中国跨国企业经营战略分析

第一篇：中国跨国企业经营战略分析

上海外国语大学学士学位论文 分数

中国跨国企业经营战略分析

The Research Of The Internationalized Business Strategy Of

Chinese Mltinationals

姓 名： 学 号： 指导教师： 专业名称：

上海外国语大学国际工商管理学院

2010年12月

The Research Of The Internationalized Business Strategy Of

Chinese Multinationals

Abstract Under the trend of economic globalization，foreign enterprises have entered the Chinese market to pursue a broader space for development.At the same time, Chinese private enterprises are also under tremendous external pressure.Foreign companies’ settling in has caused fierce market competition.In the severe situation,how China private enterprise can break through bottlenecks, achieve better survival and developments has become a pressing issue now..If Chinese enterprises want to achieve a strong competitive advantage under the pressure, they must develop “the ability to operate issues in the international market”.So it leads to a statement of “multinational business strategy”.However, many Chinese companies still can not adapt to the the form of international.Lack of awareness about the international business strategy significantly affects developments of some enterprises.This essay is based on the theory of management.By listing a series of examples of Chinese multinationals ,the essay sums up the successes and shortcomings in the management of Chinese multinationals.After the conclusion, this paper will specially analyses the international business strategy in Haier Group Internationalization Business as an example.This paper is divided into five chapters: Charpter One: Introduce the current status and the definition of Chinese multinational enterprises.Charpter Two: Give few examples of multinational companies in China, and then brief introductions of these companies.Finally business strategy of these companies.Charpter Three: Propose the typical case of Haier and analyse the advantages of it’s business strategy.Charpter Four: Point out the shortcomings of Chinese mltinationals.Charpter Five: Thinkings and recommendations for the cases above.Keywords:

Chinese multinationals

The Internationalized Business Strategy

Haier Group Internationalization Business

Directory Introduction Charpter One: Overview of Chinese mltinationals 1.1

What is a Chinese mltinational 1.2

The history of Chinese mltinationals 1.3

Forms of Chinese mltinationals 1.4

How the development of Chinese multinationals effects International Trade Charpter Two: Excellent strategy of Chinese multinationals in China 2.1

Legend Holdings Ltd 2.2

Midea Group Co Ltd.2.3

Sinopec Group 2.4

Haier Group Charpter Three: The detaile analysis of Haier Group’s international business strategy 3.1

Business strategy of Haier Group

3.2

Overseas investment and market operation of Haier Group 3.3

The reasons for the success of transnational strategy of Haier Group Charpter Four: Current problems in multinational enterprises Charpter Five:The ending

第一章 跨国公司的概况

1.1 什么是跨国公司

1.邓宁对跨国公司的定义：

“跨国公司就是从事对外直接投资、并在一个以上国家拥有或控制从事增值企业的机构”。突出强调多国这一地理概念，即在一个以上国家建有下属分支企业和机构的国际经营企业。但未考虑企业规模大小，市场势力强弱等因素。

2.按所有权标准对跨国公司的界定：

是以所有权的法律基础来限定跨国公司的属性。3.按经营管理特征对跨国公司的界定：

是从企业具体的经营理念和经营行为来判定划分跨国公司的标准。

4.定义：

跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。

1.2 跨国公司简史 1.缘起

跨国公司r&d资源转移与中国对接跨国公司是垄断资本主义高度发展的产物。它的出现与资本输出密切相关。19世纪末20世纪初，资本主义进入垄断阶段，资本输出大大发展起来，这时才开始出现少数跨国公司。当时，发达资本主义国家的某些大型企业通过对外直接投资，在海外设立分支机构和子公司，开始跨国性经营。例如，美国的胜家缝纫机器公司、威斯汀豪斯电气公司、爱迪生电器公司、英国的帝国化学公司等都先后在国外活动。这些公司是现代跨国公司的先驱。2.发展

在两次世界大战期间，跨国公司在数量上和规模上都有所发展。第二次世界大战后，跨国公司得到迅速发展。美国跨国公司的数目、规模、国外生产和销售额均居世界之首。前十名中美国占了五名。这是按公司海外资产进行的排名。若

发展战略造成影响，相反美的还将加大对海外市场发展的投入，目前美的已经在越南、马来西亚成立统一的销售公司，未来三年美的还会加大投入，选择另一个国家推广美的的品牌，把东盟市场打造成美的的另一个战略市场。并且，美的也不排除利用海外市场低迷的机会在海外作些新的尝试。2.3 中国石油化工集团公司 1.简介：

中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1306亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。2007年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。2.中国石油化工集团公司的跨国经营战略： a、制定全球竞争战略，建立国际战略联盟 b、实施国际化经营，选择最佳的路径模式 c、实施国际化经营，推行人才国际化战略

2.4 海尔集团 1.简介：

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。2.海尔集团的跨国经营战略：

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣

11213

第五章 尾声

跨国公司的经营管理进入了一个崭新的时期，正从传统的战术经营走向新的战略经营，从生产外贸型管理转向全球战略型管理，世界上越来越多的跨国已经把公司战略作为一种不可缺少的经营管理工具，用于控制和协调部门之间及公司内部的资源关系。中国的跨国企业正面临着跨国经营的挑战。

跨国经营有四大核心优势：第一.跨国经营有利于扩大出口份额；第二，跨国经营，有利于获得稀缺资源；第三，跨国经营有利于降低生产成本；第四，跨国经营有利于获得先进的技术。所以我国企业有必要适当地向跨国企业转型。

那么，总结上文，为什么要制定跨国公司的经营战略呢？

首先，跨国公司制定的经营战略有助于更好地适应外部经营环境的变化。当今世界的政治、经济形势瞬息万变，特别是跨国公司所面对的是不同主权国家的政治、经济、法律、文化等形式各异的经营环境，这种环境随时充满了众多不稳定的因素和各种风险，这些不稳定的因素主要通过市场变化表现出来。

其次，跨国公司制定经营战略有助于进一步改善企业内部的经营管理。跨国公司的经营管理不同于非跨国公司的一个突出特点是起管理的层次多，部门分工细，总部与分支机构的管理客观上存在很大的困难。经营战略的制定和实施在很大程度上克服了上述诸多不便，通过经营战略确定公司的经营范围和根本任务，便会使公司海内外的生产经营活动有一个明确的知道纲领和奋斗目标，并在各自的经营范围内为完成公司的根本任务服务。通过经营战略，公司高层管理人员还可以进一步形成不同层次的承诺机制，维护和遵守经营战略的总体部署，有效地提高了企业内部经营管理的水平。

在纵观上文几个跨国公司的例子后，我们可以看到，跨国公司的经营战略必须是符合自己公司情况的。例如海尔公司，他们决定在向外扩展的过程中，首先要发展全球化品牌战略，即在国外树立好的品牌，只有这样才能避免自己的产品在国外因价格太低而影响效益的局面。在这样的战略的帮助下，海尔公司才在国

外的发展如火如荼。所以经营战略的制定必须要符合公司情况，并且要有远见卓识，避免只顾眼前利益而忽略长远意义的情况。

另外，在制定跨国公司战略的时候还要注意投资主体的多样化，完善外汇管理制度，金融服务体系。扩大投资规模，加强集约化程度。重要的还有公司的信誉。当然，企业要注重人才的培养，因为人才相当于一个公司的新鲜血液，只有拥有了人才，才能制定出各种计划并加以实施，才能改善公司管理制度，寻求更好的发展。

