宝钢集团有限公司全面风险管理制度

第一篇：宝钢集团有限公司全面风险管理制度

宝钢集团有限公司全面风险管理制度

（2012年7月修订）总 则

1.1为规范宝钢集团有限公司（以下简称集团公司）、子公司及其续延分支（以下简称各子公司）的全面风险管理工作，促进企业持续、健康、稳定发展，根据国务院国有资产监督管理委员会下发的《中央企业全面风险管理指引》、财政部等五部委发布的《内部控制基本规范》的要求，结合集团公司实际情况，特制定本制度。

1.2本制度适用于集团公司、各子公司。1.3风险定义、分类、分级

1.3.1本制度所指风险，是指未来的不确定性对企业实现经营目标的影响。

1.3.2集团公司对风险进行分类管理，把风险分为纯粹风险（只有带来损失一种可能性）和机会风险两大类（带来损失和盈利的可能性并存）。对于机会风险，可进一步细分为战略与投资风险、供应链运营风险两大类；对于纯粹风险，根据风险来源细分为内部纯粹风险和外部纯粹风险。1.3.3按照风险发生后对经营目标的影响程度，把风险分为重大风险、重要风险、一般风险。

1.4本制度所指全面风险管理，是指围绕总体战略目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全风险管理组织和内部控制体系，为实现风险管理的总体目标提

供合理保证的过程和方法。1.5全面风险管理的总体目标：

1.5.1确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；

1.5.2确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告； 1.5.3确保遵守有关法律法规；

1.5.4确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性； 1.5.5确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。

1.6全面风险管理应遵循以下基本原则： 1.6.1实际出发，务求实效、稳健经营； 1.6.2经营战略与风险策略一致； 1.6.3成本与收益相平衡； 1.6.4责任清晰，责权利相统一。1.7集团公司以市场为导向把对重大决策、重要业务和流程的风险管理作为重点，以稳健经营为目标，完善重大风险的应对策略，强化重大风险预警和报告机制，加强风险管理的检查监督机制等措施，提升全员风险意识、推动内部控制体系的持续改进，不断提高风险管理的体系能力。

．1.8集团公司各部门和各子公司应加强全面风险管理体系建设，完善内部控制体系，执行风险管理基本流程，不断自我评估与改进，使风险管理融人流程、制度，落实到岗位、固化于系统，成为自身经营、管理各个环节的有机组 成部分。2职责分工 2.1董事会

作为集团公司重大风险的最终决策者和监督者，就公司全面风险管理工

作的有效性向股东负责。主要负责：

2.1.1批准向国资委提交的宝钢全面风险管理年度报告；

2.1.2审议公司年度重点风险管理计划、重点风险的管控要求并提出指导意见；

2.1.3检查指导风险管理体系的有效运行，了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策； 2.1.4 审议风险管理策略和重大风险管理解决方案； 2.1.5批准重大决策的风险评估报告； 2.1.6批准全面风险管理制度。2.2董事会战略与风险管理委员会

2.2.1对公司中长期发展战略规划进行研究并提出建议； 2.2.2 检查指导全面风险管理体系的有效运行； 2.2.3 审议全面风险管理年度工作计划和年度报告； 2.2.4 审议风险管理策略和重大风险管理解决方案； 2.2.5办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。2.3集团公司成立全面风险管理工作领导小组，总经理为组长，公司分管运营改善的高级管理人员为副组长，成员是公司高级管理人员、总部各部门负责人，领导小组就全面风险管理的有效性向董事会负责。公司总经理办公会行使全面风险管理小组职责，主要职责如下：

2.3.1 审议全面风险管理的相关工作制度； 2.3.2审议全面风险管理年度工作计划、工作报告； 2.3.3审议各项公司重大风险的管理策略，对公司各项重大风险的控制有效性进行审查，推进有效控制风险的相关活动，改进和提升风险管理体系能力。

2.4运营改善部是风险管理的综合管理部门，是公司全面风险管理领导小组的办事机构，主要负责：

2.4.1全面风险管理体系建设的综合管理：推进完善风险管理体系，制（修）订全面风险管理制度，执行风险管理基本流程，推进风险管理、内部控制、体系管理工作的融合，推进风险管理信息化建设； 2.4.2全面风险管理工作计划的综合管理：组织编制全面风险管理年度工作计划并推进实施，组织编制全面风险管理季度报告和年度报告；

2.4.3公司重大风险管理的指导监督：组织识别、评估公司重大风险并

明确责任单位，落实风险控制目标、预警机制和风险应对的责任体系；跟踪督促责任单位完善控制措施；

2.4.4子公司重要风险管理的指导监督：指导监督子公司识别评估重要风险并完善风险控制措施。围绕重点原料和战略产品的市场风险，结合公司重大风险管控要求，组织推进集团内部跨单元的市场风险信息交流、重大突发 事件的风险评估与跟踪；根据市场变化的实际情况，跟踪、验证研判结论的准确度，协调推进研判指标体系、判断标准以及判断方法的持续改进；

2.4.5开展独立风险评估：对于公司重大规划、重大投资项目以及新业务项目，组织相关部门按照上述重大风险管理的要求，编制独立风险评估报告；

2.4.6总部内控体系建设的综合管理：策划、建设和优化集团公司总部内控体系，制（修）订内集团公司总部内部控制手册；

2.4.7子公司内控体系建设的指导监督：策划、推进子公司内控体系能力建设，定期总结风险案例、收集国家相关制度规范、修订宝钢集团内部控制自我评估标准； 2.4.8组织总结重大风险应对以及并购整合、业绩改善的优秀实践，并在集团范围内推广共享。

2.5集团公司各部门和各子公司（以下简称本单位）共同构成集团公司风险管理的第一道防线，是所分管业务领域风险管理的第一责任者，主要负责：

2.5.1在日常工作中执行风险管理基本流程，开展各项内部控制活动。开展本专业领域的风险识别、评估、应对和管理改进，把公司风险管理年度工作计划和重点风险管控要求，纳入本单位的重点工作实施推进；

2.5.2研究提出本单位重大风险的评估报告，提出风险应对策略和内部控制措施优化方案，执行公司确定的风险管控要求；

2.5.3建立重大风险的预警机制和应急预案，建立风险识别、预警和应对的长效机制；

2.5.4开展风险事件搜集、分析和整理工作，针对生产经营活动中的重大缺陷或重大风险事件，及时向公司报告，并执行公司有关决议； 2.5.5开展内部控制自我评估，配合审计部门开展内部控制审计评价

工作；

2.5.6根据内控自我评价和审计监督发现的缺陷和问题，进行分析、整 理、改进；

2.5.7各一级子公司必须指定专门部门负责全面风险管理工作，并配备

专职（兼职）的风险管理人员，编制全面风险管理季度简报和年度报告，配合审

计部门开展内部控制审计评价工作，建立全面风险管理例会制度，检查推进计

划的落实情况，研究解决推进过程中的重大事项和问题，同时交流风险管理工

作的经验，实现信息共享。

2.6企业文化部（公共关系部）除承担2.5中的职责外，还要负责：

推进全员诚信体系建设，将风险管理文化建设融入企业文化建设过程，强

化合法合规的风险管理文化。就公司经营管理活动中涉及的舆情风险进行及时揭示、指导和监督，防范和控制公司舆情风险。

2.7法律事务部除承担2.5中的职责外，还要负责：

制定并完善法律事务管理方面的管理制度，就公司经营管理活动中涉及的法律风险进行及时揭示、指导和监督，防范和控制公司法律风险。

2.8经营财务部除承担2.5中的职责外，还要负责： 2.8.1 制定并完善财务管理制度，优化财务工作流程，建立健全财务风险预警机制，防范和控制公司财务风险； 2.8.2负责综合各单位对重大市场风险的研判意见，紧急状态下，提请公司发布重大市场风险预警、进入紧急状态。负责公司在经营紧急状态下的综合管理，包括：编制各类经营报表并对报表进行分析；落实公司领导各项要

求，将任务分解到各个经营单元；跟踪各单元经营情况，协调解决相应问题等。

2.9监察部除承担2.5中的职责外，还要负责：

推进廉洁文化建设，围绕廉洁从业、尽责履职，制定并完善制度规范，就公

司经营管理活动中涉及的风险进行及时揭示、指导和监督；组织开展反腐倡廉

倾向性问题的收集、汇总、分析和报告。2.10审计部负责：

2.10.1对各单位开展的风险管理工作进行监督评价，出具重大风险管

理的监督评价报告，开展内部控制审计评价工作，编制集团公司内部控制审计

评价报告；

2.10.2对在审计过程中发现的重大缺陷或重大风险事项，及时向管理层和董事会（审计委员会）报告； 2.10.3指导各子公司开展内部控制审计评价工作。2.11经济管理研究院除承担2.5中的职责外，还要负责： 2.11.1 负责宏观经济环境、主要钢铁下游行业、重点钢铁原料和相关多

