风险管理体系的构成

第一篇：风险管理体系的构成

风险管理体系的构成

风险管理体系通常包括了风险本身的管理与非风险本身的管理，有时候，非风险本身的管理甚至要重于风险本身的管理。从这个角度来说，管理是艺术。然而很少有企业充分探讨信用风险管理的关键原则，在战略层面没有进行过深入的思考，在策略层面没有积极应对，往往是头痛医头，脚痛医脚，很少系统思考做事情的方式和方法，始终没有形成有效的方法论和管理体系。全面风险管理体系由内部要素和外部要素构成。

一．内部要素

1.风险管理组织机构。它是根据风险管理的需要,按一定的形式和结构组合起来的人力、物力和智力的集合体,是承担项目风险管理活动的主体。

2.风险管理资源。它是在项目风险管理过程中投入的资金、人力、技术和信息等资源。

3.风险管理保障机制。它是为支持风险管理组织机构有效开展风险管理活动,并获得充分的资源支持而形成的组织环境和相关管理措施,包括风险意识与风险文化、资金投入与使用机制、人力资源规划与管理、技术管理和信息管理等。

4.风险管理运行机制。它是为保证风险管理活动高效顺畅地进行而建立的有关项目风险管理的业务流程、责任和权力分配、沟通协调途径、激励约束措施和相关管理制度等。二．外部要素

1.政府部门。政府是影响项目的重要外部主体,它主要通过各种法律、法规和政策对国际石油工程项目的风险管理活动产生影响。

2.业主与监理。工程项目业主作为未来工程项目的所有者和建设市场上的买方,对项目目标实现起主导作用,是工程项目的责任主体。监理方受业主委托,代表业主审查和监督工程项目分包单位、施工组织方案、项目质量和工期、项目变更、项目支出,主持或参与项目质量事故的调查,调解业主方与承包商的合同争议、处理索赔和审批工程延期等事宜,参与项目验收,它对项目的顺利实施具有重要影响。

3.风险管理专业机构与其他承包商。风险管理专业机构主要指专门从事风险管理的研究、咨询机构。这些机构拥有丰富的风险管理技术积累和高素质的专业人员,往往成为承包商进行风险管理的合作对象。其他承包商既包括与石油工程企业共同完成承包项目的其他石油工程企业,也包括具有类似项目经验的其他石油工程企业。通过与这些承包商的交流和合作,能够增加沟通,获取经验,促进本企业项目风险管理水平的提高。

4.中介机构。中介机构是指在风险管理资源的供方和买方之间起桥梁作用的机构,包括向供需双方提供信息、资金、保险和代理等服务的机构,在工程项目风险管理体系中,具有促进项目内外部风险管理资源有序流转和合理配置的作用。

风险管理要有柳传志的管理思维：跳出画中看画。做管理需要经常进行全面的考虑问题，“当局者迷，旁观者清，”很多时候需要企业的管理者做一做旁观者，超越事物本身去看待事物，这样也许就会有新的发现。

第二篇：现代企业法务管理体系的模块构成

现代企业法务管理体系的模块构成

现代企业制度的核心是良好的公司治理，而企业的良治在很大程度上依赖于企业法务管理的水平。优秀的企业法务部通过科学系统的法务管理，拟定合理的公司治理方案，控制潜在的商业风险，提升企业的盈利能力和综合竞争力。法务管理已成为企业一项必不可少的管理活动。

一、法务管理职能模块

1.风控属性。（1）战略管理。企业财务管理反映企业的现在，企业战略管理决定企业的未来。法务部在战略管理中有二重角色，既是战略的参与者，也是战略的策划者。作为参与者，法务管理要为战略决策提供中肯的法律风险意见（包括否决权），作为策划者，法务管理要将企业指派的战略任务（如知识产权战略）规划落地。（2）公司治理。公司治理的核心是通过对公司内部权力的分配和制衡，实现科学完善的决策管理机制。良好的公司治理结构有助于提高企业的运营效率、盈利能力、财务安全与合规合法，最终实现股东利益。法务管理在公司治理中发挥的作用在几方面尤为明显：首先，公司律师凭借专业的技术和丰厚的经验去配置股东会、董事会、监事会和高管的职权，通过权力的制衡和监督，从源头上解决公司经营决策的科学化，以及各机构的权责对等和相互制衡；其次，为管理层和董事会提供有关重大决策的风险预警和法律意见，并通过法务管理的组织体系，有效控制风险；再其次，确保内部流程制度的合理合规并行之有效，为企业经营提供制度保证。（3）合同管理。现代经济是契约经济，市场经济活动离不开合同的规范。企业80%以上的经济活动由合同承载，企业80%以上的风险也由合同产生。合同管理的好坏对企业的影响巨大，甚至会影响到企业的生存和发展。对很多法务部来说，合同审查几乎构成了法律工作的全部，因此合同管理的工作在法务管理中就显得尤为基础和重要。（4）风险管理。企业整体的风险管理机制包括风险收集和分析制度、风险分级审批制度、风险分级预警和汇报制度以及风险发生后的处理和追责制度等。法务管理在风险管理方面优势明显，一方面，通过法律业务活动，深入介入到各个核心业务的最前端，获取及时准确的风险信息，为风险管理提供源源不断的第一手的风险信息。另一方面，通过专业严谨的法律工作，在企业整体的风险分析、预警、审批和应对处理中起到核心领导作用。（5）合规管理。合规管理即企业所经营的业务要遵循业务所在国的法律法规，以确保企业的经营始终在合法的轨道上运行。随着欧美等国家对企业监管的强化，合规管理在企业中逐渐受到重视，目前合规管理已经成为法务管理的一项基本工作。合规管理的内容庞杂，需要资深的公司律师承担该项工作，其中包括重大决策和企业制度的合法性、内部违法行为的预警和整改、遵守证券监督规定和行业监管、环保职业健康和安全、反垄断反不正当竞争、反洗钱、海关政策和税务政策遵循、合法劳动用工、国际反腐败和出口管遵循等等。（6）内控管理。内部控制管理是企业全面风险管理的重要组成部分，COSO的风险管理框架也是由内部控制模型发展而来。内部控制注重于企业的流程风险诊断，并为流程的痛点找到医治的办法。优秀的内部控制管理可提高流程的效率，还可将风险管理的动作最终通过流程落地。法务部在推动企业风险管理工作中，充分运用内控管理的方法，可起到事半功倍的效果。（7）安全管理。安全管理是企业发展的基础保障，传统的安全管理主要指生产安全，企业需要采取一切措施，预防和控制危险因素，保证生产的安全状态。在现代的安全管理中，生产安全已经不是安全管理的全部，资金安全和信息安全已经更加重要。（8）政府关系与政策研究。企业不能跟政府走的太近，但是也不能走得太远，最佳的政商关系永远是若即若离。商人的目标是在控制风险的前提下实现长久盈利，即使在自由市场竞争的西方国家，企业都要保持与政府的适当关系。其实，美国跨国企业最注重政府公关工作和各国政策的研究，与各国政府保持非常紧密的联系。（9）危机管理。跨国经营的过程中，企业的风险无处不在，特别是面对复杂多变的国别环境，一个企业很难做出安全周密的预防措施，因此危机管理成为跨国企业必须面对的一个难题。法务部门应组织公关、市场、品牌、媒体等各部门，建立企业危机管理办法，以保证企业在危机前有一套完整的应对机制。

