广告公司经营系列之十二广告公司如何分析运营指标（大全）

第一篇：广告公司经营系列之十二广告公司如何分析运营指标（大全）

广告公司经营系列之十二广告公司如何分析运营指标.txt曾经拥有的不要忘记；不能得到的更要珍惜；属于自己的不要放弃；已经失去的留作回忆。传统的广告公司管理层想要了解公司的运营状况，通常是由财务分析的角度出

发，他们最常用的指标是获利率与收入成长率。然而在21世纪的竞争环境中，一 些简单的财务分析已不足解读公司复杂的运营状况，管理层对于公司的客户群、产品与服务、竞争力、人与文化并及财务数据，各方面都应要有系统的分析，判 断与掌控，才能全方位的经理公司的运营状况。

客户方面的指标

首先是客户满意度(client Satisfaction Rating)，这是一年一度广告公司 设计问卷，向客户征求其对过去一年服务的满意度调查，通常问卷都有一定细 目，以收集客户对服务人员，创意产品，媒体计划等等各方面的意见与评分，及 对未来一年的要求与期望。作者认为经过均权(Weighting)后的客户满意度，可 以说是广告公司一个总体运营状况非常重要的一个指标。

其次是客户组成风险(Clent Portfolio Risk)，此为一个综合指标，即广告 公司净收益的客户组成，以及各个客户在未来一年继续与广告公司续订代理合约 的可能性，加以均权而成。

第三，是客户产品销售成长率(Brand Sales Growth)。通常在客户产品销售 成长符合或超出客户预期的状况下，客户与广告公司的关系是比较好的。然而，影响销售的原因很多，产品质量、设计、价格，通路、存货供应，售后服务等与 广告都是造成销售增减的因素。当销售成绩不理想时，由于其它价格、存货、质 量等因素掌控于客户内部，广告公司往往是首当其冲地受到责难。追踪客户的产 品销售成长，与客户沟通、随时反应可能出现的各种问题，提供一些建设性的解 决方案以供客户选择，一方面可以降低广告公司受不当责难的风险，二方面更提 升了广告服务的附加值，为客户的产品成长做出贡献。

第四，是客户利润表(client profitability)，由年度广告收入，减去直接 成本(服务队伍的人工成本，差旅费，市场调研费等)，再减去摊派的间接成本(管理费用、办公费用等)，以得出广告公司在特定客户上的税前净利(或损失)。在准备客户利润表时，应注意要标明一次性的收入或费用，以确切了解在正常运 营状态下的客户利润。

广告公司看客户利润表，主要有两个目的，其一，是否公司对于此客户的资 源配置适当？其二，是否公司为客户提供的服务，收取了合理的价格？在看客户 利润表时要注意“风险与报酬”(risk and reward)的关系，即利润最大之客户 并非是最理想的客户。一些小的客户、较不稳定的客户，可能利润率要比一些较 稳定而有规模的基础客户(Anchor clients)更高。因此，资源配置与价格需要与 “风险”一同考虑。

第五个客户方面的指标，是广告收入的弹性。广告公司希望客户产品卖得 好，或是广告预算大幅增加时，广告公司收入也可以随着佣金或奖励机制而有一 定的成长。反之，客户削减广告预算或销售不理想时，广告公司希望要能保本，有一定的底线收入，广告公司的管理层应对客户的不同状况有一定的弹性分析。

产品与服务方面的指标

很重要的一个指标是产品与服务的时效(Timeliness)，定义为一个广告方案 从被客户批准到实践所需要的时间。当然，广告方案的类型不同，时间也有不 同，拍电视广告要比包装设计长得多。作者认为，广告公司应对所提供的不同类 型广告方案的服务，制定一定的参考时间，并与客户充分沟通。这样做有三个目 的：第一、管理客户对于广告服务的期望值，第二、由此建立广告公司内部质量 控制流程，第三，掌握时效定价的时代潮流，对于客户的特急件，加以附加收 费。

对于广告原创意的指标，业内有许多的做法，比较有公信力的，还是属于各 项广告奖项的获得。作者也建议一个在公司内部举行一定年度评比的方式，一方 面是检讨，同时也有一定的教育与提升员工士气的作用。

供应商的价格，在广告“代理”中，直接地反映了广告公司的价值。在媒体 采买与策划方面，一般来说，广告公司都已经有系统比较。然而在创意方面，却 经常受到忽视。事实上，供应商的价格、付款条件、现金折扣、年底返还等往往 是相通的。广告公司应该对供应商的整套价格体系(包括以上价格，付款条件等)有一个全面的策略与控制，采用计划、执行、复查、分析、修正的循环，做好内 部控制来对客户负责。

竞争力指标

对于新客户的开发，广告公司可用比稿获胜率(Pitch/Win Ratio)来做一个 指标，又可分为初稿获胜与终稿获胜率。比稿耗费广告公司大量的人力资源，如 没有获胜的相当可能性，不应该轻易为之。然而如获胜率是百分之百，广告公司 又可能太保守，不够积极地开发新客源。广告公司应谨慎地估算，投入比稿的时 间人力资源与直接成本，并与如获胜后之净广告年收入做一比较。一般来说，以 不超过10%～15%为一个衡量标准。

对于广告公司现在的客户，可用新项目或产品委托代理(new assignments)做为指标，并参考广告公司所占客户总广告的百分比。由此可以得知客户对广告 公司的满意度，以及广告公司与客户其它广告公司的竞争力比较。

竞争力的第三个指标，是公司的资源使用率(Capacity Utilization)，如果 公司的“基础设施”(Infrastructure)可以服务相当于人民币3000万元的客户量(广告收入),而目前只有2000万的生意，则代表公司有可以用价格策略增强竞争 力的空间。