元产业市场运行规律的研究，为集团公司各部门和各子公司提供专业支撑；独

立研判钢铁主业涉及的大宗商品市场的趋势，并独立发表意见；建立并持续完

善宏观经济形势、产业运行态势及中长期趋势研判相关的判断方法和判断标准；

2.11.2负责公司层面的经济形势分析，提供宏观经济形势分析报告，对重大市场风险进行独立评估并提出预警及应对建议。

2.12人才开发院除承担2.5中的职责外，还要负责： 2.12.1 收集、编制风险管理和内部控制的相关案例，提出内部控制标准 的完善建议；

2.12.2 以管理实践为平台，组织并购操作、管控对接、业绩改善等案例 的调研，编制并定期更新《钢铁企业并购整合与业绩改善手册》。

2.13宝钢重大突发事件应急管理办公室是公司重大突发事件应急管理的办事机构，主要负责：

2.13.1 履行值守应急、信息汇总和综合协调职责，发挥运转枢纽作用；

2.13.2组织编制、修订《宝钢重大突发事件应急管理办法（总预案）》，组

织审核专项应急预案，指导应急管理预案体系能力建设； 2.13.3 协调重大突发事件的预防、预警、应急演练、应急处置、调查评估、信息发布、应急保障和宣传培训等工作。

3全面风险管理框架

公司对风险进行分类管理，机会风险的管控主要依赖于完善的公司治理和科学的运营管理；纯粹风险的控制主要依赖于健全的内部控制和有效的应急管理。3.1 战略与投资风险控制

战略与投资风险是指资金到资产的决策过程中存在的不确定性，由于决

策不可逆的特性，管控方式主要依赖于完善的公司治理、科学的决策机制，审

慎经营，合理把握机会风险和风险控制的平衡，做到决策科学化和规范化。3.2供应链风险控制

供应链风险是指资产到资金的增值过程中的不确定性，其管控方式主要依赖于科学有效的运营管理，及时预警，快速反应，建立供应链风险识别、预警和应对的长效工作机制。3.3 内部纯粹风险控制

内部纯粹风险的控制主要依赖于公司完整有效的内部控制体系，建立内部控制自我评估标准，通过自我评估，审计监察，不断完善制度流程，持续改进。3.4 外部纯粹风险控制

外部纯粹风险的防范主要依赖于公司应急预案管理体系和对突发事件的有效应对，需要定期监控演练，一旦发生风险，快速反应，减少损失，防范风险扩大产生次生风险。4基本流程

依据《中央企业全面风险管理指引》，参考COSO企业风险管理框架(2004 版)以及结合宝钢实际，确定集团公司全面风险管理基本流程包括： 4.1 风险识别：围绕公司经营目标，广泛收集公司外部因风险失控导致损失的案例和内部与风险管理有关的信息，结合各项业务管理及其重要业务流程，识别其中的风险，并就风险类别、产生原因、风险发生后可能给企业带来的影响等方面进行分析和描述。

4.2 风险评估：对风险发生的可能性和风险发生后对经营目标的影响程度进行评估。根据评估结果，确定重大风险和重要风险，排列管理优先顺序。

4.3风险应对：确定重大风险和重要风险的归口管理部门或责任人，根据现有的管理条件和外部环境，制定各项风险管理策略和风险管理解决方案并组织实施。风险管理策略指确定风险偏好、风险承受度、风险控制预警线以 及选择风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险管理工具的总体策略；风险解决方案包括风险解决的具体目标，所需的组织领导，所涉及的管理

及业务流程，所需的条件、手段等资源，风险事件发生前、中、后所采取的具体

应对措施、风险管理工具。

4.4风险管理的监督和改进。对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动及风险解决方案的实施情况进行监督，对风险管理的有效性进行检验，提出改进建议，并跟踪整改情况；由各风险归口管理部门对风 险管理工作进行自查和检验，及时改进缺陷。5重大、重要风险管理程序 5.1风险识别与评估

集团公司各部门和各子公司定期开展风险管理的自我评估，及时发现问

题，提出风险管理改进计划，并纳入本单位的持续改进工作和重点推进项目。

运营改善部组织集团层面的风险问卷调查，结合各部门和各子公司的风

险管理重点，进行排序，提出集团公司的重大、重要风险，在此基础上编制全面风险管理年度工作计划，公司审议后报董事会批准后下发执行。5.2风险监控与应对

各部门和各子公司按照全面风险管理工作计划的要求开展各项工作，集

团公司各部门和各子公司要针对重大、重要风险设置风险预警标准，监控风险信号的状态，提出风险应对策略，准确把握风险控制与收益、效率之间的平衡 关系，优化内部控制措施。

当风险信号触及预警线时，由各专业管理部门发出风险提示，督促业务责任单位快速应对。重大突发事件的应急管理按照《宝钢重大突发事件应急管理办法（总预 案）》的规定执行。

5.3风险状态的跟踪与报告 5.3.1季度简报

运营改善部牵头组织相关部门对重大、重要风险的状态进行跟踪评估，编制全面风险管理季度简报，包括重大、重要风险的管控状态，发生的风险事件

及其应对方案等内容。季度简报分两类：一是各子公司的季度简报；二是集团

公司的季度简报，由运营改善部签发后报集团公司、送相关部门，并从中选取

季度工作摘要以及集团公司重大、重要风险状态等内容，经降密处理后，定期 提交国务院国资委。

5.3.2子公司全面风险管理年度报告

各子公司编制全面风险管理年度报告，由子公司董事会审定后上报集团

公司（运营改善部），年度报告主要内容包括上年度重大、重要风险的管控情况

和风险管理职能建设情况，下年度预判的重大、重要风险以及全面风险管理年 度工作计划。6 审计监督

6.1重大、重要风险管控的审计监督

审计部根据年度审计计划对包括风险管理部门在内的各有关部门和子公

司开展的风险管理工作及工作效果进行专项评审，出具重大、重要风险控制的

监督评价报告，报公司领导审批，各责任单位编制改进计划，持续改进。

6.2 内部控制的审计监督

6.2.1集团总部各部门、各子公司业务部门对内部控制有效性进行自我评估；

6.2.2各子公司审计部门编制本单位内部控制年度审计评价报告，报本单位管理层和董事会，经批准后向集团公司（审计部）报送；

6.2.3集团公司审计部编制集团公司总部内部控制审计评价报告。

6.3宝钢集团内部控制审计评价报告

集团公司审计部结合重大、重要风险的管控以及各单位内部控制的情况，按照国资委、财政部的相关规定，编制宝钢集团内部控制审计评价报告，并将

内部控制审计评价的主要结论提交运营改善部，以便持续改进和风险年报

编制。

管理层报告

7.1按照国资委的年报编报要求，集团公司运营改善部编制宝钢集团全

面风险管理年度报告；

7.2运营改善部将宝钢集团内部控制审计评价的主要结论纳入全面风

险管理年度报告，上报公司前须经审计部会签； 7.3全面风险管理年度报告经集团公司管理层审议、集团公司董事会审

定批准后，由运营改善部会同审计部，将宝钢全面风险管理报告和内部控制年

度评价报告按国资委要求送相关部门备案。8 附 则

8.1本制度由集团公司运营改善部负责解释。8.2 自本制度自实施之日起生效，原集团公司《全面风险管理制度》(BS201056)同时废止。

第二篇：宝钢集团有限公司信息化情况

宝钢集团有限公司信息化情况

【发布时间:2009年04月13日】 【来源：信息化司】 【字体：大 中 小】

一、企业模块介绍

（一）营销板块

11月20日，一体化销售及物流管控系统成功上线，实现了宝钢分公司（包括宝日汽车板公司）、梅钢公司、不锈钢分公司碳钢产品在一体化系统上统一销售及其物流管控。12月31日，出口外销功能成功上线。至此，一体化销售及物流管控系统应用功能全部成功投运。

11月25日和12月5日，钢管联合销售支持系统针对精密钢管厂、鲁宝钢管公司先后成功上线，满足了两个制造单元钢管产品在一个系统上集中销售和纳入统一营销渠道的基本需求。

需求管理与综合销售计划系统一期扩充项目系统主体功能开发完成，已开始用户培训、调试工作。计划于2008年3月上线，功能覆盖宝钢分公司（包括宝日汽车板公司）、梅钢公司、不锈钢分公司薄板产品。