2.竞争属性。（1）案件管理。法律纠纷和仲裁诉讼等案件的处理是传统法律业务的核心，案件胜诉率几乎成为所有法务部考核的指标。现代法务管理赋予案件管理更多的竞争属性，企业法务部常常主动发起诉讼（如知识产权许可和侵权）来打击竞争对手，以获取市场竞争优势。案件处理不等于案件管理，很多企业因为没有系统的案件管理导致案件处理不利的案例不在少数。案件管理包括案件策划和预警、定期汇报、分级决策、案件费用、公关工作、进展报告、结案报告、责任追究到案件归档的各项制度和流程。优秀的案件管理会促进案件处理的效果，其不仅有助于知识经验的沉淀，更保证案件目标的圆满达成。（2）政府调查。面对国际竞争对手，跨国企业擅于借用政府调查的手段打击对手，这些手段包括反倾销、反补贴、保障措施、反垄断、国家安全、反腐败、反商业贿赂和出口管制等介入国家强制力的措施。

3.经营属性。（1）知识产权管理。知识产权制度初衷是为了保护发明人，鼓励创新，但在全球市场的惨烈竞争中，知识产权的竞争属性和资本属性更为人们所关注。知识产权是利器，可以为企业血刃竞争对手，开疆扩土。知识产权同时又是资本，是得到政府确权的智慧财产，法务部应学会像商人一样去经营企业的知识产权，为企业创造财富。（2）投资管理。在企业对外的投资管理中，法律和财务发挥的作用最大，而在实际操作中，法务部和财务部主管投资管理的实践都有先例。法务管理主导的模式下，法务部负责投资项目整体的策划、可行性研究、风险的控制、法律文件的签订、项目的交割、相关法人主体的设立和变更等，财务负责测算项目的财务指标、税务筹划和资金支持等。（3）公司律所。为解决公司律师的长期激励和职业通道问题，一些大型的法务部开始尝试成立公司内部律所，开展企业内外的收费业务。这一模式有助于量化的体现公司律师的劳动成果，公司律师的收入也可大幅度提高。但如何处理好利益冲突是个大问题，因为在金钱利益的驱使下，很难相信公司律师还能在追求收入和控制风险之间保持客观公正。

4.其他。（1）律师管理。外聘律师管理也是生产力，管理的好坏会影响企业法律成本，还会影响工作效果。法务部与外聘律师是合作共赢的关系，法务部需要了解律师事务所的优势和擅长，利用外部资源取长补短，而外聘律师要深入了解法务部的需求，提供最合理的收费和方案。外聘律师管理中，法务部应建立企业专门的分层级的律师数据库，一方面可以保证找到合适的律师，另一方面可以避免产生利益冲突。（2）公司秘书。法务部在很多上市公司兼任公司秘书，这种安排主要考虑公司秘书工作对律师的依赖程度很大，在信息披露和投资者关系这方面公司律师有更强的专业性和敏感性，而这正是公司秘书的基本素质。

二、法务管理工具及组织模式

法务部要擅于利用现代的法务管理工具和模型进行范式的管理，例如案件管理模型、合同管理模型、风险分析工具、无形资产定价模型、合规遵循测评模型和危机应对管理模型等等。通过成熟的管理工具和统一的法务管理信息系统（LMS/Legal Man-agement System），纷繁复杂的法律业务改变成为整齐划一的业务模型，实现了最佳实践的标准化。