财务指标

首先是获利率，即税前净利除以广告净收入，获利率必须与获利金额一起来 看，公司的最终目的，是要极大化获利金额(以税前净利为代表)，而非极大化获 利率。获利率也同时应参照“投资报酬率”，广告公司往往注册资本很小，但由 于“代理”,营业额可以相当高。如现金管理得当，有可能获利率不甚高，但投 资报酬率却相当可观。

第二是收入成长率(Revenue Growth)，即当年的广告净收入，比起前一年的 成长率。收入成长率主要要比照资源使用率、利润转换率(Revenue Conversion Rate)与客户组成(Client Portfolio)才能决定收入成长的“质”。管理层应分 析这些收入的成长，主要是从哪些广告服务而来(创意、媒体、因特网等)。

第三是利润转换率，即税前净利的成长除以收入的成长。比如某公司2002年 收入2000万，税前净利200万；2003年预估收入2400万，税前净利400万，则利润 转换率为(400－200)/(2400－2000)＝200/400＝50%。一般来说，利润转换率应 不低于30%，如果广告公司的资源使用率低(例如少于80%)，而利润转换率也低，则代表新生意的定价或是费用控制有一定的问题。

营运现金(Working Capital)也是财务健康的重要指标，通过广告公司的营 运现金应是正的，即实际上客户是在为广告公司的营运付出资金。营运资金的成 长表示公司应收账款与应付账款的适当控制，并应参照营业额的成长量来做一参 考。大量的营运现金结余，代表广告公司有一定的资金运作能力，可以创造非营 运收入。

人力资源指标

人力资源主要的指标是员工的离职率(Turnover Ratio)，广告公司通常是属 于高转换率的行业，但一个超过20%的离职率，仍然对公司有很不好的影响，客 户方面，由于服务人员的频频更动，显然造成衔接上一定的问题。在成本上，训 练一个专业人员以提供专业服务，必须有相当的训练与时间。一旦员工离职，公 司在这些方面的花费，都付诸流水。在员工的心理与士气方面，高离职率更造成 不良影响，有连锁反应的可能。员工离职替补要有时间，在这期间，其它员工工 作量增加，造成恶性循环。

其它人力资源指标包括：各职务工资与行业同职相比较、总工资占收入百分 比、公司在训练方面之资源投入占总人力资源比例、平均员工年资等，都是管理 层应注意的。还有就是公司可以建立一些内部部门间相互评分的机制，也可以反 应出哪些部门需要加强。

总结

管理层对于公司的决策，需要一定的讯息。运营指标系统的建立，给管理层 决策支持，减低了错误决策的风险。作者认为以上讨论的各式指标都是必要而可 以相互参考的，可以考虑把它们收集在一个总报告之中，并每个月、每季、每年 来更新。

[Modified By 风云3 On 2004-7-16 18:40:40]

第二篇：广告公司如何分析运营指标

广告公司如何分析运营指标

传统的广告公司管理层想要了解公司的运营状况，通常是由财务分析的角度出发，他们最常用的指标是获利率与收入成长率。然而在21世纪的竞争环境中，一些简单的财务分析已不足解读公司复杂的运营状况，管理层对于公司的客户群、产品与服务、竞争力、人与文化并及财务数据，各方面都应要有系统的分析，判断与掌控，才能全方位的经理公司的运营状况。

客户方面的指标

首先是客户满意度（client Satisfaction Rating）这是一年一度广告公司设计问卷，向客户征求其对过去一年服务的满意度调查，通常问卷都有一定细目，以收集客户对服务人员，创意产品，媒体计划等等各方面的意见与评分，及对未来一年的要求与期望。作者认为经过均权（Weighting）后的客户满意度，可以说是广告公司一个总体运营状况非常重要的一个指标。

其次是客户组成风险（Client Portfolio Risk），此为一个综合指标，即广告公司净收益的客户组成，以及各个客户在未来一年继续与广告公司续订代理合约的可能性，加以均权而成。

第三，是客户产品销售成长率（Brand Sales Growth）。通常在客户产品销售成长符合或超出客户预期的状况下，客户与广告公司的关系是比较好的。然而，影响销售的原因很多，产品质量、设计、价格、通路、存货供应、售后服务等与广告都是造成销售增减的因素。当销售成绩不理想时，由于其他价格、存货、质量等因素掌控于客户内部，广告公司往往是首当其冲地受到责难。追踪客户的产品销售成长，与客户沟通、随时反映可能出现的各种问题，提供一些建设性的解决方案以供客户选择，一方面可以降低广告公司受不当责难的风险，另一方面更提升了广告服务的附加值，为客户的产品成长做出贡献。

第四，是客户利润表（client profitability），由广告收入，减去直接成本（服务队伍的人工成本，差旅费，市场调研费等），在减去摊派的间接成本（管理费用，办公费用等），以得出广告公司在特定客户上的税前净利（或损失）。在准备客户利润表时，应注意要标明一次性的收入或费用，以确切了解正常运营状态下的客户利润。

广告公司看客户利润表，主要有两个目的，其一，是否公司对于此客户的资源配置适当？其二，是否公司为客户提供的服务，收取了合理的价格？在看客户利润表时要注意“风险与报酬”（risk and reward）的关系，即利润最大之客户

并非是最理想的客户。一些小的客户、较不稳定的客户，可能利润率要比一些较稳定而有规模的基础客户（Anchor client）更高。因此，资源配置与价格需要与“风险”一同考虑。

第五个客户方面的指标，是广告收入的弹性。广告公司希望客户产品卖得好，或是广告预算大幅增加时，广告公司收入也可以随着佣金或奖励机制而有一定的成长。反之，客户削减广告预算或销售不理想时，广告公司希望要能保本，有一定的底线收入，广告公司的管理层应对客户的不同状况有一定的弹性分析。产品与服务方面的指标

