风险管理体系框架设计

第一篇：风险管理体系框架设计

风险管理体系框架设计

风险框架设计的核心框架：

股东层和经营层职责清晰划分

董事会负责确定业务战略和风险管理战略，下面设立的若干委员会协助董事会完成各项决策，CEO负责执行业务战略和风险管理战略。经营层面，业务线负责具体业务，向CEO负责;风险线负责风险管理，向董事会负责;内审线负责对各部门执行政策的情况进行检查，对财务报表的真实性和经营效率进行监督，也直接对董事会负责。

成立独立风险管理部，建立统一应对风险的管理策略

风险管理部门独立于业务线设置，主要负责建立整个集团公司的风险管理标准，独立审批和评估业务单元的风险管理框架、流程和信息系统。对业务单元的风险承担活动提供支持，这样对整个集团

明确风险承担责任制

业务线对承担的各类风险负第一责任

各个管控条线实行垂直管理

与管控体系相一致，沿着各个管控条线加入风险管理，这样将相对独立的各子公司连接为一个整体，既有利于集团战略的贯彻，又使各个子公司协同一体发挥到最佳状态，提高企业的综合竞争力。

（1）首先要优化治理机制，建立有效的公司治理结构

公司治理是企业全面风险管理的必要组成部分，因为它提供了对风险的自上而下的监察与管理。

风险管理从公司治理这一制度安排决定了企业目标、决策人及风险和收益的分配都围绕风险展开；风险直接影响目标的实现；而决策人对风险的控制和管理直接决定目标是否能够实现及实现的程度；治理结构中各部分的人员需要承担所分配的一定风险并获得相应的收益。公司治理是组织应对风险的战略反应，包含了一些战略性的风险管理的因素。例如：公司董事会所设定的公司经营管理基调是风险偏好型或是风险规避型；再如公司决策层在经营风格、理念、管理哲学中包含的风险态度等。这些战略性风险管理因素就是公司治理与风险管理的交汇点。因此，规范的公司治理是风险管理的核心。在公司治理层面的风险管理中，应注意一下几点：

董事会实现专家治理

合理安排内部董事、外部董事和独立董事的构成比例。董事应该选取有专门的知识的专业人才，实现“专家治理”，彻底摈弃由不设立独立董事的传统做法。在一些特殊的企业（比如股东成员专业性不强的民营企业）应增加独立董事的数量。

有效的公司治理结构要求职责明确，各司其职。目前，独立董事在很多企业可以说是一个虚职，营战略，并依此制定相应的风险管理战略，包括风险管理的目标、风险可承受区间、风险管理的原则和政策，监控风险管理相关政策、制度的实施;负责资本金的管理及最优配

置，负责财务预算决算;负责评价高层管理者的任职情况。

监事会真正到位

在中国，尽管《公司法》规定监事会为与董事会平行的机构，对董事会的运行起到一个监督的作用，但事实上大多数的监事会因为缺乏激励和考核，监事没有薪酬回报（一般公司也存在如此情况：付给监事的报酬普遍低于董事和其他高管，监事持有公司股权比例也低于董事和其他高管人员，更有一些兼职监事不领取薪酬等原因造成了监事会形同虚设，不能有效地约束和限制董事会的工作。为了避免这一点，监事会成员应该由股东大会和职工代表大会选举产生，董事会、经营层成员不能进监事会，并对监事实行一定的激励措施。监事会负责监控董事、高层管理者等的道德风险和尽职情况，监督董事会的决策;监管企业的财务状况，监测企业整体的风险水平和内控能力。高级管理层在董事会的领导和监事会的监督下，朝着公司经营目标努力，在风险最小化的前提下实现收益最大化。

（2）在有效的公司治理结构基础上，建立相互独立的、垂直的风险管理组织框架。具体可以从两个层面来理解:

三个层次的风险管理：监事会、董事会、高级管理层;

三级经营单位的风险控制：母公司、子公司、孙公司

三个层次的风险管理:

董事会是公司风险管理的最高权力和决策机构，下设风险管理委员会，负责全集团范围的风险政策、标准的制定与落实，以及工具和系统的开发，该会的设立是实现全面风险管理的制度基础。监事会下设风险审计委员会，负责集团整体风险监测、风险管理效果评价，督促建立有效的风险管理机制和组织体系，对董事会成员、中高层管理人员、关键岗位人员的道德风险进行监测，必要时可自行决定外聘审计师。高级管理层可以下设风险执行委员会和设立独立于上述经营管理系统之外的稽核系统，监控辖内所有机构和业务的风险。三级经营单位的风险控制:

集团CEO，负责全集团的风险管理，可以下设风险执行委员会、风险管理部、稽核部。风险执行委员会是企业履行风险管理职责中地位仅次于风险管理委员会的高级别职能机构，以风险管理委员会的风险战略为依据，细化并落实全行的风险管理政策;通过风险管理总部集中管理全集团风险，包括制定风险管理指引及组织实施。稽核部负责所有业务和风险管理的合规性审计。

子公司作为二级法人，是风险控制的前站。集团总部实行风险的垂直管理。总部对子公司负责人实施风险问责，并向子公司派遣风险管理官，协助子公司负责人管理风险;相应的风向管理官、财务主管和稽核主管，工作上对总部相应的风险管理部门负责。

在孙公司，是业务实体机构，子公司可以委派财务经理，控制会计风险和财务风险。

（3）建立风险管理流程框架

风险管理流程应保证风险管理的垂直化、扁平化，保证风险管理的独立性和权威性。避免政策传导不畅通、总部对基层的控制力薄弱、层层上报审决策批机制效率低下等情况。

企业可以下几个方面考虑建立风险管理流程框架:

(1)风险管理政策、标准和工具的制定与审批流程;

(2)政策执行和监督流程;

(3)例外计划的处理流程;

(4)风险状况变动的连续跟踪流程;

(5)向高级管理层和相应的管理委员会的报告流程。

（4）建立有效的风险防范内部控制制度

内控体系是全面风险管理的有机组成部分，贯穿于整个组织体系，主要包括各项内部控制制度，比如批准、授权、审核、分工、财产安全保护等。这些程序和行动的目的是为了确保工作正常进行，质量得到保证，各项降低风险的措施得到贯彻实施。

内部控制的目标是保证实现工作组织目标：运营的效果与效率、财务报告的可靠性和完整性、符合相关的法律法规和合同、资产的安全和完整。因此在日常经营活动中嵌入内控机制，可以更好地识别风险和管理风险。

企业在设计内部控制机制时，应以风险识别和分析为基础，在必要的环节设置控制点，达到风险管理的有效性和效率性。

风险管理是一项复杂的系统工作，贯穿于现代企业的所有经营管理活动中，从日常的质量控制到突发事件的防范都包含风险管理的概念。企业有效的管理风险，必须把内控系统和经营系统有机地结合起来，建立一种自动风险防范机制，防止因为风险的产生导致企业的更大损失。

（5）建立风险管理信息系统

企业应建立风险管理信息系统，将信息技术应用于风险管理的各项工作，建立涵盖风险管理基本流程和内部控制系统各环节的风险管理信息系统，包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。

企业应采取措施确保向风险管理信息系统输入的业务数据和风险量化值的一致性、准确性、及时性、可用性和完整性。对输入信息系统的数据，未经批准，不得更改。

风险管理信息系统应能够进行对各种风险的计量和定量分析、定量测试；能够实时反映风险矩阵和排序频谱、重大风险和重要业务流程的监控状态；能够对超过风险预警上限的重大风险实施信息报警；能够满足风险管理内部信息报告制度和企业对外信息披露管理制度的要求。

风险管理信息系统应实现信息在各职能部门、业务单位之间的集成与共享，既能满足单项业务风险管理的要求，也能满足企业整体和跨职能部门、业务单位的风险管理综合要求。企业应确保风险管理信息系统的稳定运行和安全，并根据实际需要不断进行改进、完善或更新。