最佳的法务管理组织呈虚实结合的矩阵式结构。实体组织指法务部下设置的法律部、知识产权部、合规部等实体机构。虚拟组织包括法务部牵头的风险管理委员会、合规遵循委员会、知识产权与标准委员会、商标品牌委员会、危机应对委员会、投资管理委员会等虚拟组织。法务部通过这些直通总裁和董事会的委员会，组织大家商讨并决策公司级的重大问题，有效保障了法务部重点工作的贯彻和执行。

企业法务管理模式有多种形态，目前比较普遍的有集中管理模式、分散管理模式、矩阵管理模式。集中管理即法务部对企业的所有法律事务进行垂直管理，采取此模式的有日本新日铁、中国的中兴通讯；分散管理即总部法务部只对子公司法务部进行业务上的指导，采取此模式的有德国西门子、中国的TCL等；矩阵式管理即按照业务类别和隶属关系两条主线设计法务管理的模式，采取此模式的有柯达、IBM等。

三、法务管理制度与流程

法务部门往往因忙于日常的业务而疏于制度和流程的建设，这在很多企业非常普遍，这既影响了法务管理体系的完整性，更重要的是使法务管理的效率和效果都大打折扣。法务管理需要通过流程嵌入和制度规范将法务的各项职能实施落地。

很多事例证明，法务管理的职能在企业管理中的角色越来越重要，这一变化得益于法务管理工作的重心转移。现代法务部将更多的注意力从接受垂直命令转向业务流程，建立起业务设计――风险控制――决策支持的整个流程。将法务流程融入业务流程，法务部全面参与企业的流程再造和公司变革。

（作者单位：西南政法大学）

第三篇：科研单位固定资产管理体系构成及建设探讨论文

摘要:本文通过对科研单位固定资产管理体系的构成分析，归纳出体系构成的八个主要内容，同时对固定资产管理体系建设的具体内容进行了深入研究，提出了体系建设的解决对策，并探讨建立科学化的固定资产管理模式，实现对固定资产的全面监控和有效利用，更好地服务于科研事业，以期为固定资产管理提供可以参考的方法与途径。

关键词:科研单位;固定资产;管理体系;配置优化;建设研究

我国科研院所等单位的绝大部分固定资产都是通过国家财政拨款形式或以事业经费形式形成的，科研单位的固定资产管理成效直接关联着科研经费资源的科学配置与合理布局。因此，各科研单位的固定资产管理工作显得尤为重要。

1科研单位固定资产管理体系构成根据固定资产管理特点，通过认真分析固定资产管理涉及的部门及职责，梳理出固定资产管理体系构成的八个主要内容，分别是:固定资产采购管理环节、固定资产登记入账管理流程、精密仪器使用管理措施、精密仪器对外服务管理原则、固定资产调拨管理事项、固定资产报废管理程序、固定资产清查管理实施、固定资产使用绩效考核管理要点。

2科研单位固定资产管理体系建设

2．1固定资产采购管理环节

科研单位的固定资产采购需遵循确切的操作流程并执行规定。基本采购审批流程为:根据批复立项的科研计划，部门内部审核所需相关仪器设备等可确认为固定资产的仪器设备，核验已有或可内部调拨的固定资产，确定必须采购的固定资产，经部门主管审批后，报请单位领导批准，然后转财务预算，进入采购实施。所有固定资产购置时，由需要配置部门、科研项目组管理部门或者科室仪器设备采购办，填写《固定资产购置申请单》，由所在部门主管领导签字同意后，上报单位项目管理部审核，审核同意后提交单位领导集体研究决议审批，审批后根据固定资产预算价格情况，分别执行采购。

2．2固定资产登记入账管理流程

固定资产购入后，必须及时登记入账，避免造成账实不符、账物不符、延迟入账等现象。需要建立健全固定资产入账程序，确保账账相符、账实相符，完善固定资产的管理台账、保管账、出入账等账簿的建立。建立固定资产入库有关制度、固定资产出库有关规定、固定资产验收核对事项、固定资产填卡入账事项、固定资产财务记账。

2．3精密仪器使用管理措施

科研单位仪器设备是固定资产的重要组成部分，是保证科研工作开展的必备条件之一。仪器设备管理是科研单位固定资产管理的重要工作之一，大型精密贵重仪器设备管理则是重中之重。其管理范围涉及:大型贵重精密仪器设备的验收、安装和调试，大型精密仪器设备的使用，精密仪器设备的维修及保养。使用部门必须明定责任保管人、技术负责人和操作人员，并制定相应的岗位职责条例及管理、使用、操作、维护保养制度。须按国家技术监督局有关文件规定，定期对大型精密贵重仪器设备的性能和指标进行校检和标定，对精度和性能出现降低的仪器设备要及时报请专业修理人员进行修复。大型精密贵重仪器设备原则上不得外借，不得私自拆卸改装，不得将整套仪器设备分解为单体使用。如确实因为改造设备、新产品研制、维护维修、深入功能开发等需要拆卸解体的，须以书面形式上报单位领导并请专家组对方案论证后，由主管领导批准。如有人员擅自外借、拆卸、解体，应对其进行批评、教育或处分。若造成损坏或经济损失的，应从严处理，并赔偿一定的经济损失。

2．4精密仪器对外服务管理原则

大型精密贵重仪器设备实行统一规划、合理布局、专管共用、资源共享，为科研和社会服务。大型精密贵重仪器设备实行专管共用、资源共享，除满足本单位科研使用外，鼓励开展各科研院所间和跨地区、跨行业的协作共用及对社会各单位进行咨询、培训、分析测试等技术服务，努力提高仪器设备使用效率。管理人员要正确处理内部与外部、服务与创收、运行与养护等诸项关系，坚持原单位内科研测试优先的原则，保证基本任务的完成。