以上是我总结的一些跨国经营战略的注意点。总的说来，跨国公司若结合自身和市场两方面的因素，加以正确的策略和良好的信用，一定可以在跨国市场中占领优势的。

参考文献：

（1）《跨国公司经营战略学》马杰李淑霞王杰著哈尔滨工业大学出版社（2）《跨国公司新发展及其经济效应分析》李洪江著黑龙江人民出版社（3）《策略竞争与跨国公司的国际化经营》马亚明，张岩贵著中国经济出版社

第二篇：跨国企业经营的第二阶段

跨国企业经营的第二阶段学习结束了,本阶段主要学习的是雅诗兰黛的国际投资决策和.欧莱雅的投资决策.有关雅诗兰黛的投资决策模块.主要由蒋其楚,景新,张程,任烁等进行讲解,首先对几位组员的讲解做个简要的评价,在该组中,每个人都表现得不错,分别从不同的方面对雅诗兰黛做了分析,总的来说,分析的比较到位,个人而言,觉得蒋其楚做得最好,他不仅用风趣的语言带动气氛,让课堂充满了活跃感,同时面面俱到.把个人的观点很清楚的阐述出来,在最开始阶段,引用雅诗兰黛旗下产品广告,吸引大家的注意力,从来带动课堂的整体气氛,让我觉得,这位同学做得很好,有一种可以带动学生的感觉,现在的大学课堂多乏味,很多学生都不愿意听从老师的讲说,而他这种方式带动了学生的思维,让他们能专注的听他的讲解,我觉得这是老师们应该发扬的,他的确是一位很出色的“老师”.其它几位讲的也都不错,他们都很认真,讲得也很全面.值得我们每位同学学习.雅诗兰黛的投资决策分析,主要从投资环境分析与投资决策,市场可行性分析,投资环境的评估方法等几个方面进行了讲解.雅诗兰黛创办于1964年,其护肤、彩妆及香水产品系列已在全球130多个国家销售。雅诗兰黛从品牌诞生之日起就定位于“华丽、高贵、典雅”。雅诗兰黛化妆品的目标市场主要是高收入的女性消费者，年龄大多在20到50岁之间，也就是收入较高的白领女性和追求时尚的新女性.雅诗兰黛的核心产品有护肤、彩妆、香水、美甲、男士护理.雅诗兰黛品牌价格较高，以此保持相对高端的品牌形销售模式.雅诗兰黛主要通过有限的销售渠道销售产品，包括高档百货商店、专卖店、高档香水商店、机场、免税商店等，这样做是为了取得与其产品形象相符的效果。在渠道成员的选择方面: 是以高收入的白领女性和追求时尚的新女性为主，符合雅诗兰黛的定位.在促销广告方面:1.杂志。2.通过电视广告来打知名度。3.利用明星效应。有效的利用了广告的带动能力,使得雅诗兰黛走上国际知名路线,步入国际高端产品行列.在欧莱雅的投资决策方面,讲解的同学分别是朱玲.王曼曼.张欣等几位同学,他们的讲解也都挺不错,分析的也都挺到位,个人而言,比较喜欢朱玲的讲解,她从不同的方面分析了欧莱雅品牌.同时在下来和雅诗兰黛的PK积极发表自己的意见,我觉得很好,其它几位同学分别从不同的方面对欧莱雅品牌进行了讲解,总的来说,做得不错,也有待提高.通过这次的学习,对欧莱雅和雅诗兰黛方面的知识认识了不少,作为女生这些品牌是必须知道和关注的，很庆幸，通过他们的讲解，让我知道了好多东西。同样也为我们下来的学习提供了良好的基础。希望下面的学习更加努力。

第三篇：企业经营战略

浅谈企业经营战略

随着我国市场经济的飞速发展，尤其是加入WTO之后，市场竞争日趋激烈，在这激烈的市场环境下，一个企业要想立于不败之地，必须着眼未来，树立现代企业的管理理念和发展战略。

下面我从四个方面分析了企业的经营战略，分别是诚信经营战略，品牌创意战略，市场营销战略和人才战略。每个战略都研究了其实施的重要性及具体的实施策略。可以说这四点对于一个企业能否生存并不断的发展起着巨大的作用。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。

一、诚信经营战略

诚信是一种诚实守约的行为，经济学分析表明，经济活动的主体是否选择诚信，主要是看诚实守约成本的高低，当诚实守约预期的效用超过了将时间及另外资源用于从事其它的活动所带来的效用时，就会选择诚信守约，反之亦然。企业根本的使命是创造价值，企业诚信联系着价值的创造，既是因，也是果，它既可以凭借对顾客行为的考察衡量一家企业是否己经提供了良好的价值，而且可以引发一系列经济效应，使得其总成本达到最小化，表现在以下几个方面：首先，保证销售成本最低。业务量的不断增长。吸引并且留住了更多的忠诚顾客，有利于企业形成更多的销售，多次销售和顾客之间的口碑相传，增加企业的业务量并且扩大其市场份额，同样，企业还可以利用获得的更多利润更好的服务顾客，保证企业业务的不断发展。其次，保证人力资本成本最低。人力资本的稳定和增值，企业拥有可持续的业务增长，就能更容易吸引并留住优秀的雇员，为企业营造人力资本，这些诚信雇员一方面从顾客身上体验到成就，学会更好的为顾客服务；另一方面雇员提供优质服务反过来强化了顾客的忠诚度，从而达到“双赢”的效果。最后，保证生产成本最低。诚信的长期雇员能了解企业的产品及工作流程，也熟悉企业的顾客及他们的需求，从而能在工作中学会降低成本；而忠诚的顾客对企业提供的产品和服务更清楚，这就容易促成双方交易成功，从而丰富顾客的价值内涵并产生卓越的生产力形成其他企业难以匹敌的竞争优势。

二、品牌战略

公司经营涉及的一个很重要的问题就是品牌战略的问题。全球经济一体化的结果导致产业的全球整合，企业的战略定位在一定程度上决定了其品牌战略的实施，而品牌不仅仅是市场识别的标志，更是企业战略实施成果的文化标志。就国内市场而言，消费结构变化与市场供需的逆转同步进行，也客观上要求企业加速

构建基于价值导向的品牌战略体系。严格讲，价值导向的品牌战略是在国际品牌成功运作的基础上总结出来的一套竞争与发展理论，要求经营者充分分析品牌核心价值、品牌定位、品牌性格、品牌传播之间内在的关系，为品牌操作中的品牌识别、品牌竞争、品牌延伸等元素提出系统的操作手段。如我公司经营项目是文化传媒一系列的活动，旗下有《环球生活》&《环球宝贝》两大月刊，《环球生活》杂志定位高端人群，关注主流生活，聚汇高尔夫、名车、雅宅、时尚服饰、珠宝、理财、健康、旅游、收藏、教育等各行业高端品牌产品及服务，为高端名流群体创造一个聚合多种时尚元素，整合全方位高尚生活资讯的品质生活媒体和高端平台。在制作和完成的过程当中，要求我们：一是要有渊博的知识；二是要善于观察思考和归纳总结；三是要具有创造性思维，树立本公司独立的品牌和创意思想。创意的产生过程是积累、思考到飞跃的过程。美国的广告专家詹姆斯〃韦伯〃杨(James webb young)提出了产生创意的五个步骤：

