合本行三年规划，2016
年我行将在东南片区及县城区域分别增设一家普惠金融服务站，以有效拓宽服务半径。
2、逐步形成“普惠站+ ”服务模式 2016 年，我行将普惠站的金融服务平台向电子商务平台、支付业务平台和其他中介服务平台等更多第三方扩展和互联，进一步丰富和拓宽普惠金融服务站的内涵和外延，形成“普惠站+ ”的服务模式；如利用电子商务平台开展居民代缴代收、充值、票务订购；尝试商品代购、物流快递代收发服务等，以满足广大农村居民多层次、多元化的金融服务需求。
同时，我行将加快布设“小布点”机和 3G 移动终端，逐步丰富、完善普惠站的结算、服务功能，将普惠站打造成一个集支付结算、营销拓展、便民消费为一体的“小型网点”。
3、调整优化功能区域划分，实现标准化建设 在现有普惠金融服务站建设的基础上，年内制定普惠站建设指引，实现统一标准、统一形象、统一功能，合理布局，逐步塑造常山联合村镇银行普惠金融服务站的品牌形象。
（三）深入开展信用社区（村）创建工作，创新产品，扎根农村
1、加快推进社区（村）数据库建设 经过几年的努力，我行的整村（社区）建档工作有序推进。今年，我行在巩固现有数据的基础上，一方面继续通过走访，全面收集居民信息档案，扩大建档范围及数量，年内计划新增信用
社区（村）8 个，整村建档 6 个；另一方面，依靠科技力量，结合人员优势，开展数据分析和研究工作，从中挖掘市场，做深市场。
2、充分发挥各类活动的营销功能 活动是我行村居化营销的一大载体，通过与社区、村共同开展各类文娱、讲座、慰问活动，有效的拉近了我行与居民之间的距离。2016 年，在现有的各营销团队继续发挥特长、专长的基础上，以“统+分”结合的方式做大做强各类营销活动，发挥资源的集约优势。所谓“统”即以总行为主导、调动全行资源开展的有一定规模、针对某类客户的营销活动，以受众面广和影响面大为目标；所谓“分”即各营销团队根据各自市场、客户特征开展的小型化营销活动，逐步拉近与居民距离，为居民提供我行的金融服务。
3、继续发挥联络员队伍优势 充分发挥“本地人”的人缘、地缘优势，依靠联络员队伍有效解决信息不对称问题。今年，我行将进一步扩充联络员队伍，加大培训力度，加强沟通，通过联络员有效拓展、开发农村市场，提高营销精准度。
4、加快产品创新，服务“三农” 作为一家本地化的草根性银行，在 5 年的发展过程中，我行推出了适合常山当地特色的各类产品，积极助力常山县域经济的发展。在当前的经济背景下，我行将进一步加快产品创新力度，一方面是加大消费市场的研究分析，把握市场先机，控制信贷风险；另一方面是继续做好“三农”新产品的开发，通过引进“仟禾福”、农业专家，真正的为当地的农民做实事，带动农民增收致富。
5、引入小微贷技术，提升业务水平随着小微贷技术的成熟和普及，其成效越来越被认可。我行作为一家专注于小微和三农的地方银行，面临着信息碎片化、贷款额度小、放贷成本高的问题。通过引入小微贷技术，如交叉验证、分期还款等，一方面实现信息整合，另一方面在提高批量作业能力的同时实现风险控制。目前，我行已对第一批小微贷客户经理进行了系统化培训，今年还要再开展 1 到 2 次的培训，以提高客户经理的整体业务水平，有效拓展资产业务。
（四）完善考核方式，逐步建立“村居化”营销考核体系
以提升目标客户满意度、提高目标区域渗透力为导向，在客户经理现有考核办法的基础上，不断完善村居化营销客户经理的考核指标，制定一套适合的、有激励的科学的考核体系。包括设计定向考核指标、完善定向激励机制、建立有效客户引荐机制等。
1、优化考核方案，加大考核力度 为推动我行村居化营销战略取得突破和实效，充分调动客户经理工作积极性，提升我行在农村市场的份额，按照“多劳多得”的分配原则，优化考核方案，明确考核指标。
一是实施单独的考核机制，将考核指标细化到各业务部门，
考核结果直接与客户经理的绩效工资挂钩，逐步提高对信贷资产业务的考核力度。在全行开展客户经理村居化营销成果评比活动，以此激发客户经理实施村居化营销积极性和工作热情。