2．5固定资产调拨管理事项

固定资产调拨是指固定资产从某一部门调拨至另一部门，资产管理职责随着标的物的转移而转移。固定资产调拨要严格履行调拨手续。通过固定资产调拨功能可以将富余的资产调拨到紧缺的部门或机构，实现资源平衡和余缺调剂，减少固定资产的重复购置和闲置。固定资产调拨需以书面形式提出转移调拨申请，报请单位领导审批，然后到主管部门办理调拨相关手续，经调出方、调入方核实签字及第三方确认后进行记账交接，最后到单位财务处备案，完成对调拨固定资产的账务转移。

2．6固定资产报废管理程序

对有缺陷或故障且无法维修及维修失败需要报废的资产，或固定资产使用寿命到期的资产进行资产报废管理。报废时，可调用固定资产台账中的信息，资产报废后，从固定资产台账中消除该固定资产信息，转移到资产报废管理列表，按照报废流程及相关手续报废。

2．7固定资产清查管理实施

为了保证固定资产的安全性与完整性，各管理部门必须定期进行清查工作及盘点工作，以便能够明确掌握固定资产的确有数量、存放地点、运行状态等，还可以查明资产有无缺失现象、毁损现象或者存在未列入资产台账的情况，保证账目与实物相符。科研单位每年应组织各处室对仪器设备等固定资产进行账、物、卡的核对清查，对多余、闲置不用、长期积压、更新替换的淘汰固定资产应清点造册报实验室与设备管理处调剂。损坏但可修复的资产应及时维修，无法修复的应申请报废。对固定资产的调剂、捐赠、调拨、报损和报废后的处理等实行归口管理。根据出现的问题研究并提出具体的整改和管理措施，总结管理经验。

2．8固定资产使用绩效考核管理要点

固定资产购入后，应建立一系列的考核指标，对固定资产进行成本分析、效益分析及监督跟踪，切实加强资产管理，促进资产使用部门提高使用效率，实现科研目标及部分收益目标，防止资产重购入、轻管理，闲置空放，耗损浪费等现象的产生。固定资产的使用和管理实行考核制度。每年资产所在部门要进行考核，由主管部门组织检查、核实并向全单位公布，同时实行奖惩制度。对评价中在验收、使用、管理维修、技术改造、报损报废等工作中成绩优秀的单位和个人，经有关单位推荐，主管部门审核，报批，应予以精神奖励和物质奖励;对在上述工作中严重失职者要分析原因，追究当事人及负责人的责任，给予必要的经济或行政处罚，情节严重的要作刑事处理。

3建立科学化的固定资产管理模式

科研单位固定资产管理工作应明确建设“科学管理工程”的管理思路，重点在于结合本单位的现状，按照科学管理的思路，找准管理问题关键，分析薄弱环节，切入实际工作，实现科学管理在资产管理中的功能、效果及作用。科学化管理是一个全面化、关联化、系统化的模式，科学化管理的思路要充分渗透到整个固定资产的全部管理活动中去，包含:科学化的操作、科学化的控制、科学化的核算、科学化的分析、科学化的规划。通过专注细节，化繁为简;控制细节，流程管理;入手细节，培养习惯的管理原则，采用科学化固定资产管理方法，取得切实有效的成绩，从而开创固定资产管理的新局面。

参考文献:

［1］王湘，李平．行政事业单位国有资产绩效管理研究［J］．行政事业资产与财务，2009，(01):43．

［2］曲桂贤，张剑飞．论科研单位固定资产精细化管理［J］．东北大学学报，2015，(05):31－32．

第四篇：合同风险管理体系有哪些

合同风险管理体系有哪些

不仅仅是在招投标活动中，任何企业进行任何经营都需要合同这一重要文件，合同是企业全部经营管理活动的载体和纽带。因为企业需要对内组织管理和对外业务经营，所以合同承载着企业的成本管理、财务管理、市场管理、人力资源管理、无形资产管理。

同时，因为合同也隐含着企业的各类市场风险、资金风险、人力资源风险、战略风险、违法违规风险，此时要想企业能够稳健经营就需要有效的合同管理，来和中国招标采购导航网一起看下吧。

企业合同管理不仅要关注静态的条款，也要关注动态的履行，更要关注风险管理。

作为专注企业内部控制与风险管理的专业律所，结合长期企业法务实践，中国招标采购导航网总结了一套全面、有效的企业合同风险管理体系。该体系分10个方面：

一、合同依据管理

企业签署合同需要依据，该依据可以是法律法规规定、公司章程约定及规章制度规定，也可以是股东（大）会决议、董事会决议或高管人员决策。没有依据或依据有瑕疵，企业合同管理一定有问题，而且是大问题！

案例：一企业去年刚采购一批电脑设备，今年企业又要换掉重新采购，而依据就是主管副总的签字，可查看公司制度，电脑设备属于固定资产且规定有使用年限及折旧计提规定，不能随意报废处置，更不能随意再采购，这其中存在利益交换，合同依据显然不当。

二、交易相对方管理 合同有了适当的依据之后，随后就是选择交易相对方了，涉及供应商管理和客户关系管理。

关注点包括：（1）交易相对方的选择方式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判还是单一采购；（2）对方的资质资信，包括是否有效存续，经营范围考察、履约资质认定及过往业绩了解。