1、收集原始资料、数数据。包括所面对问题的全部资料、数据和平时积累的一般性知识。

2、认真研究分析资料、数据，找出这些资料、数据之间的内在联系并开始产生不完整的构思。

3、深思熟虑，让知识、信息和经验在你的脑海里融汇贯通，不要急于求成，要有一个意外创造的过程。

4、实际产生创意，有可能是突然出现的，也可能是经过再思考后慢慢形成。

5、听取不同意见，发展和完善创意方案以使其能够实际应用。有些广告作品投入运营前，虽然经过文案测验被认为是较为理想的作品，但是在实际广告活动中作用如何呢？艺术魅力体现在营销效果上，实际上是广告对受众所产生的影响，包括对受众的认知、兴趣、偏好、欲望、行为等各心理层面的影响。

三、市场营销战略

企业营销是一门指导企业参与市场竞争并取得良好效益的科学，具有科学完整的体系和丰富的内涵，只有全面把握其内容和互相联系，才能保证企业市场营销的顺利进行，当然建立一个好的营销机制，不单纯是一句话，一个理论能够解决的问题，市场经济是错综复杂而又千变万化的，没有一个固定的模式，尤其是当前大多数的企业基本上脱离计划经济的体制，而且相当大数量的产品处在中低档次上，而供求买卖关系上已经变化，况且我们企业也会存在一些诸如：企业没有明确的经营目标和长期的战略规划；企业只重视外部营销，而忽视内部管理；缺失诚信意识；企业对产品促销存在的误区等等问题。需要根据企业的实际情况，制定相应的战略措施。

1、加强企业自身的创新能力。创新是企业不竭的动力，面对日益激烈的市

场竞争，面对日新月异的技术进步，产品创新已成为企业能否在现代经济大潮中破浪前进，能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟的基础。要解决这一问题，必须注意随时调查市场，研究市场需求，了解用户需求，及时与用户沟通，听取他们对产品形式、功能、性能等方面的新要求，及时更新换代，开发适销对路的新产品。在知识经济时代，经济增长的主要推动力越来越多地转向了现代科学知识的创新，尤其是新知识、新技术的创新。因此企业要站在变革的潮头树立创新意识，为自己创造未来，创造明天的市场，创造出全新的技术。要求企业找准市场空隙，寻找市场空白点，抢占市场制高点，有效地结合各项生产经营要素，围绕企业的经营目标，进行周密的谋划和实践，以达到最大的经营效果，不断创造新的市场需求创造出能满足消费者未来需求的产品，理性地引导消费潮流。

2、对市场外部营销环境进行正确的定位。随着市场经济的发展，消费者的需求在不断地变化，企业要保证自己的产品适销对路，就必须正确的选择目标市场，分析市场机会，这就首先要求对市场的细分，细分市场的规模与发展潜力，细分市场的吸引力，在市场细分的基础上，为对付竞争者的战略进行较为正确的市场定位。进一步为企业的产品在市场上的占有作出准确的、行之有效的战略和决策。在决策中要明确自己的产品的潜在竞争优势，并发展竞争优势，在市场上示意出自己产品的竞争优势。自己的产品一旦放在哪个市场，选定好了以后，就要拼命去争市场，争市场并不是压低价格倾销，也不是有要的就卖，不给钱也先付货，这样势必造成企业资金紧张，这不是市场营销的策略。营销策略不能像老百姓卖菜的一样，谁买的都不知道，而是要分析市场，分析用户，分析竞争对手，分析市场，消费者的今天和明天，要干别人都没干的事，跟踪市场，跟踪用户，以准确的营销战略作出灵活而有效的营销策略。

3、建立反应灵敏，运作高效的营销机制。市场经济竞争是十分激烈的，市场动态千瞬万变，一个企业要想应付这些变化，就必须建立起一套反应灵敏、运作高效的组织机制，现在大多数企业反应不灵敏，市场信息不灵，本来市场需求发生了变化，企业内部还是老样子，这就是企业没有建立起一个营销管理的组织系统，机制的建立要形成程序化，从信息收集，到产品销售，建立起管理的模型或软件，使各部门纳入有效管理系统之中。综合市场建立先进的电脑信息系统，把产品在市场上的情况，纳入到信息处理中心，进行专门研究，取其夫舍，各部门应该怎么办，做什么，经理应该怎么办，做什么？一步接一步，一环扣一环，针对市场的信息，企业内部逐一研究，企业内部形成一条线，企业外部形成一个环。只有这样，企业才能使产品在生产、销售、用户、信息反馈的循环中运行下去，只有这样企业的领导才会得到正确的信息，做到市场的需求要求企业，让用户帮助企业。从而做出正确的决策，确保企业经久不衰。

四、人才战略

倡导“知识、思想、能力不创造财富，劳动才创造财富”的理念，以员工的劳动和贡献论人才；公司针对员工的个人情况做职业发展规划，看重员工的成功经历。一切战略的成功实施都得依靠强有力的人力资源，我最后谈一下我公司的人才战略。首先，我们公司特别重视的是人才对公司的贡献，而不是人才本身。有些自我感觉良好、自认为是人才的人对我们公司没有做出贡献，他就不是我们公司认同的人才。人才只存在于特定的时间和空间。比如今天的世界百米赛跑的冠军，只能在百米跑道上才能展现飒爽英姿，如果你不给他百米赛跑的赛场，而叫他去做财务、做销售，那他肯定不是人才。所以人才不是绝对的概念。我们公司认同的人才就是认同我们的文化、为公司创造了价值的人。其次，知识、能力是没有价值的，只有通过劳动把知识和能力转化为对公司的贡献才有价值。有知识、有能力、有思想都不是最重要的，这些都只是你们成功的重要条件，最根本、真正创造价值的是什么？是劳动！劳动创造财富，不是知识、能力和思想创造财富。我认为只有勤奋的劳动，不断的学习进步，为公司创造更多的价值，才能成为对我们公司有用的人才。还有一点，我们重视人才以往的成功经历，成功者成功更容易，而失败往往只能带来更多的失败。如果一个人一直没有取得过成功，他未来成功的概率会减少。许多人说“失败是成功之母”，难道我们去挑选那些老是失败的人？事实证明成功经历很重要，只有成功才能带来更多的成功。我们要在日常工作中要努力培养下属争取成功、敢于成功的精神，给员工制定的目标要适当，要帮助他们获得成功的经历，不要轻易让他们遭受失败，老是达不到工作目标。另外，人力资源部要在人才培养方面多些思考，对进公司的每位员工都要进行职业生涯规划。现代社会需要分工，需要专才。各个不同的人由于成长经历不同，有各自不同的个体特征：有些人与人交往的能力强，那就适合从事需要与人沟通的工作，比如做秘书、销售人员；有些人耐心细致，就安排他去做细致的工作，比如财务；思想、情感丰富的人就适合做有创造性的、充满想象的事情。所以分配人员要建立在对他们充分了解的基础之上，一个人不是去哪里都可以的。