二是优化客户经理等级评定方案，丰富指标体系，避免纯粹的以“数据论英雄”，充分结合客户经理的业务知识、专业能力以及团队协作、帮带情况确定等级。突出优秀客户经理的导向性、引领性作用，以进一步提高我行客户经理的业务素养。
2、设立村居化营销考核指标 今年，在优化考核方案的基础上，要加大对村居化营销的考核力度。根据村居化营销的特点和重点，将与村居化营销相关的指标进行单列，与营销人员的整体绩效挂钩。具体的从客户渗透率、有效客户数、营销活动频率三方面进行考核，并设定一定的保护机制，鼓励客户经理大胆“走出去”，践行村居化营销，实现以点带面，推动村居化营销工作的全面发展。
四、工作目标
随着经济金融发展新形势，和常山县内各金融机构服务重心不断下沉，业务不断向小微、三农方向发展，市场竞争愈演愈烈。
要在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须因势而变、因时而变。我行的基础在三农、小微，如何继续发挥好“村居化”营销在市场竞争中的作用是我行今年及以后研究的重点课题。在坚持“错位竞争、服务渗透、以点带面、全面营销”策略的基础上，必须走创新发展之路，整合资源，实现“村居化”营销品牌。
2016年，我行将在监管部门的关心和支持下，持续深入开展“村居化”营销，以此为契机，确保完成3个不低于目标和工作目标。
——存款发展目标 存款全年新增1.1亿元，其中储蓄存款新增额不低于6600万元，年末储蓄存款占比不低于45%，较年初上升4个百分点；新增存款有效户（日均存款1000元以上）3000户，50万元以下存款占比不低于36%。
——贷款发展目标 贷款全年新增1.1亿元，新增贷款户不低于500户，新增小额贷款卡不低于100户，贷款户均不高于30万元；坚持“做小、做散”市场定位，逐步调整信贷结构，年末100万元及以下贷款余额占比不低于45%；小微贷技术初现成效，分期还款户数占比不低于11%；严控信贷风险，确保年末不良贷款率不高于3%。
——“村居化”发展目标 全年新增普惠金融服务站2家，助力“村村通”工程，在监管政策许可内增设助农机具6台，3G移动终端在6月底前配备到位。年内新增信用社区（村）8个，整村建档6个，建档户数占比不低于5%，新增“联合卡”4000张；产品创新不少于2个，“仟禾福”惠农工程取得实效，年底前扩大试点范围；各类营销活动密集开展，全年开展各类营销活动不低于1000场。
——电子银行发展目标
逐步推广电子银行业务，年内争取手机银行上线；网银推广力度加大，新增网银客户不低于100户。初步实现电子银行的普及。
第五篇：项目化管理制度化推进
项目化管理制度化推进
迎来改革开放30周年的临安，处处奔涌着创业创新的激情。2007年临安经济增长的数据，是临安人创造的奇迹。欲问临安的秘诀在哪里？那就是现代管理理念的生动实践——项目化管理，制度化推进。项目化管理的理念、策略和方法，在临安经济社会发展的大潮中得到了生动的演绎。
——集中智慧，科学生成项目。临安的领导干部牢固树立“一切都是项目、一切都将成为项目”的理念，集中智慧，用科学的方法生成了一批“项目”或“项目包”。一做到“三个一批”生成一批项目，根据全市的战略目标和主要任务指定一批项目，通过市领导“走进矛盾，破解难题”专项活动梳理一批项目，面向全市各地各单位和社会各界广泛征集一批项目；二做到“三定”统一生成标准，项目生成过程中做到“定名称、定目标、定主体”，明确“做什么、做到什么程度、由谁去做”等关键问题；三做到分类指导，按性质分实体类项目和任务类项目，按重要程度要成战略项目、重要项目、一般项目和特色项目，按实施内容分为工业类、农业类、服务业类、社会事业类项目。科学生成项目，全市各级一切围绕项目转，一切围绕项目干，稳扎稳打、步步为营，扎实推进全市各项工作。