三、缔约过程管理

缔约过程就是商谈确定合同内容的过程，首先需要关注法人授权委托管理，企业派出商谈合同的人和对方委派洽谈签约人员都需要有企业法人的委托并有充分的权限，企业要厘清职务授权与业务授权。

缔约过程涉及商务谈判，应做好商务谈判小组的组织及分工，谈判前对合约事项的商务部分、法律部分应做好有效的内部沟通，避免确定的条款在后期无法落实。

四、合同文本库管理

企业应结合自身经营范围制定一套格式合同，并在交易过程中争取使用己方合同文本。

针对制定的格式合同文本，企业应组织专业人员，制定合同签订应知应会指引并组织培训，使企业合同经办人员理解格式文本并具备合同签约时的风险识别技能。同时，应定期收集整理对格式合同的意见建议，由专业人员做定期的修订完善。

五、合同审批用印管理

首先，应做好审批管理，制作审批表单，划定审批权限，设定审核流程，落实合同审批权责。

其次，对公司印章做分类管理，不同印章划定不同的使用范围，不同印章设定不同的审核用印权限及流程，避免印章混用，防范规避合同用印审核流程，并做好印章使用登记台账。

六、合同履行管理

对合同签署后的履行，应做好发票交接、货款支付、货物验收、质量异议及售后服务的管控，做好与交易对方的对接确认，并对履行中出现的问题及时反映并形成书面记录。

对于对方合同履行不符合约定的，要及时留存证据并向对方提出，依法有效行使抗辩权；对应收账款的账龄及催收要有效掌控。

合同正常履行完毕，应由合同签署部门形成书面合同履行终结报告。

七、合同变更解除管

无论合同解除还是合同变更，均应按照原合同审批用印权限流程审批，防止不适当的合同变更解除。

合同解除应签署书面协议，并对合同已履行部分作出合理安排。

严格控制合同变更，尤其是经过招投标的；其他合同内容确需变更的，应综合考虑权利义务的公平对等。

实践中，大多数合同纠纷都出现在合同变更环节，很多不当利益交换都通过合同变更实现。

八、合同纠纷管理

首先，关注对内对外文书管理，收到交易方律师函、催款函，收到行政部门处罚通知、调查通知，收到司法机关诉讼文书，要有合理、及时、统一、有效的应对措施。

其次，对于他方侵犯我方利益，或我方遭受他方起诉或举报，要有一套有效的信息反馈机制，及时将真实有效的信息提供给公司决策者，及时搜集证据、分析事实，进而提出应对策略。

最后，纠纷处置完成后，应形成结案汇报，重点反思纠纷反映出企业在合同管理中存在的问题，进而完善管理。吃一堑，必须长一智。

九、合同档案管理

首先，制定统一、便捷的合同编号规则，对企业各类合同进行编号，便于档案管理。

其次，明确合同档案管理的具体要求，包括管理部门、管理范围、管理年限、归档时限、借阅要求等。

最后，对合同档案的管理范围应明确至少包括：合同依据，授权委托书、招投标文件，合同文书，补充协议，技术协议，附件清单，解除、终止协议，验收证明，付款证明，入库证明，合同履行终结报告。

十、合同履行后评估

合同履行完毕，应通过抽查的方式对合同签署及履行过程进行评估。通过评估，对业务部门缔约有效性、供应商履约有效性及客户维护有效性进行分析，进而对业务部门履职进行评价、对供应商及客户进行优化，有效完善合同管理，提升经营效率。

以上就是对合同风险管理体系的简要介绍。在实践中，我们应按照合同风险管理体系的各个要求，对顾问单位做全面的检查后，制定、完善合同风险管理制度与流程，实施培训并配合落实。

（来源：招标网www.xiexiebang.com/）

第五篇：光大银行风险预警管理体系

授信风险预警管理体系 目录

1、风险预警概述 风险预警的含义 风险预警的管理原则

预警信号的分类

2、风险预警管理体系 组织架构 政策制度 工作流程

技术支持

预警文化

预警信号的分类

风险预警是指运用多种信息渠道和分析方法，收集风险预警信号，对预警信号进 行识别、整理和衡量，并采取适当措施，以化解风险潜在的风险隐患。

风险预警是授信后管理体系的重要组成部分，是一项对授信客户进行主动、系统 和动态的管理过程。

管理原则

全面预警原则：风险预警工作涉及从支行、分行到总行多个层面、多个岗位，银行全员都有预警职责。

及时报告原则：相关人员须及时发现各种预警信号，并尽快报告。

快速反应原则：对于生效预警信号必须采取应对行动，在紧急情况下，可以本着有利于保全 信贷资产原则，采取紧急应对程序。

预警信号的分类

预警信号按涉及客户的数量划分为：系统性预警信号是指从行业、地区、产品等维度可能会对我行某组合层面客户的还款能力构成影响的预警信号。个案预警信号是指只会对我行单个客户或单个集团客户的还款能力构成影响 的预警信号。

预警信号按对客户还款能力的影响程度划分为：

一级预警信号：情况非常紧急，该客户对银行的风险已经基本确定而且非常 高，银行必须立即采取措施先控制风险，再研究其他对策。

二级预警信号：情况比较紧急，要引起相关人员的高度重视，尽快进行评估 分析，并根据评估结果采取相应措施。

三级预警信号：情况不紧急，但必须进一步调查分析，了解预警信号的成因 和客户风险状况。

不同级别的系统性预警信号主要反映在国家、地区、行业等政策、环境以及发展趋 势等发生变化，导致某类客户还款能力的下降幅度。不同级别的个案预警信号主要反映单一客户或集团在公司治理、银企关系及履约能力、公司运营、财务指标等发 生变化，导致客户或集团还款能力的下降幅度。