综上所述，制定企业的经营战略问题是一个非常重大，十分复杂的问题，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。做到以人为本，合理规划、协调发展，企业才会朝着正确的方向和目标前进。就我们公司的情况而讲，制定企业的经营战略应从实际出发，扬长避短发挥优势；以低成本赢得竞争力，实现高效益；以高效益支撑企业的高速发展。

第四篇：企业经营战略

对企业概念的基本理解：1 企业是社会化大生产条件下存在的，是商品生产与商品交换的产物。2 企业是从事生产 流通与服务等基本经济活动的经济组织3 虽然企业的基本职能是为社会提供产品与服务，但究其本质而言，它属于追求盈利的营利性组织。

按企业财产组织形式划分，企业可分为四种基本的类型：独资企业 合伙制企业 合作制企业 公司制企业

组织结构是指为实现组织目标,组织成员分工协作所组成的组织架构与相应的职责权关系体系

管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级两者之间存在反比关系

直线职能制 优点是既保证组织的统一指挥又加强了专业化管理 缺点是 直线人员与参谋人员关系难以协调

事业部制 含义是在直线职能制框架基础上，设置独立核算 自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营 它是一种分权化体制优点是有利于发挥事业部的积极性，主动性，更好地适应市场。公司高从集中思考战略问题 有利于培养综合管理人才 缺点是存在分权带来的不足，即指挥不灵，机构重叠，对管理者要求高

企业管理，就是通过计划 组织 领导和控制，协调企业中以人为中心的资源与职能活动，以有效实现企业经营目标的活动。

计划职能是管理者的首位职能。

管理者的基本素质主要包括 1 社会与文化素质 2基本业务素质 3 身心素质

管理者的技能 包括 1 技术技能 2 人际技能 3概念技能 4 行政技能

企业管理基础工作的作用 1 企业管理基础工作是所有管理行为与措施实施的前提与基础。没有好的企业基础工作再好的创意与决策，再好的管理措施与手段，都将成为空中楼阁，是不可能取得经营管理的成效的，只有企业管理基础工作做的扎扎实实，管理的手段才能奏效，才能取得更大的的管理绩效。2 企业管理基础工作是实现管理科学化的重要保障，企业的经营管理工作千头万绪，只有建立科学可行的标准化，制度化，信息化等标准与制度体系，是实际经营管理工作有制可依，有章可循，实现管理的规范化，制度化，才能提高管理的科学化，现代化的水平。3 企业管理基础工作是企业素质的重要组成部分。企业文化的概念，企业文化是指在一定的社会政治，经济，文化背景条件下，企业在生产经营实践过程中所创造或逐步形成的价值观念，行为准则，作风 和团体氛围的总和。企业文化的机构 主要包括 1 精神文化层，2 制度文化层 3物质文化层 这三层的关系是：精神文化决定制度文化，制度文化又决定行为文化。

学习型组织的特点 1 以全员学习为基础2 以愿景激励为基本动力 3以持续创新为核心理念。这样的组织正是在持续的学习中，不断的抛弃传统观念，打破思维定势，在肯定成绩的同时，要敢于否定自我，以实现自我超越，紧密跟踪不断变化的环境，持续的标新立异，大胆创新，与外部环境形成一个动态平衡，要从理念，体质 机制，手段等方面进行全方位创新。

目标管理的涵义 是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。

主观决策法，是指凭决策者的知识 经验 智慧 和能力 根据客观条件和掌握的信息，做出的决策方法叫做主观决策法。

按决策的作用的 范围可分为 1 战略决策 2 战术决策3业务决策

人员考核的方法 1 实测法 即通过各种项目实际测量进行考核的方法 2 成绩记录法即将取得的各项成绩记录下来，以最后累积的结果进行评价的方法。3 书面考试法 即通过各种书面考试的形式进行考核的方法，4 直观评估法即根据被考核者的一些表现，有考核者直接作出评估的方法 5 情景模拟法 既设计特定情景，考核被考核者现场随机处理问题能力的一种方法6 民主测评法既有企业的人员集体打分评估的考核方法7因素评分法即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总确定考核结果的一种考核方法。

领导的实质是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力，这种影响力能影响部下的思想，改变部下和组织的行为，这种影响力可泛称为权力。

公共关系是由三大要素构成的的系统，即公关主体，公关对象，和公关媒介。公关主体是社会组织，公关对象是公众，公关媒介是双向信息传播。

企业核心竞争力是指企业所具有的 能使企业在若干经营业务领域形成长期稳定竞争优势的核心能力。

企业核心竞争力在形态上是由价值观 知识 技能 三部分 组成的企业核心竞争力的特征 是 1 整体性 2 核心性 3整合性 4 独特性 5 长期性

SWOT分析，SWOT分析是企业经营环境分析的的基本架构，分析内部环境主要找出企业经营的优势和隐忧，分析外部环境主要找出经营的机会和威胁，将这四种因素综合起来进行分析，就简称SWOT分析，这是企业经营环境分析的最基本思路与架构。

一般环境分析 ：1 经济环境的影响 经济环境与企业经营的关系是最为直接的，对企业经营影响也是最大的，经济环境主要包括：经济物质资源 国家的经济制度与经济体制，社会的经济规模与发展水平利率 与通货膨胀率 国民收入与消费水平。2技术环境的影响 社会组织的技术环境主要指企业所在国家或地区的技术进步状况，以及相应的技术条件，技术政策，和技术发展的动向与潜力等。3 政治与法律环境的影响 政治环境包括国际 国内的环境 政治形势 政策法规等 特别是表现为国家与政府的干预。4 社会与心理环境的影响 社会与心理环境主要指企业所在地人口 教育 生活习俗 风气 道德 价值观念以及成员的各种心理状况等。

企业战略结构与类型 企业战略是一个多层次的体系，就一个现代企业而言，企业的战略结构主要分为三个层次 1 总体战略也称公司战略 2 竞争战略 也称事业部战略 3 职能战略 总体战略是企业最高层次的战略，是一种价值取向的 概念性的战略，总体战略是从公司全局出发，结合内部环境，对企业重大 长远经营问题所做出的总体筹划与安排。竞争战略属于第二层次的战略，是在企业内部某一个事业部或事业领域的战略，竞争战略是在既定行业内，决定如何构建竞争优势的战略，其重点要解决的是，在分析外部环境的基础上，在选定业务或产品 市场内，如何构建超过竞争对手的竞争优势。职能战略属第三层次的战略，是一种作业性的 操作性强的策略，职能战略是为了实现竞争战略，结合事业部内部的各个职能，分只能制定的短期性策略。职能策略一般包括：科技与产品开发策略，市场营销策略，生产与运作策略，人力资源开发策略等。