已建立或基本建立企业管理信息系统的企业，应补充、调整、更新已有的管理流程和管理程序，建立完善的风险管理信息系统；尚未建立企业管理信息系统的，应将风险管理与企

业各项管理业务流程、管理软件统一规划、统一设计、统一实施、同步运行

（6）建立风险管理文化

风险管理做的较好的企业，具有共同的特征：领导者有极强的风险意识，并极力将这种意识灌输给企业内的所有成员，即注重风险管理文化的培育。

华为公司的风险管理文化：

公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”

联想的风险管理文化

“撒上一层黄土，踩实了；再撒上一层黄土，再踩实了；直到确定脚下是坚实的道路，然后撒腿就跑”

海尔风险、市场风险管理文化：

“东方亮了，西方再亮”

“永远战战兢兢，永远如履薄冰”

企业文化是一种尽管绕的最远，反过来却是最有效的一种管理方式，这种影响是通过企业文化与管理体系的互动形成对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用，因此，在企业集团文化中渗透风险管理的意识尤为重要。

首先，集团公司应当书面建构集团的风险管理哲学。相比于其它单个企业，企业集团由于管理链条长，最高管理层对风险管理的这种哲学并不一定能够在层层传递中准确贯彻，因此以书面形式确定下来的风险管理哲学显得尤为重要，最常见的是风险管理手册或风险管理政策说明书。明确阐明一个员工若违背了风险管理政策，应该受到何种处理？

其次，集团公司上层和成员企业高层要积极地响应和支持风险管理流程，因为领导层的基调对整个集团的风险管理意识具有标杆立影之效。他们首先应当在报告、会议上强调风险管理是集团各公司的第一优先事项，并通过行动来实现对风险管理的承诺。

再次，集团应该利用人力资源部门的培训不断强化企业集团文化的影响。在新员工入门培训时，就应该进行风险教育。要向新员工介绍风险管理的概念，就像说明管理理念和运营功能一样。

另外，培育风险意识最有力的方法，就是将薪酬和风险挂钩。如美国的大通银行通过股东价值增值将员工激励制度和风险管理联系起来，此举措施极大地促进了员工参与风险管理的积极性。

最后，企业集团在接纳一个新成员时，也应考察将被吸纳的这个成员是否能接受并执行集团一贯所遵循的风险管理哲学，否则，就应考虑放弃。因为集团作为一个整体而存在，不论其下的成员企业与集团公司的紧密程度如何，只有接受并遵守集团章程，才能称为其中的成员。在新纳入一个成员企业后，企业集团要注重健康向上的企业文化的渗透，使新成员企业的文化真正与企业集团文化相统一。

正是这种自上而下，自下而上风险文化的建立才可以保证全面风险管理体系得到全面的实施。

建立企业集团文化不是一朝一夕可以完成的，它是一个长期的系统的工程，需要企业集团精心的策划和贯彻，使它深入每一个成员企业的运营和每一个雇员的心中。

当今中国企业已步入了全面风险管理的时代。这是中国企业发展的必然要求！金融危机、自然灾害、全球变暖、恐怖袭击、特种病毒等，使21世纪的企业处在高度“不确定性”的风险社会，不管是企业还是个人，都希望自己具有“先知先觉”的特殊本领，为的就是规避风险，抓住机遇。从2006年6月6日国资委《中央企业全面风险管理指引》的颁布，到2008年5月22日五部委的《企业内部控制基本规范》及2010年4月26日颁布的《企业内部控制配套指引》，再到国务院国资委关于2012年中央企业开展全面风险管理工作有关事项的通知(国资厅发改革[2011]74号)等，这足以说明中国的风险管理工作已经步入实操阶段。今后注册企业风险管理师(CERM)职业资格证将是从事风险管理岗位及相关人员必考的职业资格证书，这标志着我国风险管理事业正规化道路的开端，风险管理岗位将步入职业化道路，对于风险管理专业人才需求将更为迫切。注册企业风险管理师(CERM)也将成为风险管理行业内评定职称的新标杆。

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第二篇：中小银行全面风险管理体系框架的构建

中小银行全面风险管理体系框架的构建

摘要：银监会新资本管理办法的开始实施及利率市场化进程的加速，使得商业银行尤其是中小银行面临着更广泛、更多样、更复杂的风险来源，因而中小银行进行全面风险管理具有较强的实现意义。本文从中小银行经营特征和风险管理现状出发，以未来商业银行的发展趋势为视角，尝试建构了中小银行全面风险管理体系的框架，以期能够对我国中小银行的风险管理水平和经营能力的提升有所裨益。

关键词：中小银行；全面风险管理体系；构建

随着巴塞尔Ⅰ发展到巴塞尔Ⅲ，银行风险管理也从单一的信用风险扩展到了包括信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险在内的全面风险管理，同时银监会《商业银行资本管理办法（试行）》于2013年1月1日正式施行，也对商业银行的风险管理提出了更高的要求。未来利率市场化环境下，银行业将面临着更为多样的风险来源，包括利率波动加剧带来的利率风险、因流动性管理不善带来的流动性风险、因资本补充不足带来的合规风险等，因此银行业进行全面风险管理具有很强的必要性和现实意义。未来风险来源的多样化和复杂化，以及监管机构对银行资本要求的提高使得中小银行在竞争中处于更为不利地位，因此及时进行全面风险管理，提升自身的全面风险管理能力，降低外部不利冲击带来的影响，保持稳健的经营风格，将是中小银行在未来激烈的竞争中求得生存和发展的有效途径之一。全面风险管理的涵义

1.1 全面风险管理的涵义

巴塞尔委员会在1997年公布的《有效银行监管的核心原则》中，将银行业面临的主要风险归为8个方面，即信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险、国家及转移风险、法律风险和声誉风险。银行业全面风险管理即不仅仅处理所面临的单一风险，而是将信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等全部综合在一起，考虑各种风险的相关性，并采用组合方法进行统一管理。

银行业全面风险管理体系包含三个维度：全面风险管理目标、全面风险管理要素和层级。风险管理目标包括经营目标、战略目标等；全面风险管理要素包括内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控；企业的各个层级包括高级管理层、各职能部门、各条业务线以及分支机构。其中企业目标居于主导地位，其余两个维度要服从企业目标，每个层级都要以全面风险管理的要素为基点，服务于以上目标。1.2 中小银行风险管理的现状

我国中小银行由于很大部分是从城市信用合作社、农村信用合作社等转化而来，分支机构较少，经营地区范围狭小，经营业务不具有全面性和综合性，主要为特定客户群提供服务，同时风险管理起步较晚、风险管理意识较为淡薄，中小银行风险管理主要存在以下问题：

（1）风险管理意识淡薄、风险管理理念落后。我国中小银行由于很大部分是从城市信用合作社、农村信用合作社等转化而来，旧经营体制和文化的延续使得其风险管理意识较为淡薄，对商业银行风险管理的目标和价值没有清晰的认识，使得中小银行的风险管理工作相较于业务发展处于落后状态。同时由于我国中小商业银行风险管理起步较晚，风险管理人员在风险管理理念方面尚不能满足业务发展变化的需要。一方面体现在全面风险管理的理念还不到位，仍以信用风险管理为主，对市场风险和操作风险的管理重视不够；另一方面是缺乏实施差别化风险管理的理念，忽略了不同业务、不同地区之间存在的差异，风险分散化不足，集中度过高。

（2）风险管理体制不健全。目前，我国现代商业银行制度尚未真正确立，现代公司治理结构这一根本性问题仍待进一步解决，实施有效的风险管理所需的法律体系以及市场调控度也需要进一步完善。而西方发达国家商业银行都是按照严格的法律程序组建的股份制银行，其运作规范，特别是具有良好的公司治理结构。这些体制优势使得国外商业银行具有较高的风险控制和管理能力。

（3）风险管理机制差距明显。国外商业银行在风险管理机制上已经形成了一整套完善的系统，其中包括风险甄别系统、风险报险系统、风险决策系统、风险避险系统、全程监控系统。健全有效的风险管理机制是国外商业银行经营运作的坚实基础，也是银行安全性原则的重要体现，而这一点正是国内中小商业银行的薄弱环节。

