Google_印钞机：最佳的商业模式

第一篇：Google_印钞机：最佳的商业模式

Google 印钞机：最佳的商业模式

很多人使用 Google 的产品和服务很多年，一直不清楚 Google 靠什么挣钱，因为 Google 的服务全部是免费的。答案是搜索广告和与网页内容相关的广告。（当然，Google 还有一些企业级产品，但是这些产品占不到营业额的百分之五。）很多人很怀疑 Google 靠搜索结果旁边这几个豆腐块大小的文字广告就能产生每年上百亿美元的销售额，因此认定 Google 一定是在财报上造了假。其实 Google 有没有在财报上造假很容易判断，如果 Google 没有足够的收入，如何能这么多年一直提供全球的免费服务（而像 Youtube 这样的视频服务是非常昂贵的），并且支付两万员工的工资。其实，Google 能够每年创造上百亿广告收入是因为它的广告系统比传统广告业来的有效得多。

广告一直是传媒业的主要收入。一份上百版的纽约时报售价不到一美元，比印刷成本不知要低多少，更不用说编辑和发行的费用了，这里面的“亏损”全部要靠广告收入填补。实际上广告的收入才是报纸营业额的大头，而它收区区一美元的售价，不过是为了确定它的读者是一个真正读报的人，而不是把免费报纸拿回去当包装纸或者邮件包裹的填充物。广播和电视业的收入更是依靠广告。雅虎的杨致远当初为雅虎选定的商业模式便是传媒的模式而不是电话公司的模式，因此，这就注定了互联网很多公司的收入要依靠广告。最初的传媒广告业的运作过程大抵如下。一个媒体必须有一个广告部门，它其实是一个销售部门，它负责把报纸（或者网站）的版面和广播、电视的时间销售给做广告的客户。它的成本有三项。第一，运营的费用，比如报纸的成本、印刷费和发行渠道的成本；第二，批发或者零售的费用，包括给广告批发商让利或者支付广告销售人员的工资等；第三，订单处理，各种对于广告订单的管理和安排如何刊登或者播放广告。这三项成本除了第一项外，其实主要都是人工的费用。这种商业模式效率较低，对于大的媒体来讲，在劳动生产率不变的情况下，每增加一份收入，就要添加一些人工，因此成本下不去，利润率不可能很高，市场扩张也不会很快。对于小的媒体来讲成本更高，它们不可能养活三个部门专门负责上述三件事，因此它通常只能从广告批发商那里拿广告，而不能做直销。而对于做广告的人来讲，这个模式使得在（全国性）大媒体上做广告的门槛很高，因此小商家做不起读者观众很广的电视和报纸广告，只能在当地小报纸和电台上做一些广告，业务也很难跨地区发展。

在互联网发展初期，以雅虎为代表的门户网站在运营上基本上没有脱离传统广告业的运作方式。首先，它也有公司运营的基本费用，比如服务器和带宽的费用，相对于报纸纸张的成本和印刷的费用，其次，它的广告营销部门完全和传统广告业一样，要么是靠自己的员工拉广告，要么是委托广告批发商找广告。（具体采用哪种方式要看是支付自己人工资高还是支付给中介的佣金高。）第三，在订单处理和投放上基本还是手工方式。虽然雅虎采用数据库管理它的所有广告，但是，广告如何投放，在它那一类网页，网页的什么位置都是半手工的工作。因此，虽然雅虎公司和微软的MSN的在网络技术上很不错，它的运营效率可能比传统报纸媒体高一些，但是运作的方式实际上还是传统传媒的翻版。

Google 虽然被分到和雅虎同一类的互联网公司，但是它的广告模式和雅虎有本质区别。作为一个公司，Google 当然也有运营的基本开销，包括数据中心的开销和带宽的费用，这是谁也省不了的。但是，Google 在很大程度上省去了第二种和第三种广告的成本。这样，Google 不仅仅在关键词广告匹配的技术上领先于对手，更关键的是它的商业模式比包括雅虎和微软 MSN 传统广告业领先了整整一代。这样，它在商业上实际上是用“洋枪洋炮”对雅虎和 MSN 的“大刀长矛”。

要搞清楚 Google 广告系统的本质，先要从双击公司（Double Click）的商业模式着手。双击公司诞生于互联网飞速发展的九十年代末。各种中小的互联网站都希望从在线广告中分一杯羹，来支付它们的运营成本，但是这些小网站养不起太多的销售人员去拉广告。另一头出现了很多在线的商家需要做在线广告，但是这些小商家也没有精力一家家网站去谈广告事宜。因此双击公司就代理了两头，来为两边搭桥。一方面，它有很多销售人员去拉广告，另一方面它建立了一个自动向在线媒体（网站）投放广告的系统。也就是说它在订单处理和投放上实现了自动化。它的订单处理和自动投放是这样实现的：

当销售人员拉来广告后，双击公司将它们按几种模板做成几种显示方式的图形和动漫，比如横幅图形广告、弹出式图形广告和嵌入式音频视频广告等有限的几种。每一个广告都以数据库的形式，存在它的服务器中，并且可以通过一个 Ja*aScript 从它的服务器上获得。对于要放广告的网站（媒体），它只要在双击公司开一个帐号，然后告诉双击公司它打算做哪种形式的广告，是横幅图形还是弹出式动漫等等，双击公司就会给它一些特殊的链接（根据信息指纹自动产生的，关于信息指纹请看“数学之美”），然后该网站只要把这些链接插入到自己网页中就行了，如下图。整个广告投放过程是自动的。

当该网站的读者浏览该网站的网页时，他的浏览器会向该网站发出获取网页的请求，该网站会返回包含双击公司链接的网页。在用户看到该网页内容前，浏览器会先解释网页，得到双击公司的链接并且把广告请求送给双击公司，双击公司会从数据库中“随机”提取广告，返回给用户广告。双击公司同时会根据请求中的信息指纹知道该请求是哪家网站送来的广告请求，以便统计该网站显示广告的次数。整个广告投放过程完全是自动的。

在双击公司的广告商业模式中，它的订单处理和投放完全是自动的，因此它比传统广告方式进了一步。但是，双击公司在广告投放过程中无法得知网站的内容和互联网用户的需求，因此它的广告投放完全是随机的，广告效果非常不好。虽然双击公司试图通过互联网用户的个人信息定位读者群，但是被一家保护用户隐私的机构告上了法庭，并且赔偿了上千万美元才得以和解，因此它便不再试图做任何针对特定用户的广告投放了。（这个官司影响深远，它使得所有社交网站无法利用用户信息做广告。）

Google 公司的搜索广告在投放上和双击公司一样，完全是自动的。不仅如此，Google 公司的搜索广告根据搜索的关键词来决定广告的内容，广告的针对性很强，效果比双击公司的随机广告高了一个数量级。对于向网页投放广告，虽然没有搜索关键词，但是 Google 从网页的内容中提取关键词，依然能够保证广告内容和网页内容相关。Google 比双击公司另一大改进之处在于打造了一个自动接纳广告的系统，从而基本上省去了广告销售这一成本。不管什么人想在 Google 上做广告，只要在 Google 的网站上填一张表，写几个自己感兴趣的关键词和广告的内容，再告诉 Google 每天愿意付的广告费即可。为了方便做广告的商家了解广告的效果，Google 有一套自动的模拟系统，告诉商家它的广告每天可以有多少人看，有多少人点击。（商家可以推算出每次浏览或者点击的广告费。）为了让商家对 Google 关键词广告的效果满意，Google 按广告点击量，而不是广告显示的次数收费。毫无疑问，广告商都喜欢这种收费方式，因此很多公司和个人就从其它广告媒体转到 Google 上来了。

当然，这个自动的系统要想工作无误，还必须解决好很多工程上的问题。下面的问题在打造自动的广告系统中是必须解决的。

首先，不能有需要人参与的广告设计，因此 Google 的搜索广告全部是文字的。虽然文字广告不如图形的生动，但是它使得网页干净，更受读者欢迎。

第二，对于同一个搜索所触发的不同的广告，要解决排名的问题。雅虎和百度基本上是按照付费高低排名，这样很多广告就和搜索的内容无关。雅虎的一位科学家 2006 年在斯坦福的一个学术会议上指出自己的这个问题。当人们在雅虎上搜索波音 747 时，ebay 的广告放在了第一位，因为 ebay 买了很多广告词（包括 747），同时付费又高；而 Google 没有同样的问题。这个问题如果不能自动解决，就不可避免要进行手工干预。

第三，要能识别恶意点击骗钱。

第四，要控制每个广告投放的节奏。比如某个公司愿意每天在 Google 上花一百美元同时对每个点击出价较高，可能每天早上一个小时它的预算就花完了，以后的二十几个小时，这家公司的广告就看不见了，对于一大早不上网的人就永远看不到这则广告。

第五，要有自动收费并且识别无效信用卡和银行账户的办法。

第六，也是最重要的，这个系统必须能自动修复。所有的数据必须保存很多份。当一台服务器宕机时，到达它的请求必须由其它同类服务器自动接过去。当整个一个数据中心出现故障后，到达这个数据中心的流量必须能在最短时间里自动转到附近的数据中心。

这一类的技术问题还很多，就不一一列举了。Google 这种做法大大降低了全国性甚者全球性广告的门槛，深受中小企业欢迎。因此，Google 的广告系统一推出，就有很多商家加盟。在此以前 Google 已经有了非常大的搜索流量，现在 Google 逐步建立了自己的广告商联盟，一台完美的印钞机就建成了。每天有中小企业和个人到 Google 的广告系统上去登记、填表并提供付款方式，当天他们的广告就在 Google 上可以找到了。另一头，Google 每天有很多用户来搜索商业信息，他们总会有百分之几的时间是点击广告的，这样 Google 就收到了钱。这个系统完全是自动运行的，即使所有 Google 员工都回家睡觉了，只要不死机，Google 就不断地在收钱。可以毫不夸张地讲，今天 Google 百分之九十九的员工都离开公司去度一个月的假期，Google 这个月的营业额不会有太多的影响。

这个印钞机另一个奇妙的地方在于，它可以通过机器学习（Machine Learning）不断完善自己，“印出”越来越多的钞票。当广告商和搜索用户数目超过一个阈值后，它们点击搜索结果和广告的统计信息就可以用来改进搜索和广告的匹配，使得广告和搜索的内容更加相关，点击率就会更高。这样广告的效果也会更好，广告商就越来越喜欢来做广告。在这台印钞机里，运营的成本就是数据中心的费用和带宽的费用，而间接的成本则是打造和改进这个印钞机的研发费用。在这台印钞机中，自动化程度必须到达一个阈值，它才能自动运转起来。而当它的自动化越高，成本就越低。相比之下，微软长期没有自己的广告源，自然就打造不出这个印钞机。而雅虎，长期对工程重视不足，它的广告系统自动化程度太低，没有达到成为印钞机的阈值，因此利润就上不去。Google 的广告模式，将传统广告业中三大成本削减其二，大大降低了整个运营成本，同时使得中小企业和个人在全球性媒体上做广告成为了可能。Google 靠着这种革命性的商业模式，拔得了互联网广告业的头筹。