总体经营战略的基本类型 主要包括 成长战略 稳定战略 和紧缩战略

成长战略也称扩张战略 它是指企业依据内外环境与目标需要 实行扩张与发展的一种战略，他主要包括以下具体战略 1 单一产品增长战略 是指不扩展新的产品，而集中和力量增加现有产品的产量与市场份额的一种战略。2 同心多元化战略 是指利用现有技术和优势，增加与现有产品相类似的新产品的一种战略。3 纵向一体化战略 是指企业通过纵向延伸的方式拓展业务领域的一种战略。它包括前向一体化战略与后向一体化战略，前者是指企业对其产品做进一步的深加工，或对相关资源进行综合利用，或从生产延伸到销售或服务，从而扩展业务的范围。例如 生产汽车的公司，自己开设汽车出租公司，是经营范围扩大。后者是指企业自己公用其生产用原材料，或自己生产其制造机器所用的零部件。例如：组装汽车的公司，自己生产过去由别的企业生产的零部件，以扩大本企业的业务领域。4 多角化战略 是指企业增加与现有产品，技术和市场都没有联系的全新产品，已建立多种产品领域的复合经营结构的战略。当企业扩张到一定规模，在管理上具有明显的竞争优势，要想长期发展时，常采取多角化战略。

稳定战略 是指企业继续生产经营原有的产品，维持原有经营目标的一种战略。紧缩战略 是指一种在特定环境下，调整缩减经营规模的战略。

竞争战略的基本类型有 1 成本领先战略 是指企业通过降低成本，使本企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。2 差异化战略是指企业通过形成有别于竞争对手的产品的特殊品质与功能，以构建竞争优势的战略。由于本企业的产品具有顾客所需要的特殊的品质与功能，从而使本企业的产品与竞争对手的产品区别开来，构建他人不具备的竞争优势。3 专一化战略是指企业的经营集中在某一特定市场面，以提供比竞争对手更为有效的服务并获得更高收益的一种战略。

顾客让渡价值 ： 1 顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。顾客总价值是指顾客购买某一商品或服务所获得的利益总和 2 顾客让渡价值最大化是顾客与企业共同追求的目标。3 实现顾客价值最大化的途径，实现顾客让渡价值最大化的途径有两条：一是认真研究顾客需求，开发与改进更适应顾客需要的产品或服务，千方百计的使顾客在购买商品或服务的过程中获得最大限度的满足。二是努力降低生产成本与销售成本，进而降低产品售价，减少顾客的货币支出，同时，最大限度的降低顾客购买商品的时间 精神和体力消耗。

市场细分化的含义市场细分是指企业根据市场需求和购买行为的差异性，按照一定的标准，把整体市场划分为若干消费者群的过程。这些被细分了的具有某种相思特征的消费者群，被称为细分市场或子市场。例如 把整个服装市场细分为儿童 女装 男装市场 和老年装市场。

市场细分化的必要性 市场细分化是企业实行特色经营，构建竞争优势的需要。1 市场细分化是顾客需求异质性的客观要求。2 受资源限制与面对竞争的压力，实行市场细分化与目标市场营销，是企业的必然选择。不实行细分战略，就无法构建竞争优势。3 市场细分有利于发掘和利用新的市场机会，提高市场占有率，并有利于合理使用企业资源，获取最大的经济效益。

市场细分化的可行性 1 异质性2可衡量性3 可进入性4盈利性5稳定性产品的整体概念认为 产品是由核心产品实体产品 和附加产品 三个层次组成的一个整体。

附加产品是指顾客购买产品所获得的各种附加利益，附加产品包括售中 售后的各种服务，由于购买产品获得的社会尊重与心理满足等。

产品组合的概念产品组合是指一个企业生产和经营的产品的范围和结构，这是一种产品搭配，它有不同的产品线与产品项目组成。产品组合的深度 产品组合的宽度 产品组合的相关性

产品组合策略 是指在产品组合的宽度 深度和相关性等方面做出的筹划与安排。产品组合策略主要有以下三种： 1 扩大产品组合策略 2 缩减产品组合策略 3 产品延伸策略

扩大产品组合策略 具有三种不同的策略：1 垂直多样化策略，既不增加产品线宽度，只增加产品线深度，增加新品种。2 相关系列多样化策略 即按照产品组合相关性原则，增加新的产品线。3 无关联多样化策略，即扩展与元产品线不相关的新产品线。

缩减产品组合策略 是指减少产品组合宽度和深度的策略，具体包括 有限产品线策略和合并产品项目策略。

产品延伸策略是指全部或部分的改变企业原有产品的市场定位。具体包括向下延伸 向上延伸和双向延伸三种策略。

多品牌策略 是指同一企业在同一种产品上设立两个或多个品牌，甚至设立相互竞争的品牌，目的在于吸引消费者，开拓不同市场，鼓励内部竞争等。差别定价策略，这是同种产品在不同情况下制定不同的价格的一种策略，它主要包括 1 顾客差别定价 2 产品形式差别定价 3 产品部位差别定价 4 销售时间差别定价 5 区域差别定价

消费品的分销渠道形式 主要有以下形式 1 直接分销渠道，属令层次渠道，既没有中间商，由生产企业把产品直接销售给消费者。2 经过零售商的分销渠道，属一层次渠道，只有一个中间商。3 经过批发商一零售的分销渠道，属两层次渠道，生产企业通过经销批发商组织分销。4 经过代理商一批发商一零售商的分销渠道，属三层次渠道，在生产企业与批发商之间多了一代理商，我国企业产品的外贸出口，常采用这种渠道。

分销渠道宽度策略 主要由三种策略可供选择：1 密集分销渠道策略 2 选择分销渠道策略 3 独家分销渠道策略

营业推广的概念 营业推广是指为刺激和唤起顾客需求而采取的各种促销措施。这包括商品展销 附赠 使用样品 有奖销售 减让折价销售等 营业推广的主要特点 1 以刺激和唤起顾客购买需求为基本功能 2 以直观商品展示和使顾客获得实惠为基本途径 3 以迅速取得促销的短期效果为优势。

资金筹集的原则 1 满足需要原则 2 低成本原则 3合法性原则 4 稳定性原则负债资本的措施 1 发放债券 2 银行存款 3 商业信用 4融资租赁发放债券是指企业为筹资长期资金，向社会 个人及其他经济组织发售按约定方式支付本金及利息的债券的一种筹资方式。

短期偿债能力状况指标反映企业短期偿债能力的指标是流动比率和速动比率，流动比率也称营运资金比率，是指企业流动资产与流动负债的比率，速动比率是指速动资产与流动负债的比例。计算公式：流动比率等于流动资产除以流动负债速动比率等于速动资产除以流动负债流动比率在2：1以上 速动比率在1：1以上 一般说明企业偿债能力状况不错，其中的速动资产为流动资产扣除存货后的余额。

成本费用的作用 成本费用是指企业生产经营的一个极为重要的变量与指标。是加强管理的重要领域。其主要作用表现在：1 成本费用是生产消耗及其补偿的尺度。成本费用能较为真实的衡量出产品的消耗，并反映出相应补偿的数量。2 成本费用是制定价格的基础。产品价格是产品价值的货币表现，产品定价总是要以成本作为基础，结合市场供求来决定的。3 成本费用是提高经济效益的重要领域，企业要提高效益，一是扩大销售 二是降低成本。只有降低成本费用，才能有效提高企业的经济效益。4 成本费用是企业决策的重要依据，企业的生产经营决策，无不涉及决策对象的投入产出效益对比，这样，成本费用则成为评价投入产出效益的重要指标。从而成为企业决策的重要依据。