二、风险预警管理体系 组织架构 政策制度 工作流程 技术支持 预警文化 风险预警管理职责

总行、分行风险预警委员会职责

1、审议个案或系统性预警信号发现及处理情况的汇报；

2、批准预警行动方案； 批准跨区域集团客户预警行动方案（总行预警委员会）；

3、有权指定某单位或个人开展专项预警调查或执行预警行动方案；

4、有权批准或修改本办法；

5、负责建立并维护全行风险预警体系。总行风险管理部职责

1、负责发现在行业、客户、地区和产品等维度的系统性预警信号；

2、协助发现全行法人客户的重大预警信号，定期下发《授信客户风险预警名单》；

3、负责发布总行预警委员会识别评估的预警信号；

4、监督分行预警信号的发现和应对方案的执行情况；

5、行使总行预警委员会办公室职能；

6、负责全行预警体系的维护和管理。分行风险管理部职责

1督促、指导辖内客户经理、风险经理和授信后管理岗开展风险预警的发现、评估工作；

2、协助辖内经营单位落实预警行动方案;

3、负责发现本行所在区域内系统性预警信号；

4、监督、检查分行各层面风险预警工作开展情况；

5、行使分行预警委员会办公室职能；

6、向总行风险管理部汇报预警信号发现和处理情况、分行风险预警工作开展情况。

总、分行公司管理部职责

协助发现全行法人客户的预警信号和系统性预警信号；指导和协调分行重大预警客户和跨分行集团客户的预警工作； 做好对系统性预警反应行动的组织协调工作；向总、分行风险预警委员会汇报发现的预警信号及处理情况。

信贷审批部机构

信贷审批部、风险总监和风险经理应在日常审查审批工作中关注预警信号，评估预警信号对客户还款能力的影响，科学合理地批准授信方案

风险经理经核实 后，有权直接在 CECM系统中录 入生效预警信号，或者使他人录入 的提醒预警信号 生效。

战略管理部

负责关注和研究 宏观经济运行情况，发现宏观经济运行方面的系统性预警信号。

审计部

通过审计检查发 现个案预警信号 或其他系统性预 警信号，负责对 预警信号发现、处理流程的规范 性进行审计。

其他部门

通过日常专业条 线管理、研究分 析、外部媒体等 途径识别预警信 号，并录入CECM系统，经客户经理或审查分析员确认后生 效。

风险预警管理主要岗位职责 经 营 单 位 ：（1）客 户 经 理

发现管辖客户预警信号的主要责任人，其职责为：

（一）通过各种 渠道及时发现风险预警信号；

（二）对预警信号提出初步评估意见和行动方案；

（三）将预警信号和行动方案及时录入CECM系统，并每日通过CECM系统检 查其他人员录入或系统导入的提醒性预警信号，及时展开相应调查并作 出使之生效或申请解除的处理；

（四）具体执行风险预警行动方案，并及时报告处理效果和最新情况。

（2）支行主要责任人，其职责为：

（一）督促客户经理完成日常授信后管理和风险预警工作；

（二）对客户经理授信后管理和风险预警工作进行指导；

（三）直接参与“四类客户”的授信后管理和风险预警工作；

（四）对客户经理提出的风险预警评估和应对预案进行审核，批准实施“紧急 行动方案”，并组织和跟进预警行动方案的落实。

风险管理部授后管理岗：

（一）协助发现预警信号，维护CECM系统预警信号，有权直接在CECM系统 中录入生效预警信号，或者使他人录入的提醒预警信号生效；

（二）协助经营单位分析评估预警信号等级，制定预警行动方案；

（三）参与“四类客户”的授信后管理和风险预警工作；

（四）跟进、汇报预警行动方案的落实情况。

风险预警管理政策制度

《中国光大银行授信风险管理手册》第12章“贷后管理 和授信风险分类”第3条“风险预警”

《中国光大银行授信风险管理操作手册－对公分册》第 11章“风险预警管理”共6节、50条、4个附件

《中国光大银行总行风险预警委员会工作制度》

《预警信号指标体系》（《中国光大银行授信风险管理操作手册－对公分册》第11章附件1）

（1）、系统性预警信号

国家产业、货币、税收、法律、进出口贸易等政策发生变化，经济或市场状况不稳定、借款人从事的行业不景气；

国际、国家或地区经济环境不景气（如经济萧条、金融危机）或出现突发事件等； 借款人所属行业出现重大不利因素，如行业衰退或主要材料稀 缺导致价格上涨； 某类型信贷产品违反监管规定；或在产品设计、操作流程、合 同文本等方面存在重大缺陷。

（2）个案预警信号

公司治理方面8个 ；银企关系及履约能力11个 ；公司运营方面10个 ；财务指标方面11个

风险预警管理政策制度 系统性预警信号

1、国家 产业、货币、税收、法律、进出口贸易等政策发生对企业 不利的变化，经济或市场状况不稳定、借款人从事的行业不景 气；

2、国际、国家或地区经济环境不景气（如经济萧条、金融危机）或出现突发事件等；

3、借款人所属行业出现重大不利因素，如行业衰退或主要材料稀 缺导致价格上涨；

4、某类型信贷产品违反监管规定；或在产品设计、操作流程、合 同文本等方面存在重大缺陷。

个案预警信号

公司治理方面8个 ；银企关系及履约能力11个 ；公司运营方面10个 ；财务指标方面11个

个案预警信号

（一）公司治理

被吊销（或停止使用）贷款卡、法人营业执照、专营权、主导产品生产许可证，或 涉及偷、逃、骗税等违法经营行为，被勒令停产整顿，被查封、冻结资产，或未参 加工商年检被有关职能部门查处；（建议为一级预警）客户被有关监管机构列入“黑名单”或取消有关资格；（建议为一级预警）涉及重大法律诉