（4）风险管理信息系统建设缓慢，风险管理所需数据缺失。高质量的风险管理信息系统是进行全面风险管理的基础，以便能够准确、及时、全面计量、监测和报告风险状况。而国内中小商业银行，其主营为存贷款业务，风险管理手段比较重视定性分析，风险信息管理系统建设滞后，风险量化存在不足，风险识别、度量等尚不够精确。充足的数据在测度和防范金融风险中具有重要作用，充足的数据也是进行我们进行风险识别和计量的基础。目前，我国商业银行普遍存在历史数据积累不足，内外部数据都相当缺乏，难以为风险管理模型和技术提供数据支持，而中小银行在这方面的不足更为明显。

（5）缺乏有效的审计监督。从国内外公司治理的经验看，必要的内外部监管对商业银行风险管理的有效性必不可少。目前，整体上中小银行所受到的有效监督尚且不足，尤其是内部审计监督未能发挥应有的作用。中小银行由于规模较小、业务结构单一，同时经营的区域性带有一定的信息优势，因而风险管理意识较为淡薄，在风险管理方面投入的资源有限，现有的资源难以保证内部审计体系的有效运行，内部审计监督体系尚未能发挥应有的作用。1.3 中小银行全面风险管理体系框架构建的思路

基于中小银行的风险管理现状和全面风险管理的要求，我们认为中小银行全面风险管理体系应从以下方面着手构建：①目标及战略、组织框架，这是整体全面风险管理系统框架的顶层设计，对于推动全面风险管理起着至关重要的作用；②全面风险管理的手段，包括RAROC、经济资本配置及风险绩效考核等；③风险的识别、计量、监测和控制，包括风险评估和报告；④完备的风险管理信息系统，全面风险管理体系的有效运行需依赖风险信息系统动态支持；⑤内外部审计监督，重点是发挥内部审计监督的作用。

本文以下主要从上述五个方面出发，论述构建中小银行风险管理体系框架的具体情况。2 全面风险管理目标、战略及组织结构

2.1 盈利性、安全性及流动性的权衡

对中小银行而言，安全性、流动性更为重要，尤其是在利率市场化背景下，银行业面临的利率风险和流动性风险将增加，中小银行面临着更为复杂和多样的风险来源，中小银行的风险管理能力和抗风险能力相比大银行都较弱，因此中小银行的稳健经营和持续发展显得更为重要，中小银行的全面风险管理的目标宜以安全性为首，在保持流动性的基础上兼顾盈利性。2.2 全面风险战略安排

全面风险管理战略根据风险分类可进一步分为信用风险子战略、市场风险子战略、操作风险子战略、流动性风险子战略、法律风险子战略及声誉风险子战略等。中小银行可以根据自身的业务特点、风险偏好、内部控制环境、风险文化特征、风险管理信息系统建设、风险管理能力等方面的差异设置适合自身的风险战略安排，并根据面临的不同风险类型所有侧重。

鉴于中小银行大多数从事传统的信用业务，非信用业务（如资金同业等）发展相比较小，业务较为单一，因而对中小银行而言，信用风险、操作风险管理显得更为重要。因此，在风险管理战略安排上，中小银行应以信用风险、操作风险管理为主导，辅之以流动性风险和市场风险管理。2.3 全面风险管理的组织框架

有效的风险管理组织架构是提升全面风险管理战略执行能力的基本保证，对实现战略目标至关重要。风险管理组织架构建设旨在明确董事会、高级管理层、风险管理职能部门、业务管理部门及经营机构在风险管理中的职责，形成权责明晰、有效制衡、协调运转的风险管理格局，全面提升中小银行风险管理质效。

（1）完善和巩固以董事会、高级管理层、监事会为核心的治理架构，健全三者工作机制，实现分工明晰、有效制衡，为全面风险管理创造良好的内部环境。

（2）构建和完善由业务部门自我管理、风险职能部门监督控制和内部审计部门独立评价组成的职责明确、有效完整的风险管理三道防线。

（3）两种具体的风险管理组织架构图。目前，大部分的中小银行从事着传统的信用业务，非信用业务占比较低，与之匹配的风险管理框架也较为传统。一般在分行层面设置专门的信用审查部负责授信前的风险审查、设置风险管理部管理信用风险、操作风险管理（部分银行设置法律合规部负责操作风险管理），流动性风险和市场风险由总行进行集中管理，组织架构如下图：

银监会在2014年全国银行业监管工作会议指出，要深入推进银行业改革开放，“推进子公司制、事业部制、专营部门制、分支机构制改革，完善业务治理体系”。因此，从银行业未来的发展趋势判断，进行事业部改革或者企业、零售、金融市场的条线化改革是中小银行经营体制改革的方向。以条线化改革为例（由于中小银行主要从事传统信贷业务，金融市场业务处于起步和发展初期，体量还较小，因为以下风险管理框架主要以企业金融和零售业务为例），银行将信贷业务分为企业金融和零售业务两个业务条线进行管理，分开进行业务扩展、资源配置、人员考核等，与之相匹配的是风险管理的内嵌，即在总行层面除了设置风险管理部负责条线业务风险之外的风险策略、流程、计量、授权等工作外，还在每个条线设置风险管理部门，负责所在条线的信用风险管理，如在企业金融条线设置企业金融风险管理部，负责企业金融业务条线的信用风险管理；在零售管理部设置零售信贷中心负责零售业务的信用风险管理，分行层面则根据业务的发展程度，自主决定是否依据总行的风险管理框架进行调整及时间。流动性风险及市场风险由总行进行集中管理。从未来中小银行发展和改革的角度看，其风险管理框架与现在相比需要相应的调整，如下图： 全面风险管理的手段

全面风险管理需要涵盖所有业务环节，需要全行人员参与，因此如何将董事会和高级管理层的风险管理偏好、政策及措施有效地传递给下级机构和经营部门，就成为全面风险管理措施能否取得成效的关键，这涉及到风险内嵌绩效考核机制的设计，即在进行经营绩效考核时，将经营单位业务所承担的风险加以考虑并做相应调整。目前，我国商业银行大多采用经风险调整的资本收益率（Risk Adjusted Return on Capital，以下称RAROC）来实现以上目标。RAROC或经济资本收益率即对经营机构、业务人员进行绩效考核时，将其业务所承受的风险因素及大小考虑进去，使得风险收益与所承受风险大小相匹配。运用RAROC风险管理手段，通过对各级经营机构、各项业务及产品，甚至每位员工的RAROC进行比较，不仅提高绩效考核的科学性，同时也可以引导各级经营机构、管理部门和员工的正确行为，激励员工在追求高收益的同时考虑风险因素，从而做到激励相容，鼓励业务部门进行自我风险管理。

考虑到RAROC或经济资本收益率考核指标较复杂，实施成本较高，因而对中小银行而言，设置过渡期、适用期，随着业务的发展逐步推进，将是一个比较可行的选择。

3.1建立健全经济资本管理体系

（1）按照巴塞尔新资本协议的要求，逐步建立信用风险、市场风险、操作风险计量模型，充分考虑各分行、各行业及产品的业务规模、盈利能力、风险水平以及风险调整后的资本收益率（RAROC）、经济增加值（EVA）指标等要素，按地区、行业、产品维度，合理分配经济资本。

（2）变传统风险敞口管理为资本耗用管理。及时监控全行各条线、各单位风险状况；通过经济资本限额、RAROC、EVA考核，对各经营单位风险收益水平进行约束。

（3）扩大经济资本工具应用范围。逐步扩展经济资本在战略规划、限额管理、组合管理和产品定价等方面的应用。3.2完善风险考核评价机制

（1）完善总行对分行风险管理考核评价办法，建立完整的考核指标体系，覆盖全部业务涉及的主要风险类别和主要风险管理全过程。

（2）加大风险考核评价力度，将风险考核评价结果作为绩效考核的重要依据，同时与业务授权、转授权调整相挂钩。3.3 优化授信流程

中小银行金融机构应根据经营环境、内部流程变化及监管要求，及时梳理并修订各项信贷管理政策、制度程序及操作规范，健全职责明确的授权机制、审批流程，严格审贷分离和前后台制约制度，强化贷款受理、尽职调查、风险评价、贷款审批、合同签订、贷款发放、资金支付、贷后管理各环节相互制约，这既是做好授信工作的要求，是加强内部控制的要求，也是全面风险管理的要求。风险的识别、计量、监测和控制