很重要的一个指标是产品与服务的时效（Timeliness），定义为一个广告方案从被客户批准到实践所需要的时间。当然，广告方案的类型不同，时间也有不同，拍电视广告要比包装设计长得多。作者认为，广告公司应对所提供的不同类型的广告方案的服务，制定一定的参考时间，并与客户充分沟通。这样做有三个目的：第一，管理客户对于广告服务的期望值；第二，由此建立广告公司内部质量控制流程；第三，掌握时效定价的时代潮流，对于客户的特急件，加以附加收费。对于广告原创意的指标，业内有许多做法，比较有公信力的，还是属于各项广告奖项的获得。作者也建议一个在公司内部举行一定评比的方式，一方面是检讨，同时也有一定的教育与提升员工士气的作用。

供应商的价格，在广告“代理”中，直接地反映了广告公司的价值。在媒体采买与策划方面，一般来说，广告公司都已经有系统比较。然而在创意方面，却经常受到忽视。事实上，供应商的价格、付款条件、现金折扣、年底返还等往往是相通的。广告公司应该对供应商的整套价格体系（包括以上价格，付款条件等）有一个全面的策略与控制，采用计划、执行、复查、分析、修正的循环，做好内部控制来对客户负责。

竞争力指标

对于新客户的开发，广告公司可用比稿获胜率（Pitch/Win Ratio）来做一个指标，又可分为初稿获胜与终稿获胜率。比稿耗费广告公司大量的人力资源，如没有获胜的相当可能性，不应该轻易为之。然而获胜率是百分之百，广告公司又可能太保守，不够积极地开发新客源。广告公司应谨慎地估算，投入比稿的时间人力资源与直接成本，并与如获胜后之净广告年收入做一比较。一般来说，以不超过10%〜15%为一个衡量标准。

对于广告公司现在的客户，可用新项目或产品委托代理（new assignments）做为指标，并参考广告公司所占客户总广告的百分比。由此可以得知客户对广告

公司的满意度，以及广告公司与客户其它广告公司的竞争力比较。

竞争力的第三个指标，是公司的资源使用率（Capacity Ｕtilization），如果公司的“基础设施”（Infrastructure）可以服务相当于人民币3000万元的客户量（广告收入），而目前只有2000万的生意，则代表公司有可以用价格策略增强竞争力的空间。

财务指标

首先是获利率，即税前净利除以广告净收入，获利率必须与获利金额一起来看，公司的最终目的，是要极大化获利金额（以税前净利为代表），而非极大化获利率。获利率也同时应参照“投资报酬率”，广告公司往往注册资本很小，但由于“代理”，营业额可以相当高。如现金管理得当，有可能获利率不甚高，但投资报酬率却相当可观。

第二是收入成长率（Revenue Growth），即当年的广告净收入，比起前一年的成长率。收入成长率主要要比照资源使用率、利润转换率（Revenue Conversion Rate）与客户组成（Client Portfolio）才能决定收入成长的“质”。管理层应分析这些收入的成长，主要是从哪些广告服务而来（创意、媒体、因特网等）。第三是利润转换率，即税前净利的成长除以收入的成长。比如某公司2002年收入2000万，税前净利200万；2003年预估收入2400万，税前净利400万，则利润转换率为（400－200）/（2400－2000）=200/400=50%。一般来说，利润转换率应不低于30%，如果广告公司的资源使用率低（例如少于80%），而利润转换率也低，则代表新生意的定价或是费用控制有一定问题。

营运现金（Working Capital）也是财务健康的重要指标，通过广告公司的营运现金应是正的，即实际上客户是在为广告公司的营运付出资金。营运资金的成长表示公司应收账款与应付账款的适当控制，并应参照营业额的成长量来做一参考。大量的营运现金结余，代表广告公司有一定的资金运作能力，可以创造非营运收入。

人力资源指标

人力资源主要的指标是员工的离职率（Turnover Ratio），广告公司通常是属于高转换率的行业，但一个超过20%的离职率，仍然对公司有很不好的影响，客户方面，由于服务人员的频频更动，显然造成衔接上一定的问题。在成本上，训练一个专业人员以提供专业服务，必须有相当的训练与时间。一旦员工离职，公司在这些方面的花费，都付诸流水。在员工的心理与士气方面，高离职率更造成不良影响，有连锁反应的可能。员工离职替补要有时间，在这期间，其他员工工作

量增加，造成恶性循环。

其他人力资源指标包括：各职务工资与行业同职比较、总工资占收入百分比、公司在训练方面之资源投入占总人力资源比例、平均员工年资等，都是管理层应注意的。还有就是公司可以建立一些内部部门间相互评分的机制，也可以反应出哪些部门需要加强。

总结

管理层对于公司的决策，需要一定的讯息。运营指标系统的建立，给管理层决策支持，减低了错误决策的风险。作者认为以上讨论的各式指标都是必要而可以相互参考的，可以考虑把它们收集在一个总报告之中，并每个月。每季、每年来更新。

第三篇：广告公司运营方案

广告公司运营方案

前 言：

美国罗斯福总统有句名言：“不当总统就当广告人”。于是，很多激情青年钻入这一行业并为之奋斗着。其中的滋味艰辛外行人是体会不到的，为客户挑灯夜战熬通宵是家常便饭，甚至一天24小时包括睡觉做梦都想着客户的事，得到的是广告活动效果的成功和客户以及社会对自己的认可。有职场人士开玩笑说有两个行业最锻炼人：一个是做广告的，一个是做保险的。