生产运作管理的涵义生产运作管理是指对生产运作活动进行计划 组织和控制，促进生产运作效率化 效益化 以保证企业生产运作目标实现的过程。

新产品的类型可以将新产品划分为以下四类：1 全新产品 2 换代新产品 3 改进新产品 4 纺织新产品

新产品开发的观念企业必须树立如下观念 1 市场观念 新产品开发，必须瞄准市场，紧密适应顾客的需要，保证新产品在市场上畅销是新产品开发的生命线。2 创造消费观念 新产品的开发要适应市场的需求，但决不能只是被动的跟着需求跑，而应该树立创造需求的观念，用企业所开发的新产品去引导的需求，并创造顾客心的需求。3 整体产品观念企业开发新产品，不只是核心产品的开发，而且要注意形式产品与附加产品的全面开发。4 产品价值观念 应按照价值工程的思分析设计成本最低，功能最全的新产品，以实现产品价值的最大化。

生产现场管理的几种典型方法 1 定置管理 2 目视管理 3 5S管理

由于整理 整顿 清扫 清洁 素养这五项在日文罗马拼音中均已 S 为开头，故简称“5S”。全面质量管理 全面质量管理是指企业在全社会的推动下，以质量为中心，以全员参加为基础，通过对产品质量产生 形成和实现的全过程的有效管理，已达到让顾客满意和企业所有成员及社会受益目的的管理体系。

全面质量管理的特点 1 全方位质量的管理 2 全过程质量的管理 3 全员参加的质量管理 4 全社会推动的质量管理。

全面质量管理最基本的工作方法就是PDCA循环管理法。

PDCA循环管理法的步骤 这一方法是由四个阶段 八个步骤组成。第一阶段是P—计划阶段 这一阶段有四个步骤：步骤一，分析现状，找出所存在的质量问题。步骤二，找出产生问题的原因或影响因素。步骤三，从中找出主要原因或主要影响因素。步骤四，针对主要原因制定解决问题的措施与计划。第二阶段 D—实施阶段，这一阶段包括步骤五，就是将制定的质量计划和措施，具体组织实施。第三阶段 C—检查阶段，这一阶段包括步骤六，就是把实施结果与预定的目标对比，分别找出成功 不足或失败的经验教训 问题等。第四阶段 A-处理阶段，这一阶段包括步骤七 步骤八。步骤七是对实施结果进行总结分析。总结成功的经验，使之制度化 标准化 作为今后的标准或准则，以巩固提高。步骤八是对本工作循环没有解决的问题或新出现的问题，提交给下一个PDCA循环去解决。

准时化生产方式基本思想：1 准时化生产方式以不断消除浪费为出发点 2 准时化生产方式以准时生产为核心 3 准时化生产方式以再造生产方式 合理配备资源为主要途径 4 准时化生产方式以降低成本 提高效率 更紧密适应市场为目的。

看板管理基本原理“看板”就是一些记载有前道工序应生产的零部件号，名称 数量及运送时间地点等事项的卡片，或其他信息载体，用以指挥生产，控制加工的数量和流向。看板管理是指以流水线作业为基础，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以看板作为取货，运输和生产指令，进行现场控制的一种管理方法与技术。看板管理是一种反顺序管理，他不是传统方式的由前道工序向后道工序送货的程序，而是由后道工序依据总装配需要向前道工序取货，以严格控制零部件的生产和储备。

看板使用的规则 看板在使用中要坚持以下规则：1 不合格的产品不挂看板，按看板在生产线上传送的必须是百分百合格品，不合格的不能流到后道工序。2 后道工序必须凭看板像前道工序取货，所领取的数量不能超过看板规定的数量，看板要随他所代表的零部件一起流动。3 前道工序只生产后道工序按看板取走的数量，必须按看板规定的顺序与时间生产。4 盛装与运送零部件要使用标准容器，并按标准数量放入，5 要严格按着看板要求的数量 时间和运送路线运输零部件。

物料需求计划与制造资源计划，是现代生产条件下，信息化的生产计划与控制方式，他特别适应现代市场条件下多品种 中小批量的生产系统。

第五篇：企业经营战略案例分析答案

一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场

二、案例：可口可乐公司的新战略

三、案例：英国石油产业的五力分析

四、案例：阿迪达斯与耐克

五、案例：屡败屡战的飞利浦

六、案例：“标王”为何不灵验了？

七、福特汽车公司组织结构

八、唐纳广告的组织变革

一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场

美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即：

1.时机有利。当前世界贸易保护主义盛行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸易壁垒可能成为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。

2.币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。

3.员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。

在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。

在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“日本技术，韩国价格”。

现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100%销售控制的市场运作方法。

在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迁回路线。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。

现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”。而在加拿大，现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说，我们必须考虑双向贸易。

韩国现代汽车成功金瑞美国市场成功的原因？

首先，韩国“现代汽车”把握住了国际市场经营环境造成的市场进入机会，利用日美贸易政策的摩擦和限制以及汇率优势，在美国这一极具市场潜力的国际市场中牢牢地捕捉住了机会，并及时扩大其市场份额，为其国际经营成功打下了基础。

其次，“现代汽车”充分考虑了美国及加拿大消费者的民族情感和社会价值观念，从政治角度出发处理经济问题，以整车中的“美国成分”和“加拿大成分”的增加为代价，取得了“民心”和异国消费者的“认同感”，从而降低了非经济的社会问题风险，减小了引起贸易摩擦的因素，降低了跨国经营障碍的“门槛”，改善了国际经营环境。

第三，“现代汽车”在产品策略上采用了稳妥的策略，考虑了外国市场消费者的习惯，采用了已被美国市场认可的技术，同时由于有较高的技术成熟度与可靠性，增加了购买外国车的“安全感”和购买后维修服务的便利和可靠感。

第四，在价格策略上，“现代汽车”依靠延伸产品造成的经济批量，采用快速渗透的策略，一方面使捕捉到的国际市场机会得以充分利用，同时增强了自身的市场竞争力，形成独特的目标市场，避免了与美、日高档车的市场碰撞。

第五，在国际营销渠道上，“现代公司”也有两个较为成功之处，一是借道加拿大市场形成市场进入的避难择易，从而避开了直接进入贸易壁垒相对较强的美国市场，又充分利用了加拿大与美国之间贸易联系比较紧密、商品流通限制少、转移较为便利的条件；二是在自己营销力量较强的情况下，坚持了对营销环节的全面控制，并且保持了销售中间商的经营规模，从而使“现代汽车”有了较为顺畅、有效的渠道。

韩国现代汽车进入美国市场的成功还在于充分利用了“比较利益”。正因为自身劳动力价格较低且在降低生产成本的同时保证了产品质量，形成资源配置和利用的优势，再加上正确的国际经营策略，所以取得成功也就有其必然性了。

二、案例：可口可乐公司的新战略

1985年，可口可乐公司经过广泛的市场调查和产品试验，准备改变沿用了99年之久的老配方，“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪元”，但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈反对。可口可乐公司当即决定恢复老配方产品的生产，同时不放弃生产新配方可口可乐。结果新老顾客竞相购买可口可乐，销量比上年同期增长8%。