4月初，（海外）宝新公司ERP系统上线。7月初，宝和公司ERP系统上线。上述两个系统都在试运行一个季度后结束并行期，正式投运。

（二）财务板块

11月20日，与一体化销售及物流管控系统配套的一体化财务管理功能同步成功上线；12月12日，一体化财务管理系统采购财务结算功能成功上线；2008年1月1日，一体化财务管理系统主体功能成功上线，一体化财务管理系统功能覆盖公司总部、不锈钢分公司，实现覆盖模式集成试点（不锈钢分公司）。

（三）采购板块

2月底和8月底，采购供应链系统功能覆盖不锈钢分公司和特殊钢分公司，基本实现把本地钢铁制造单元的采购业务集中在采购供应链系统中规范运作的管理目标。

3月1日，原料采购物流管控系统成功上线，运行良好。

10月22日和11月26日，采购供应链系统重新开发的物料代码子系统、合同管理子系统和其他170个优化功能点先后成功切换上线，消除了系统投运后所暴露出的主要缺陷，提高了用户工作效率和系统运行效率，取得系统运行维护的主动权，使之适应一体化采购管理推进的需要，基本达到项目目标。

（四）建设板块

6月28日，工程项目管理系统（一期）成功上线。11月中旬，工程设备部的采购业务从进口、国内采购两个过渡系统成功切换到工程项目管理系统上。

（五）人力资源板块

8月30日，一体化人力资源管理系统上线试运行，功能覆盖集团公司总部、股份公司总部、宝钢分公司。9月30日，功能覆盖梅钢公司、不锈钢分公司、特殊钢分公司、宝日汽车板公司。2008年1月3日，功能覆盖宁波宝新、烟台鲁宝、黄石涂镀、宝钢化工、浦钢公司，与宝信公司、宝钢国际、宝钢检修公司实现完全接口模式集成，与集团公司下各单元实现部分接口模式集成，全面完成集团公司和股份公司对一体化人力资源管理系统一期任务目标的要求。

（六）协同办公板块

8月31日，一体化协同办公系统上线试运行，功能覆盖集团公司总部及一级分/子公司办公室、股份公司总部及一级分/子公司办公室。10月初，功能覆盖宝钢化工。

（七）科技板块

通过优化流程、强化功能、拓展业务、再造系统，建成以科研项目、知识产权、合理化建议及自主管理、技术转移等科技业务流程管理为核心的一体化科技管理系统升级改造项目正在实施中。2008年1月2日，与财务相关的部分功能上线试运行。

二、分公司介绍

（一）宝钢分公司信息化建设

“十一五”规划建设的二号高炉原地大修、二炼钢挖潜改造、新建三热轧、薄板厂新建连退机组等工程均在2007年顺利投产，与之配套建设与改造的信息系统亦按期投入运行，全面支持公司的日常生产。五冷轧（碳钢、硅钢）、钢管UOE将在2008年初试生产，配套钢管UOE工程的L3/L4系统已在2007年8月切换上线，做好了开工前的信息系统准备工作。五冷轧L3/L4系统开发工作则按进度节点要求推进，完成了系统单体调试，总体目标与“十一五”规划工程同步投运。

（二）不锈钢分公司信息化建设

1.冷轧不锈带钢工程（第一步）三电系统建设

冷轧工程（第一步）三电系统主要包括信息系统向冷轧产线延伸（313项目），冷轧单元（301项目）的基础自动化、过程自动化、能介系统、库管理系统，公辅单元的EMS（301项目）及水处理系统（301项目），配套的检化验系统（301项目）、热轧钢卷库管理系统（101项目），同步扩展的数据仓库系统等。系统涉及生产管理控制、能源管理、事务管理各项业务。在完成两个轮次系统调试的基础上，不锈钢分公司整体产销系统向冷轧延伸项目于6月6日顺利投入使用（覆盖CCYC、碳钢酸洗、热带退火酸洗、罩式炉）。

2.铁区管理系统的完善

该项目是在现有系统的基础上，实现对原燃料、铁区生产计划、合金等的管理，提高铁区计算机管理控制水平。由于铁区自身业务的复杂性，在项目前期对业务需求进行了细致的讨论，合理结合了现有L2系统的客观现状，经过多方努力，顺利进入基本设计和系统开发阶段，计划2008年5月投入运行。

3.设备管理系统建设

设备管理系统于1月底投入使用，有效地完善了对生产设备的全周期管理，使检修、备修、设备状态等信息有效地在系统中勾联起来。

4.配套股份公司一体化系统建设和属地改造

在一体化经营管理系统建设和属地改造项目中，不锈钢分公司积极配合系统创新部、销售中心、财务部开展各项工作。由运营改善部牵头成立了相应的领导和业务联络体系，使业务有分工、界面有划分、责任落到实处。确保一体化系统的建设在管理和业务两方面保持畅通。该改造项目于11月20日与股份公司一体化销售及物流管控系统同步投运。

（三）特殊钢分公司信息化建设

阀门钢产线信息系统：6月18日系统建成上线投运。RP/MES/统计系统按计划先后覆盖，纳入公司统一管理平台。炼钢连铸信息系统：10月15日支持产线热调准备工作全部就绪，ERP/MES/统计系统先后覆盖，纳入公司统一管理平台。板带热冷轧、特冶、锻造钢管、条钢等技改项目：按技改项目实施节点推进信息系统覆盖建设。全面协调信息系统覆盖建设的需求分析、功能应用、系统设计、上线准备、操作培训等方面工作，做好对属地部门的指导支撑工作。

（四）梅钢公司信息化建设

1.“十一五”信息化建设项目推进

深入分解及细化与扩建系统相配套的管理信息系统工作，组织完成1＃LF炉计算机改造设计说明书、基本设计、接口设计、炼钢试样编号的审查；铁区系统与新原料接口设计审查；冷轧钢卷号及转换规则方案的审查；编制完成公司扩建系统通讯公约；参与完成1420冷轧L3与热镀锌L2接口设计审查；参与冷轧辊号规定讨论审查、酸洗轧机联合机组三电总包项目L2/L3接口电文审查。10月25日，编制完成产销系统、铁区管理系统、冷轧L3系统、炼钢L3系统的自主创新方案。10月31日，组织完成第一阶段初步设计（代可研）方案的审查工作。根据扩建工程网络建设的需要，提前实施了运输部焦化小站、炼铁厂新焦炉及新煤场网络接入项目。11月29～30日，组织梅钢产销系统改造及1420冷轧L3需求分析交流、编制项目主要干系人员联络清单、汇总问题清单、跟踪问题解决进度。

2.股份公司一体化系统梅钢属地系统推进

股份公司一体化销售及物流管控系统涉及的梅钢属地系统改造。根据股份公司一体化管理要求，梅钢组织完成销售及物流管控系统梅钢属地改造需求分析、属地制造系统改造基本设计、销售物流管控系统与梅钢接口设计、属地财务、制造接口等文档的审查工作，组织完成梅钢产销系统质量设计优化项目上线工作，编制完成一体化销售及物流管控系统梅钢相关系统改造三个阶段的切换任务工作书，并于11月20日成功组织了实施。12月15日，梅钢客户/供应商代码成功切换上线。股份公司内网电子邮件属地系统覆盖。根据股份公司内网电子邮件属地化统一实施的要求，11月梅钢属地电子邮件系统正式切换上线。

3.企业数据仓库项目（一期）推进工作

企业数据仓库系统（一期）项目于2005年启动，已完成项目可研报告评审、需求分析评审、硬件安装、电源改造等相关工作。数据仓库项目（一期）的成本分析、技术质量、生产管理和生产管制四个数据集市和元数据管理系统已于6月30日上线。

（五）宝钢国际公司信息化建设

2007年，宝钢国际公司信息化建设是围绕宝钢一体化经营要求，重点推进ERP标准版系统应用，推广加工中心MIS 2.0系统应用和条形码系统应用，构建宝钢国际管理平台。

1.完成贸易公司ERP标准版的推进上线工作

截至9月底，完成全部8个贸易公司EPR标准版的上线工作。从10月开始完善及优化ERP标准版的功能。主要针对新会计准则改造、不锈钢加工流程优化、分公司管理功能优化、定价模型完善优化、信用管理完善优化的一系列工作。开展ERP标准版的标准化工作。主要涉及系统代码标准化（包括产品代码、行业代码等），发布了代码手册；系统中单据标准化工作；ERP和其他系统接口的标准化（股份接口、MIS接口、特钢接口、钢管接口、不锈钢接口、仓库接口等等）；质量异议流程标准化并加以完善。