全面风险管理的过程也是风险的识别、计量、监测和控制的过程，是对风险进行动态管理的过程。商业银行要实现风险的识别、计量、监测和控制，则需要投入更多的资源和代价去建立风险模型、进行人员培训、系统建设、制度修订等，这对大银行来说是可以承受和必要的，但是对主要风险为信用风险的中小银行来说，则显得力不从心。因此，在初期，中小银行可以考虑将有限的资源投入到信用风险模型的建立、计量、监测中，对市场风险和流动性风险则主要依赖专家判断和指标监测，对操作风险则通过增加内部的检查检查频率来加以防范。在资源配置和业务发展到必要的时候，中小银行可根据自身特点选择建设其他风险管理模型，如金融市场业务发展较好的银行可开发市场风险模型、零售业务发展较好的可开发操作风险模型等。

（1）风险识别。适时、准确地识别风险是风险管理的最基本要求，商业银行业务的日益多样化以及相关风险的复杂性，极大地增加了风险识别与分析的难度。鉴于中小银行的客户较为分散，较少为大型集团客户，对单一客户的信用风险识别可从其基本信息、财务状况、非财务因素和担保等方面入手加以识别和分析。

（2）风险计量。准确的风险计量结果建立在卓越的风险模型基础上，而开发一系列准确的并且能够在未来一定时期内满足商业银行风险管理需要的数量模型，对中小银行来说，任务相当艰巨。信用风险计量模型主要有Risk Calc 模型、KMV 的 Credit Monitor 模型、KPMG 风险中性定价模型等，其中Risk Calc 模型、Credit Monitor 模型用的较多。考虑到这么风险计量模型专业性较强，需要投入的资源较多和时间较长，因而对中小银行来说，向风险管理先进的同业直接购买或适当的外包不失为一种很好的选择。

（3）风险监测。风险监测是一个动态、连续的过程，不但需要跟踪已识别风险的发展变化情况、风险产生的条件和导致的结果变化，而且还应当根据风险的变化情况及时调整风险应对计划，并对已发生的风险及其产生的遗留风险和新增风险进行及时识别、分析。中小银行可根据自身面临的风险类型，设置相关的关键风险指标加以监测，如用于监测信用风险的各类贷款所占的比率、风险集中度指标、新发放贷款质量指标、信贷资产结构指标、贷款风险迁徙率、不良贷款拨备覆盖率等。

（4）风险控制。对已经识别和计量的风险，采取分散、对冲、转移、规避和补偿等策略以及合格的风险缓释工具进行有效管理和控制风险的过程。中小银行由于管理层级较少，可以考虑只设立总行和分行层面的风险管理专业人员，即在基层业务部门应当配备一定数量的风险管理专业人员（如风险经理）,负责基层风险信息的收集、整理，有效识别和分析基层业务部门潜在的风险因素，并根据内部风险报告路径，上报总行风险管理部，由风险管理部门上报董事会和高级管理层，董事会下设的最高风险管理委员会作为风险管理的最高决策单位，决定采取何种有效措施控制商业银行的整体或重大风险。完备的风险管理信息系统

完备的风险管理信息系统不仅是风险识别、计量、监测和控制的基础，也是全面风险管理体系是否能够有效运行的关键。风险管理系统应从三个层面满足风险管理的要求：第一，是交易和操作层面的风险管理。第二，是风险管理应用的层面。通过把第一层面当中各种数据、信息进行加工、处理、分析，来实现对信用风险管理、市场风险管理和操作风险管理的具体应用。第三个层面是通过对第二个层面各种数据的统计、评估和分析，形成风险管理报告。一方面要向银行股东、董事会和银行的高管层进行报告，通过各种风险管理的指标反映银行承担的风险总量和结构，汇报风险管理策略的执行情况等，以便于采取相应的管理措施。另一方面另外,要向银行监管部门进行报告，按照银监会、人民银行等等相关的要求，履行信息披露义务。

中小银行主要以信用风险和操作风险为主，市场风险暴露总量较小，因此需要根据巴塞尔协议的要求，进行信用风险、操作风险计量的系统建设和验证，如风险加权资产模块（RWA）、非零售内部评级系统、零售客户内部评级系统、操作风险项目等。鉴于模型验证需要大量的内部数据积累，因此应优先建设内部评级系统，并尽快投入使用，将内部评级嵌入授信准入、业务授权、授信额度等领域，在运行的同时积累数据。考虑到中小银行的自身情况和条件限制，可在现有的科技和IT技术基础上，通过科技输入或外包等方式采购风险管理系统，搭建初步的全面风险管理平台，并在人员、经验、技术积累的基础上，逐步向自主研发和外包相结合的方向发展。风险管理的审计监督

鉴于中小银行的规模较小、资源有限、业务较单一，可以考虑只在总行董事会（或下设的委员会）下设立审计部，负责对全行各经营机构的审计工作，必要时可聘请外部审计机构协助工作。审计监督对全面风险管理的作用主要体现在：

（1）审计机构对风险政策、措施执行情况的监督。全面风险管理的有效性离不开风险管理政策的有力执行，因而对风险管理部门对风险政策的执行情况进行审计，可以有效地发现风险管理和执行中存在的问题并进行整改，从而提高风险管理部门的执行效率和力度。

（2）对分支机构的审计监督。对分支机构的审计不仅能发现经营机构的违规经营和业务合规风险，以防被外部监管机构检查发现后进行处罚，同时也能够在风险导向的审计方法指导下，发现经营机构业务存在的潜在风险，并及时进行风险提示和要求整改，从而防患于未然，降低银行的整体风险暴露。

（3）加强责任追究。针对审计中发现的比较严重的信用责任事件，可由总行信用责任追究部门立项，审计部门牵头，其他部门参与的调查组进行责任追究，通过处罚或问责的形式使违规行为得到纠正，从而减少违规事件的发生及带来的风险累积。结尾

基于以上分析，中小银行全面风险管理体系框架可从以下方面入手构建：（1）以安全性、流动性为首要目标，在此基础上兼顾盈利性。需要董事会和高级管理层对全面风险管理体系的强力支持和有力推动；

（2）市场风险、流动性风险由总行集中管理，并通过FTP进行调控；信用风险、操作风险由总分行协调管理，并根据规模和业务发展情况设置风险管理部、信用审查部、法律合规部分工协作；

（3）根据规模和业务发展情况，建立和完善经济资本管理体系、风险考核评级机制，这需根据中小银行的情况逐步推进；

（4）逐步建设风险管理信息系统，在此基础上进行风险的识别、计量、监测和控制。由于中小银行可投入的资源有限，可以考虑从信用风险模型出发，逐步推进并可考虑科技输入和加入银行联盟，购买成熟银行的风险管理信息系统；

（5）必要的审计监督，如内部审计力量不够，需要注重借助外部审计的力量和监管机构的检查监督。

参考文献

[1]唐国储,李选举.新巴塞尔协议的风险新理念与我国国有商业银行全面风险管理体系的构建[J].金融研究，2003，(1):46-54.[2]刘义、方刚.关于中小银行的风险及其防范[J].银行与经济，2003(8):15-17.[3]何冰妮,朱玉林.RAROC在商业银行资本配置中的应用[J].金融经济，2008(12):122-123.[4]金雪军,雷宗怀.商业银行管理新方向:经济资本管理体系研究[J].济南金融，2005(12):33-35.[5]王炯.商业银行经济资本配置:思路与模型构建[J].经济经纬 2009（2）：132-135.[6]代军勋.商业银行积极风险管理战略研究[D].武汉：武汉大学博士论文，2004.[7]韩镇.中小银行风险管理研究[D].天津：天津大学博士论文，2009.[8] 郭保民.论商业银行全面风险管理体系的构建[J].中南财经政法大学学报,2011(3).[9] 黎代福.商业银行全面风险管理[D].厦门：厦门大学博士论文，2006.[10]程惠霞.中小银行生存与发展研究[D].北京：清华大学博士论文，2003.