郑翔洲博士《新商业模式创新与设计》大纲

 第一讲

新商业模式定位

1、伪商业模式误导了很多人；

2、什么才是真正的商业模式；

案例一：中国奥运代表队改革后的商业模式，夺得51块金牌的原因； 案例二：一本高端杂志全新的商业模式； 案例三：索马里海盗的商业模式 案例四：古罗马繁荣昌盛的模式：

案例五：郑渊洁学习胡适和韩寒，争取20%版税的模式

3、商业模式成功的前提，选对人胜过做对事，用君子叫人品，用小人叫水平； 案例一：刘邦封一人而安天下，曹操忍痛招降张秀  第二讲 新商业模式典型类型

4、“消费者+股东”模式：（适用于所有连锁企业，奢侈品行业）； 案例一：沈阳贵族幼儿园，M1NT 股东制富豪俱乐部

5、开创蓝海成功的唯一途径：分化模式；（适合于所有能创品牌的行业）； 案例一：苹果掌上电脑，咖啡可乐，微软钱包失败的案例

案例二：人和人结合可以繁衍下一代，猫和狗交配什么都生不出来，这也是这么多购并失败的原因，道法自然的结果。

6、“加码”模式的创新；（适合于所有行业）； 案例一：亚布罕靠“加码”赚大钱； 案例二：中航健身靠“加码”得高利润； 案例三：价值10万美金的电话“加码”脚本

案例四：美国忠实航空靠“加码”利润率超过美国西南航空5倍

7、盲点交易模式（商业模式创新思维的应用）； 案例一：家电连锁赚钱的奥秘，“忽悠”政府的几个办法

8、蓝海战略与商业模式的完美结合（适合于所有新蓝海行业）； 案例一：美国“全食食品”；布法罗鸡翅烧烤吧；

案例二：太阳马戏不是蓝海的成功，而是商业模式的成功； 案例三：太平洋BT模式

9、警惕陷入低利润的中间地带，要么聚焦高端，要么聚焦低端； 案例三：航空业，百货业，汽车行业走中间路线失败的教训  第三讲

新商业模式的创新

10、模式创新＝复制＋改良；原创一般都死得很惨； 11、97%零售业能成功的唯一商业模式（适用于所有零售业，经销商，连锁企业）； 案例一：广告聚焦的光环效应

案例二：杨澜的阳光卫视，劳斯莱斯，通用汽车，春兰空调，康师傅存在什么巨大问题 案例三：零售业脱颖而出的5个步骤

12、全新的加盟创新模式（适用于所有加盟连锁企业）； 案例一：明丰钻饰的与众不同的2种加盟方式

13、以租代售的创新模式：（适合所有租赁行业）； 案例一：重庆长运股份，案例二：杭州汽车租赁火爆，案例三：广东邦家

14、连环返租交易模式：（商业模式创新思维的应用）； 案例一：一个25岁商业奇才的故事  第四讲

新商业模式运用与发展

15、利用银行动产及货权质押授信业务（适用于所有工业品行业）； 案例一：某钢材经销商的商业模式

16、利用商业承兑汇票保函贴现的模式（另类融资策略）； 案例二：某上市公司巧妙解决资金难题，“汇源”创始人朱新礼“空手套白狼”起家史

17、轻资产模式（适用于所有行业的创新）； 案例一：美国的电话医生； 案例二：轻资产咨询荟才环球； 案例三：爱尔眼科充沛的现金流； 案例四：只有3个人的旅游公司； 案例六：一家轻资产的健康护理公司

案例七：轻资产的大学美国斯特雷教育公司

18、利用信托工具融资模式

19、利用私募基金和银行按揭杠杆获取巨额利润 20、为什么世邦魏理仕收费高30%？

21、利用商业承兑汇票保函贴现的模式

22、集团快速成长、发展壮大的商业模式

23、“空手套白狼”起家史

24、日本的“女婿养子”模式

郑翔洲：商业模式设计专家，核心竞争力专家，“新实战派”营销战略顾问，中国国际品牌发展战略联合会 名誉副会长，国家发改委-中国人力资源开发研究会特聘专家，北京时代光华高级培训师，《前沿讲座》特邀专家，中国职业经理人认证（CPM）总裁班特邀授课专家，中国总裁培训网金牌讲师，中欧国际管理学院DBA工商管理博士。Email：zhengxiangzhou@163.com;美的苦寻商业模式：不走海尔转型路

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来源：中国经营报 2009-6-8 热点推荐： 跨国公司的中国战略急需转型

真、善、美管理在企业的应用

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内部开展商业模式大讨论

家电制造业的转型思潮暗流涌动。

6月2日，美的集团顺德总部大楼会议室，一位MBA教授正在阐述他所理解的企业商业模式构架。现场聚集了美的集团部分事业部中高层人员，一场小型商业模式讲座正在进行。

会场外，一场更大规模的商业模式大讨论正在美的内部全面展开。5月13日，美的集团下发了“通知”，要求集团开展对美的未来商业模式的大讨论。

惨烈竞争下，国内家电业原有低成本制造优势不复存在，部分家电企业寻求突围。继海尔提出“生产外包”后，国内第二大白电企业——美的将战略转型提上日程。此次商业模式大讨论实际上就是为了转型铺路。

以精益化夺回原有制造优势？还是模式创新另寻生财之路……选择哪条路，这是美的所思索的。

制造大亨的苦恼

美的集团这场声势浩大的商业模式讨论正式开始于5月中旬。

5月13日，美的集团向旗下各事业部下发《关于开展商业模式大讨论的通知》。随后，通过请专家讲座以及公司内刊、内网宣传配合，有关商业模式的讨论在美的集团如火如荼地展开。

“只要能让公司挣钱的建议都可以提。”一位美的集团员工这样解释此次商业模式讨论。美的集团给此次讨论的定调是“找寻最佳盈利模式”，围绕“适合美的自身发展商业模式”展开，有关商业模式各方面都可以提。据该员工透露，目前已开展过的是有关营销和采购模式的讨论。

其中最重要的议题讨论是“盈利模式”的讨论。美的集团4月初的内刊上，在以《寻找企业的最佳赢利之道》为标题的文章里，编者给美的提了7个有关商业模式的问题。“美的自身的商业模式是什么”、“哪种商业模式更适合美的”两个问题直接将此次商业模式讨论的核心托出。

美的为什么要做商业模式大讨论？

美的集团副总裁黄晓明对《中国经营报》记者表示，这是公司进入战略转型阶段的一次“头脑风暴”。根据美的集团2009~2011年战略规划纲要，集团发展将从“粗放型增长”向“内涵式增长转变”。

席卷全球的金融风暴让近几年来业绩两位数增长的国内家电业尝到了苦头。从4月底公布的国内前三大空调厂商格力、美的、海尔2009年第一季度报看，其主营业务都出现了下滑趋势。除了格力还能保持主营业务利润增长外，美的和海尔的利润同比都出现下滑。一季度，美的电器实现营业收入88.24亿元，同比下降29.44%，净利润同比下降了43.15%至1.87亿元。海尔实现营业收入68.01亿元，同比减少17.43%，净利润为1.04亿元，同比降幅为39.89%。

“家电业大规模、低成本、高增长时期已过去，”黄晓明坦言，国内外家电企业都在谋求转型。2009年初，美的集团董事长何享健就已经开始思考转型的具体模式问题。

就在美的高层思索转型具体问题时，2009年初，海尔集团董事长张瑞敏对外宣称，海尔将从制造型企业转型为营销型企业。海尔要脱手大部分生产业务，以削减成本并加快为客户提供服务和对市场趋势作出快速反应。海尔的下一步战略将是进行更多外包。张瑞敏认为，白电行业的竞争已不再由技术革命和产业规模的扩大来推动，必须改变以制造业为主的业务模式。

此后，美的转型步伐也在加紧。

转型：和海尔不同的路

美的集团将向哪种商业模式迈进，会选择海尔集团的“去制造化”转型之路吗？

从目前情况来看，美的走“去制造化”之路的可能性不大。

一位熟悉美的的家电专家认为，美的原有的商业模式是产业链一体化。产业链一体化是国内家电企业典型的商业模式，指的是企业涵盖了从产品的设计、生产到销售所有流程服务。产业链一体化的国内企业为节省成本，将上下游产业链整合到公司内。在市场成长初期，企业在大规模下形成的低成本优势明显。而一旦到了后期，市场竞争加剧，企业将面临利润被摊薄的风险。有着中国制造企业典型成长印记的美的，其早期发展之路就是利用收购使得集团短期内规模倍增。目前，美的集团还处于对其收购的小天鹅、荣事达等几个企业和品牌的深度整合中。在其规模化内部整合阶段提出“去制造化”的可能性不太大。

此外，海尔“去制造化”之路是建立在其白电利润高于行业的基础上。以空调为例，海尔空调的利润要高于市场占有率第一、第二的格力和美的。此外，海尔的“去制造化”模式本身也受到质疑。一位证券分析师认为，成本优势是国内家电企业的最大利器。从利润单薄的国内家电产业链中抽取部分利润分给专职制造的代工厂的可行性不大。

“海尔的模式不一定适合美的。”黄晓明称，美的正在找寻适合自己的商业模式。

从各方面因素看，美的此次转型公司将保持基本构架不变下加大精益化。

黄晓明称，公司将改变原有的粗放式为精益式发展模式，在公司的技术创新、品牌经营、国际化、管控模式以及未来价值平台上做转型突破。在美的内部论坛——“美的社区”里，一位员工称，“美的应该提高大规模制造的成本控制。”

这看似更适合现阶段的美的。

“战略转型的模式要和企业发展阶段和本身切合。”一位美的集团高层坦言，公司并不想把战略转型复杂化，“美的只是在找寻适合自己的路而已。”

典型家电公司产品的盈利模式

●标杆产品盈利模式

代表：索尼

指企业一直坚持生产标杆式的高端产品、前卫产品、行业导向产品，以率先进入市场的空当期，以标杆产品较大的附加价值，获取最大利润。

第二篇：2010最佳商业模式TOP10颁奖典礼

2010最佳商业模式TOP 10颁奖典礼

第十名 天地华宇：关键产品拉动整合亮点：历时三年的跨国并购整合案以高端货运服务“定日达”的成功运营宣告圆满结束。2010年，天地华宇在全国建立了12个大型分拨中心，构建了国内覆盖面积最广的公路物流网络。

核心逻辑：跨国企业并购整合多数以失败而告终，当草根的民营企业遇到国际化的管理如何合抱共生？天地华宇以一款“定日达”产品，撬动整合。将优势资源、网络、管理人才倾注其间，以产品的成功来推动整合变革。