（1）可口可乐公司的新战略的建立过程，应用了哪几个步骤？

答：三步骤：分析、计划、实施。

（2）战略在哪一步遇到了困难，这一困难的出现反映了战略建立过程中的什么

答：实施遇到困难，部分客户不欢迎新的企业战略。这反映了分析工作的缺陷，信息搜集不完备，高估了市场承受能力。

（3）可口可乐公司如何解决了这一困难？

答：在实施过程中及时调整不完善的战略变革方向，将其转到正确的轨道上来。

（4）有何启示

答：建立企业战略要做到：遵循战略管理的过程：分析、计划、实施。

搜集信息是战略分析的关键环节。

要保证充裕的时间计划战略。

在每一个阶段倾听团队的声音。

三、案例：英国石油产业的五力分析

英国的石油产业竞争强度正在增加。它需要很大的投资规模和很高的技术，在开拓期间还经常会面临失败。行业内的公司很多，而且经常通过合资经营等方式进行合作。大多数公司都是纵向一体化的，他们可以探矿、生产、炼油并销售产品。产品差异很小，产品需求很大，最终用户规模较小，没有形成集中。公司的品牌忠诚度不高，靠额外的服务来吸引顾客。

问题：找出上述五力中对英国石油产业获利影响最大的因素，并提出竞争策略：

参考分析要点：1、（1）新进入者力量：很难进入。投入高，风险大，技术要求高；附近需要有炼油设施和管道；难以寻求政府的支持。

（2）替代品力量：很小。基于石油的产品需求很大，难以替代。

（3）供应商力量：小。大多数石油公司都纵向一体化，不依赖于供应商。

（4）购买者力量：有一定力量。需求大，顾客零散，规模小，但是不同品牌差异不大，顾客可以选择，容易被额外的服务吸引。

（5）行业竞争者：有一定力量。数量多，强度不大，有合作。

具有很大的行业吸引力。

2、发展战略

四、案例：阿迪达斯与耐克

在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。

阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。

20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。

20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。

耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。

在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品；更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进人了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。

问题：请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？

参考分析要点：

使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果。

内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行实验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。

内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。

威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多次，贴近消费者300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆试验和研究）。

机遇：轻视环境中的变化。健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于70

年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。

对策：90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号，因此，阿迪达斯管理当局应在原有优势基础上，首先，对企业的战略进行大的调整，顺应消费者偏好的变化，开发多元化产品市场。其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训，招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后，重新树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。

五、案例：屡败屡战的飞利浦

著名的荷兰飞利浦公司，在发展史上曾经经历过三次生死关口：

第一次，建厂之初。创建之初，菲利浦的经营就相当坎坷。原因是主持公司的赫拉德在经营上是个“门外汉”。1895年，赫拉德觉得局面实在难以维持，想清盘宣告倒闭。这时弟弟安顿站出来了，他不同意哥哥的这种战略决策，毅然带着产品样本远赴俄国，在刚刚开始普及电灯的俄国寻求市场。俄国市场打开之后，安顿又将本公司产品销往其他欧洲国家，从此，飞利浦公司大步向前。

第二次，一战后。第一次世界大战后一场世界性的经济危机，使飞利浦公司陷于垂危的状况。有人提出收买飞利浦公司，但安顿兄弟俩拒绝了。他们奋力支撑，居然使飞利浦公司恢复元气，重整旗鼓。

第三次，二战后。但是好景不长，第二次次世界大战的炮火使飞利浦的厂房所剩无儿，董事长布利茨也被捕入狱。战后人们普遍认为菲利浦要彻底垮台，让给别家公司了。然而，布利茨又率领家人及部分职工重建公司。到五十年代中期，飞利浦已经常为荷兰的三大超级企业之一了。

问题：从飞利浦曲折的发展过程你得到哪些启发？

参考分析要点：

（1）企业是一个风险性的事业，应采取必要的措施对风险实行控制，才能使企业正常发展。

（2）企业领导者或企业家的素质是决定一个企业生死存忙的关键。

（3）企业的任何决策，尤其是重大决策，必须建立在对企业的内部环境和外部环境认真研究的基础上。

六、案例：“标王”为何不灵验了？

某公司于1995年以8000多万元的投入，参加某电视台晚间新闻后黄金时段的广告投标，一举中标而成为“标王”，为该公司的一个白酒品牌打知名度，顿时扬名各地；公司当年白酒销售收入直线上升，达10亿多元。1996年该公司又决定再度投标，准备以2亿多元的广告投入，争取成为新的“标王”，希望通过广告投入，进一步拓展市场，以扩大生产规模，实施高速发展战略。当公司领导层正在进行研究时，各职能部门管理人员议论纷纷。有人提出，钱都花在广告上，其他营销工作要不要开展？这些工作也需要投入，靠什么投入？还有人提出，这么大的广告投入，即增加了2亿多元成本费用，要销售几万吨酒才能收回成本，而目前公司生产能力不足万吨，如何增加这几万吨白酒的生产规模，投资从何而来，有人提出买原料酒来进行勾兑，增加产量，确保销量。这个主张又遭到一部分人的反对，认为这么短的时间进行勾兑，不能保证白酒质量，到时会影响销路。还有的同志提出，目前国家已明确地制定了限制白酒行业进一步扩大总体生产规模的产业政策；市场对酒饮料的需求趋势是：果酒的需求上升，白酒的需求将下降，一个企业要增加几百万吨的产销量，能取得成功吗？如果不能从新的需求上找出路，只能从现有的上万家酒厂已占领的市场中争夺部分市场，作为一个刚有名气的公司，有这么大的竞争实力吗？一些员工建议公司领导是否考虑在其他产品上作文章，如开发和生产果酒饮料、矿泉水，或果汁饮料等。该公司领导层最后仍决定以2亿多元竞标，夺得1996新的“标王”。但事与愿违，该公司1996年到2000年，连续5年白酒销售量下降，企业很不景气。

现在请你根据提供的案例资料，进行分析：

1.该公司领导层决策失误的原因在哪些地方？

（1）促销手段单一，只靠广告一种促销手段，不可能确保营销全面获得成功，应进行促销组合，应抓好公关工作、人员推销和营业推广等促销工作，使之相互配合，该公司忽视了这些工作。此外，还要与产品要素（质量、品种等）、促销渠道、价格手段等相互配合，营销才能成功，这些工作该公司重视不够。

（2）该公司领导未能广泛听取员工的意见和建议，忽视了酒饮料的需求趋势，即果酒等呈上升趋势，白酒呈下降趋势，该公司只是在白酒产销量规模扩大化上下功夫，显然与人们需求的趋势背道而驰。

（3）该公司对行业内的竞争力量、竞争态势缺乏分析。全国县级以上的酒厂上万家，名酒厂四五十家，这种竞争格局加剧了白酒市场的竞争。该公司要从已被现有酒厂割据的市场中夺取一部分市场，必然遭到这些酒厂的有力反击。