第三篇：风险预控管理体系

神华集团有限责任公司：

推进风险预控管理体系 建立安全生产长效机制

近年来，神华集团积极探索并推行煤矿风险预控管理体系，有效地提升了煤矿安全管理水平，促进了企业安全发展。

一、煤矿风险预控管理体系的实施背景

大家知道，近十年是我国煤炭工业发展的黄金期，也是神华集团快速发展的重要时期。这期间，我们并购组建了宁煤集团、神新公司、神宝公司和北电胜利公司等。神华企业规模快速扩大，煤矿数量不断增加，由原来的40个变为现在的64个（含基建矿井）。

煤矿安全风险预控管理体系的研究和实施就是在神华生产规模高速发展、安全生产压力骤然增大、安全问题日益严峻的背景下进行的。促使神华做出决定，下大力气研究和推行煤矿安全风险预控管理体系的主要因素有以下几个方面：

（一）神华迫切需要一个切实有效的抓手，快速夯实新并购煤矿的安全管理基础，提高其安全生产水平。并购工作打破了神华原有的以神东公司这样煤层地质条件好、建设起点高的矿区为主的安全管理格局。新并购煤矿大多建设起点低，设计落后，人员多、装备差、煤层地质条件复杂，水、火、瓦斯、顶板、煤尘等灾害俱全，百万吨死亡率也远远高于神华原有煤矿。特别是这些煤矿安全管理的体制、机制和管理理念，与神华安全管理模式差异较大。神华亟需一个办法，将新并购煤矿的安全管理工作快速提升上来。

（二）实践证明继续依靠传统的安全管理方法，不能彻底解决神华煤矿的安全生产问题。数年来，我们在推行煤矿安全质量标准化的基础上，进行了大量的实践和探索，先后引进了OHSAS 18001职业健康安全管理体系、南非的NOSA综合五星管理体系等国外先进的安全管理办法，但是由于基础不同、文化差异和译文晦涩，这些体系难理解、难结合、难应用，导致最终推行不下去。但这些尝试和探索给了我们很多有益的启发：煤矿安全管理必须体系化，必须将国际标准本国化、将国家标准行业化，将传统与现代相结合，自主创新，研究一套针对我国煤矿特点的管理体系。

（三）国家安全生产监督管理总局和国家煤矿安全监察局的期望，坚定了神华研究煤矿风险预控管理体系的决心。2005年前后，我国煤矿安全生产形势十分严峻，党中央国务院和全社会高度关注。当时神华安全生产处在我国煤炭行业先进水平，国家安监总局和国家煤监局希望神华集团带头对煤矿安全管理问题进行系统研究，创新安全管理体制和机制，建立一套适合煤矿特点、管用的现代安全方法，以此促进全国煤矿安全管理水平的提升。在国家安监总局和国家煤监局的指导支持下，神华集团于2005年立项组织国内六家科研院校，历时两年对现代安全管理理念、基本理论、风险预控管理方法、体系必备元素及构成，进行了系统研究，提出了这套煤矿安全风险预控管理体系的基本架构。2007年国家煤监局在神华召开了推进会，并组织在全国百家煤矿试点推行这套体系，神华集团在全集团52个生产煤矿全面推行。2011年该体系作为一项国家安全生产行业标准予以发布。同年8月，国家安监总局和国家煤监局发文在全国推行。

二、煤矿风险预控管理体系的主要内容

神华煤矿安全风险预控管理体系的主要内容，包括一个流程、两个理论、五个部分。

（一）一个流程。即风险预控管理流程，是实现煤矿“人、机、环、管”四类危险源管控一致性、程序化的方法。该流程包括五个步骤：

危险源辨识。发动全员对自己工作场所和责任区域内的危险源进行逐一排查和登记，找出煤矿面临的各类不安全因素到底有哪些。

风险评估。对煤矿辨识出来的几千条甚至上万条危险源，进行评估分级，搞清哪些是重大风险，哪些是中等、一般的风险，进而明确安全管控的重点。

风险管理标准和管理措施。依法制定危险源管理标准，确定危险源管到什么程度、达到什么标准才能不出事故，解决每个管控重点“如何管”和“如何管得有效”的问题。

危险源监测。在生产过程中，煤矿需要通过监测危险源是否处于受控状态，检验管控标准和措施实施的效果如何，动态排查事故隐患。

危险源预警。对于监测中发现危险源未有效控制的情况，及时分级预警，促进现场迅速落实整改和控制措施，预防事故发生。

（二）两个理论。一是海因里希法则。根据该法则明确了我们安全工作基本原则，即防范大事故必须从消除小事故和隐患做起，将管理的重心下移、关口前移，变被动为主动，变事后查处为风险预控。二是内外因事故致因理论。该理论阐明了煤矿安全生产事故是在内因和外因共同作用下能量意外释放的结果，要想控制事故的发生，就要控制事故的内因，排除诱发事故发生的外因，为煤矿实现切断煤矿事故因果链、建立风险预控管理流程奠定了基础。基于这两个基本理论，我们设计了这套煤矿安全风险预控管理体系。

（三）五个部分。风险预控管理体系是按照系统化原则进行设计的，由风险辨识与管理、人员不安全行为控制、生产系统控制、综合要素管理和预控保障机制五个部分构成。这五部分既相互独立，又相互关联和作用，形成了以风险辨识与管理为核心，以不安全行为控制、生产系统控制、综合要素管理为重点，以预控保障机制为支撑的全面的、系统的安全管理体系。

煤矿风险辨识与管理。这部分我们设计了5个元素，其主要内容在“一个流程”部分已经做了说明，不再赘述。

人员不安全行为控制。神华多年来事故统计表明，人的不安全行为占到了事故致因的90%以上。因此，我们在设计这套体系时，将不安全行为管控作为体系中的独立部分。这部分从人员准入开始，从源头上排查不安全行为人，到过程中强化人员安全培训，加强不安全行为梳理，矫正不安全行为，实施安全激励政策，提高人员自主防范能力，降低不安全行为发生几率，用7个元素规定了煤矿开展不安全行为控制工作的方法和要求。

生产系统控制。这部分主要针对煤矿采、掘、机、运、通、地测、防治水等生产系统中工艺、设备和有害物等危险源的安全控制，依据《煤矿安全规程》、《煤矿安全质量标准化标准》和其他适用的法律法规要求，明确了管控标准和要求。整个生产系统控制部分分为15个子系统，包含了112个元素。

综合要素管理。这部分我们设计了6个子系统23个元素，对“生产系统控制”之外的地面辅助作业、应急救援、职业卫生和健康服务、环境管理、承包商管理等，做了详细规定，是煤矿实现全面、全方位管理不可缺少的部分。

预控保障机制。为保障这一整套体系的有效运行，充分调动各级人员落实体系的积极性，我们用5个子系统14个元素，分别规定煤矿组织机构、安全投入、考核与奖惩机制和安全文化建设等，确保体系各项要求的有效落地。

神华煤矿风险预控管理体系五部分包含28个子系统、160个元素，基本覆盖了煤矿安全管理的各个方面。为了提高体系的运行效率，我们还配套开发了信息化管理系统，作为煤矿风险预控管理体系的运行平台。

三、煤矿风险预控管理体系的重要作用

体系推行初期，由于大家对体系了解不够，重视不够，推行工作困难重重，阻力很大。为此，集团公司多次举办了各个层次的培训班和经验交流会，并建立了强有力的考核奖惩机制。采用了子分公司月度、季度考核和集团公司年考核相结合的动态考核办法。年终公布各矿排名，重奖重罚，并且培养和建立了一支近千人的体系培训老师队伍和一支600余人的体系审核员队伍，有效地推动了体系的实施，目前体系已在神华煤矿全部落地。

经过几年的应用实践，我们总结体系的作用，大致有以下方面。

（一）推动了全员参与，将安全责任落到了实处。以前我们的煤矿虽然都建立了安全生产责任制，但由于责任不具体、可操作性不强，安全生产责任制没有真正落到实处。推行体系后，各矿依据体系设计的一系列考核指标，将各项安全工作责任分解落实到了矿领导、各业务部门和岗位员工头上，每项安全工作“谁主管、谁主抓、谁负责”分工清楚，每个领导负责几个元素，每个员工负责几项工作，责任非常明确。