2.推进电子商务标准版的实施工作

截至7月，共完成北方公司、西部公司、浦东国贸、商贸公司、华中公司、宝山公司电子商务标准版的上线。随后进行电子商务功能完善和优化工作。

3.完成一体化销售及物流管控系统、财务管理系统配套建设工作

该项工作包括ERP标准版和电子商务标准版的改造。

4.MIS 2.0实施推进工作

完成MIS 2.0系统在花都宝井、烟台宝井、上海不锈钢、南京宝钢、宁波宝钢、南昌宝江、重庆宝钢的实施。完成MIS 2.0建设的配套工作，包括两次集中培训工作、完成MIS 2.0集中维护工作（12家加工中心）、完成MIS 2.0需求分析集中研讨及部分改进工作。完成3家加工中心与一体化物流管控系统的接口实施。完成11家加工中心与一体化销售系统的接口实施。完成条形码在华中宝钢及安徽宝钢的实施。完成南方4家加工中心与南方公司的采购接口系统开发实施。

5.完成公司电视会议系统扩展项目建设

5月，建成公司电视会议服务系统。截至12月，新建成会议站点5个（福州宝井、一汽宝友、宝钢安徽、东莞宝特、佛山宝钢），在建1个（花都宝井），目前已形成宝钢国际20个会议点的规模，可召开多点多媒体电视会议。

（六）宝钢化工公司信息化建设

1.配合股份公司一体化系统推进工作

完成内网邮件系统和黄页平台的需求调研以及实施部署，并于7月投入使用。参与股份公司一体化协同办公系统上线准备、调试和培训，并于11月份功能覆盖化工公司公文、会议等模块。积极参与股份公司一体化人力资源管理系统的上线准备工作，将于2008年1月3日功能覆盖化工公司。

2.经营管理系统项目的进展

5月底，完成经营管理系统的可研报告编写和评审，预计2008年1月17日同时完成宝山和梅山两个账套的初试化工作，实现新老业务系统并行。

3.MES项目进展情况

9月底之前，完成与宝钢分公司各业务系统接口的开通。7月，完成LIMS系统的正式上线。到10月底，先后完成煤精厂、化一厂、化二厂各个作业区操作管理模块的上线使用。11月，完成计划排产模块以及生产绩效监控模块的试用。

（七）烟台鲁宝公司信息化建设

1.设备综合信息管理系统部分功能于年底投入运行

系统12月上旬开始进行系统测试，其中采购系统年底全部上线，设备管理系统部分模块（基准、点检、运行和固定资产）年底上线。

2.钢管联合销售支持系统成功上线

12月5日，系统成功上线，内销期货、预合同全部从联合销售支持系统录入，外销期货、现货从产销系统录入，除统货合同外，其他合同均从联合销售支持系统下发生产。目前数据正常，系统运行平稳。

第三篇：宝钢集团有限公司预算管理办法

宝钢集团有限公司预算管理办法

（2012年11月修订）总 则

1.1 为推进宝钢集团有限公司（以下简称公司）长期战略发展目标的实现，强化经营管理，协调经营行为，优化内部资源配置，充分发挥预算管理的导向和控制作用，保证公司经营总目标的实现，根据国务院国有资产监督管理委员会第18号令《中央企业财务预算管理暂行办法》的原则意见，特制定本办法。

1.2本办法适用于集团公司总部、各全资、控股子公司及其续延分支机构（以下简称子公司）。

1.3本办法所指预算为经营预算，是公司预算期内经营思想的价值体现。公司预算为公司在预算期内经营目标的定量解释和分解，是以价值量或数量指标表示公司在预算期内有关预期成果或要求的文件，是公司生产、经营、管理的基本目标和导向。

1.4预算管理是指公司依据预算目标，在预算期内利用计划、组织、控制和领导等管理职能，对预算的编制、执行过程进行跟踪、协调、控制和改进，以求促进公司业务流程的规范和优化，确保预算期经营目标完成的过程，是保证公司战略、规划顺利实施的重要手段。

1.5公司预算管理实行董事会批准、总经理负责、分层管理、全员参与、全过程控制的原则。其中：董事会批准指公司预算方案需经公司董事会批准；总经理负责指公司总预算和分预算的执行由公司总经理及各子公司总

经理负责，各专项预算由专项预算归口管理部门行政领导负责；分层管理指公司预算管理按管理关系及投资关系分层管理，即公司仅管理公司总部所属各部门和下属全资、控股子公司的预算，子公司下属公司（含托管公司）的预算管 理由子公司负责；全员参与指预算管理全面覆盖企业经营管理的各个方面，各单位、部门均参与预算管理的实施；全过程控制指从预算编制、调整、执行、分析、到预算评价、改进全过程均纳入预算控制范围。2预算管理体系及职责分工

2.1公司预算管理体系自上而下，共分五个层次，即：董事会，预算委员会，预算办公室，专项预算归口管理部门、预算管理责任单位。预算管理实行综合管理和专项管理相结合的管理模式。

2.2公司董事会是公司预算管理最高权力机构，负责批准公司预算方案和预算调整方案。

2.3公司预算委员会由对预算管理负有责任的公司领导组成，其主要职责为：

2.3.1对公司预算管理提出原则性和指导性要求。2.3.2审定公司《预算编制大纲》和预算目标初案。2.3.3 审议公司预算方案和预算调整方案。2.3.4审定公司分预算、专项预算的调整。

2.3.5组织实施公司预算，对预算实施过程中出现的问题及时进行协调指导，提出公司需进一步努力的方向和措施。

2.3.6定期听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，决定公司预算的管理方向和改进、完善的措施。2.3.7审核预算相关管理文件。

2.4公司预算办公室是公司预算的综合管理部门，日常办事机构设在公司经营财务部。其主要职责为：

2.4.1 负责建立和完善公司预算管理体系，起草公司预算相关管理文件。

2.4.2负责组织经营目标初案、重大经营前提和预算编制方案的统筹策划和拟定。

2.4.3具体组织公司预算的编制、初审、平衡和上报预算委员会审定、董事会批准工作。

2.4.4根据董事会批准的预算目标，组织预算的下达、汇编和上报国务院国有资产监督管理委员会工作。2.4.5对预算执行情况进行过程检查和跟踪分析，监督各专项预算、分预算的预算执行情况，定期向预算委员会报告预算执行情况，分析差异原因，对预算执行结果提出评价建议。

2.4.6负责审核预算指标调整申请并提出处理意见。在预算前提条件发生重大变化时，提出预算调整方案。2.4.7根据公司业务流程和管理流程的变化提出预算流程调整及完善方案。

2.5专项预算归口管理部门是公司各专项预算的归口管理部门，其主要职责为：

2.5.1负责在预算编制过程中配合预算办公室开展相关工作，参与编制《预算编制大纲》。

2.5.2 负责根据《预算编制大纲》，开展公司各专项预算的编制、预审 工作。

2.5.3负责各专项预算日常事务的管理协调和执行情况跟踪分析，并对专项预算管理提出评价改进建议。2.5.4在专项预算前提条件发生重大变化时，提出预算调整建议。

2.6预算管理责任单位由公司各职能部门及各子公司组成，是预算管理的执行层。主要负责根据审定的预算目标，编制详细预算，以将预算目标具体

落实到经营和管理工作中，实现预算执行与业务管理的有机结合；定期进行预算执行情况和差异原因分析，为专项预算归口管理部门和预算办公室进行预

算编制、分析、评价提供支撑，对未达到目标的预算指标要提出改进措施，并积极落实。

2.7预算按不同的预算性质，分为总预算、分预算和专项预算。

2.7.1 总预算是以公司总体经营为对象，由公司总部预算和各子公司预算汇总、合并而成。总预算是公司整体计划安排的价值体现，是对经营目标的

定量解释和分解，综合反映公司在预算期内整体生产经营和资产运营的财务

目标。包括公司资产负债、利润、现金流量以及主要财务指标等预算。

2.7.2分预算是以公司总部及子公司为对象编制的预算，是总预算的分解和补充，也是对公司总部及子公司预算期内资产运营和生产经营的总体情况的安排和指导，内容可根据公司总部及子公司的不同情况设定，但必须涵盖 总预算内容。

2.7.3专项预算是针对某一重点或特定的预算项目专门编制的预算，通常是对总预算或分预算具有较大影响或需要特别控制的预算项目进行预算管理。3公司总预算、分预算及专项预算的管理 3.1公司总预算、分预算和专项预算按专项归口、综合平衡、统一协调的原则管理。并按照预算编制、预算执行、预算分析、预算调整、预算评价、预算改进等流程进行闭环管理。