（4）白酒是国家限制发展的行业，盲目扩张，得不到国家政策支持。由此可见该公司白酒产销规模扩大化的决策是失误的。

2.为了使该公司摆脱困境，你认为该公司应选择和实施什么样的经营战略？

（1）实施总体经营战略转变，则由现在的实施白酒产销规模扩大战略，转变为实施多元化经营战略。对于原有业主，即白酒生产逐步缩小规模。大力开发果酒（葡萄酒、苹果酒等），开发和生产果汁饮料、蔬菜饮料，提高该公司矿泉水生产比重，并向其他食品业扩展。果酒、果汁、菜汁、矿泉水等饮料，市场广阔，大有发展前途。

（2）由单一的广告促销战略转变为实施促销组合战略（即广告、公关、人员推销、营业推广相互组合进行促销的战略）；或实施营销组合战略，由产品要素、价格手段、营销渠道、促销组合等相互结合，开拓市场的组合战略。

七、福特汽车公司组织结构

福特汽车公司的组织结构相对简单，然而这种组织结构能够战略性地反映出福特公司业务的变化与经营重点。福特有三个基本的战略经营单位：汽车集团、多样化产品公司（DPO）和金融服务集团。每一战略经营单位都由许多不同的经营单位组成。

汽车战略经营单位：

汽车集团分为北美汽车公司（NAAO）与国际汽车公司（IAO）两个部分，北美汽车公司在美国有50多条装配及生产线。1988年，汽车集团在提高其销售量的过程中正经受严峻的考验，首次出现了福特公司的收益低于其对手通用汽车公司的情形。尽管福特公司是美国国内市场份额惟一增加的一家汽车生产厂家，但其小轿车的市场份额在1989年头10个月里仅占22.3%，尽管通用汽车公司的市场份额下降了整整一个百分点，为35.1%，然而它仍然控制着市场。北美汽车公司的汽车生产也面临着困境。尽管福特公司宣传“质量第一”的口号，可它仍不得不定期地对各种型号的汽车车主进行访问调查。

国际汽车公司在22个国家拥有分公司，主要分为三个区域：欧洲、拉丁美洲与亚太地区。福特公司与9个国家的汽车生产厂商也保持着国际性业务关系。虽然国际汽车公司在前些年为美国国内落后的汽车销售起着平衡作用，但是分析家们预测，在经过了汽车历史上销售最好的5年后，整个汽车行业在欧洲的销售将会下滑。福特公司与它的竞争对手将会发现，日本厂商不仅在美国汽车市场是其最强有力的竞争者，而且随着在英国北部推出日本汽车、丰田和本田在欧洲建立工厂并在20世纪90年代中期投入运营，这些都使得它们成为福特公司及其他汽车厂商在欧洲的主要的竞争者。日本三大厂商的举措有可能会抢占目前市场份额的13.5%，由此也会导致福特国际汽车集团损失一大部分市场份额。

多样化产品战略经营单位

多样化产品公司包括福特公司所有的支撑性业务。作为福特公司内的供应组织，多样化产品公司在节约供应成本方面扮演着重要角色。

金融服务战略经营单位

福特金融服务集团主要由福特信贷与保险服务公司组成。该集团负责监督福特汽车信贷公司的经营状况，以及福特公司在国外汽车生产厂家的财务状况。其中，国家第一财务公司与美国国际租赁公司构成了世界第二大金融公司，它们除了经营保险业务外，还向经销商、汽车零售商和农用设备用户提供贷款。

1.福特公司的组织结构属何种类型？

福特公司采取的是战略经营单位式（SBU）组织结构，汽车集团、多样化产品公司、金融服务集团为其三个基本战略经营单位。

2.试分析福特公司的组织结构与企业战略的关系。

这种结构体现出福特公司立足汽车产业、多元化经营、分散风险、配套发展的战略思路。

八、唐纳广告的组织变革

唐纳广告是北京一家很有规模的广告公司，其总部设在北京市的昌平经济开发区内。为了便于拓展业务，公司在市区内设立了一个业务部和一个广告设计部。业务部除了负责业务联系、客户调查和开展商务谈判外，还负责把接获的广告业务和客户对业务的具体要求交付、传达给广告设计部去具体实施。广告设计部除了完成业务部交待的设计任务外，出于作品设计的需要，有时也需要直接与客户打交道，听取他们的意见、建议以及获得他们对于设计的认可。

但在与客户打交道的过程中，他们发现业务部转达的客户意见常常与客户的实际要求出入很大。因此，两个部门经常发生矛盾。为了解决两部门之间的矛盾，公司又在市区内设立了一个市场研究部，专门收集市场信息和客户意见。但市场研究部运行了一段时间后，却同时受到业务部和广告设计部的指责。业务部埋怨市场研究部收集的市场信息全是垃圾，不但对他们的工作没有帮助反而带来了误导；设计部责怪市场研究部提供的客户意见不真实和没价值，扰乱了他们的设计思路和增加了他们的工作负担。于是，公司只得在撤销市场研究部的同时宣告公司的第一次组织变革失败。

此后不久，公司在市区投资买了一栋小楼，公司总部连同业务部、设计部搬迁到新址一起办公。这样一来原有的业务部和设计部因为可以直接由公司李总经理“面授机宜”和通过会议进行协调，工作效率大大提高；公司业务也因此有了很大发展，公司效益大幅提高。但是随着公司业务的发展和新设部门的增多，公司各业务部门之间的工作协调却越来越困难，冲突越来越多，李总经理也越来越感到公司的组织结构存在问题，但究竟是什么问题他却有点像雾里看花—看不明白。于是，李总经理专门咨询了北京大学工商管理顾问叶博士，叶博士给他介绍了一种叫作“广告客户经理制（Ad

Account

Manager）”的广告公司组织管理模式，李总经理认为这是个好办法，并根据这个模式在公司任命了一批广告客户经理，让每个客户经理专门负责几个客户的广告业务。开始大家对这种办法觉得很新鲜也很支持，所以推行的不错。但是过了一段时间之后，这些广告客户经理却相继找李总经理提出了辞呈，他们的主要理由是各个部门的主管不支持他们的工作，他们几乎是“光杆司令”，没有什么资源可用，而且他们在为客户服务时很难同各业务部门协调，而客户却将全部抱怨都发泄在他们身上。同时，业务部门的主管也不断地向李总经理抱怨那些广告客户经理们经常不通过他们就找他们的部下去干活，弄得他们无法控制部下而导致本部门的许多工作出现无序状态。如此这般，看来公司的第二次组织变革又要流产了，李总经理真有点找不着北。

问题：

1.唐纳广告两次组织变革失败的原因是什么？

唐纳广告两次组织变革失败的原因主要有三点：首先，公司组织变革前，其总部远离业务部门，业务部门之间权责不明确，分工有冲突，管理上缺少统一的指挥协调机制。其次，公司第一次组织变革，虽然公司总部和业务部门搬到了一起，撤消了市场部，加强了管理协调，但公司组织结构仍采用直线职能制，仍然无法克服组织内部部门林立，协调困难的弱点，不利于广告业务开展。再次，公司第二次组织变革设立了广告客户经理（项目经理），目的在于向矩阵式结构发展；此项做法方向正确，但公司未能处理好职能部门和项目团队的关系，使客户经理难以开展正常业务活动。

2.应采取什么措施解决组织变革中出现的问题？

一是健全管理机制，完善矩阵式结构，给予广告客户经理足够的自主权；