第九名 哎呀呀：饰品业极速飞车

亮点：2010年，哎呀呀用五年多时间，将1个10元小店发展为2000多家，零售总额突破12亿元的行业大鳄。

核心逻辑：身处一个产品升级换代速度极快、鱼龙混杂、竞争白热化的小饰品行业，哎呀呀的突围之道是，拒绝高利润，以平价招徕顾客；大批专业买手追逐潮流，快速强推新品；以品牌高举高打带动加盟扩张；最后借助军事化的令出必行，使加盟商兵贵神速。

第八名 壳牌统一：垄断领域的外资平衡术

亮点：2010年8月，壳牌统一“合能”车用润滑油上市，这意味着统一石化在被壳牌收购之后，成功地完成了并购后的整合和战略改造，实现了民营身份向外企身份的有效转变。2010年，统一润滑油销售额达到了50亿元，在经过三年的调整期后再创新高。

核心逻辑：在垄断企业的双重重压下，作为一个颇具影响力的民营润滑油品牌，“统一”借力外资，对自身进行了重新定位，并将自己成功塑造为一个高端润滑油品牌。在新的战略架构下，统一润滑油不仅继续保持原有的影响力，同时在自己并不擅长的车用润滑油领域也占有一席之地，实现了品牌和模式的华丽转身。

第七名 凡客诚品：客户体验微创新

亮点：2010年凡客诚品营业额预计达到20亿元，相比2009年实现了超过200%的增长。

核心逻辑：凡客诚品虽然创办只有短短的三年多时间，但是凭借对电子商务互联网营销的深刻理解，不但超越了最初市场形态的竞争对手，而且不断以微创新方式提升客户体验。甚至当今B2C互联网的许多基于客户体验的基本性规则，都由凡客诚品所创新设立。以微创新为手段，以客户体验为服务目标，凡客诚品以远高于业界的速度在成长。

第六名 光耀东方：低估项目价值再造

亮点：2009年11月，光耀东方以20多亿元全资收购了位于北京长安街闲置近10年的“海天中心”，在对项目周边成型的居民生活与企业业态布局进行因时、因势、因地、因人四个维度的理性分析后，重新包装推向市场，一售而罄，其紧邻地铁和高铁的特殊区位优势得到广大商家的青睐。

核心逻辑：在房地产市场发展的过程中，问题商业和价值被严重低估的项目都会大量存在，其中蕴含的商机超过2万亿元，光耀东方独辟蹊径对该类项目进行收购，通过再定位、后规划、改造、装修，将其中的公寓和写字楼快速出售回笼资金，商业物业自己持有并经营，继而获得地产的增值和整个项目的盘活，成功实现被低估商业地产价值的再创造。

第五名 研华科技：专业领域硬件科技软集成亮点：研华科技多年稳坐台湾工业电脑的头把交椅。2010年，针对酒店、医疗、家居地产、连锁店等服务行业首次提出SRP（Service-Ready Platform服务预装平台）理念模式，从平台服务走向产业服务。

核心逻辑：研华通过“服务预装平台”模式，针对不同服务行业特点，深入客户需求挖掘，预先针对性开发和整合软硬件产品，为通用型专业服务解决方案提供给SI（系统整合商），帮助其节约实施中的开发时间，同时也大大方便最终用户的使用和维护。

第四名 奥飞动漫：跨界升级动漫产业链

亮点：2010年3月10日，奥飞动漫以9000万元现金成功收购嘉佳卡通公司60%的股权，从而成为国内唯一一家拥有频道经营权的上市公司，彻底打通了“内容—媒体—产业”的完整动漫产业链。此外，奥飞动漫还是目前国内唯一上市的动漫企业，总市值70.02亿元。

第三名 春秋航空： 廉价航空的中国式深耕

亮点：预计可以实现5亿元的盈利。作为民营航空，春秋航空第一个实现首飞国外。

核心逻辑：春秋航空有限公司是首个中国民营资本独资经营的低成本航空公司（廉价航空公司）。它对大众消费客运航空领域进行消费者需求的深度挖掘，取消免费餐饮、取消头等舱与商务舱、增加座位、增加食品与纪念品的销售服务等，将更多的利益返还乘客，又通过准时的值班率、客座高上座率、密集航线设置等，降低运行成本，以更低的价格承揽客运。春秋航空在竞争程度不高的客运航空行业，以较强的关键竞争力开创高利润率的航空服务。

第二名 淘宝商城：全能平台式B2C转型

亮点：2010年，淘宝网预计交易额突破4000亿元，比2009年更实现了翻倍增长。淘宝商城发布独立域名，从淘宝网中脱颖而出，预计交易规模500亿元，成为B2C领域规模最大、盈利最稳定的企业。

获奖感言：人类进入21世纪，商业模式的本质正在发生变化，商业模式的本质是客户、合作伙伴、员工和投资者之间利益的动态均衡，是企业和社会利益之间的动态均衡，所以阿里巴巴也好，淘宝也好，它的商业模式实际上是客户、合作伙伴、员工和投资者共同创造的。

第一名 宏碁：高性价比的控位模式

亮点：宏碁以占全球电脑市场13.4%的份额，超过了戴尔的12.4%，成为仅次于惠普的全球第二大PC厂商。出货量上升了28%，远远高于15%的行业平均值。

核心逻辑：在后危机时代的欧美市场，宏碁以“大规模、快速度”的市场策略迅猛扩张。在PC业利润空间不断缩小的境况下，宏碁以低价策略拉动出货量，扩大市场份额。深化践行“微笑曲线”理论，专攻产品研发设计、品牌行销及售后服务，做PC业的“快时尚”。

获奖感言：从宏碁集团的商业模式来讲，用一句话总结就是渠道营销，它整个从宏碁全球战略来讲，都是通过渠道合作伙伴快速将产品导入市场，所以渠道是我们走向国际化的一个非常非常重要的因素，纵观全球，整个渠道合作伙伴在整个全球化的进程中，是发挥了重要角色的。我们透过这些渠道，可以最快的实现本土化，了解当地的市场环境，从而去获得消费者的需求，我们去切开这个市场。

2010商业模式未来之星十强

第十名 易才集团：人力资源租赁的极限网络

亮点：成立于2003年的易才集团，已在北京、上海、广州、西安、南京、拉萨、香港等200多个城市和美国设立分公司及办事处。2010年集团作为中国人力资源唯一代表企业入选国际外包专业协会(IAOP)“2010年全球外包100强”，是目前国内唯一获得国际认可，具有中国最大全球性服务网络的人力资源服务提供商。

核心逻辑：易才人力极限扩张全国性服务网络，建立自有的各种专业人力资源储备，首创以人力资源租赁为核心的整体服务链，为客户提供使用空间与时间灵活、管理成本极限降低的人力资源解决方案。

第九名 一嗨租车：“鼠标+水泥”的租车服务

亮点：2010年9月初获得高盛等7000万美元风投，继续稳坐租车市场行业头名。核心逻辑：通过网上选车下单，线下实体店取车还车的“鼠标+水泥”模式，既能减少客户的租车成本，同时节约企业管理与运营支出。在网络平台的辅助下，实体店的管理与运营成本远远低于传统租车企业，降低了企业异地扩张的复制难度。

第八名 奇艺网：Hulu模式的中国体验

亮点：2010年4月22日，奇艺网正式对外发布，短短数月时间，奇艺网的频道数量迅速增加，并顺利跻身主流视频网站。

核心逻辑：背靠百度流量大树，奇艺网把握Hulu模式精髓，进军正版高清视频行业，一方面看准了正版高清这一潜力极大但尚显空白的市场空间，另一方面也避免了视频版权之争，使奇艺网一经推出就跻身行业主流化、中心化。

第七名 优谈网：经营幸福的SNS网络

亮点：2010年，李瑜放弃中国互联网游戏领域第一女掌门的职位，其丈夫陈曜也放弃诺亚舟教育控股有限公司执行副总裁的职务，他们一同追寻内心的冲动，创办优谈网，网站尚未上线，便完成天使融资千万元。

核心逻辑：每个人对物质的欲望各不相同，但是对于幸福与快乐的需求却相对统一。优谈网是以传播快乐为途径，将人与人连接起来的新型互联网圈子。优谈网50%是传统的SNS，50%是全新的东西，网站能帮助用户更好地管理自己的情绪，最终以互联网的方式舒缓压力。李瑜坚信，幸福是一种理想，幸福也可以是一份事业。

第六名 富兴集团：塑料瓶引发的地毯产业链

亮点：杭州富兴集团投资3000万元重点打造富兴地毯样板市场、直营店，从而完成地毯产业链打造的最后拼图。

核心逻辑：杭州富兴集团从为欧美地毯厂商提供塑料化纤为起点，围绕“塑料纤维+羊毛”的混纺地毯，瞄准国内家用地毯市场，进而打造出一条集地毯、地毯纱线、环保机械等系列产品研发、生产、销售及服务于一体的完整产业链条，领跑国内家用地毯市场。

第五名 宝航建设：全产业链工装服务

亮点：公司工程生产线提供年产10亿元的综合生产运营能力，与万科、中海、保利、招商等多家知名地产公司达成合作关系，2010年运营规模达到4亿元。

核心逻辑：与传统的工程安装建设企业不同，宝航建设可以提供从方案设计、产品设计、材料采购、产品加工、工程项目专项施工管理运营、现场专业配套安装、后期维护服务、客

户监督反馈全部工装环节的工作，为地产客户提供“一站式、一体化、全产业链”工装服务，成为地产企业首选的工程供应商整合服务商。

第四名 中企动力：中小企业IT外包服务商

亮点：连续六年获得中国IT外包服务市场本土企业第一名，与IBM、惠普共居中国IT外包服务市场前三位。

核心逻辑：针对中小企业缺乏IT专业技术人员、信息化投资预算低的难题，通过为中小企业提供IT外包服务，将企业的信息化需求按功能拆分成不同的模块，以标准化组件的形式集成在技术平台上，企业客户可以按需选用、按使用付费，运营商则提供持续的维护、升级等运营服务，最终低成本满足企业信息化需求。

第三名 日先陈列：卖场设计管理专家

亮点：自2006年以来，每年的增长速度高达40%以上。

核心逻辑：从前端的原创设计，到中端的加工制造，再到后端的安装维护服务，日先在做全陈列展示用品制作全流程的基础上，还通过建立供应商联盟，打通从设计到寻找供应商，再到供应商管理和最后的店铺服务链条，提供完整的卖场设计与管理。

第二名 创新工场：科技创意孵化器

亮点：创新工场首个投资项目Tapas手机操作系统正式投入市场。到目前为止，创新工场已经发布Tapas手机操作系统、豌豆夹手机精灵、友盟、魔图精灵、行云等5个备受关注的高科技项目。