讼、仲裁或重大经济纠纷；（建议为一级预警）企业核心管理人员、董事会成员频繁变动（建议为三级预警）、失踪（建议为一级 预警）或出现违法行为被处罚（建议为二级预警）、或被拘审、“双规”或监视居 留（建议为一级预警）； 借款人组织形式发生不利于我行授信安全的重大变化，包括资产委托经营、承包、兼并、被收购、公司分立、资产重组等重大改制；（建议为一级预警）经营策略重大调整，致使公司收入来源大幅下滑，如兼营不熟悉的业务或在不熟悉 的地区开展业务；（建议为二级预警）借款人的主要股东、关联企业或母子公司等发生了重大的不利变化；（建议为二级 预警）公司经常性拖欠工资、大规模裁员或大批人员离职、罢工、士气低落，引起社会关 注。（建议为二级预警）

个案预警信号

（二）经营管理

长期严重亏损，资不抵债、企业停产、半停产或经营停止，名存实亡；已经或准备申请 破产或清盘，以及正在破产清算等；（建议为一级预警）信贷业务用于建设的项目被取消或停缓建，或项目的建设条件、技术条件、产品市场发 生不利于债务偿还的重大变化，如出现工期延长、投资超预算、资金缺口难以落实等情 况；（建议为一级预警）遭受重大灾害等原因不能获得赔偿导致重大损失；（建议为一级预警）对外提供大额的担保被索偿或大量资产被抵押，接近或超过自身的承受能力；（建议为 二级预警）主要客户、不可替代的关键原材料供应商和主要产品销售商丢失（建议为一级预警）； 代理经营权、特许经营权丧失（建议为二级预警）；我行“全程通”项下经销商丧失该 品牌汽车经销商资格（建议为一级预警）； 保证人出现重大突发事件导致保证能力下降；（建议为一级预警）产品严重积压滞销；存货过于陈旧；超过正常生产需要的投机性地购买存货；存货的结 构不合理；（建议为二级预警）重大投资失败；（建议为二级预警）企业出售、变卖主要的生产、经营性固定资产；（建议为

二级预警）股票价格相对市场发生重大变化，被ST/PT或被证券管理机构发布不利的预警信息。（建议为二级预警）

个案预警信号

（三）财务指标

借款人制作虚假报表，或被审计机构出具保留性意见；（建议为二级预警）大额资金被关联方占用；（建议为二级预警）净现金流量出现负值或经营性现金流入大量减少；（建议为三级预警）债务结构出现大幅变化，对银行或关联企业负债出现大量增长；（建议为三级预警）出现亏损或亏损额呈逐步增加的趋势；（建议为三级预警）坏账损失大量增加；（建议为三级预警）应收帐款周转天数明显上升（批发零售业超过60天，其他行业超过180天）或应收款数 额急剧增加；（建议为三级预警）? 存货周转天数明显上升（批发零售业达90天，其他行业180天）；（建议为三级预警）速动比率明显下降（批发零售业降到0.4以下，其他行业降到0.8以下）；（建议为三级 预警）负债率大幅上升（比最近一次月报上升了10个百分点）；（建议为三级预警）保证人的财务状况出现严重问题。（建议为三级预警）个案预警信号

（四）银企关系及履约能力

企业非临时性欠息、逾期、出现垫款或在他行出现不良记录；（建议为一级预警）不按贷款合同规定的贷款用途使用贷款，逃避银行监督，将贷款挪作不正当用途，尤其是挪用贷款炒作股票或房地产；（建议为一级预警）满足我行“评级管理办法”定义的“违约”条件之一；（建议为一级预警）由于擅自处理抵、质押物等原因致使抵质押率上升；（建议为一级预警）抵、质押物严重贬值、损毁导致担保类型改变；（建议为一级预警）采取违规、非法或其他弄虚作假等手段骗取银行贷款；（建议为一级预警）对银行的态度有所转变，还款意愿差，出现不合作的态度，如不按时提供或提供 虚假资料等；（建议为二级预警）其他金融机构，特别是曾提供较大额度授信、历史较长的国有商业银行突然退出；（建议为三级预警）外部机构下调了借款人的信用评级；（建议为三级预警）我行业务结算骤降；（建议为三级预警）借款人借款大量增加，与其业务规模不成比例。（建议为三级预警）工作流程

预警信号的收集

银行全员都有发现预警信号并及时汇报的任务，不同岗位发现和识别预警信号的确的 方式不同。

客户经理岗---贷后管理 客户同业 新闻媒体（主要识别）风险经理岗---平行作业 行业分析 关注媒体（主要识别）

授信后管理岗---履职检查 专项检查 新闻媒体 系统查询（辅助识别）各业务条线管理人员---条线业务 专业研究 专项检查 新闻媒体（辅助识别）战略管理部----经济研究 行业研究 新闻媒体（辅助识别）风险管理部