（二）提供了一套好的办法，实现了危险源的全面管控。这套体系将危险源分为两类，实行分级管理。一类是系统性危险源管控。以领导干部和业务部门为主体，开展系统重大危险源辨识与评估，并落实整改措施，防范较大以上事故。另一类是岗位危险源管控。以区队、班组和一线员工为主体，开展岗位危险源的辨识与评估，制定针对性的管控措施并严格执行，防范一般事故的发生。我们通过危险源的辨识确定安全管理的对象；通过风险评估确定安全管理的重点；通过管理标准的引入确定安全管理的依据和尺度；通过管理措施的制定确定达到标准的途径和方法。最终达到员工自主管理的目的，切实解决了煤矿安全管理“管什么”和“如何管”的根本问题。

（三）实现了隐患治理的闭环管理和持续改进。这套体系以PDCA为运行模式，风险辨识与管理在PDCA循环运行中不断重复完善，通过危险源监测及时排查隐患，落实整改责任，形成了安全隐患排查、整改、消除的闭环管理的长效机制，使隐患排查治理制度化和常态化，切实把隐患消灭在萌芽状态。体系自身也在体系策划、体系运行、体系考核评审和体系改进的PDCA循环中，不断完善，持续改进。

（四）注重过程控制，做到了安全管理的关口前移。我们以前的管理是以结果为主，查出一个问题处理一个问题，安全工作跟着问题跑。推行体系后，安全管理是以过程控制为主，通过风险评估提前想到过程中会发生什么，通过过程控制尽量让其少发生或者不发生。这套体系从煤矿设计开始，覆盖了矿井建设、生产直到矿井报废的全过程。体系746项考核指标中，过程性指标有482项，占到64.6%，依靠严格的过程控制来提升煤矿安全绩效。

（五）简便实用，便于员工掌握。煤矿客观存在的危险源多达几千甚至上万条，但就某一个具体岗位而言，通过危险源的辨识和风险评估需要管控的危险源只有十几条，需要重点管控的也就几条，而且都是工人每天要干的事情，工人比较容易掌握，安全培训的针对性更强。只要每个员工知道了本岗位的危险源，并严格按标准做到了，就能确保安全。例如，采煤司机在完成“割煤”任务时，需要按照7条标准规范操作，管理人员按照8项措施去管，确保标准执行到位。其他各个工作岗位也是如此，真正做到了工人学有重点、干有标准，管理人员责任明确、管有措施。

（六）体系具有普遍的适用性。风险预控管理体系是针对煤矿行业特点的一套安全管理的方法，适用于不同类型、不同条件、不同规模的煤矿。只不过对于条件复杂的煤矿，危险源的数量要多一些，管控的难度要大一些，但理论和方法是相同的。实践证明，对于风险多的煤矿，推行体系更有必要，效果也更显著。

神华集团公司推行煤矿安全风险预控管理体系后，取得了良好的管理成效。一是安全生产总体水平持续提高。2007到2011年，连续五年百万吨死亡率保持在0.03以下，今年上半年全集团百万吨死亡率为0.009；二是煤矿现场安全状况持续改善。如原来基础条件较差、管理相对薄弱的乌海能源公司所属8个煤矿，在2011有7家达到煤矿安全质量标准化国家级；三是各子分公司安全管理业绩明显趋好，特别是神宁公司取得2009-2011连续三年实现煤炭生产零死亡的成绩；四是职工的安全意识明显增强，员工不安全行为发生率明显下降，神东公司近3年平均每年下降近30%。神华风险预控管理体系实践时间还不算长，体系应用过程中还存在很多问题和不足，我们将在以后体系实施工作中，继续努力改

第四篇：光大银行风险预警管理体系

授信风险预警管理体系 目录

1、风险预警概述 风险预警的含义 风险预警的管理原则

预警信号的分类

2、风险预警管理体系 组织架构 政策制度 工作流程

技术支持

预警文化

预警信号的分类

风险预警是指运用多种信息渠道和分析方法，收集风险预警信号，对预警信号进 行识别、整理和衡量，并采取适当措施，以化解风险潜在的风险隐患。

风险预警是授信后管理体系的重要组成部分，是一项对授信客户进行主动、系统 和动态的管理过程。

管理原则

全面预警原则：风险预警工作涉及从支行、分行到总行多个层面、多个岗位，银行全员都有预警职责。

及时报告原则：相关人员须及时发现各种预警信号，并尽快报告。

快速反应原则：对于生效预警信号必须采取应对行动，在紧急情况下，可以本着有利于保全 信贷资产原则，采取紧急应对程序。

预警信号的分类

预警信号按涉及客户的数量划分为：系统性预警信号是指从行业、地区、产品等维度可能会对我行某组合层面客户的还款能力构成影响的预警信号。个案预警信号是指只会对我行单个客户或单个集团客户的还款能力构成影响 的预警信号。

预警信号按对客户还款能力的影响程度划分为：

一级预警信号：情况非常紧急，该客户对银行的风险已经基本确定而且非常 高，银行必须立即采取措施先控制风险，再研究其他对策。

二级预警信号：情况比较紧急，要引起相关人员的高度重视，尽快进行评估 分析，并根据评估结果采取相应措施。

三级预警信号：情况不紧急，但必须进一步调查分析，了解预警信号的成因 和客户风险状况。

不同级别的系统性预警信号主要反映在国家、地区、行业等政策、环境以及发展趋 势等发生变化，导致某类客户还款能力的下降幅度。不同级别的个案预警信号主要反映单一客户或集团在公司治理、银企关系及履约能力、公司运营、财务指标等发 生变化，导致客户或集团还款能力的下降幅度。

二、风险预警管理体系 组织架构 政策制度 工作流程 技术支持 预警文化 风险预警管理职责

总行、分行风险预警委员会职责

1、审议个案或系统性预警信号发现及处理情况的汇报；

2、批准预警行动方案； 批准跨区域集团客户预警行动方案（总行预警委员会）；

3、有权指定某单位或个人开展专项预警调查或执行预警行动方案；

4、有权批准或修改本办法；

5、负责建立并维护全行风险预警体系。总行风险管理部职责

1、负责发现在行业、客户、地区和产品等维度的系统性预警信号；

2、协助发现全行法人客户的重大预警信号，定期下发《授信客户风险预警名单》；

3、负责发布总行预警委员会识别评估的预警信号；

4、监督分行预警信号的发现和应对方案的执行情况；

5、行使总行预警委员会办公室职能；

6、负责全行预警体系的维护和管理。分行风险管理部职责

1督促、指导辖内客户经理、风险经理和授信后管理岗开展风险预警的发现、评估工作；

2、协助辖内经营单位落实预警行动方案;

3、负责发现本行所在区域内系统性预警信号；

4、监督、检查分行各层面风险预警工作开展情况；

5、行使分行预警委员会办公室职能；

6、向总行风险管理部汇报预警信号发现和处理情况、分行风险预警工作开展情况。

总、分行公司管理部职责

协助发现全行法人客户的预警信号和系统性预警信号；指导和协调分行重大预警客户和跨分行集团客户的预警工作； 做好对系统性预警反应行动的组织协调工作；向总、分行风险预警委员会汇报发现的预警信号及处理情况。

信贷审批部机构

信贷审批部、风险总监和风险经理应在日常审查审批工作中关注预警信号，评估预警信号对客户还款能力的影响，科学合理地批准授信方案

风险经理经核实 后，有权直接在 CECM系统中录 入生效预警信号，或者使他人录入 的提醒预警信号 生效。

战略管理部

负责关注和研究 宏观经济运行情况，发现宏观经济运行方面的系统性预警信号。

审计部

通过审计检查发 现个案预警信号 或其他系统性预 警信号，负责对 预警信号发现、处理流程的规范 性进行审计。

其他部门

通过日常专业条 线管理、研究分 析、外部媒体等 途径识别预警信 号，并录入CECM系统，经客户经理或审查分析员确认后生 效。

风险预警管理主要岗位职责 经 营 单 位 ：（1）客 户 经 理

发现管辖客户预警信号的主要责任人，其职责为：

（一）通过各种 渠道及时发现风险预警信号；

（二）对预警信号提出初步评估意见和行动方案；

（三）将预警信号和行动方案及时录入CECM系统，并每日通过CECM系统检 查其他人员录入或系统导入的提醒性预警信号，及时展开相应调查并作 出使之生效或申请解除的处理；