核心逻辑：创新工场对高科技企业进行二次VC，是风险投资的搭桥嫁接平台，也是一个全方位的创业平台。通过“天使投资+创新产品构建”的模式，培育创新人才和新一代高科技企业，对投资项目进行研发和市场运营，把每一个创业环节和资源进行最佳整合，帮助创业者，确保其初期的良性发展。直至项目成熟，剥离母体成为独立子公司。

第一名 优视科技：占位移动互联网第一入口

亮点：这是一家在全国手机第三方浏览器市场占有率超过70%的公司，其全球用户超过1亿、每月网页浏览量（PV，PageView）超过500亿人，堪称全球第一大移动互联网公司。

核心逻辑：优视科技十分信奉移动互联网领域典型的“二流理论”，也就是先有人流，再有现金流。优视科技认为，目前最好的策略仍然是继续扩大用户规模与范围，并且持续在开发与技术方面投入，等时机成熟后再考虑盈利模式的事情。当然，优视科技的人流战略也并

不是说对盈利模式的完全排斥，优视科技已经在移动广告和移动的增值服务上做一些尝试，与淘乐网等电子商务网站在移动互联网上的尝试性布局，也一直没有停止。

获奖感言：组委会给UC的获奖理由，我觉得三个方面，第一个方面，这个奖项应该是颁给了中国的移动互联网。第二，UC在中国的移动互联网取得了一定成绩。第三，UC有一定的创新。

第一部分，这是令UC800位同事感到骄傲的一点。全球有63亿人口，但是只有13亿计算机，今天全球有超过50亿手机用户，也就是说，只有移动互联网才可能让一半的地球人使用互联网，来改变自己的生活，这就是这个产业的未来。第二个非常不一样的地方，就是移动互联网的中心是在东方，在中国，在日本。PC互联网的中心是在西方，中国的PC互联网发展十五年，基本考虑把美国的业务如何在中国进行微创新，进行优化和发展。中国在移动互联网的开局，在全球处于领先的地位。

四组数字：一，今年在全球的手机制造超过50%来自于中国。二，运营商，全球最大的移动运营商是在中国，CMCC，中国移动。三，全球手机网民现在已经超过三个亿，这是最大市场。四，中国的手机应用软件做到了全球第一，这里边一个是腾讯的手机QQ，一个是中国的UC。

第二部分，UC在过去六年发展，在中国和移动互联网处于领军企业，我们目前已经是全球主要的产品，UC手机浏览器，是全球使用量最大的浏览器。包括几个数字，软件下载量突破4个亿，使用量突破一个亿。第二个方面，UC也在全球市场取得了一定成功，目前我们每天服务于全球145个国家地区，在东欧、东南亚进入了前三名。

第三，既然说是创新，我理解是两个方面，首先是技术创新，UC从04年8月发布这个产品至今，我们非常骄傲的事情就是这是中国十五年互联网发展以来为数不多的原生创新，这个产品是在全球没有的，由中国的一家公司首创的，这样一个技术我不具体展开，最重要的是能够帮助每个人的手机具备计算机这样的能力，快捷的上网。通过我们的技术实现能够在手机玩开心农场这些游戏等一系列的技术创新，创造了众多的全球第一。

第二方面是在模式上的创新，UC整个产业链有四个重要环节，用户、运营商、手机厂商和互联网公司，在UC发展中，我们建设了整个生态系统，为整个产业创造了巨大价值。我们的一个思想就是专注而专一。

第三篇：08年12个最佳商业模式1

08年12个最佳商业模式（1-6）

来源:思库学习网 时间：2009-07-16 14:48 作者： 字体：大 中 小

一、京东商城刘强东：打造“网上国美”

自述人为360buy京东商城总裁

现在已经有很多人流行在网上买手机，买电脑，买衣服，买化妆品等，而如果他们要买数码产品、家电和通讯设备，相信一定会经常光顾京东商城。因为我们今年已经成为中国B2C行业的第二，时间仅用了4年。

4年前，我们京东公司已是全国最大的光磁产品零售商，全国有12家门店，但2003年“非典&rdqu……

一、京东商城刘强东：打造“网上国美”

自述人为360buy京东商城总裁

现在已经有很多人流行在网上买手机，买电脑，买衣服，买化妆品等，而如果他们要买数码产品、家电和通讯设备，相信一定会经常光顾京东商城。因为我们今年已经成为中国B2C行业的第二，时间仅用了4年。

4年前，我们京东公司已是全国最大的光磁产品零售商，全国有12家门店，但2003年“非典”袭来，所有的店都关了，店员全部被遣散，库房里压货很多。为了降低损失，我们只好在各大IT类网站论坛发帖子，搞团购，没想到从此一头砸入了电子商务。

当然，有人会问，4年后格局大变，3C卖场和网上超市多如牛毛，他们凭什么要选择京东商城？

“货比三家”是顾客的消费习惯。京东商城肯定也是消费者网上网下对比出来的，因为我们有这个自信：

第一.与传统卖场相比，我们销售的产品要便宜很多，平均在20%左右。原因很简单，与传统电子商务线上线下同步运营的商业模式不同，我们没有实体店，这带来的好处便是运营成本的降低。比如传统的家电卖场，店面越多，成本越高，当然这些都会体现在产品价格上。而线上部分的销售由于受到线下销售价格的牵制也没有了价格优势。而我们的“连锁店”是能够上网的每一台计算机，覆盖面更广，没有地域限制，且成本增加不大。

第二.与有些C2C假冒伪劣产品充斥相比，我们卖的所有商品均为正品行货，享受到与传统店面一样的售后服务。我们以商城的信誉为担保，从产品的进货渠道严格把关，保证京东销售的产品为正品行货，均开具发票，为售后服务提供了方便。我们还开通通用网址，启用红盾315的验证，这些举措不仅让消费者买到放心的产品，还让消费者避免了误入钓鱼网站情况的发生。

第三.与综合性的B2C卖场相比，我们是专业的3C网络卖场，能提供特色服务。比如价格保护，大家都知道3C类产品价格变化较大，当你下订单后，说不定过一会儿价格就降了，但在京东你不会为此而郁闷，拿货到付款来举例，只要你没有收到所定的商品，收货时就按照降价后的价格付款。当然，如果涨价了，你当然还是按照涨价前的价格付款。

第四.在付款方式上，我们也比一般的网络卖场有创新。如果你是个相对传统的消费者，那么你可以选择货到付款，更可以用移动POS刷卡。看到货品，满意了，再付费，提升了消费者的购买信心。如果你是个“专业”的网购者，那么，你可以选择你所熟悉的支付宝进行付款。而如果你是个年轻消费者，兜里钱不多，没问题，你可以选择分期付款。

第五.我们特别细致地照顾消费者的购物体验。实体店最大的好处是用户看得见、摸得着，为了解决这个问题，京东商场内产品的图片都是实物拍摄。此外，我们还推出了视频介绍产品的新服务，会有真人为用户展示商品。另外，京东商城的所有商品都有已购买消费者留下的真实评价，无论评价好坏，京东商城都不会删除，为的是让消费者更理性地决定是否购买，避免了消费者在购物中发生纠纷。

我们京东商城的业务模式看上去并不复杂，但在某些细节或环节是无法简单复制的，这正是我们成功的关键。比如信息系统，我们已经有十年的积累，我们的信息系统是根据我们的实际需求和发展自行开发的，包括前台、后台、EPR系统以及其他各式各样的系统。此外，产品的操作、库存的控制、物流技术的各个环节，京东商城拥有4年的经验和积累，这些都是无法复制的。而且长期形成的顾客口碑效应，也不是一朝一夕就能复制的。

较其他电子商务公司创业初期一直是亏损状态而言，我们从2004年正式进入就一直保持每年300%~400%的盈利增长率。2008年，我们以18%的市场占有率成为了中国B2C行业第一，12亿元年销售额既定计划也有望实现。

二、华谊兄弟王中军：电影玩转资本 自述人为华谊兄弟投资公司董事长

常看电影的朋友都知道美国有个华纳兄弟，而在国内，知道华谊兄弟的人也越来越多。因为我们是国内拥有最为完备娱乐产业链条的娱乐公司。

我们华谊现在是中国唯一一家电影、电视剧、音乐制作以及经纪人均位列前3名的影业公司。在过去三年，华谊兄弟已连续保持100%的增长率，占据了国内制片市场40%的份额、电影发行市场30%的份额。现在我们还在全面扩大业务规模。比如我们的影院投资公司将首轮斥资约5亿元人民币在国内一线城市进行影院建设，到今年年底就将有两三家影院开幕。在此之后，公司还将继续追加投资，对二线城市进行开发。

我们之所以能多点出击并且都取得不错的成绩，很大程度上得益于近年来我们在资本运作方面的发力。

通过以股权回购方式引入多轮融资，2000年至今，我们已经先后获得来自太合集团、TOM集团、雅虎中国、分众传媒等机构的资金总计4亿多元，这些资金保证了我们能够持续不断地投入到扩大再生产中。

多种渠道融资使得华谊能够以少量投资撬动大片制作，这样既减少了拍片时的自有资金投入，又加快了资金周转率，还分散了影片不卖座的风险。另外，我们也开拓版权预售，加快回笼资金。比如《功夫》和《可可西里》是华谊和索尼-哥伦比亚合拍，而《天下无贼》、《夜宴》是与香港寰亚合拍的，《墨攻》则采取了亚洲四个主要发行地区的公司联合投资并负责各自区域电影发行的方法。与此同时，通过与外部金融机构的合作，以及引入VC或PE，我们还将严格的财务制度引入了制片资金的管理上，精确到餐费、油费的制片预算方案，引入了审计和财务管理制度，这就使得资金方能对资金的使用进行有力的监管，从而保证了严格的成本控制。

虽然投资项目没有增多，但是我们在每个项目上的投资比例却越来越高。《功夫》那一年，因为有《天下无贼》等几部戏都要投，实际上我们只投了5%。现在就不一样了，比如《夜宴》就是全部由我们经营，股权也归我们。《宝贝计划》、《墨攻》、《情癫大圣》、《鸡犬不宁》也都是100%投资。5部戏全部是内地经营及全部版权，我觉得这就是一个质的变化。前些年我们贷款非常困难，现在不能说不困难，但我们毕竟打开了贷款渠道。我们的资金量加大，私募也拿下来了一些现金，现金贷款能力越来越强，这就形成了一个良性循环。

我们先后进行了三轮私募，我们都是采用国际流行的“股权融资+股权回购”的操作手法，我们先从其他原股东手中溢价回购股权，再向新投资者出售股权融资，这样不仅保全了影片版权的完整性和我们对公司的控股权，也强化了外部资金的流动性，以便在获利后安全退出。可以说每一轮私募完成后，华谊的日子都更好过了。

我们成功运作资本的另外一个策略，则是将引入的资本额始终控制在企业发展的预期之中，既保持充足的来源，又不至于使企业最后被资本拖累，失去退出的能力。所以我们在运用资本的过程中始终保持主导地位，将资本驯服为企业的工具。无论是首次引入太合集团，还是最后引入分众，我们始终保持控股50%以上，只有保证了对企业的主动权，在影片制作过程中才能掌握话语权。