——落实责任，强势推进项目。推进项目的过程中，充分吸收、借鉴和运用项目管理这一系统的科学理论和有效的工作方法，组建高效执行团队，排定任务，落实人员，明确责任，确保做到“三个一”。“一班人负责”，明确项目责任主体，每个项目、每项工作都由一个团队执行，战略性项目、重点项目由市领导牵头，跨部门、乡镇(街道)成立项目小组负责执行；“一揽子装进”，与项目有关的所有责任、任务层层分解，落实到单位和个人，纵向到底，横向到边，不留死角，不留空隙，做到人人有事做，事事有人管，实现责任无缝隙传递；“一竿子到底”，明确责任期限，所有责任主体对各处职责全程负责，项目团队内部建力“决策、执行、操作”的三级动态体系，高效破解项目推进中出现的难题。
——控制过程，高效实施项目。每个项目的推进过程中，统筹考虑进度、成本、资源等基本项目，构成合理的控制体系。严格进度，在科学制度计划的前提下，对每个项目启动、持续、完成的时间及进展情况进行有效监视器控；确保质量，树立“质量是项目生命”的意识，做到一段一结，一事一清，一事一查，一事一毕，借过程干预和项目验收等有效手段确保项目质量；控制成本，每个项目科学预算，严格执行，努力做到成本最小化，效益最大化。
——制订制度，全面保障项目。按照“覆盖不漏项，事事有人管，管事有制度，管人靠考核”的总体思路，建立健全了项目化管理科学决策机制，项目审核、立项、分析、公示、听证、论证环环相扣，滴水不漏；建立协调推进机制，领导联系、部门领办、目标倒逼、会议协调有条不紊，有序运作；建立跟踪督查机制，高度重视督查通报、社会监督，项目的动态情况及时向市人大、政协通报，市内各媒体同步开设专栏进行报道，重大项目全程跟踪、全程报道，反时出来的问题限时解决，进度缓慢或严重滞后的限期补办或催办；建立组织保障机制，强化领导保障、机构保障、队伍保障、载体保障。以制度为本，难题在合力中破解、工作在程序中推进、项目在高效中运行。
——强化考核，合理评价项目。建立考核评价机制，也是项目制度设中的重要一环。一采取整体验收和分段验收结合的方式对项目验收，而且质量、时间、成本均列入考核依据；二进行专项考核，对项目化管理进行单独考核，结果纳入到各地各单位工作业绩考核体系之中；三注重考核结果运用，未能完成的追究责任，取消单位评优资格，项目完成较好的责任单位给予奖励。在干部制度上，倡导以实绩论英雄、凭德才用干部的用人导向，以“三宽三敢三创”为要求，大胆选拔素质好、能力强、作风硬的优秀干部，为项目化管理提供了有力保障。
发展的足迹闪烁着思想的睿智，睿智的思想引领着发展的脚步。“项目化管理，制度化推进”，使全市经济社会呈现出良好发展态势，使科学发展迈出了新的步伐。2006年9月，临安市启动了声势浩大的“重点项目百日攻坚活动”，开始了项目化管理的初步探索和具体实践。在当年最后4个月，全市固定资产投资平均增幅达到了20%，33个重点项目完成投资13.52亿元，用占全年1/3的时间，完成了占全年46.1%的投资额。2007年选定重点项目43个，总投资128.4亿元，13个竣工项目建成投产，16个续建项目加快进度，14个已批项目按时开工。2008年，项目化管理在临安市重点项目推进这一领域继续深入实践和不断完善，在临安的经济、政治、社会、文化等各个领域得到了广泛的实践和应用，固定资产投资稳步增长、一大批重点项目有效推进。已上升到临安的法宝、临安的创业文化。临安市委书记邵毅所说，实施项目化管理是解决实现战略目标任务“桥”或“船”的问题。通过几年实践，如今，临安从建设杭州西郊现代化生态市的战略构想，到具体的发展举措，从经济社会发展的各个领域，到每一项重点工作，背后都体现着项目化管理的思想。
“项目化管理，制度化推进”，是先进的现化管理思想在临安实践中的成功演绎，其工作理念、工作方法、工作策略，已上升为临安市各级领导干部引领和推动发展的法宝，演化成临安人民创业创新的精神和文化。
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