（四）具体执行风险预警行动方案，并及时报告处理效果和最新情况。

（2）支行主要责任人，其职责为：

（一）督促客户经理完成日常授信后管理和风险预警工作；

（二）对客户经理授信后管理和风险预警工作进行指导；

（三）直接参与“四类客户”的授信后管理和风险预警工作；

（四）对客户经理提出的风险预警评估和应对预案进行审核，批准实施“紧急 行动方案”，并组织和跟进预警行动方案的落实。

风险管理部授后管理岗：

（一）协助发现预警信号，维护CECM系统预警信号，有权直接在CECM系统 中录入生效预警信号，或者使他人录入的提醒预警信号生效；

（二）协助经营单位分析评估预警信号等级，制定预警行动方案；

（三）参与“四类客户”的授信后管理和风险预警工作；

（四）跟进、汇报预警行动方案的落实情况。

风险预警管理政策制度

《中国光大银行授信风险管理手册》第12章“贷后管理 和授信风险分类”第3条“风险预警”

《中国光大银行授信风险管理操作手册－对公分册》第 11章“风险预警管理”共6节、50条、4个附件

《中国光大银行总行风险预警委员会工作制度》

《预警信号指标体系》（《中国光大银行授信风险管理操作手册－对公分册》第11章附件1）

（1）、系统性预警信号

国家产业、货币、税收、法律、进出口贸易等政策发生变化，经济或市场状况不稳定、借款人从事的行业不景气；

国际、国家或地区经济环境不景气（如经济萧条、金融危机）或出现突发事件等； 借款人所属行业出现重大不利因素，如行业衰退或主要材料稀 缺导致价格上涨； 某类型信贷产品违反监管规定；或在产品设计、操作流程、合 同文本等方面存在重大缺陷。

（2）个案预警信号

公司治理方面8个 ；银企关系及履约能力11个 ；公司运营方面10个 ；财务指标方面11个

风险预警管理政策制度 系统性预警信号

1、国家 产业、货币、税收、法律、进出口贸易等政策发生对企业 不利的变化，经济或市场状况不稳定、借款人从事的行业不景 气；

2、国际、国家或地区经济环境不景气（如经济萧条、金融危机）或出现突发事件等；

3、借款人所属行业出现重大不利因素，如行业衰退或主要材料稀 缺导致价格上涨；

4、某类型信贷产品违反监管规定；或在产品设计、操作流程、合 同文本等方面存在重大缺陷。

个案预警信号

公司治理方面8个 ；银企关系及履约能力11个 ；公司运营方面10个 ；财务指标方面11个

个案预警信号

（一）公司治理

被吊销（或停止使用）贷款卡、法人营业执照、专营权、主导产品生产许可证，或 涉及偷、逃、骗税等违法经营行为，被勒令停产整顿，被查封、冻结资产，或未参 加工商年检被有关职能部门查处；（建议为一级预警）客户被有关监管机构列入“黑名单”或取消有关资格；（建议为一级预警）涉及重大法律诉

讼、仲裁或重大经济纠纷；（建议为一级预警）企业核心管理人员、董事会成员频繁变动（建议为三级预警）、失踪（建议为一级 预警）或出现违法行为被处罚（建议为二级预警）、或被拘审、“双规”或监视居 留（建议为一级预警）； 借款人组织形式发生不利于我行授信安全的重大变化，包括资产委托经营、承包、兼并、被收购、公司分立、资产重组等重大改制；（建议为一级预警）经营策略重大调整，致使公司收入来源大幅下滑，如兼营不熟悉的业务或在不熟悉 的地区开展业务；（建议为二级预警）借款人的主要股东、关联企业或母子公司等发生了重大的不利变化；（建议为二级 预警）公司经常性拖欠工资、大规模裁员或大批人员离职、罢工、士气低落，引起社会关 注。（建议为二级预警）

个案预警信号

（二）经营管理

长期严重亏损，资不抵债、企业停产、半停产或经营停止，名存实亡；已经或准备申请 破产或清盘，以及正在破产清算等；（建议为一级预警）信贷业务用于建设的项目被取消或停缓建，或项目的建设条件、技术条件、产品市场发 生不利于债务偿还的重大变化，如出现工期延长、投资超预算、资金缺口难以落实等情 况；（建议为一级预警）遭受重大灾害等原因不能获得赔偿导致重大损失；（建议为一级预警）对外提供大额的担保被索偿或大量资产被抵押，接近或超过自身的承受能力；（建议为 二级预警）主要客户、不可替代的关键原材料供应商和主要产品销售商丢失（建议为一级预警）； 代理经营权、特许经营权丧失（建议为二级预警）；我行“全程通”项下经销商丧失该 品牌汽车经销商资格（建议为一级预警）； 保证人出现重大突发事件导致保证能力下降；（建议为一级预警）产品严重积压滞销；存货过于陈旧；超过正常生产需要的投机性地购买存货；存货的结 构不合理；（建议为二级预警）重大投资失败；（建议为二级预警）企业出售、变卖主要的生产、经营性固定资产；（建议为

二级预警）股票价格相对市场发生重大变化，被ST/PT或被证券管理机构发布不利的预警信息。（建议为二级预警）

个案预警信号

（三）财务指标

借款人制作虚假报表，或被审计机构出具保留性意见；（建议为二级预警）大额资金被关联方占用；（建议为二级预警）净现金流量出现负值或经营性现金流入大量减少；（建议为三级预警）债务结构出现大幅变化，对银行或关联企业负债出现大量增长；（建议为三级预警）出现亏损或亏损额呈逐步增加的趋势；（建议为三级预警）坏账损失大量增加；（建议为三级预警）应收帐款周转天数明显上升（批发零售业超过60天，其他行业超过180天）或应收款数 额急剧增加；（建议为三级预警）? 存货周转天数明显上升（批发零售业达90天，其他行业180天）；（建议为三级预警）速动比率明显下降（批发零售业降到0.4以下，其他行业降到0.8以下）；（建议为三级 预警）负债率大幅上升（比最近一次月报上升了10个百分点）；（建议为三级预警）保证人的财务状况出现严重问题。（建议为三级预警）个案预警信号

（四）银企关系及履约能力

企业非临时性欠息、逾期、出现垫款或在他行出现不良记录；（建议为一级预警）不按贷款合同规定的贷款用途使用贷款，逃避银行监督，将贷款挪作不正当用途，尤其是挪用贷款炒作股票或房地产；（建议为一级预警）满足我行“评级管理办法”定义的“违约”条件之一；（建议为一级预警）由于擅自处理抵、质押物等原因致使抵质押率上升；（建议为一级预警）抵、质押物严重贬值、损毁导致担保类型改变；（建议为一级预警）采取违规、非法或其他弄虚作假等手段骗取银行贷款；（建议为一级预警）对银行的态度有所转变，还款意愿差，出现不合作的态度，如不按时提供或提供 虚假资料等；（建议为二级预警）其他金融机构，特别是曾提供较大额度授信、历史较长的国有商业银行突然退出；（建议为三级预警）外部机构下调了借款人的信用评级；（建议为三级预警）我行业务结算骤降；（建议为三级预警）借款人借款大量增加，与其业务规模不成比例。（建议为三级预警）工作流程

预警信号的收集

银行全员都有发现预警信号并及时汇报的任务，不同岗位发现和识别预警信号的确的 方式不同。

客户经理岗---贷后管理 客户同业 新闻媒体（主要识别）风险经理岗---平行作业 行业分析 关注媒体（主要识别）

授信后管理岗---履职检查 专项检查 新闻媒体 系统查询（辅助识别）各业务条线管理人员---条线业务 专业研究 专项检查 新闻媒体（辅助识别）战略管理部----经济研究 行业研究 新闻媒体（辅助识别）风险管理部