正是因为得益于资本又不受制于资本，我们才在近年来的娱乐产业的竞争中游刃有余。我们希望能起到一个示范作用，吸引更多的资本投入到这个行业中来，那样当整个中国的娱乐产业做大以后，华谊也将分到一块大大的蛋糕。

三、经仕唐锡中：开启“锌-铟-铅”循环产业链

自述人为湖南经仕集团董事长

湖南经仕集团“锌-铟-铅”循环生产模式流程图

我们湖南经仕集团是一家化工企业。听到“化工”二字，我相信会有很多人联想到高能耗、废水、废渣，环境污染等顽疾。但我们经仕集团恰恰视废水、废渣为宝物，不仅不会乱排放，还会从中提炼出贵重金属，创造高附加值的产品。

“锌-铟-铅”循环生产系统

1998年，当我首次涉猎“铟”冶炼行业时，就是从工业废渣开始。铟是一种稀贵金属，在自然界没有单独的存在，而是伴生在铅锌矿中。因此，我最初只好从外面购买硫酸锌生产企业的工业废渣，从中提炼含量不到千分之五的金属铟。

炼铟后照样会产生大量废水和废渣，一般同行都会将废水直接外排，这不但浪费资源，而且严重污染了生态环境。但此废水、废渣中却含有大量的锌、铅、镉等重金属。为此，我经过3个多月的实验，终于创造性地将废水又用于生产硫酸锌产品。

同时，我对提炼铟的传统工艺进行大胆改进。传统工艺采用高温提炼，工艺复杂，能耗大，且回收率不高。我带领技术人员摸索出一套在常温常压条件下，采用普通的辅助材料就能提炼精铟的新工艺，不但效益较高，而且回收率也有较大提高，节约了能源，提高了效益，还实现了废水、废渣零排放，同时解决了该行业污染严重的大难题。

当时，别人要我申请专利，我想到全国这么多同行在大量的排放废水，无偿推广能更好的解决大量的环境污染问题，我放弃了这一想法，目前该方法已在全国同类企业中广泛推广应用。

因炼铟后的废渣中含有大量的铅金属，我又收购了一个炼铅厂提炼金属铅。完成炼铅过程后又产生两种废渣：一种是冰铜渣，可以外卖到有资质的冶炼厂再次回收铜；另一种是水淬渣，其中含有4%~8%的锌。机会只给敢想敢干的人。我想如果我用这个含锌的水淬渣来做氧化锌，而氧化锌是做硫酸锌的主原料，那样就可以实现一个完整的“锌-铟-铅”的循环生产系统。于是我又投资建成两条氧化锌生产线，这样我集团的“锌-铟-铅”循环生产系统便得到最大化利用和实现。

产业链与产业链的竞争

我之所以倾力去开发“锌-铟-铅”循环生产系统，这与当前的化工行业面临的生存压力有很大关系。

从传统化工行业来看，竞争的根本就是降低成本。但是，这些年化工行业普遍面临产能过剩、成本上升、产品同质化严重、价格下降、竞争激烈的多重困扰。还有来自上游原料商、下游销售商和顾客的双重挤压。不仅要应付上游原料价格突飞猛进的上涨，更要面对下游销售商和不断理性成熟的顾客的降价压力。

所以，现代企业仅仅靠某一个环节来降低成本已不太具有竞争优势，企业要充分利用自己拥有的每一份资源，上升到产业链与产业链的竞争。

于是，我们致力于打造一个完整的“锌-铟-铅”循环产业链。目标就是形成三大产业基地：世界最大的硫酸锌生产基地、中国最大的精铟生产基地、中国最大的氧化锌加工生产基地。

这三种金属都是不可再生资源，随着国家对资源的控制越来越紧了，价格自然也是水涨船高，而我集团是从工业的废渣中回收利用并提取锌铟铅等金属，其资源成本相比其他企业要低很多。比如精铟方面，我们是利用生产硫酸锌的废液提取粗铟，自己再深加工成精铟，除去辅料和加工成本，生产出的精铟几乎是纯利润。

总之，我们哪一个环节的产品都可以卖钱，各环节的利润完全可以支撑该环节的投资和日常运营支出，并获取足够的利润让我能够将企业一步步做大做强。形成了一个纵贯首尾、成本较低、产能巨大、内部循环相互支撑的资源深加工产业链。

四、瑞星科技毛一丁：一切尽在互联网

自述人为瑞星科技副总裁

在中国，做软件很多时候是出力不讨好的事情，版权消费意识淡薄、知识产权保护滞后，往往无情地拖垮软件企业生命线。而瑞星能够在这种环境中存活下来，而且成为活得较为滋润的企业，与我们独特的商业模式不无关系。

现在市场排名较前的安全软件厂商，基本成立于二十世纪九十年代，在个人电脑普及、网络时代来临之前，都在安全软件的商业道路上摸索。近二十年的风风雨雨，瑞星不一定是每一轮技术革新和每一个市场阶段最强的企业，但应该是安全软件领域对于商业模式追逐最为执着、领悟较为彻底的企业。因此，才有今天的瑞星。

我曾经在多家IT公司工作，但是在创办8848电子商务网站的那段时期，留给我最多有关互联网公司商业模式的思考。8848的创业经历虽然没能最终成功，但是使我预见到了通过网络营销和销售的模式会大有前途，将电子平台与销售结合起来是大势所趋，因为中国上网用户越来越多，带宽越来越宽。

2001年我加入瑞星，就一直在做安全软件SaaS模式(Software-as-a-Service，软件即服务)的探索。2003年初，全中国笼罩在SARS病毒的阴影里，计算机病毒也转而与网上商业相结合，窃取账户和密码开始大行其道，网络安全软件的市场需求凸显。从那时开始，瑞星敏锐地启用电子商务系统。

我们首先将销售渠道搬到互联网上，通过手机短信、银行卡、手机/固网话费、支付宝、Q币等方便的支付手段，形成立体的产品销售网络；然后，我们将服务搬到互联网上，技术支持工程师提供远程服务，减少上门服务，压缩了服务成本，还增加了服务收入。从前服务是成本中心，此后转化成利润中心。

事实上，安全软件的这种服务模式，我们的竞争对手也并非没有意识到，关键是瑞星察觉得最早、行动得最快、对于模式理解和执行得最彻底，因此等到竞争对手成长起来的时候，我们早已经成为这个领域的绝对领导者。

当然，对于新渠道的拓展模式，瑞星也一直在探索。敏锐地加入淘宝网之类的C2C推广平台、广泛寻求网络代理、不断用免费试用的手段蓄积客户池等领域的尝试，不断形成和巩固了瑞星的营销模式。仅是淘宝网，2007年就实现了上亿元的销售额，而现在每个月的淘宝销售额能达到上千万元。

技术、市场、渠道、服务，就像一张桌子四条腿，谁都不是唯一的，谁都是不可或缺的。我们花了五年时间，尝试把传统软件模式跟互联网结合起来，实现了产品与互联网的结合、销售与互联网的结合、渠道与互联网的结合、服务与互联网的结合。现在看来，瑞星是踩在点子上了，当然也就成功了。

由软件的这种新服务模式和扩展模式，构成了瑞星在安全软件领域最核心的商业模式——“四条腿”SaaS模式，而正是基于这种商业模式的成功，才造就了一个2007年在国内信息安全市场占70%市场份额的瑞星。

五、搜房网莫天全：纵横扩张“家天下”

自述人为搜房网董事长兼CEO

“买房租房找搜房”，这不是我们的广告词，而是城市白领的真实消费习惯。

我们在城市白领人群中做过调查，只要想到买房或者租房，其中80%的人会想到上网查询，其中又有50%-60%的人会直奔搜房网。我们每天600万独立访问人次的流量就证明了这一切。

对于搜房网的发展，可以说我们的扩张是迈开了两条腿：水平式扩张和垂直式扩张。

水平扩张是从一个城市到另外一个城市。与综合性门户网站不同，搜房网是面向大众的房地产专业类的垂直门户网站，针对房地产的地域性特征，搜房网在成立之初便前瞻性地着手建设地方分站。2005年初，结合房地产市场特点，搜房启动了“百城战略”。即计划在未来3-5年内将业务开展到大中华区最具发展潜力的100个核心城市，进一步扩大在房地产网络媒体中的领先优势，成为中国和全球的房产家居网络巨无霸。2008年10月，“百城战略”即将完美收官，搜房网现在已经扎根全国90多个城市，连续多年保持100%以上的增长速度。

垂直扩张方面，搜房网就是在行业领域里纵深发展，比如从一开始的房屋信息提供，到提供和房子有关的如装饰装修等信息，垂直扩展注重整个产业链的发展。经历了从房产资讯门户到垂直服务网站的转变。既专注于理清产业链中各环节的关系，又将产业链上中下游资源合理整合。既满足了上游厂商的需要，又为最终用户提供了超值的服务。

定位于全心全意为房地产和家居业服务的搜房网，幸运地选择了“家”这个概念。生活的核心是家,每个人的生活都是围绕“家”而展开的。而所有跟家有关的，都是我们服务的对象。

2007年12月9日，搜房网正式发布家天下门户战略。“家天下”目前已涵盖了12个频道、1个导购平台和1个业主活动社区。厨房、瓷砖、卫浴、家电、家具等无一不囊括其中，成为垂直门户里最大的B2B商务平台、以家为中心最大的B2C信息平台以及最大的家居媒体平台。

在搜房网上，除了与房产有关的新闻、政策及法规外，还有大量的租赁和二手房供求信息及详细的内容供用户查询；热点推荐房源对房子进行详细介绍，为房主与潜在买主架起网络热线；房地产方面的问题和困惑可以在由专业律师担任版主的BBS里得到帮助；其它诸如公房上市咨询、贷款、评估等服务也被整合在一起，形成一个有机的整体。

搜房目前赢利模式主要为三种：一是靠内容服务，包括网站信息、广告、行业出版物、职业培训，还有网站资源共享的报酬；二是应用服务，包括出售营销工具、建立网络平台、提供解决方案；最后是交易费用，主要是收取网上房地产拍卖等平台服务的中介费用。搜房网70%至80%盈利来自网络广告，但随着业务的垂直拓展，广告收入也涉及到其他的行业，例如家居装饰、社区服务等等。

经过九年的耕耘，我们已经深入到房产家居价值链的各个环节，打通了上下游产业，凭借庞大的业主社区与论坛，附之以线下的各项活动与服务，形成了一条完美的“与家有关的”产业链条。