3.2预算编制

3.2.1 预算编制采用自上而下、自下而上、分级编制的原则。其中：自上

而下指由公司先自上而下，确定各子公司预算目标初案；自下而上指子公司根

据集团公司下达的目标编制预算上报；分级编制指子公司预算的编制由集团公司和各子公司逐级布置编制。

3.2.2预算目标初案的制定由预算办公室组织公司相关职能部门开展，在预算战略实施纲要的基础上，重点结合公司战略规划、国资委考核目标

以及预算的内外部经营形势分析，提出公司及各子公司预算经营目标建议，报预算委员会审定后下达各子公司。3.2.3公司《预算编制大纲》由公司预算办公室组织各专项预算归口管理部门根据公司总体战略和分规划，结合预算期当期经营环境编制。《预

算编制大纲》需明确公司预算编制原则、前提条件和预算编制要求及表式。由

预算办公室上报预算委员会审定批准后，下发各子公司编制详细预算。

3.2.4各子公司应根据公司《预算编制大纲》所明确的编制要求，以下达的目标预算指标作为基本要求，结合企业实际情况，具体组织编制本单位

预算，并按进度要求报公司预算办公室和各专项预算归口管理部门初审。

3.2.5各专项预算归口管理部门对专项预算初审完成后，报公司领导审

核，审核通过后报送预算办公室。

3.2.6预算办公室进行综合平衡、汇总、合并，形成公司总预算，报预算委员会审议，并报董事会批准。3.3预算调整

3.3.1公司预算执行过程中出现以下情形之一，导致预算前提条件发生重大变化的，可予以调整：(1)市场环境发生重大变化；

(2)国家经济政策发生重大调整或专业管理要求发生变化；

(3)公司因内部整合发生分立、合并等重大资产重组行为。

3.3.2预算调整的审批权限：公司总预算的调整须经董事会批准，分预算、专项预算的调整不涉及总预算调整的由公司预算委员会审定。

3.3.3公司总预算调整由公司预算办公室负责提出调整方案，统一组织公司预算调整工作，预算调整方案须经预算委员会审议后报董事会 批准。

3.3.4分预算、专项预算的调整由相关子公司及各专项预算归口管理部门提出申请，经预算办公室及各专项预算归口管理部门审核提出调整意见后，报预算委员会审定。3.4预算执行、分析、评价、改进

3.4.1 预算执行、分析实行分层运作管理。各预算责任单位对公司下达 的预算目标负有执行和完成的义务，确保预算目标得以贯彻执行，在出现偏差时及时进行纠正、改进。

’3.4.2预算执行分析实行定期报告制度。由公司预算办公室组织各专项归口管理部门和预算责任单位定期编制。3.4.3各专项归口管理部门和预算责任单位在预算执行过程中，应对预算的执行情况及时进行跟踪分析，按照预算办公室规定的时间编制预算执行 报告，报送预算办公室。

3.4.4预算办公室将各专项归口管理部门和预算责任单位的预算执行情况报告综合后，统一上报公司预算委员会及董事会。3.4.5 预算办公室定期对预算责任单位进行预算执行评价。

通过对主要预算指标执行情况的跟踪分析，督促预算责任单位加强预算

执行情况的监督和控制。在预算终了，预算办公室依据预算责任单位决算结果，组织预算执行情况评价，督促预算责任单位改进预算管理流

程和方法，强化预算的导向和控制作用，提高管理效益和效率。

4公司下属全资、控股子公司预算管理

4.1公司下属全资、控股子公司的预算制度、体系建设 4.1.1各子公司应根据公司预算管理办法要求并结合本公司特点和机构设置情况，建立适合本公司管理需要的全面预算管理体系，设置专门的预算

综合管理部门，综合组织本公司预算的编制、执行、协调、跟踪监督、定期分析报告和考核评价等工作。

4.1.2各子公司总经理对本公司预算内部控制的健全和有效负责。

4.2子公司预算编制。各子公司在公司《预算编制大纲》下达后，需根据编制大纲要求，及时布置、安排编制本公司下预算工作。4.3全资、控股子公司预算目标的确定

．4.3.1全资子公司预算目标以公司经批准下达的预算目标为准，对设立董事会的全资子公司，由其董事会根据公司下达的预算目标制订预算方案。全资子公司必须严格按公司下达的预算目标编制详细预算计划报公司备案。4.3.2控股子公司预算目标由本公司董事会制订方案，并报本公司股东会审议批准。宝钢方派出董事在参加控股子公司董事会审议公司预算目标前，应按照公司审议批准的预算目标代表公司发表意见并投票表决。宝钢方股东代表在参加控股子公司股东会审议公司预算时，应按照公司审议批准的预算目标代表公司投票表决。控股子公司应将股东会表决通过的预算及时报公司预算办公室备案。4.4各子公司预算的组织执行。各子公司预算的组织执行实行总经理负责制，由各子公司总经理负责具体组织实施。4.5 子公司预算调整

4.5.1 子公司预算目标一经确定，必须严格按确定的预算目标安排各项

经营管理工作和跟踪分析。预算目标未经公司批准同意，不得随意调整。

4.5.2子公司如遇预算前提发生重大变化，将对本公司预算目标完成造 成重大影响的，可按4.3规定的程序进行预算调整。4.6子公司预算监督与评价

4.6.1公司预算办公室负责对各子公司的预算执行情况进行日常监督，如发现重大事项或特定问题，将组织专题调研，并及时向公司预算委员会报告。

4.6.2各子公司预算执行情况的评价，以经注册会计师审计的财务决算报告为依据。5 附 则

5.1各子公司应参照本管理办法，结合本公司实际情况制定相应的预算管理办法，并报预算办公室备案。5.2本办法由集团公司经营财务部负责解释。5.3 本管理办法自实施之日起生效，原集团公司《预算管理制度》(BS203053)同时废止。

第四篇：中国中煤能源集团有限公司全面风险管理制度

中国中煤能源集团有限公司全面风险管理制度

第一章 总则

第一条

为建立有效的全面风险管理体制和机制，提高风险防范与管理水平，保障中国中煤能源集团有限公司（以下简称“集团公司”）稳定经营和持续发展，根据国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》，结合集团公司实际，制定本制度。

第二条 本制度适用于集团公司及所属全资子公司、分公司和控股公司（简称“所属企业”）。

第三条 本制度中所称全面风险管理，是指围绕战略目标，通过在管理的各环节和经营过程中执行风险管理基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，为实现风险管理的总体目标提供保证的过程和方法。风险是指在经营发展过程中，各种不确定性对实现战略目标和经营目标的影响。

第四条 全面风险管理的目标是确保集团公司经营管理活动健康进行，规避和减少风险可能造成的损失，保证战略目标的实现。

第五条

全面风险管理遵循以下原则：

（一）战略导向原则：以集团公司发展战略为导向，从战略目标出发，为实现战略目标服务；

（二）重要性原则：风险管理工作的重点是评估并管理对集团公司发展有重大影响的风险；

（三）实际需求原则：反映集团公司目前的风险状况，满足业务发展和风险管理的需要；

（四）防范控制原则：把风险管理向业务工作的前端推进，加强风险的事前防范和统筹管理。

第二章

全面风险管理组织体系与职责分工

第六条 集团公司全面风险管理工作实行分级管理，集团公司的全面风险管理组织体系包括：董事会、审计与风险控制委员会、总经理、分管领导、风险管理主管部门、其他各职能部门及所属企业。所属企业可根据实际建设本企业的风险管理组织体系。

第七条 董事会是集团公司全面风险管理工作的领导机构，对全面风险管理的有效性负责。其主要职责包括：

（一）批准风险管理策略及对重大风险、重大活动、重要事项的评价标准；

（二）批准《风险管理报告》，包括风险管理工作的总结评价和改进计划、风险评估结果、重大风险应对方案等；

度；

（七）审核风险管理绩效考核方案及绩效考核评定结果，并提交审计与风险控制委员会审议；

（八）审核风险应急预案；

（九）审核风险管理的其他重要事项。

第十条 风险管理分管领导主持全面风险管理的日常工作，对总经理负责，行使总经理授权范围内的风险管理职责。

第十一条 风险管理主管部门为集团公司监察审计部，负责全面风险管理体系的建设和整体运转，以及风险管理工作的组织协调，为重大风险决策提供专业意见。其主要职责包括：

（一）组织开展风险评估及应对工作，负责对评估结果汇总分析，对所属企业开展的专项业务风险评估提供指导和支持；

（二）根据风险分析结果，提出风险管理策略调整建议，组织并协助相关部门制定重大风险应对方案；

（三）对风险管理工作情况进行自评估，组织推动全面风险管理体系的建设和改进提升，指导所属企业开展风险管理体系建设；

（四）编制《风险管理报告》，并提交风险管理分管领导审核；

（五）为集团公司各职能部门管理重大风险提供专业支持，组织协调跨部门的风险管理事宜，对集团公司重大风险管理决策提出专业意见；

（六）汇总分析所属企业报送的《风险管理快报》，整理重大风险监控信息，对重大风险应对方案的执行情况和效果进行监督检查，并对以上信息在集团公司风险库中进行修订、调整和归档；