广告公司评价一个员工是否优秀的惟一标准就是他的业绩，给公司创造的价值。那么评价一个广告公司行不行的标准不是名声有多大，美誉度有多高，有多么多么专业，关键是看它赚钱了没有，赚了多少钱。

广告公司的运营在于积累。有两类资源很重要：一是公司人力资源，即是否带出一帮专业、敢打硬仗的团队，遵从于公司的文化理念，忠诚于公司；二是客户资源，即有一帮对你认可的客户。有一帮关系稳定、认可相信你的客户是一笔宝贵财富，是一个公司能否成功的核心因素。

广告公司管理运营有几大要素：人才、产品、机制、品牌、资金，缺一不可。有一帮专业敬业的人组成的团队，良性运行的激励机制，定位精确、品质过硬的产品，业界内外口碑皆佳的企业品牌，适当的资金支持。最关键的是人，因为所有的东西要靠人来运作。广告公司不仅是在竞争客户，同时也在竞争人才。优秀员工那里都需要都喜欢。关键是要搭建一个好的平台，筑巢引凤，让员工有一个能发挥自己潜能的空间，使自己的价值达到体现，有时比钱更重要。

广告公司的老总很重要的一个能力就是如何招到优秀的员工，把他放到合适的位置上，培养他上道，最后是怎么样留人，不能当成给别人培养人才输送人才的基地，培养人的成本是很高的。

奥美广告有两个法宝：一个是创意，一个是培训。创意是广告专业方面的，培训是员工管理方面的，两个同等重要。通过培训提高人的专业技能，转变态度，打造成一个无坚不摧的团队。在一起团队作业，相互协调，会创造出许多好的创意。

广告公司发展到一定阶段，管理要上道。要法制而不是人治。要制度管人而不是人管人。制度在于约束人的行为，但不要禁锢人。小公司几张纸就够了，精炼，言简意赅，到一定规模可在完善些。

制度比人才重要。好的制度人才倍出，不好的制度埋没人才。

广告公司初期要有自己准确的定位，要知道自己的优势、劣势，要培养自己的核心竞争力，“小而精”，而非“大而全”，因地、因人、因时制宜，建议走专业化的道路。在某一领域作成老大、老二，方能良性生存发展。

广告公司是个智业，技术密集、人才密集型的企业，因此学习力特别重要，应有个好的学习氛围，打造成一个学习型组织。无论是客户服务、广告创意、营销策划、媒体运作等全方位学习，在专业方面一定要超过客户，引导客户，服务好客户。

如何开发和管理客户

经常听广告公司的业务员讲的三句话：“我们的价格比别人的低”，“我们的品质比别人的好”，“我们的服务比他们好”。业内称之为“三句半推销法”。

广告公司有媒体的出去拉广告：我们的媒体多么多么好，覆盖面有多么多么广，效果怎么怎么样，都称自己媒体最好，别人的不行。很少考虑客户产品所针对的目标消费群体是哪些人，他们经常接触的媒体是什么，更谈不上做科学精确的单位媒体成本分析，广告效果评估。所以说客户的广告费用一半浪费掉了。

业务是广告公司运营中的龙头，咽喉环节，占相当重要的位置。没有业务就没有一切，后面的产品再好也不行，有坚强的后盾，会对前面的业务有好的推进，相辅相成。有广告公司把工作重点放在内部管理和内部学习，是片面的，更重要的应该是业务，即客户的管理与开发，真正实现“全员营销”，从老总到业务员，到设计师。业务始终是核心工作。

广告公司更多的是侧重去拉业务，而轻科学的客户管理与开发。往往一拨业务员跑的客户，跳槽后或把客户带走，或和客户断了联系。新一拨业务员过来重新再去跑客户，造成一方面客户资源损失掉了，一方面客户被跳槽员工拉走了。

客户的管理特别重要，不仅是客户服务人员（业务员），更多的应是业务经理的职责。一方面业务经理要定期不定期与客户的高层接触沟通。另一方面与客户接触的应是一个团队，包括策划、市调、文案、设计人员，而非单单一个业务员。是一个团队在服务客户，而非一个业务员。

公司应将客户进行有效分类，根据业务量、客户潜力等进行评估。80%的精力花在20%创造80%价值的客户上。依重要程度可分A类、B类、C类，即将开发的目标客户成D类。然后A类客户多长时间拜访一次，B类、C类多长时间拜访一次，D类客户每月开发几个指标。最后定期对原有客户进行清理盘点，把那些耗费精力大但赢利少的客户降级或淘汰掉，定期优化你的客户队伍资源。

客情关系的处理很重要，可定期打个电话、发个短信，过年过节写张贺卡，让客户知道你没有忘记他。不要拉业务时去找人家，不拉业务的时候不理人家，业务结束后就不管了。什么时候你把客户忘记了，客户也把你忘记了。

广告公司是个智业，是应该非常专业的。设计创意人员如此，客户服务人员亦是如此。除有较宽的知识结构和沟通能力外，形象也很重要。专业的形象使人有信赖感，业务成交率会提高。

广告公司是给别人化妆的，应先给自己化化妆。先把自己的形象塑造好，再去给别人做形象传播。

广告行业是个朝阳行业，集知识密集、人才密集、技术密集为一体。广告行业又是个投入和回报不成比例的行业，当然4A公司和大的广告公司除外。除做事方法专业、讲究策略之外，,还要“选对池塘钓大鱼”，不同的市场环境用不同的运作方法，否则事倍功半。

广告行业又是个锻炼人的行业。“如果你爱一个人，就让他(她)去做广告，那里是天堂；如果恨一个人，就让他（她）去做广告，那里是地狱。”