六、苏宁电器张近东：“内向扩张”领跑行业

自述人为苏宁电器董事长

传统意义上，家电连锁企业要做大，无非有两条路，一是“跑马圈地”疯狂扩张，二是终端销售笑脸相迎。

但现在地都快圈完了，销售人员也都是笑脸，这种方式已经远远不够了。因此，我们苏宁开始“内向”了，把更多的注意力投入到后台系统，投入到提高单店效益上。目前，苏宁的单店产出高出主要同行40%左右，这说明了我们的思路是正确的。

苏宁是卖家电的，说白了，就是提供服务的。但随着连锁规模的扩大，服务的管理难度也加大了，已经远非当初笑脸相迎可以概括了，这背后涉及到一系列的体系支撑。于是，1999年我们在确定搞全国连锁时，就开发了中国家电连锁业最早的ERP管理系统，2005年我们又将这个系统升了级(SAP/ERP系统)。

当然，SAP/ERP系统是个比较专业的概念，通俗地描述它的功用，那就是让苏宁总部成为“足不出户也知天下事”的秀才。它是我们苏宁与SAP、IBM联合开发的世界零售业最先进的管理系统，它实现了苏宁全国连锁平台在产品、经营、服务、财务、人力资源等方面的全面整合。这个系统包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能。在总部或者大区远程多媒体监控中心，可以随时随地监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况。不管你是在北京还是在贵州，不管你是缺空调还是微波炉，我们都可以在第一时间知道，并且通过VOIP电话语音系统，迅速做出反应。这不仅压缩了成本，还提高了效率。

其次，现在企业的竞争也不能只靠优化自己，单打独斗，而是链条对链条的竞争。所以我们也加强了后台建设，优化家电连锁行业的供应链。依托SAP系统，我们与上游供应商之间实施了B2B供应链项目，实现了信息系统对接，目前三星、海尔、MOTO等数十家大型供应商已经与我们资源共享了。下一步，我们还将与海尔开创一种全新的ECR(高效消费者响应)合作模式，使零售与制造以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率(而不是单个环节)。这样，在降低整个供应链体系运做成本、库存储备的同时，还能为客户提高更好的服务。

在售后方面，我们实施5315工程，在全国建立500个售后服务网点、30个大型物流基地和15个客户服务中心，将采用先进的机械化和信息化作业系统，在全国范围内对物流资源进行整合。同时，我们还在进行一个IBM蓝深计划，利用IBM的全球经验，为苏宁提供管理优化咨询，也希望有朝一日苏宁能跨进世界500强的行列。在软件方面，我们实施了1200工程人才储备工程、蓝领工程、SSMS经营管理学院(也叫三星苏宁经营管理学院)，为苏宁的连锁发展提供了充足的智力和劳力支持。

建一个超级家电连锁帝国，必须要打好地基，我认为家电连锁行业二次腾飞的根本之道是要进行内生式的发展。所以，在家电连锁行业陷入规模不经济的状态时，我们苏宁必须苦练内功。当然，效果是很明显的。完备的后台管理，加上优质的前台服务，使我们公司的盈利水平超过了行业平均水平，2003年～2007年，我们净利润复合增长率到达了96%，这是一个了不起的数字。前段时间，我们提出了三年内领跑行业的目标，相信很快就能做到。

七、阳光保险张维功：三色管理推进目标市场

自述人为阳光保险董事长兼总裁

很多人说我们阳光保险是“黑马”，意思是我们发展得快，3年抵别人10年。是不是“黑马”，我不好说，但是从一开始就在某些方面领跑行业，这是有具体数据支撑的：

2007年，我们第一个完整经营就实现利润2308.8万元，创造了新设财产险公司实现盈利时间最短的历史纪录，打破了财产险公司4～5年才能实现盈利的纪录。

2008年1月23日，阳光保险控股更名为阳光保险集团，仅仅两三年时间就晋升为保监会直管的7家保险公司之一，成为中国保险业113家保险公司中的7个保险集团之一。截至2008年7月末，阳光保险集团总资产增至347.48亿元，增幅达30多倍。

“红黄蓝”盈利模式

阳光保险之所以能一举领跑行业，并不是偶然的。因为我们作为后来者，如果完全亦步亦趋地跟着前辈的步伐，那要想超过先行者肯定是没戏了。所以我们只有在业界率先创新，提出新的理念和管理方式，才有超越的机会。而且我们有这个优势，因为我们的团队是行业领先的。

于是，我们首先从保险行业的业务上创新。

阳光保险在保险业首次提出了边际成本率的概念。在保险业务来者不拒成为行业规则的前提下，2006年的阳光财险工作会议上，我们率先提出了“红黄蓝”核保线的管理思路。红区业务是坚决不能做的业务，蓝区业务是盈利空间比较大的业务，黄区业务是中间地带，属于零利润业务和无利润业务。公司据此划分出目标市场，坚持“抓两头、放中间”，坚决不做亏损业务，通过资源调整加大对蓝区业务的倾斜。

“红黄蓝”的盈利模式追求的衡量标准是边际成本率，而不是简单的赔付率。它清楚地解释了业务质量与销售成本之间的关系，避免了管理者单一的思考惯性，是公司承保业务实现效益的根本，是行之有效的盈利管理模式。正是因为强有力的“推目标、砍红线”的目标市场管理，阳光的业务品质远高于同业，其赔付率也低于同业水平，更重要的是，为公司在经营两年多一点的时间就实现盈利做出了实质性的贡献。

财险业务销售的第一个《基本法》

我们的创新不仅体现在盈利模式创新上，还体现在销售管理创新、理赔管理创新、机构筹建创新、产品开发创新、风险管理创新等方面。

比如，“把价格竞争提升为价值竞争”，是保险行业一直呼吁的。但种种原因导致行业内价格战硝烟四起，对此，我们创立之初就提出了“直销、直售和渠道”分类管理的概念。这好比打鱼，一种是自己有船队，一种是上门去让人来送鱼，再一种就是到集市去收鱼。目的都是鱼，三种模式都能得来业务，但成本与管理却是不一样的。

为此，阳光保险制定了财险业务销售的第一个《基本法》，有效地支持销售管理及销售队伍管理，对三种不同模式实行分类管理——直销团队化、直售营销化、渠道专属化，并系统地提出了促进销售的“一支队伍、两种意识、三种模式、四项原则、五类拓展、八方支持”的具体要求。在阳光，对渠道要求全国都实行专属化管理，任何和代理公司、经纪公司打交道的人，必须是专属的人、专属的机构，不允许分散到业务员手中，这样就杜绝了把市场、中介等价格弄乱的现象，同时公司也能做到成本控制。

八、动向集团秦大中：改造大牌

自述人为中国动向(集团)有限公司CEO

颠覆性的向上收购

长期以来，大家耳闻目睹的都是咱们中国的品牌被国外的大鳄吞掉。而在引入国外品牌上面，我们的企业不是通过许可销售，就是进行独家经销。但动向的操作方式是有着颠覆性的十、百姓网王建硕：开拓网上大集市

自述人为百姓网总经理

百姓网顾名思义是为老百姓服务，而且不是某一单向的服务，是全方位的生活服务，在业务内容上，包括招聘求职、服务、租房、教育培训以及二手交易市场等类目。

其实，国内分类信息网站很多，由于同质的信息和服务，大都处于烧钱状态，有的已经死了，但百姓网还活着，并且活得还算不错，这里面是有原因的。

百姓网的基本模式可以这样理解，首先通过分类信息的免费发布与查询，聚集流量，然后逐步探索个人收费和商家付费，开展线下活动等赢利模式。

对于提供生活信息的专业平台，信息的真实性非常重要，这影响到我们的流量。分类信息系统是一个专业的信息平台，属于一种解决人们生活、交换等需求的工具平台。

百姓网就像一个集市，百姓网的用户就像集市上卖菜的商户，难免不短斤缺两，而我们的编辑客服队伍就像工商局的工作人员，除了收费外，还要保证市场的安定有序。百姓网建立的初期，一些人在利益的驱动下，在这个平台上大量发布垃圾信息甚至是欺骗信息。后来，我们在这个市场上制定了规范，采取了反垃圾系统、自动过滤系统、屏蔽信息库中的重复信息。同时，我们也加强了市场监督的力量，组建了一个强有力的编辑客服队伍，每天进行人工审核，保障信息的真实有效。这个市场健全了，所以卖菜的和买菜的自然就来了，市场热闹了，也就可以进行下一步的动作了。，我们是直接收购该品牌或品牌所属公司的方法，搞的是向上收购。

百姓网尝试利用个人收费和商家付费来实现营收。例如房屋、学习与培训及服务等大类目都有单条信息20元置顶的付费项目。同时还推出品牌广告和赞助商家等企业付费项目。个人付费部分，服务、招聘求职以及车辆买卖大类目下的二级类目平均每天实现2条信息付费置顶；在商家付费里，每天每条300元的品牌广告位，也已经有客户购买，收费业务已经实现盈利。同时，我们还专门成立了20人的广告销售团队，为这个市场“招商引资”。从依赖资金投入以维持生存，到不断进行盈利尝试，百姓网正逐步由“输血”向“造血”转型。

除了个人付费与商家付费外，我们还尝试在二三线城市招募合作伙伴的新商业模式。一些经济发展程度较高、经济实力排名靠前的城市是我们市场培育的重点，例如广州、深圳、西安、苏州、杭州、中山等城市是我们的直营城市；而其他二三线城市，则通过城市独家运营合作的模式，进行把控。

百姓网在全国已开通300多个分站，与渠道商大力合作，总部把各种有效资源供代理商共同分享，包括商务经验分享、融资渠道经验分享、市场营销培训分享，与代理商共同创造财富。当然，下一步，我们还将进行线下社区活动的探索，将虚拟社区信息转换到现实生活当中。

十一、宝宝树王怀南：线上线下的亲子交流平台

自述人为宝宝树董事长兼CEO

我们相信，一切伟大的事业都曾经以纯真朴素的形式开始。

宝宝树的梦想起源于邵亦波和我，两个父亲在2006年底的一次头脑激荡。那天我把自己对互联网和相关行业的12个创业构思写在了一张饭店的白纸上，亦波问我，“咱们抛开商业规模最大或最可能成功这些项目，什么是能让你自己最热血澎湃的呢？”都为人父，我们会心一笑。于是，就有了一个中国领先的线上线下相结合的亲子交流平台——宝宝树。

宝宝树从2007年3月8日上线到现在，已经一年半了。我们最大的感受是：中国的母婴行业，家长们没有被满足的需求正在被宝宝树这个平台所满足。查找育儿信息，交流育儿心得，记录宝宝成长，获取育儿用品和服务，是宝宝树的四大支柱业务。

一个全方位的育儿社区有着广泛的发展前景。从宏观上看，中国目前上网的0～6岁孩子的妈妈人数在2860万左右，且每年还在不断增长。如果按平均每年在育儿上花费1900美金,那么仅在儿童用品(不包含教育开销)的总消费就已经达到540亿美金。从行业格局来看，母婴网站领域还没有出现强有力的领袖，而我们宝宝树立志要做到这一点。虽然宝宝树的多数产品不能算是首创，但是我们对每一个产品都进行了更细致、更贴心、功能更强大的改进。我们努力营造的温馨、恬静、柔和、关爱的社区氛围，使得宝宝树每月达到了400～500万人次的访问量。在注册用户以及整体流量迅猛增长的同时，宝宝树的回访率和行为率(半月)与平均单用户PV(黏度)也是非常稳定的。