（七）拟定风险管理绩效考核方案；

（八）提出风险管理组织机构设置及其职责分工的建议；

（九）负责拟定或修订风险管理相关制度并监督落实，指导和协助所属企业制定完善具体风险的管理办法；

（十）制定企业风险文化培育与宣贯工作方案和计划，组织风险管理培训；

（十一）负责审计与风险控制委员会会议及董事会会议有关风险管理部分的组织、会议纪要的整理和决议事项的督促落实；

（十二）完成集团公司领导交办的其他风险管理相关工作。

第十二条

集团公司各职能部门负责具体风险的管理，接受集团公司监察审计部的组

第三章 全面风险管理工作流程

第一节 风险评估

第十四条 风险评估是根据集团公司内外部环境的变化，对所面临的风险进行辨识、分析以及评价。集团公司各职能部门及所属企业应定期分析所处的内外部风险环境，并对整体所面临的重大风险进行评估。

第十五条 集团公司各职能部门及所属企业在日常工作中，应持续的收集与本企业风险相关的内外部相关信息，包括历史数据和未来预测数据，并进行整理和记录。

第十六条 集团公司监察审计部应对各职能部门及所属企业报送的风险信息进行统一的筛选、提炼和规范管理，补充风险事件库。通过专业分析和判断，对重大风险进行提示，组织相关部门制定具体应对方案。

第十七条 集团公司监察审计部每年组织开展一次风险评估工作，负责从风险事件库中整理重大风险事件列表，制定风险评价的统一标准，并根据事件的来源、影响范围、管理需要等确定参与评估的范围。通过对各类风险的综合分析，形成评估结论，确定重大风险，经总经理审核后提交审计与风险控制委员会审议。

第十八条 集团公司各职能部门及所属企业根据自身的专业经验，对评估出的重大风险出具意见，确定管理重点，落实管理责任；对需要协同管理的重大风险，研究制定解决方案。

第十九条 重要业务活动和重大决策（包括新项目评价、现有项目重大投资变更、投资计划制定等）专项风险的评估由主管部门组织开展实施，集团公司监察审计部组织审议可行性研究报告中有关风险的部分，出具风险评估意见。评估意见由审计与风险控制委员会审议后提交董事会，为决策提供参考。

第二节 风险管理策略的制定及实施

第二十条 风险管理策略是指根据集团公司内外部环境及发展战略所确定的全面风险管理总体方针准则，包括：风险偏好、关键风险指标及其警戒值、针对当前重大风险的总体应对策略（即风险承担、风险规避、风险转移、风险控制），以及风险管理资源的配置原则。

第二十一条 集团公司监察审计部应根据风险评估的结果和集团公司的发展战略，研究制定或调整风险管理策略，经审计与风险控制委员会审议后，提交董事会批准。该项工作应在每年12月底前完成。

第二十二条

集团公司各职能部门及所属企业在开展风险管理及经营业务活动时，必须遵循风险管理策略的要求，注意监控本企业管理职责范围内的风险是否超过风险预警线，并在《快报》中报告变化的情况。

第三十一条 集团公司监察审计部根据风险监控信息，编制《风险管理报告》，提交审计与风险控制委员会进行审议。

第三十二条 董事会应审批《风险管理报告》，及时了解集团公司风险情况。对于报告中涉及的重大风险应对策略调整方案、风险承受度调整方案和其他需要决策的重大事项，召开会议进行审批。

第四节 突发重大风险事件应对

第三十三条 集团公司各职能管理部门和所属企业在日常风险监控中，如发生重大突发事件，按应急预案采取相应的应对措施，并及时向集团公司监察审计部和相关的业务管理部门报告。

第三十四条 集团公司监察审计部在接到其他部门或所属企业的突发风险报告后，应及时组织评价突发事件的影响，制定风险应对方案。对可能造成重大影响的风险，以及需要跨部门协作应对的重大事项，风险管理分管领导应召开紧急会议，共同讨论完善风险应对方案，由总经理审批后组织实施，并提交董事会备案。

第三十五条 集团公司监察审计部负责对突发风险事件及其处理过程的相关信息进行归档，组织相关企业制定完善类似风险事件的应急预案。重大风险的应急预案经审计与风险控制委员会审议、董事会审批后执行。

第四章 风险管理的监督与考核

第三十六条

风险管理的监督与考核是指对风险管理的效果和效率进行持续监督与考核评价，包括对风险管理工作执行情况进行定期检查，对风险管理工作任务的完成情况进行考核，并根据监督或考核的结果，对全面风险管理工作进行改进与提升。

第三十七条 集团公司监察审计部负责对各职能部门及所属企业的风险管理工作进行监督检查，制定风险管理考核办法和考核标准，并开展考核评价工作。

第三十八条 风险管理考核内容包括对风险管理建设工作效果的考核和对风险管理工作绩效的考核。集团公司监察审计部根据各职能部门和所属企业在工作计划中提出的风险管理工作目标，与考核对象进行沟通，确定考核指标与考核标准。

第三十九条

全面风险管理考核指标和考核标准主要由以下几方面组成：(一)是否按计划完成了本企业的全面风险管理体系建设；(二)是否按要求参与了风险管理的各项工作；(三)风险管理职责是否得到了清晰的界定和落实；

(四)重大风险的监控报告和预警应对是否全面、及时、有效；

第四十九条 集团公司各职能部门和所属企业应将风险管理文化融入企业文化建设全过程，营造风险管理文化氛围，在企业文化管理相关政策和制度文件中明确规定风险管理文化的建设要求和内容。

第五十条 集团公司及所属企业领导人员在培育风险管理文化中应发挥表率作用，重要业务流程和风险控制点的管理人员和岗位操作人员应当成为培育风险管理文化的骨干力量。

第五十一条 各级管理人员和岗位操作人员应当牢固树立风险无处不在、风险无时不在、严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险、岗位风险管理责任重大的意识和理念。

第五十二条 应当通过多种形式广泛、深入、持久地宣传道德诚信准则和风险意识，进行正反两方面的风险管理案例教育，针对不同对象，开展风险管理制度和流程的操作人员岗前风险管理培训。

第七章 附则

第五十三条 本制度由集团公司负责解释。第五十四条 本制度自发布之日起实施。

第五篇：集团有限公司全面预算管理制度

全面预算管理制度

A集团有限公司

全面预算管理制度

二〇一三年八月

全面预算管理制度

目录

第一章 总 则.........................................................................3 第二章 全面预算管理体系....................................................5 第三章 全面预算的编制........................................................8 第四章 全面预算的执行与控制..........................................11 第五章 第六章 第七章 全面预算的调整......................................................15 全面预算的考核......................................................17 附 则.......................................................................19 2

全面预算管理制度

第一章 总 则

第一条

为了促进A省交通运输集团有限公司（以下简称“A交运集团”）各项预算工作的科学化、规范化、程序化，全面提升集团的经营管理水平和经济运营效率，遵照财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，以及A省《省管企业全面预算管理指引》等有关法律、法规，特制定本制度。

第二条

本制度适用于A交运集团公司总部及各二级成员单位。

第三条

本办法所指的全面预算，是围绕经营目标而编制的由各项预算构成的预算体系。其主要内容包括：

（一）业务预算

业务预算是指与集团日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与集团公司损益表的计算有关。它主要包括生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、服务费用预算、运营费用预算、维修费用预算、管理费用预算等。

（二）资本预算

资本预算是集团在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

（三）资金预算

资金预算是集团在预算期内有关现金流量的预算，主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。

全面预算管理制度

资金预算应保证集团在预算期内实现资金收支平衡。

（四）财务预算

财务预算是指与集团在预算期内有关预计现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表。这些预算以价值量指标总括反映业务预算、资本预算、资金预算的结果。

第四条

全面预算管理的基本原则

（一）落实战略目标原则：全面预算应建立在集团中长期发展规划和战略目标的基础上；

（二）资源优化配臵原则：通过全面预算管理达到经济上最优化，最终目标是实现集团资源优化配臵；

（三）全面性原则：全面预算必须全员参与、全面覆盖、全程跟踪及控制，综合平衡；

（四）刚性原则：预算一经批准，一般不予调整。

（五）激励约束原则：实行以预算为基础的考核奖惩制度，预算执行结果与绩效考核挂钩。

第五条

全面预算实行统一规划、逐级管理的管理体制。

（一）A交运集团的预算目标统一规划、逐级分解；

（二）经下达的预算指标由A交运集团各职能部门及各二级成员单位负责落实；

（三）由A交运集团预算主管部门统一对集团总部各职能部门及各二级成员单位预算执行情况分析考核。

全面预算管理制度

第六条

各二级成员单位预算是集团公司预算的重要组成部分，各二级成员单位应根据公司远、近期发展规划、经营目标和控制范围，按本制度规定的方法、程序编制预算。

第七条

集团全面预算属于商业秘密，除公司特定的信息披露人员在获得特别授权情况下，在授权范围内披露预算外，其他人员不得私自披露或泄露公司的预算内容。各级预算编制、审核人员如违反保密纪律，将承担相应的法律责任。