广告人是用特殊材料打造的人。既要有拼命的钻研精神，又要有锲而不舍地执著追求精神。全身心投入，终会有所收获，毕竟天道酬勤，结出果实是迟早的事

广告公司的机构设置与职能划分

运营总监：

具体负责公司的工作计划和经营计划的制定，以及监督执行，并负责制定公司的长远发展规划。负责公司人员的录用解聘。录用人员时应根据部门的需要，进行考核和综合级别评定，对具体部门的人员使用和定级实施监督。对公司金融实施全面的管理，监督广告预算的执行，各种税收的交纳，核发人员工资，核算企业盈亏，并对广告活动费用和公司行政性开支实施监管。对公司的制度执行情况实施监督，防止公司在经营中各部门出现不规范行为或违法行为，实施广告公司经营中的自律约束。并负责协调各部门之间紧密的配合完成全年广告计划。

广告公司，除了应该设置业务部、创作部、工程部还应该设置行政办公室，作为公司的管理中枢。广告公司的组织机构设置框图如下：

在组织机构设置健全的基础上，还必须对各有关部门进行明确的职能划分，把责、权、利落实到具体部门。这样，才可能在分工明确的基础上实现各负其责、协调运行、相互制约和相互促进。

业务部的职能和人员配备

业务经理主要是开拓客户并保持联络，与公司内其他各部门保持密切的联系。业务部是直接与客户发生接触的专职部门，负责接洽客户，协调广告客户与广告公司间的关系。在广告公司接触到一位客户时，首先由业务部作初步接洽，向广告客户提取有关必须的资料，如产品知识、市场情况、广告费预算及市场计划等。客户部在对这些资料加以整理后，会同其他有关部门，研究这些资料，制定出初步的广告计划方案和工作日程，分由各部门执行。在广告活动进行过程中，业务部还负责与广告客户的联络工作和信息反馈，通报有关市场调查结果和广告活动进展情况。同时，还代客户负责对广告的设计、制作和实施过程进行监督。因此，广告公司的业务部在职能上扮演双重角色，对外代表广告公司的整体利益，对内则代表广告客户的利益。此外，在广告公司内，业务部还应承担公司的公共关系方面的工作（在无公关部的情况下）。

业务经理

全面负责客户部的行政和业务管理工作，负责客户服务管理。对上，直接向总经理或副总经理负责，汇报工作；对下，检查业务组主管业务员的工作；并负责与比较重要的客户保持接触和联系或洽谈、引见。负责选聘、任用和考核培训业务部服务人员。主要负责协调广告工作的进展，与创作人员和制作人员保持联系。督促检查各工作环节的衔接和完成，以保证按广告计划完成工作进程。负责保持与客户的日常事务性联系，代理有关文秘工作。在必要时，有权直接重新安排工作。

业务主管

全面负责所在经营组或业务组的业务工作和日常行政工作。对上，向业务经理负责，汇报工作；对下，检查业务员的工作。还负责与较高层次和地位的客户企业决策人员、市场销售主管或市场经理保持接触，负责新业务的开发、调查，并发展原有业务。负责按照所代理的客户的广告计划和预算开展业务活动，为公司争取盈利。参与制定客户市场销售政策、发展广告目标和策略，并负责向客户简述广告的创作意图，介绍创作初稿，汇报工作进展。此外，还参与拓展新的业务。

业务员

负责与客户的业务联络，送稿复审确认和审核制作的校样稿。在出席客户会议时，负责会议记录，并提交会议记要。一般没有决策权，是在其他人员的指导下开展工作。要求对广告制作和媒介等很熟悉。

创作部的职能和人员配备

广告创作部门的任务是负责广告的创作、设计和制作。他们对广告客户部和市场调查部提供的有关资料和意见加以分析，依照广告计划的要求，配合消费者的心态，完成创意方案，然后会同业务部门，制定出整套广告方案，供客户审核，并在客户审核同意后进行制作，包括

拍片、配音、印刷或摄影、绘画等。这一部门一般又可具体地细分为企划总监、策划、文案、设计师、美工、摄影和制作合成等专职小组或专职人员，各负其责。

企划总监

全面负责创作部的行政管理和业务管理，控制广告创作水平。监督和保障创作人员按广告计划工作日程和广告预算标准进行工作，负责向创作组和创作人员分配工作任务，重点督促和保证广告策略的实施。有权选聘、任命和考核创作人员。参与新业务的广告创作。对总经理或副总经理负责。

策划、文案、设计师、美工、摄影、制作工程部

策划主要负责市场调研，企业形象包装方案，市场营销推广方案的拟写。文案负责广告内容的撰写，负责印刷清样的文字校对工作，修正版面的印刷错误和文字错误。设计师负责于客户沟通了解客户意图，并安客户要求进行广告设计。创意人员搞创作意图，美工负责广告绘画和版式设计，摄影人员负责广告摄影、摄像，而制作合成人员则专门负责广告稿的合成制作，包括校对、印刷、配音制作等。制作工程部负责户外广告的制作喷绘，广告位的设计搭建与安装。

行政办公室的工作职责和人员配备

广告公司行政办公室的任务，是对公司的日常事务进行全面的管理，并对业务部门进行行政监督，提供后勤服务。负责公司的文件收发、借阅、保管和归档管理，并为企业建立各类业务档案，检查保密情况。，协助公司各部门部门的工作，为各业务部门开展广告活动提供物质支援和后勤保障。