最初的时候，宝宝树刚上线，我跟大家说没有商业模式，那时候我们要做的事情是把用户体验做到最好。但今年我们已经开始尝试既尊重用户又能创收的社区商业模式，这样社区才能走得更长远。

社区有一套独特的广告模式，但无非是两种形态：推荐和自荐。第一种是深度了解每个用户习惯以后，主动向用户推荐商家和品牌信息；第二种是用户自发地去选择广告，这比猜测需求要准得多。所以，用户可以告诉我们他们需要什么产品、需要什么服务，我们将满足用户的需求。宝宝树的用户人群相对比较单一，我们对他们的需求把握会比较准。但到后来，即使小孩都是4个月大小，生活在不同的城市、家庭背景不同、理念不同，需求还是有差异的。最后，用户一定要告诉宝宝树，你有什么样的商业需求？需要什么样的信息？

目前宝宝树跟迪士尼、强生、好奇、惠氏、费雪、First Year等一线品牌都已经开展了形式多样的线上线下广告营销合作，包括品牌小家、试用小圈、意见领袖、线上主题活动、线下亲子聚会等多种形式，达到的效果很好。

除了社区广告之外，宝宝树也在积极探索社区和电子商务的结合。我们会充分利用社区用户产生的内容，用户之间的关系，用户产生的口碑来进行思考和尝试。

目前，已经上线的有个性定制产品和送礼等服务。当然，个性定制也好，送礼功能也好，这些都还只是我们进入电子商务的一个小切口。我坚信，电子商务之路必将引领着宝宝树打开有着无限想象空间的未来之门。

十二、壁虎传媒李柳军：游戏也广告

自述人为壁虎传媒CEO

你知道中国人上网干得最多的是什么？就是打网络游戏——59.3%，比电子邮件的使用率还要高出2.8%。那你知道中国打网游的人数有多少吗？1.2亿人，这还是中国互联网权威机构CNNIC今年1月份的数据。

这么庞大的受众群无疑是块巨大的广告资源，而我们壁虎传媒瞄准的就是网游内置广告，简称为IGA。我们经常在网页游戏中看到的悬浮窗口、游戏登陆界面中内嵌的广告就是我们的开发对象。

让广告与玩家互动起来

不过和其他新媒体相比，我们也有不同点。由于平台在网络游戏之上，所以我们的价值链中除了广告主和受众之外，还要包括游戏厂商这一环。具体而言，我们是要将广告主的内容通过自己的技术手段，在游戏厂商的游戏中传达给游戏玩家。

比如说，匹克想要在某个游戏中传达自己NBA官方市场合作伙伴的身份，壁虎做的事情就是先和游戏厂商沟通，之后通过自己的核心技术，将匹克所需要传达的内容嫁接到那个游戏之中，使玩家在游戏中看到这些信息。在这个过程里，壁虎是站在广告主和游戏厂商之外的第三方视角，既是技术的提供者，又是创意方案的策划者。所以，我们对于自己的定义是独立的游戏内置广告服务商。

既然我们是广告服务商，就难免将IGA与传统广告放在一起来进行比较。相对于传统广告而言，IGA的广告费用更为低廉，传播效率也很高。最为关键的是，广告在传播的过程中可以随时与用户产生情感互动，这是传统广告媒体不可能达到的效果。大家可以想象一下，游戏中玩家云集的地方出现某品牌的电视墙广告，或者在关键时刻帮了你大忙的道具正是某品牌的产品……能达到这种“润物细无声”的广告效果，这才是IGA最为核心的优势所在。

壁虎的技术领先

然而，即使是IGA，想要达到“与用户产生情感互动”也并不是件非常容易的事情。由于创意缺失或者技术力量等原因，目前的IGA很多还只是简单地弹出窗口或者登陆界面广告，这种表现方式基本不能实现与玩家的互动。所以，壁虎从创立之初就专注于游戏内嵌广告。我们追求的不是简单的游戏内置广告，而是让玩家和广告 “动”起来。这里的“动”不仅仅是指广告在表现形态上的动，而是要真正实现广告和玩家之间的互动——达到前面所说的那种“润物细无声”的广告效果。但是这又有一个问题：如果在开发阶段就想提前内嵌进广告系统，IGA运营商需要与游戏的技术开发团队进行沟通。而这在中国目前代理游戏占据市场半壁江山的情况下，并不实际。

正是针对IGA的表现力问题和技术瓶颈，我们用了三年的时间，研制出了壁虎IGA2.0这一独立式交互型广告系统。它最大的优点就是不需要修改任何游戏程序，就能独立实现广告的植入和内嵌。既能减少广告与游戏的集成难度，又能真正实现游戏玩家与广告的互动。在技术上而言，我们是世界第一个能覆盖所有2D、2.5D、3D游戏的游戏内置广告平台。不论平台、操作系统、何种游戏，壁虎IGA2.0都能实现对于游戏广告的无缝内嵌，并且游戏的启动速度和运行速度不会受到丝毫影响。可以这样说，正是因为背靠壁虎IGA2.0，我们才能破除IGA在技术层面上的桎梏，将IGA的优势发挥出来，真正实现让广告和玩家“动”起来的目标。

第四篇：2012(第八届)最佳商业模式中国峰会（推荐）

2012（第八届）最佳商业模式中国峰会

“2012最佳商业模式中国峰会”于11月26日在北京举行。会议时间：2012年11月26日下午14：00—17：00 会议地点：千禧酒店二层宴会厅 会议内容：

主持人 顾庆芳：各位下午好！我是商界传媒的顾庆芳，整个上午我们都在探讨“善的商业模式”，今天下午见证商业模式未来之星的颁奖，首先进入演讲环节，本次峰会的主题“善的商业模式”得到联合国全球契约组织，作为全球颇具规模和影响力的企业社会责任，“善的商业模式”是我们共同倡导和努力的方向，现在有请联合国全球契约组织中国首席代表刘萌女士，与我们分享“社会责任—中国企业的新社会责任”，有请！

刘萌：谢谢主持人，我希望在现场跟大家进行更深入的交流，今天会议主题定位非常精准，关键词就在于“模式”两个字，为什么不叫善的商业初衷、商业目的或者商业结果？而是模式，模式代表一个过程，或者说是一种方法论，在接下非常短暂十分钟当中，我希望和大家分享站在联合国契约组织角度回答以下两个问题，第一个问题什么是善、什么是商业之善？第二个问题如何为善？

说到什么是善？比如有一家生产儿童食品的企业，他在社会捐赠也好或者慈善方面投入大量的人力、物力、财力，比如新建学校等支持青少年的教育产业的发展，但另一方面当你得知这家企业生产的儿童食品其中添加不合格，甚至是违法原料的时候，我们还能说这是一家负责任、这是一家善的企业吗？我想大家和我的答案是一致的，这也就引出我今天想强调的第一个概念，那就是商业之善不是企业如何花钱，而是企业如何负责任的赚钱。企业社会责任以及可持续发展对人类做出最积极贡献是通过他的核心业务来实现的，也就是企业的产品是这个企业最直接善的代言。也注意在座很多嘉宾使用苹果手机。苹果手机之所以流行因为用户体验非常好，如果我告诉你苹果在供应链上涉及一系列血汗工厂、以及童工的时候，还会把苹果称之为伟大企业吗？这也是值得我们反思。这也是我强调的第二个概念利益相关方的概念，对于很多上市公司年报更多强调投资者、股东，对于任何一家企业不仅仅投资者，还包括直接使用企业产品的消费者、包括为企业服务的员工、以及企业生产运营涉及的居民等都是企业应该重视和关注的相关方。

下面我想分享的是第二点如何为善的问题？我注意随着中国企业走出去在海外投资的时候，很多企业有这样的怨言，我们在国外运营的时候，其实对当地的社会有很大的贡献，比如我们捐钱建学校，做了很多慈善、建医院、修公路等，为什么仍然得不到当地居民的欢迎、为什么投入不能得到相应的回报？去年在非洲我们召开比较大型的研讨会，当时有一家中国企业，他们在当地业务量很大，同时他们也在当地花费大量的人力、物力投身民生的发展，但是当当地最具权威性商业协会领导评价这家企业，他并没有说这家企业受尊敬或者优秀的企业，反而用一个词叫“慷慨”。其实在这样语境环境下，“慷慨”在此时并不是褒义词，他的意思其实暗含你们投入的并不是我们最需要的，无论你投入多少。这就回应第二点企业对于利益相关方诉求的了解以及准确的回应，这是中国企业从简单的慈善捐助，转化成为战略性社会投资的必由之路。

在座很多企业可能想到我们如何在战略上进一步提升，如何真正寻找今天会议探索的“善的商业模式”。我今天代表的联合国契约组织就是最好的平台，也是世界上、国际上最高的平台。回想12年前的时候，当时刚刚由前任联合国秘书长安南建立的时候，我们会员不到40家，但是大家可以猜想，经过12年发展今天已经在世界上130多个国家和地区拥有超过万名企业以及其他利益相关方的会员。在我刚刚参加联合国工作的时候，在一些国际场合上，基本上非常少看到有中国企业家的身影，我们往往是坐在底下听别人讲，而今天可以骄傲告诉大家，通过联合国契约组织平台，有更多的中国国际型企业家逐渐走向国际平台，他们在国际平台学会说国际语言，并且了解以及开始运用与自己行业、以及企业相关的国际规则。也有越来越多企业开始通过联合国平台，参与国际相关规则的制定过程中来，其实我们今天峰会起到非常重要的平台作用，在我们会场里聚集国内以及国际各个行业特别营销大师，为大家搭建良好的交流平台，联合国契约组织希望为中国企业、更多企业搭建更高更远的平台，这个平台聚集在国际不同的国家和地区，各个行业致力于实现可持续发展的有志的企业，最后希望对主办方商业传媒的邀请表示感谢，同时表示愿意向更多中国和世界企业提供丰富的国际资源、工具、以及强大的全球性网络，使中国企业走向伟大，为更多中国人民和世界人民造福，谢谢大家！

主持人 顾庆芳：谢谢刘萌女士的分享，接下来我不知道大家和我期待一样不一样，十八大刚刚开过，新一届领导班子刚搭建好，几个大部委合并总体感觉新的气象，好像新的时代来临，是不是这样？2013年经济大势到底怎么样？有幸请到著名经济学家马光远先生，和我们一起分享2013年经济大判，有请！