第二章 全面预算的组织体系

第八条 集团全面预算管理是以实现企业战略规划和经营目标的内部管理活动，是以预算为标准的管理控制系统，同时是一项全方位管理、全过程控制、全员参与的综合性系统管理活动。

第十条

集团全面预算管理的组织体系包括预算决策机构、预算管理部门和预算执行部门。

各级预算单位通过逐级授权，分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理的组织体系。

第十一条

全面预算决策机构

集团董事会是全面预算的决策机构，审批各项预算事项。其主要职责为：

（一）审定公司全面预算管理的重大政策、制度和方法；

（二）确定集团预算总体目标；

（三）决定公司的财务预算方案、决算方案，呈请省国

全面预算管理制度

资委审批并备案；

（四）决定集团预算主管部门提交的预算调整方案；

（五）协调解决集团在预算编制和执行过程中部门之间、二级成员单位之间可能发生或已经发生的重大分歧；

（六）审批预算执行与分析报告、考核结果及奖惩方案；

（七）批准A交运集团财务报告；

（八）落实出资人等机构有关预算管理的要求。第十二条

全面预算管理部门

集团资金财务部是全面预算的主责部门，由资金财务部牵头，各部门及二级成员单位协助配合，按照经营计划和预算目标，负责组织全面预算方案的编制、审核、平衡、汇总、考评工作。其主要职责为：

（一）制定集团全面预算编制与管理的制度和办法，并建立集团全面预算指标管理体系；

（二）确定公司全面预算编制的原则、方针和基本要求；

（三）研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实；

（四）拟定预算草案和预算调整草案，提交总经理办公会审议，董事会审批；

（五）指导、督促各预算单位按进度正确编制预算，并对集团各部门、各二级成员单位编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡；

（六）审查追加预算的合理性，上报总经理办公会或董事会审批；

全面预算管理制度

（七）分析预算单位预算执行结果，提出审核意见、改进措施和建议，并编制季度、半、预算执行情况分析报告，定期提交董事会；

（八）组织企业内部预算执行单位进行预算执行情况考评，提出奖惩意见，并将考评结果上报董事会；

（九）编制集团财务工作报告，并上报董事会审批。第十三条

全面预算执行部门

集团全面预算执行部门是各级预算执行主体，即各部门、二级成员单位。各部门、二级成员单位负责本部门及分管业务全面预算方案的编制、上报、执行、控制、分析和考评等工作，并配合预算管理部门完成A交运集团总预算的综合平衡。其主要职责为：

（一）负责制定本部门的预算计划；

（二）负责本单位全面预算方案的编制、上报工作，研究解决预算编制中存在的问题；

（三）负责将本单位预算指标层层分解、落实到各部门、各环节和各岗位；

（四）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；

（五）及时分析、报告本单位的预算执行情况，研究解决预算执行中存在的问题；

（六）根据生产经营的变化情况和集团预算管理制度，提出预算调整申请；

全面预算管理制度

（七）月末根据本部门预算方案与实际业务活动做差异分析，提交预算差异分析报告；

（八）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；

（九）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作。

第三章 全面预算的编制

第十四条

全面预算编制的基本原则

（一）以战略为指导、与经营计划相匹配；

（二）预算目标的确定要实事求是，具有实现的可能性；

（三）各部门、二级成员单位预算管理的重点是可以控制的；

（四）各预算项目谁控制、谁预算、谁受益、谁承担。第十五条

全面预算编制的基本方式

A交运集团全面预算编制应遵循“确定目标、上下结合、分级编制、逐级汇总、全面平衡、授权批准”的程序进行；编制方法可以根据预算项目，选择“固定预算”、“弹性预算”、“滚动预算”、“概率预算”和“零基预算” 等不同方法。

第十六条

预算期和预算编制期 集团全面预算一般是指预算。

预算期是指预算编制覆盖的经营期间，与会计相一致，为每年的公历1月1日至12月31日。

预算编制期是指预算实际编制的时间，A交运集团在每年10月（暂定）开始着手编制下一个预算的预算。

全面预算管理制度

第十七条

在编制预算前，集团预算管理部门与各部门、各二级成员单位在9月底前要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查总结当期内预算的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。

第十八条

预算的编制程序

（一）每年10月15日前，A交运集团董事会召开预算会议，确定下一个预算的预算目标；

（二）根据下一个预算预算目标和集团初步分解的经营计划目标，预算主管部门负责具体分解预算目标；

（三）每年10月31日前，预算主管部门制定下一预算编制大纲、编制手册（预算假设、表格、编制说明）和编制进度要求等详细的预算指导文件，下发给各预算执行部门；

（四）各预算执行单位按照下达的预算目标和指导文件，在全面分析以前、预计预算业务情况的基础上，根据预算经营环境的变化、经营目标及经营计划，编制预算草案，上交职能部门负责人及二级成员单位总经理初审，提出意见并进行修改确认；

（五）每年11月20日前，A交运集团各职能部门及二级成员单位将审核后的预算草案上报集团预算主管部门。预算主管部门对各预算执行单位上报的预算草案进行审查、汇总，提出综合平衡意见，并于11月25日前反馈给有关预算执行单位予以修正；

（六）在预算执行单位修正调整预算草案的基础上，预算主管部门汇总编制集团全面预算草案，包括预计资产负债表、预计

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损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交财务总监审查，财务分管领导审核；

（七）11月30日前，组织召开总经理办公会，进行预算编制质询，审议各二级成员单位及集团整体预算草案；

（八）12月10日前，预算主管部门组织各职能部门及二级成员单位根据预算质询会的决议，修改预算草案，上报总经理办公会或董事会；

（九）12月15日前，董事会审核集团预算草案，形成正式的集团预算方案，并上报省国资委审议批准；

（十）12月20日前，集团预算主管部门将批准的预算方案正式下达给各职能部门及二级成员单位执行。

第十九条

逐季滚动法编制预算

为了保持预算的连续性和完整性，使预算与实际动态情况密切结合，A交运集团的整个预算可采用逐季滚动法进行编制，即预算的编制采用长计划、短安排的方式进行，按分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，其他三季可以粗略一些。到第一季度结束后再将第二季度的预算按月细分，一次类推。

（一）每季末月20日前，集团各职能部门与二级成员单位在全面分析以前月度进展和预计展开的各项业务情况的基础上，滚动编制下三个月的详细预算及其他三季度预算数，上报集团预算主管部门汇总；

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（二）每季末月25日前，集团预算主管部门商讨，经财务总监或财务分管领导评审，提出修改意见并反馈；

（三）每季末月28日前，集团各职能部门与二级成员单位将修改的滚动预算草案再次上报集团预算主管部门，编制集团预算草案，由总经理办公会审议，提交董事会审核；

（四）每季末月底前，经董事会会议最终审定预算方案并由预算主管部门下发执行。

第二十条

A交运集团应当将全面预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将预算细分为季度预算，并根据管理需要，对重要项目细分到每月、每周或每日，以分期预算控制确保全面预算目标的实现。

第四章 全面预算的执行与控制

第二十一条

A交运集团预算方案及季度预算方案一经批准下达，即具有指令性，各部门、二级成员单位必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。

第二十二条

全面预算的执行控制体系

（一）集团各部门、各二级成员单位负责人根据本部门、二级成员单位的预算目标，负责本部门、本单位具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；

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（二）集团职能部门根据预算目标对二级成员单位的各种经济行为实施过程控制，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；

（三）集团预算主管部门对各部门、二级成员单位的预算外行为进行审核控制。

第二十三条

预算资金控制

A交运集团应通过现金流量管理实现预算过程控制。按时组织预算资金的收取，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。

（一）预算内支出，按照授权审批程序执行。根据不同的审批权限由A交运集团各部门、二级成员单位负责人、财务分管领导、A交运集团总经理、A交运集团董事长审批；

（二）预算外支出，应当按全面预算管理制度规范支付程序。预算外资金申请，需由部门、二级成员单位填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的部门、二级成员单位和责任人、使用目标、使用方式等内容。总经理办公会或董事会对各部门、二级成员单位的预算外行为进行审批控制；预算外资金的使用由预算主管部门统一管理，预算外资金使用的考核按照申请中明确的用途单独进行。