我公司广告战略发展方案

广告公司业务范围的拟定：广告公司业务范围很广泛基本上没有限制，总结出来：能想到就能做到。目前市面上广告公司的业务范围主要有：

平面设计、3D动画制作、园林景观设计、环境设计、建筑设计、印刷、喷绘、雕刻、广告灯箱及各类广告需要的灯光制作、各类媒体投放（户外擎天柱、路边广告灯箱、电视媒体、广播媒体、报纸媒体、网络媒体的发布及设计）商业促销活动、室内外装修设计、网页设计、庆典礼仪、大型雕刻吸塑字LED灯发光字展会制作 路牌灯箱旗帜横额 电脑界字 镜框画框 铜钢铁字 局柒字喷绘 写真

钛金牌不锈钢牌铜牌蚀刻 丝印有机玻璃有机玻璃水晶字

有机玻璃特殊工艺霓虹灯工程 专业制作灯箱 招牌广告 霓虹灯工程 精造铜字 不锈钢字 钛金字烤漆字 蚀刻铜牌钢牌铝牌铭牌喷砂牌 印制各类条幅彩旗串旗锦旗 丝印各类胸牌 授权牌贵宾卡 三维雕刻有机工艺吸塑字水晶字 大型电脑雕刻字制作不干胶字 电脑喷画扫描

展览活动策划终端展柜制作 家居商铺设计装修精致名片印刷品设计制作

广告公司的区分：广告公司初期必须以专长占领市场，不能求广，而要做专做大。等发展到一定规模时候可以考虑拓展公司的业务范围。

广告公司按代理区分，可分为部分代理和全代理。

全代理是指该公司负责所有的广告业务，包括各方面的制作和策划、以及媒介投放（电视、广播、报刊、户外等）收费室按月或按结算。

部分代理是指只负责制作广告，不负责投放广告；或只负责投放广告。

广告制作包括：喷绘、平面制作（海报、宣传单、报刊等）、产品包装设计灯箱制作、舞台制作与设计等等。收费标准时按单次活动收费，或者单项制作收费。

广告公司的业务范围是视该公司的能力而区分的，有的善于制作，有的善于投放。制作也要看其哪方面的制作比较专业。

最有实力的就是全代理的广告公司。它负责该公司的企业形象包装、与前期广告推广、营销策划、销售代理、大型活动策划是一个智囊、创意、销售、技术领域精英联盟机构。

我公司目前是以房地产策划销售的专长立足市场。做的是广告行业的一个专长及房地产营销策划与代理销售。2009年随着公司的成长与辉煌现拓展公司业务范围。我作为公司策划总监现就公司业务拓展范围初步拟定如下：企业形象包装、与前期广告推广、营销策划、销售代理、大型活动策划、户外广告牌、公交车广告、VI企业形象设计、企业形象画册、产品包装设计、为主。如客户有需求我们可以提供更多方面的服务如（摄影电视广告短片的制作 印刷 包装设计 室内设计短信群发）等等。

广告的繁荣象征着商业的繁荣。目前西安市区能看到的地方都是广告牌。户外广告占市场广告投放量的13.6%，户外广告利润也相当可观。

这都是市场经济下发展繁荣象征。

西安市区户外运作：西安市政府把户外广告位竞拍给广告公司，由广告公司参与市场运作。首先政府不用花费人力物力去运作户外广告。一样可以收取可观的利润。要运作西安市区所有广告位估计西安市政府啥都不用做了，整天专心搞户外广告。只有在市场经济下，由专业公司来运作户外，广告行业才能可持续繁荣发展下去。

目前园区户外广告情况：没有市场而言，也谈不上市场经济。企业要做户外去找政府。估计政府在这方面投入了大量的人力物力。但因为政府不专业所以导致户外广告没有市场，没有价，市区一个广告位一般在25万左右一年（均价）。而园区一块户外价位在1---5万左右。政府劳民伤财还没转上钱，而且广告位的制作质量和精美度和市区有大大差异。市区及时晚上不开路灯，只是广告位的灯也能让城市像白天一样。如果有专业公司介入，园区户外市场价位应该在10万---18万之间。

如何来运作户外广告：首先在市场经济下，政府应该竞拍将广告位拍卖给专业广告公司来运作。在这个前提下，我们公司才能介入。这是核心前提。公司一旦介入，首先要摸清园区所有户外广告的位置。制作园区户外地图，另外要增加户外广告位的数量。拿下长庆大道于陕汽大道主干线上的灯杆路牌，在主干线十字增加单立柱大型户外广告位。公交车站应该全部增加公交站广告位。选定繁华地段新增户外广告位。

招聘各部门人员到位。购买喷绘写真机器。选定门面和制作广告场地。有门面平时可接喷绘制作小活维持公司日常开销。

第四篇：运营总监岗位职责(广告公司)

负责公司运营管理，领导团队完成公司下达的合理任务目标。具体如下：

1.负责公司一切客户的开发、管理与协

调。加强客户系统管理，确定目标客户，并对客户的情况进行监控,及时向管理层反映客户动态，建立完整的客户档案。

2.帮助公司领导层对公司运营状况作出有效、全面的分析，协调公司内部运营、管理，保证公司正常运营，并对公司工作流程进行有效的监督。

3.建立、完餘业管理系统，并监督有效执行。

4.严格控制公司成本，根据公司财务状况及时向公司领导提供合理的投资建议,达到多方合作机构的满意度。

5.负责公司相关人事、绩效管理。

6.整合公司内外资源，建立有效的信息渠道。

第五篇：广告公司的运营方案

广告公司的运营方案

一、广告公司的机构设置与职能划分

具有一定规模的广告公司，除了应该设置客户部、创作部、媒介部和调查部之外，还应该设置行政办公室，作为公司的管理中枢。广告公司的组织机构设置框图如下：

在组织机构设置健全的基础上，还必须对各有关部门进行明确的职能划分，把责、权、利落实到具体部门。这样，才可能在分工明确的基础上实现各负其责、协调运行、相互制约和相互促进。