预警信号的收集渠道

贷后管理：按规定频率和要求对客户进行现场检查，掌握第一手资料，及时识别客户各类预警 信号。

风险监控：审查审批重检、审阅贷后检查报告、平行作业、风险排查、非现场监控（到逾期、组合数据挖掘等）

研究分析 ：通过对外部宏观环境进行分析，发现关于行业、地区、特定类型企业的预警信号。

新闻媒体 ：关注网络、电视、报纸、专题研究报告、其他新闻媒体传递的预警信号。

系统识别 ：CECM系统可以自动对预先设定的定量预警指标进行自动识别。官方机构发布的预 警信号、千里眼系统、CREDITEDGE 风险管理部 21 工作流程

系统性预警处理流程-总行

日常监控 日常管理 日常审批 关注媒体 研究分析 跟踪监控 调整组合限额 总行审批部 总行系统性 行业/地区/产品 预警信号 总行风管部（预警委员会办公室）判断 严重 程度 总行预警委员会 批准 发布/行动 提高审批标准 总行发展部

总行风管部 修改政策 总行公司部 预 警 行 动 总行其他专业条线 渐进式退出 预警信号的发现 预警信号的处理 停止某类信贷产品

系统性预警处理流程 – 分行

日常监控 日常管理 日常审批 关注媒体 研究分析 跟踪监控 分行公司部 预警行动 分行风管部 修改操作细则 风险总监 派驻审批官

区域系统性 行业/地区/产品 预警信号 分行风管部（预警委员会办公 室）判断 严重 程度

提高审批标准 分行预警委员会 批准 发布/行动 调整某行业政策 分行其他专业条线 预警信号 号 的发现 预警信号的处理 停止某类信贷产品

上报

总行风险预警委员会 个案预警流程

支行/基层单位 分行公司部 分行风管部 分行预警委员会 其他条线 管理部门 发现/录入 预警信号 发现/录入 预警信号 发现/录入 预警信号 发现/录入 预警信号

客户经理 登录CECM系统 查看预警信号，核实提醒性 预警信号 初步判断 预警等级 制订 行动方案初稿 协助客户经理

支行行长 审核行动方案初稿 信贷管理岗 审核行动方案初稿 制订 行动预案 批准紧急 应对程序

主管行长（预警委员会主任）事后核准

分行公司部负责人 审核行动预案 分行风管部 审核行动预案

召开预警委员会 审批机构 次日抄报 听取汇报 批准预警 行动方案 总行风管部 报送 预警委员会纪要 行动 报送

总行公司部 风险管理部

个案预警信号的处理措施

采取额度控制措施，如冻结未用额度。重新启用额度需经批准； 要求调整客户的信用评级； 建议提前收回贷款； 建议处置抵质押品；

要求冻结借款人在本行开立的存款账户，只入不出，扣款归还本息；

建议根据合同向保证人追索，要求其代偿借款人应付的本息； 建议资产保全人员介入对贷款进行救治等。

建议加强担保，如更换保证人，提供更多的抵、质押品等； 要求提前进行信贷重检； 建议变更授信条件；

建议提前对贷款风险分类进行重新评估，降低风险分类等级； 建议暂停新增授信；

将该客户列入低质量和特别关注名单，并增加贷后检查频度。预警信号级别和行动措施的对应关系 一级预警 红色预警： 冻结额度/账户 调整信用评级 提前收回

处置抵质押品

诉讼 二级预警 ：

更换保证人 提供更多的担保品 变更授信条件 降低五级分类等 三级预警 ： 特别关注

加强监控力度

增加检查频次等 系统性预警 ： 修订信贷政策指引 严格审批条件

渐进式退出

对于发现的一级预警信号、重大风险事件或紧急事件应及时报告风险总监或主管风险和 公司业务行长，也可召开专题预警委员会讨论决策。

为防止风险进一步扩大，可按照“紧急行动方案”处置，即：基层经营单位负责人和风 险预警委员主任有权批准“紧急行动方案”，事后报风险预警委员会核准。

官方预警信号处理流程（略）? 大额授信客户不良贷款信息” 官 方 机 构

? 大客户逾期贷款信息” 下载 ? 零售贷款违约法人客

户信息” ? 大客户及关联企业、关联自然人零 售贷款违约信息” 导入 ? CECM系统：

? 不能偿还对其他债务人的债务，或满足我行评级管理办法定义 的违约条件之一 ? 贷款项目出现了不利于债务偿 还和风险控制的变化 匹配 ? 匹配吻合：将预警信号直接导入 CECM系统，对于正常、关注且尚未 到期、以前未曾预警的授信客户，总行 风险管理部将通过《授信客户风险预警 名单》以OA形式下发分行。? 未能匹配：列入CECM 《风险警示名 单》，保留半年，半年后自动删除；当 其作为新客户申请授信时，提交调查、审查报告时CECM系统将提示预警信 息。

风险管理部

? 大额授信客户风险预警信息” ? 大客户限制行业贷款信息” 同 个 案 预 警 信 号 流 程 总 下一步 行 风 险 部 反馈

分行填报： 《授信客 户风险预 警名单调 查反馈表》 核实 27 工作流程

个案预警解除流程

当以下情况发生时，经营单位可以提出解除对客户的预警的申请：

1、经过核实，相关人员报告的预警信息不准确；

2、原预警信号情况好转，已对我行授信不构成风险；

3、经过调查分析，预警信息对我行授信不构成风险。信号解除批准程序

客户经理-------经营单位 负责人-----分行风险管理 部负责人----分行风险预警 委员会 风险预警解除表（略）