第二十四条

预算执行跟踪

（一）集团预算执行单位按月定期分析并报告全面预算的执行情况，用来全面、系统地报告每个部门、二级成员单位的预算

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执行的进度和结果，预算主管部门督促各预算执行单位及时分析检查，跟踪预算执行情况。

预算主管部门在季度、半年末的5个工作日内，或末的10个工作日内向总经理办公会或董事会报告季度、半年或预算执行情况。

A交运集团应于二季度和末一个月内向省国资委报送半年和预算执行情况分析报告。

（二）当预算执行差异过大时，集团预算主管部门要不定期编制专题报告，对重大预算差异进行调研分析，并上报专题反馈报告。

第二十五条

预算差异分析

在预算执行过程中，预算主管部门及各部门、二级成员单位都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，对整个经营活动加强控制。

（一）负责预算差异分析的责任部门

1、总经理办公会或董事会

（1）审批预算主管部门提交的重大差异分析报告；（2）确定导致差异的原因，并提出处理决议。

2、预算主管部门

（1）分析预算执行情况，汇总各单位提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具A交运集团总预算差异分析报告，并上报财务总监审查，财务分管领导审核；

（2）确认导致预算差异的原因；

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（3）确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见；（4）向有关责任部门提供差异核算数据，协调差异分析工作。

3、各部门、二级成员单位

（1）记录本单位预算执行情况，找出问题，分析本单位差异产生的原因，提出改进建议；

（2）出具预算差异分析报告与改善建议，上报A交运集团预算主管部门；

（3）落实由本单位负责的改进措施。

（二）预算差异分析的程序

1、预算执行过程中，各部门、二级成员单位要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算执行情况和差异分析报告，每月定期将上月预算分析报告上交预算主管部门；

2、预算主管部门根据相关的记录与各单位的预算分析报告进行核对，充分、客观地分析差异产生的原因，提出差异处理建议，每月定期形成集团月度预算分析报告，并出具初步预算考核意见。

分析报告应有以下内容：

（1）预算指标、本期实际发生数、本期差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；

（2）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

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3、每月月初，财务总监或财务分管领导对前一月各部门、各二级成员单位的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的A交运集团预算分析报告、预算考核意见，上报总经理办公会或董事会，为预算的执行进行动态控制提供依据；

4、预算主管部门组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施，将每月预算考核意见提交人力资源部，由人力资源部根据A交运集团相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

第二十六条

同时，为加强预算的执行和控制，可建立预算会议、预算管理例会机制，定期跟踪、分析各责任中心预算执行情况。

第二十七条

全面预算的冲突与仲裁

当执行预算时，各部门、二级成员单位间发生利益冲突，且各部门、二级成员单位间协调无效时，应将有关事项报经预算主管部门协调，协调无效时由其上报总经理办公会或董事办公会仲裁。做出仲裁决议后，通过预算主管部门下达仲裁决议。

仲裁决议一经形成，各单位须无条件执行。

第五章 全面预算的调整

第二十八条

A交运集团预算一经批准下达，一般不予调整，必须严格执行已经审批的预算。企业在预算执行中由于产业环境和市场形势发生巨大变化、有关政策发生重大调整以及不可抗力等因素，导致预算编制基础发生重大变化，从而引起公司的

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经营活动或预计经营结果与预算总目标有重大差异，确需调整预算的，经批准后可以调整预算。一般每年只调整一次预算。

第二十九条

由上而下的预算调整

A交运集团董事会可以在预算内，根据省国资委正式公布的业绩考核指标进行集团经营目标的调整，并下达预算调整方案。

（一）董事会确定预算调整目标，下达给预算主管部门；

（二）预算主管部门提出A交运集团目标调整的方案，经总经理办公会审议，董事会审核最终预算调整方案，上报省国资委批准并备案；

（三）董事会将批准的预算调整方案经下达给集团预算主管部门，预算主管部门组织对A交运集团及当期预算进行调整，将调整的预算报总经理办公会或董事会审批；

（四）调整的预算批准后，由预算主管部门下达各部门执行，同时存留预算调整方案。

第三十条

由下而上的预算调整

（一）预算调整应由预算执行单位逐级向A交运集团预算主管部门提出书面申请报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算调整方案，交本单位职能部门负责人和总经理初审；

（二）预算执行单位职能部门负责人或总经理签字同意的预算调整申请表上交集团预算主管部门；

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（三）集团预算主管部门应对预算单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制集团预算调整方案并申请调整，财务总监或财务分管领导在预算调整申请表上签署意见，提交集团总经理办公会审议；

（四）总经理办公会对集团预算调整方案进行审议，若预算调整方案不影响本集团总预算，可以报集团董事会批准后实施，并将批准后的预算调整方案报省国资委备案；若预算调整方案对本集团总预算有较大影响，或调整后的预算目标低于省国资委业绩考核指标，需上报省国资委审查批准并备案；

（五）预算主管部门将经批准调整后的预算方案下达给相关部门、二级成员单位执行。

第六章 全面预算的考核

第三十一条 A交运集团全面预算管理考评对象为集团公司财务分管领导、各部门及各二级成员单位预算负责人。

第三十二条

集团内部执行单位的预算考评周期可分为季度考评与考评。季度考评在每季度预算编制、执行完毕后进行记录与考评奖惩，旨在通过信息反馈，控制和调节预算的执行偏差，确保预算的最终实现。考评旨在作为年终奖励和为下的预算提供依据。

第三十三条

预算管理工作的考评内容主要包括编制预算的及时性、准确性；控制预算的严格性、合理性；预算分析的透彻性、预见性；预算执行的正确性、节约（或）超支值。

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第三十四条

全面预算管理季度考评程序

（一）每季度结束后3日内及会计结束后5日内，各部门、各二级成员单位预算执行的自我评价报告应上报集团预算主管部门；

（二）每季度结束后5日内及会计结束后8日内，集团预算主管部门组织进行差异分析和落实责任归属，提出对各部门、各二级成员单位的考评意见，编制集团公司及各二级成员单位预算执行评价报告，随附预算执行相关资料一并上报财务总监或财务分管领导；

（三）每季度结束后8日内及会计结束后12日内，总经理办公会审批预算主管部门提报的预算执行评价报告及相关资料，并提出针对各二级成员单位的预算执行考评意见，将其分别反馈给预算主管部门和绩效考核部门，绩效考核部门根据集团绩效考核管理办法及相关奖惩规定，对二级成员单位及其负责人和财务负责人进行考评奖惩；

（四）各预算单位的自我评价报告内容主要包括但不限于：按预算编制程序及日程进度完成预算编制，预算编制与执行的准确程度，评价本单位的预算管理系统及预算的完成情况，分析本预算单位财务状况和经营状况。

第三十五条

预算执行单位在执行预算时如发现预算节余，可以结合国有资产保值增值考核，对预算责任人和执行人进行适当奖励，具体奖励办法另行制定。

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第三十六条

对集团各二级成员单位因预算工作组织不力，不给予配合的，影响预算工作的推进，或对预算工作重视不够，敷衍应付，造成不良影响的，根据情节轻重，绩效考核部门和预算主管部门酌情给予相应处罚。

第七章 附 则

第三十七条 本办法由A交运集团资金财务部负责修订、修改并解释。

第三十八条

本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和A交运集团的有关规定。

第三十九条 本办法经A交运集团董事会审批通过后生效实施。

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附件：全面预算管理相关核心管控流程 1.全面预算编制流程

流程编号：CW.04 流程名称：全面预算编制流程主责部门：财务管理部 版本号：V1.0下属预算单位预算指标及编制方案确定阶段预算管理办公室分管领导总经理办公会董事会省国资委输出文档开始01主要预算指标02预算编制说明02制定预算编制要求并下发0101根据省国资委下达的经营指标确定预算指标0203编制本单位预算否04审核03是下发预算

执行预算

结束

2.预算执行监控流程 预算编制阶段预算下发实施阶段0405汇总编制预算报表否05预算汇总表06审核是0703审议是08审议09审批是是

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流程编号：CW.05 流程名称：预算执行监控流程主责部门：财务管理部 版本号：V1.0下属企业预算管理办公室分管领导总经理输出文档开始01季度审查预算执行情况0201撰写预算执行情况分析报告01预算执行情况检查通知否02下属企业预算执行情况报告0302审核预算执行情况分析是0403汇总、分析集团整体预算执行情况04集团整体预算执行情况报告05是否存在超预算项目是06是否由可控因素导致否是执行预算调整流程0704对超预算单位提出整改建议08审核否是07预算整改建议09审批预算执行情况整改与调整10按意见进行整改并汇报整改结果是10预算整改报告1105检查整改结果并备案结束