（注：以下国外的广告公司各部门人员配备和职责划分模式，国内广告公司目前很多分工及职务设置方法与此不同，有些分工及职务设置也不适合国内广告公司的发展情况。国内的广告行业尚处在发展阶段，各广告公司机构设置、人员分工均有差别。各公司的机构设置、人员分工应视具体情况需求量力而行。）

（一）客户部的职能和人员配备

客户部的任务主要是开拓客户并保持联络，与公司内其他各部门保持密切的联系。客户部是直接与客户发生接触的专职部门，负责接洽客户，协调广告客户与广告公司间的关系。在广告公司接触到一位客户时，首先由客户部作初步接洽，向广告客户提取有关必须的资料，如产品知识、市场情况、广告费预算及市场计划等。客户部在对这些资料加以整理后，会同其他有关部门，研究这些资料，制定出初步的广告计划方案和工作日程，分由各部门执行。在广告活动进行过程中，客户部还负责与广告客户的联络工作和信息反馈，通报有关市场调查结果和广告活动进展情况。同时，还代客户负责对广告的设计、制作和实施过程进行监督。因此，广告公司的客户部在职能上扮演双重角色，对外代表广告公司的整体利益，对内则代表广告客户的利益。此外，在广告公司内，客户部还应承担公司的公共关系方面的工作（在无公关部的情况下）。

客户部门的人员配备和职责划分就是为了完成上述任务而设计的，其模式框图如第345页图。客户部的人员岗位职责划分为：

1．部主任

全面负责客户部的行政和业务管理工作，负责客户服务管理。对上，直接向总经理或副总经理负责，汇报工作；对下，检查业务组主管或营业主管的工作；并负责与比较重要的客户保持接触和联系或洽谈、引见。负责选聘、任用和考核客户服务人员。

2．业务主管或经营主管

全面负责所在经营组或业务组的业务工作和日常行政工作。对上，向部主任负责，汇报工作；对下，检查客户主任工作。还负责与较高层次和地位的客户企业决策人员、市场销售主管或市场经理保持接触，负责新业务的开发、调查，并发展原有业务。

3．客户主任

向部主任或业务主管负责汇报工作。负责按照所代理的客户的广告计划和预算开展业务活动，为公司争取盈利。参与制定客户市场销售政策、发展广告目标和策略，并负责向客户简述广告的创作意图，介绍创作初稿，汇报工作进展。此外，还参与拓展新的业务。

4．客户经理

负责部分文件的拟写，负责向上级主管或客户介绍广告初稿，负责较小客户的业务洽谈和接触。

5．业务员

负责与客户的业务联络，送稿复审确认和审核制作的校样稿。在出席客户会议时，负责会议记录，并提交会议记要。一般没有决策权，是在其他人员的指导下开展工作。要求对广告制作和媒介等很熟悉。

6．业务协调员

主要负责协调广告工作的进展，与创作人员和制作人员保持联系。督促检查各工作环节的衔接和完成，以保证按广告计划完成工作进程。负责保持与客户的日常事务性联系，代理有关文秘工作。在必要时，有权直接重新安排工作。

（二）创作部的职能和人员配备

广告创作部门的任务是负责广告的创作、设计和制作。他们对广告客户部和市场调查部提供的有关资料和意见加以分析，依照广告计划的要求，配合消费者的心态，完成创意方案，然后会同客户部门和调研部门，制定出整套广告方案，供客户审核，并在客户审核同意后进行制作，包括拍片、配音、印刷或摄影、绘画等。

这一部门一般又可具体地细分为创意文稿、美工、摄影和制作合成等专职小组或专职人员，各负其责。创意人员搞创作意图，文稿负责广告内容的撰写，美工负责广告绘画和版式设计，摄影人员负责广告摄影、摄像，而制作合成人员则专门负责广告稿的合成制作，包括校对、印刷、配音制作等。

创作部门的人员岗位责任划分为：

1．创作部主任

全面负责创作部的行政管理和业务管理，控制广告创作水平。监督和保障创作人员按广告计划工作日程和广告预算标准进行工作，负责向创作组和创作人员分配工作任务，重点督促和保证广告策略的实施。有权选聘、任命和考核创作人员。参与新业务的广告创作。对总经理或副总经理负责。

2．创作组

（1）组长，负责文稿组或美工组的业务领导，代理创作部主任履行某些职责，总揽广告创作的全面工作，直接向创作部主任负责。

（2）撰稿员，通常负责为一组特定的客户工作，负责广告文稿的构思。参加客户会议，并在必要时直接向客户介绍工作进展。负责所有媒介广告的文稿编写工作，必要时参与促销活动，要求能够理解、实施、解释市场策略和广告策略，能与美工、导演密切合作。现阶段，分工已发展到细分专职广告和专职广告文的阶段。

（3）撰稿助理，在撰稿员的指导下，为一些较小的广告活动进行文字工作，实施撰稿员的广告构思，发展广告策路。在必要时，参加小客户的客户会议。要求能按广告预算开展一个广告活动。

（4）美工导演，同撰稿员一样，通常为特定的客户工作，负责广告画面构思，负责导演电视广告，必要时，亲自进行摄影和绘画。要求能理解广告策略。

（5）美工导演助理，负责落实美工导演的构思，必要时进行绘画。

（4）、（5）两项职务分工，随着广告公司的发展已发生变化。美工一般不负责摄影及导演，而设有专职导演、摄影师、摄像师。

（6）创作助理员，负责协调创作部（组）工作的正常进行，帮助创作人员完成广告的创作，收藏创作稿件和创作资料，帮助打印其他人所撰写的文稿。必要时，与有关政府部门联系，以取得广告的电视播映许可。