预警信号的收集渠道

贷后管理：按规定频率和要求对客户进行现场检查，掌握第一手资料，及时识别客户各类预警 信号。

风险监控：审查审批重检、审阅贷后检查报告、平行作业、风险排查、非现场监控（到逾期、组合数据挖掘等）

研究分析 ：通过对外部宏观环境进行分析，发现关于行业、地区、特定类型企业的预警信号。

新闻媒体 ：关注网络、电视、报纸、专题研究报告、其他新闻媒体传递的预警信号。

系统识别 ：CECM系统可以自动对预先设定的定量预警指标进行自动识别。官方机构发布的预 警信号、千里眼系统、CREDITEDGE 风险管理部 21 工作流程

系统性预警处理流程-总行

日常监控 日常管理 日常审批 关注媒体 研究分析 跟踪监控 调整组合限额 总行审批部 总行系统性 行业/地区/产品 预警信号 总行风管部（预警委员会办公室）判断 严重 程度 总行预警委员会 批准 发布/行动 提高审批标准 总行发展部

总行风管部 修改政策 总行公司部 预 警 行 动 总行其他专业条线 渐进式退出 预警信号的发现 预警信号的处理 停止某类信贷产品

系统性预警处理流程 – 分行

日常监控 日常管理 日常审批 关注媒体 研究分析 跟踪监控 分行公司部 预警行动 分行风管部 修改操作细则 风险总监 派驻审批官

区域系统性 行业/地区/产品 预警信号 分行风管部（预警委员会办公 室）判断 严重 程度

提高审批标准 分行预警委员会 批准 发布/行动 调整某行业政策 分行其他专业条线 预警信号 号 的发现 预警信号的处理 停止某类信贷产品

上报

总行风险预警委员会 个案预警流程

支行/基层单位 分行公司部 分行风管部 分行预警委员会 其他条线 管理部门 发现/录入 预警信号 发现/录入 预警信号 发现/录入 预警信号 发现/录入 预警信号

客户经理 登录CECM系统 查看预警信号，核实提醒性 预警信号 初步判断 预警等级 制订 行动方案初稿 协助客户经理

支行行长 审核行动方案初稿 信贷管理岗 审核行动方案初稿 制订 行动预案 批准紧急 应对程序

主管行长（预警委员会主任）事后核准

分行公司部负责人 审核行动预案 分行风管部 审核行动预案

召开预警委员会 审批机构 次日抄报 听取汇报 批准预警 行动方案 总行风管部 报送 预警委员会纪要 行动 报送

总行公司部 风险管理部

个案预警信号的处理措施

采取额度控制措施，如冻结未用额度。重新启用额度需经批准； 要求调整客户的信用评级； 建议提前收回贷款； 建议处置抵质押品；

要求冻结借款人在本行开立的存款账户，只入不出，扣款归还本息；

建议根据合同向保证人追索，要求其代偿借款人应付的本息； 建议资产保全人员介入对贷款进行救治等。

建议加强担保，如更换保证人，提供更多的抵、质押品等； 要求提前进行信贷重检； 建议变更授信条件；

建议提前对贷款风险分类进行重新评估，降低风险分类等级； 建议暂停新增授信；

将该客户列入低质量和特别关注名单，并增加贷后检查频度。预警信号级别和行动措施的对应关系 一级预警 红色预警： 冻结额度/账户 调整信用评级 提前收回

处置抵质押品

诉讼 二级预警 ：

更换保证人 提供更多的担保品 变更授信条件 降低五级分类等 三级预警 ： 特别关注

加强监控力度

增加检查频次等 系统性预警 ： 修订信贷政策指引 严格审批条件

渐进式退出

对于发现的一级预警信号、重大风险事件或紧急事件应及时报告风险总监或主管风险和 公司业务行长，也可召开专题预警委员会讨论决策。

为防止风险进一步扩大，可按照“紧急行动方案”处置，即：基层经营单位负责人和风 险预警委员主任有权批准“紧急行动方案”，事后报风险预警委员会核准。

官方预警信号处理流程（略）? 大额授信客户不良贷款信息” 官 方 机 构

? 大客户逾期贷款信息” 下载 ? 零售贷款违约法人客

户信息” ? 大客户及关联企业、关联自然人零 售贷款违约信息” 导入 ? CECM系统：

? 不能偿还对其他债务人的债务，或满足我行评级管理办法定义 的违约条件之一 ? 贷款项目出现了不利于债务偿 还和风险控制的变化 匹配 ? 匹配吻合：将预警信号直接导入 CECM系统，对于正常、关注且尚未 到期、以前未曾预警的授信客户，总行 风险管理部将通过《授信客户风险预警 名单》以OA形式下发分行。? 未能匹配：列入CECM 《风险警示名 单》，保留半年，半年后自动删除；当 其作为新客户申请授信时，提交调查、审查报告时CECM系统将提示预警信 息。

风险管理部

? 大额授信客户风险预警信息” ? 大客户限制行业贷款信息” 同 个 案 预 警 信 号 流 程 总 下一步 行 风 险 部 反馈

分行填报： 《授信客 户风险预 警名单调 查反馈表》 核实 27 工作流程

个案预警解除流程

当以下情况发生时，经营单位可以提出解除对客户的预警的申请：

1、经过核实，相关人员报告的预警信息不准确；

2、原预警信号情况好转，已对我行授信不构成风险；

3、经过调查分析，预警信息对我行授信不构成风险。信号解除批准程序

客户经理-------经营单位 负责人-----分行风险管理 部负责人----分行风险预警 委员会 风险预警解除表（略）

第五篇：风险管理体系的构成

风险管理体系的构成

风险管理体系通常包括了风险本身的管理与非风险本身的管理，有时候，非风险本身的管理甚至要重于风险本身的管理。从这个角度来说，管理是艺术。然而很少有企业充分探讨信用风险管理的关键原则，在战略层面没有进行过深入的思考，在策略层面没有积极应对，往往是头痛医头，脚痛医脚，很少系统思考做事情的方式和方法，始终没有形成有效的方法论和管理体系。全面风险管理体系由内部要素和外部要素构成。

一．内部要素

1.风险管理组织机构。它是根据风险管理的需要,按一定的形式和结构组合起来的人力、物力和智力的集合体,是承担项目风险管理活动的主体。

2.风险管理资源。它是在项目风险管理过程中投入的资金、人力、技术和信息等资源。

3.风险管理保障机制。它是为支持风险管理组织机构有效开展风险管理活动,并获得充分的资源支持而形成的组织环境和相关管理措施,包括风险意识与风险文化、资金投入与使用机制、人力资源规划与管理、技术管理和信息管理等。

4.风险管理运行机制。它是为保证风险管理活动高效顺畅地进行而建立的有关项目风险管理的业务流程、责任和权力分配、沟通协调途径、激励约束措施和相关管理制度等。二．外部要素

1.政府部门。政府是影响项目的重要外部主体,它主要通过各种法律、法规和政策对国际石油工程项目的风险管理活动产生影响。

2.业主与监理。工程项目业主作为未来工程项目的所有者和建设市场上的买方,对项目目标实现起主导作用,是工程项目的责任主体。监理方受业主委托,代表业主审查和监督工程项目分包单位、施工组织方案、项目质量和工期、项目变更、项目支出,主持或参与项目质量事故的调查,调解业主方与承包商的合同争议、处理索赔和审批工程延期等事宜,参与项目验收,它对项目的顺利实施具有重要影响。

3.风险管理专业机构与其他承包商。风险管理专业机构主要指专门从事风险管理的研究、咨询机构。这些机构拥有丰富的风险管理技术积累和高素质的专业人员,往往成为承包商进行风险管理的合作对象。其他承包商既包括与石油工程企业共同完成承包项目的其他石油工程企业,也包括具有类似项目经验的其他石油工程企业。通过与这些承包商的交流和合作,能够增加沟通,获取经验,促进本企业项目风险管理水平的提高。

4.中介机构。中介机构是指在风险管理资源的供方和买方之间起桥梁作用的机构,包括向供需双方提供信息、资金、保险和代理等服务的机构,在工程项目风险管理体系中,具有促进项目内外部风险管理资源有序流转和合理配置的作用。

风险管理要有柳传志的管理思维：跳出画中看画。做管理需要经常进行全面的考虑问题，“当局者迷，旁观者清，”很多时候需要企业的管理者做一做旁观者，超越事物本身去看待事物，这样也许就会有新的发现。