3．印刷制作组

（1）组长，全面负责公司内有关报刊等印刷广告的制作工作。负责与有关制作单位洽谈业务，并对各种印刷技术的采用加以指导和提出建议。领导正稿员的工作，并对部主任直接负责，汇报工作。

（2）正稿员，负责落实美工导演的设计草图和撰稿员的初稿。高质量地制作广告正稿，寄给报社、杂志或印刷厂，负责广告的美工技术处理。

（3）美工，负责把美工导演的初步创意变成视觉上的具体图案，要求有快速绘画的才能。

（4）排印，负责各种字体设计的选择和排版。要求熟悉印刷业务，并能很好地理解各种广告设计与各种字体运用的关系。

（5）校对，负责印刷清样的文字校对工作，修正版面的印刷错误和文字错误。

（6）制作助理，负责安排和料理广告制作材料的供应，保证广告工期和制作质量。作为制作经理的助手，向其报告工作。必要时，参加广告制作。

4．影视广告制作组

（1）组长，全面负责公司内有关电台、电视广告的制作工作。负责与有关制作公司洽谈。

（2）制作经理，负责电台电视广告的制作监督、保证其按广告计划日程工作，并按预算标准完成广告片制作。

（3）演员选派，负责挑选、面试用于广告摄制的演员和模特儿，向他们布置具体的要求，保证他们穿戴好合适的服饰，准时到场。

（4）制作助理，负责为制作广告准备材料和道具，保证广告按期完成，保证广告质量。

5．创意指导，负责为创作部出主意或提出创意设计或构思的意见。

（三）媒介部的职能和人员配备

媒介部门的任务是根据广告计划，制定广告活动的媒介策略，负责媒介的选择，并负责与有关媒介单位接洽和联络。在广告实施过程中，负责对广告的实施进行监督，检查印刷质量或播放质量。在广告实施后，代理媒介单位向客户部要求收取广告费。

媒介部人员的岗位责任划分为：

1．主任

向总经理负责。全面负责媒介部门的行政管理和业务管理工作，负责控制媒介计划和媒介订位，与各媒介单位洽谈合作条件，全盘负责媒介部门的盈利。负责并参与开发新的客户和新的广告业务，为新的广告业务开介绍会，并亲自准备或拟写材料。要求了解媒介的最新发展，掌握媒介计划，能够使用电脑管理，创作有发展的新媒介的电脑程序。

2．媒介经理

负责几个业务小组的工作和管理，代理部门主任的大部分职责。重点是代理其媒介方面的职责，研究重要的媒介策略的采用，与高级客户保持联系，并负责与媒介代表洽谈。

3．媒介组组长

负责一个业务组的媒介计划和媒介订位工作，参与向客户介绍媒介情况，参与媒介代表的洽谈，但不涉及或很少涉及一些特殊的媒介业务。

4．媒介计划员

在媒介组长或经理的领导下工作，负责执行已经制定的媒介策略和负责指定的客户业务。研究引用一些较为简单的媒介策略。

5．媒介助理

按媒介计划的要求，联系并取得媒介订位确认，兼做媒介部门一般性工作。

（四）市场调查部的工作职责和人员配备

市场调查部的任务是按照广告活动的要求，对目标市场开展调查，为广告主和广告公司制定广告计划，提供有关市场潜力和市场环境的背景材料，并就有关问题向广告主和广告公司提供咨询意见和建议，为广告决策以至广告主的市场决策提供客观依据。

其人员岗位责任划分为：

1．主任

负责调查部的行政和业务管理，负责市场调查计划的制定，负责向总经理或客户企业高级人员汇报调查结果，提出市场策略建议和广告策略建议。

2．课题组长

负责某一客户的广告调查工作的计划，监督调查计划的实施。负责向部主任提出调查报告，向客户汇报调查结果和提出有关建议。

3．调查员

负责根据调查计划进行具体调查方案的拟订，开展调查活动，并根据调查结果进行分析研究，提出调查报告、市场策略和广告策略建议，并向客户汇报有关市场调查经过和市场调查情况，介绍调查结果。

4．记录员

协助调查员工作，负责有关文案调查资料、实地调查资料的收集和整理，负责记录有关谈话内容，提交谈话记要，并负责有关打字、速记等工作。

5．资料组组长和资料员

负责收集、整理、编辑、汇总有关市场调查资料和档案资料，建立市场调查档案。

（五）行政办公室的工作职责和人员配备

广告公司行政办公室的任务，是对公司的日常事务进行全面的管理，并对业务部门进行行政监督，提供后勤服务。具体地，行政办公室又可分为计划、人事、财务、审计、机要和后勤等分支部门。这些分支部门在一些特大的广告公司是单独列为正式的一级行政辅助机构的。计划部门的工作任务，是具体负责公司的工作计划和经营计划的制定，以及监督执行，并负责制定公司的长远发展规划。

人事部门的工作任务，是具体地负责公司人员的录用解聘。录用人员时应根据业务部门的需要，进行业务考核和综合级别评定，对具体业务部门的人员使用和定级实施监督。人事部门不参与业务的分工。

财务部门的任务，是对公司的财务金融实施全面的管理，监督广告预算的执行，收取广告费用，交纳各种税收，核发人员工资，核算企业盈亏，并对广告活动费用和公司行政性开支实施控制。

审计部门的工作任务，是对公司的财务制度执行情况实施监督，防止公司在经营中出现不规范行为或违法行为，实施广告公司经营中的自律约束。

机要部门负责公司的文件收发、借阅、保管和归档管理，并为企业建立各类业务档案，检查保密情况。

后勤部门的工作任务，是协助公司业务部门的工作，为各业务部门开展广告活动提供物质支援和后勤保障。