马光远：这个题目非常大，但是我看了一下时间给我20分钟的时间，我想了一下说五句话，当然不仅仅2013年，我想关于中国经济未来十年可能大家更加期待，毕竟班子刚刚定下来，选的人都很好，我们很满意。基本跟以前完全一样，说明焦点基本平稳的。

第一个关于中国经济最近的减速是什么原因？是周期性因素还是趋势性的？因为现在很多人这一年多，我接触我的同行绝大多数认为中国减速是周期性的，是受外在因素影响、受大环境的影响，一旦环境好转因素消除以后，中国经济又会再次走向快速增长的轨道，我没有这么乐观。我认为这么一段时间以来中国经济的减速，主要是趋势性不是周期性。趋势性意味着2012年是转折年，对中国来讲经济本身从高速增长向正常增长回归，当然我说的正常增长可能很多人认为过去三十多年是不是不正常？

当然有外在因素有欧债危机的影响、金融危机的深化这些因素不可避免、也不可回避，甚至不可抗拒，但是我认为这些因素是小因素，我们外边刮大风、降温，有些身体好的一点问题没有，但是身体差的别人一感冒他必须吃药，我们现在吃的药究竟是什么药？是因为我们自身因素要吃药、还是因为别人因素导致我们吃药，最主要我们自己身体有问题，要解决自身的问题。比如为什么说趋势型的？

1、这么多年中国两个拉动，投资和出口拉动，出口因为欧元区出现这么大问题以后，2012年出口肯定完不成任务，当年年初定的10%，现在能够完成6%—7%相当不错了。我们投资可以这样讲，现代经济增长历史上，中国把投资作用能够发挥这么状态已经创造了奇迹，二次世界大战以来，我们谈到经济增长、谈到经济奇迹的时候，全球100个国家差不多20个国家实现快速增长，我们属于20个国家里边一个，中国人千万不要抱怨，二次世界大战以来折腾很多年终于抓住一个机会，这是中国少数国家之一，就这个来讲我们命还是不错的，用怎么样还要看十年。中国经济速度二次世界大战以来我们最快，第二持续时间也是最长，第三最让人感觉不可思议这么快增长、这么长的时间居然用非常落后、非常低级低端制造业拉动的，但是我们投资已经到不可往上增长的程度，连续十多年投资占GDP比重超了40%，这在全球经济历史上没有过。

2、经济减速首先是一个开始，我们已经增长34年了，34年里边我们这个增长平均速度本身既超过日本，也超过创造东亚奇迹的任何一个国家，按照诺贝尔经济学家福格尔研究，一个国家经济快速增长以后什么时候开始减速？一个人均GDP，人均GDP超过2000美金这个国家经济要减速，第一个目标我们达到了，第二制造业就业人数占全部劳动力比重23%，经济要明显减速，这两个指标我们全部达到了，无论从投资来讲，持续时间来讲、从投资效率来讲、还是经济减速的规律来讲，中国已经到减速的时候。

我认为中国经济肯定减速，至于外在因素怎么样我们也管不了，我认为减速是趋势性的，以后减速很正常。未来十年6%、7%的速度司空见惯，而且保持6%、7%速度我们会很好，保持7%速度不到十年会再造出一个德国，这个速度并不慢。

第二个中国经济过去增长正常吗？78年到2008年是9.8%增长，这个是不是正常的速度？我们谈到中国经济总是把过热增长和经济过热混为一谈，政策一旦低于8%就认为出了很大的问题，一旦中国经济的增速超过9%，到9.5%左右的时候中国经济肯定出问题，最起码出两个问题：第一个高通胀；第二个资产价格泡沫，这是发烧的表现。中国经济过去三十多年以来，包括2007年中国经济增速达到14%，这个增长本身不是正常的增长，从平均速度来看接近两位数增长绝大多数年份是不正常的增长，应该分清楚中国经济增长速度是什么？我想应该8.5%，如果保持8.5%速度不会有大的通胀、也不会有大的资产泡沫，也不会有调控。按照正常速度增长的话，中国经济过去三十年一直治病而且治高烧病，按照未来的话正常增长应该8.5%，如果中国经济转型增长方式速度必须下来，不是我们以前讲在快速增长中解决问题，快速增长事实证明解决不了问题，反而制造更大的问题。这是第二句话，按照中国经济潜在增长率，如果在未来十年保持6%—7%速度就是正常的速度，超过7%以上速度都是很危险的。

第三句话解决中国经济面临的问题需要多长时间？我想需要很长时间，很多人在谈到中国经济面临问题的时候，最近我在微博上看非常乐观，领导讲两句话一下激动不行，认为新气象来了，我要提醒大家2003年的时候大家喜悦心情比现在更加喜悦，那时候对新政期待比现在更加期待，不要因为换一套班子认为一切改变起来相当容易，中国经济发展起来不容易，解决发展起来的问题更加不容易。比如十八大报告里边，比如“创新驱动战略”，以前也讲创新型国家，但是把创新驱动战略提到中国核心是首次，当是相当不容易，尽管过去三十年中国经济主要技术没有含量的维持，真正转到创新驱动上，我认为这个难度、时间的跨度相当长，长到我们可能看不到。

三十年来我们也谈创新，很多领域如果看的话，你会发现基本没有创新，我认为中国经济、中国社会包括中国政治，真正创新没有在技术领域，你会发现真正创新比如地沟油，创新到现在连卫生部没有办法检测出来，而且我们讲地沟油真的体现我们循环经济的特点，从餐桌中来到餐桌中去。比如社会管理方面的创新，比如作恶梦死掉、躲猫猫死掉，除了这个以外创新是微乎其微。我们就依靠创新的话，我首先问创新从何而来？中国经济发展到今天为什么难以慰藉？因为在很多领域已经做的最好，比如汽车领域做的很好，2003年的时候我们曾经做过一个规划，我们胆子放到足够大，到2030年中国汽车产销量达到多少，都是很大胆很冒险的模型，中国汽车产业肯定达到1500万辆，当我们报告拿出来很多人骂我们，事实上2010年达到了。包括中国的水泥、中国的手机、中国的家电等，就总量来讲在全球都是第一，而且远远把第二名甩在后边，达到这个程度以后，你再希望增长就非常难，达到这个程度仍然发现和美国差距很大，我们很多领域产值都比美国高，但是GDP总量不到美国一半，因为中国服务业非常落后，服务业产值占三产比重太低。

我们在2002年中国服务业比重41.5%，经过我们大力发展，2012年三季度中国服务业产值在三产比重43.8%，43.8%速度在全球主要国家排名是什么样？中国服务业排名肯定不如中国足球、G20国家里边我们是最低，在全球前100里边我们是最低的，全球150个国家里边我们差不多在这个位置，服务业比重很低。但是我们发展现代服务业、转变三产结构也非常难，所以我老是安慰大家，我说不要太急躁，解决中国问题比中国发展还要难，解决这个问题需要时间，千万不要认为五年、十年就解决所有问题，千万不要把我们希望寄托某一个领导人身上，这种寄托本身不利于我们转变发展方式，如果十年解决所有问题中国太牛逼，用二十年时间解决中国太厉害了，用三十年时间解决命运不会亏待中国，所以我认为中国问题的解决，小平同志当年说的非常对。我们可能需要三十年时间解决我们问题，现在来看小平同志讲的三十年时间，现在还不到十年，十年如果真的解决真的创造奇迹。第四句话今年以来我到很多地方去，情绪非常不高，在情绪非常不高情况下中央电视台到处逮着你问“你幸福吗？”我给他们答案基本一致的，我告诉他们你们问这个，比朝鲜兄弟落后了，朝鲜兄弟今年5月份的时候，朝鲜对全球的幸福国家做了一个排名，朝鲜位居第一遥遥领先，中国第二，美国倒数第一。这个是幸福指数的排名，很多情况下我们会嘲笑，但是我们想一想当年我们是不是曾经有过，把我们吃不饱肚子，还暗自庆幸生活中国而不是美国。即使中国经济发展有很多矛盾、问题需要破解，但是我不仅仅这是最坏的时代，也是最好的时代，最好意味着我们很多矛盾很多问题已经到不得不解决，已经到坏到不可以再坏的地步，我不认为在座各位都必须移民。就目前来看中国经济红利还没有结束，我们还有很多办法、很多工具解决我们问题，我不认为中国问题不可以解决，但是需要解决魄力、需要解决能力、需要解决勇气。

最后一句话关于2013年，2013年会怎么样？有很多人很乐观，但是也有很多人很悲观，我是审慎乐观。2012年中国经济应该达不到8%增长，2013年增长肯定在8%以上，我担心不是增长速度慢下来，我担心经济增长速度又快起来，如果2013年中国经济增长速度在9%以上是不好的消息，如果中国经济增长速度在8%以下肯定是天大的好消息，对于任何产业、对于中国未来来讲都是很好消息，我们看待2013年，尽管在十八大报告里边没有提速度，对于经济增长未来主要是质量和效率，所以2013年如果说经济增长速度再次出问题，出过于快的问题的话，我们又会积累很多问题，我担心到2015年、2017年中国发展最黄金的阶段，可能会遇到什么问题？我们又会调整，又会做很多调控，所以我认为2013年是转折之年，意味着我们在速度上、在经济发展的方式上、在经济发展思路上都会有很大的转变，这个转变能不能实现？可能会实现，但是我想要全部实现的话非常难，所以2013年对于在座各位来讲不要担心速度，速度只可能快不可能慢。新任领导干的第一年太慢会特别没有面子，我担心会加很多项目上去。我们期待很多改革在2013年能不能启动，到2013年上半年很多改革举措，包括大部制，先打打问号，很多地方上也在搞大部制而且已经实施，但是据我所知效果很不尽人如意。现在大部制思路解决几个部委之间打架问题，如果他们真的不打架你的日子好过吗？我不这样认为，大家一定重内容不要重形式，就像李克强副总理讲的，现在主要处理市场与政府的关系，政府应该干什么、不应该干什么，这是内容的实质。

对于一切改革2013年可能有一个启动，不要以为一帆风顺，很多东西仅仅是一个形式、仅仅是一个架构，很多东西本身推行需要很大的波折，但是2013年是一个开始，毕竟我们好不容易熬了十年，下一个十年再坏也坏不到哪里去。我认为2013年值得期待的。谢谢！主持人 顾庆芳：谢谢马光远先生深入浅出的精彩演讲，没有比这个更好的时代，也没有比这个更坏的时代。接下来是我们商业模式未来十星颁奖，这些企业非常成熟了，他们模式已经构建成型，并且已经经历市场检验，但是我们也希望正在进行，并且在善意吸取能量的新锐企业推上前台。接下来我们揭开商业模式未来之星的颁奖。

主持人 顾庆芳：首先我们从第十名开始逐步揭晓我们十强企业，请看大屏幕。主持人 顾庆芳：有请联想创新孵化中心总监刘勇先生上台为我们揭晓并颁奖。

刘勇：获得2012最佳商业模式未来之星第十名的企业是无锡九翔科技有限责任公司。恭喜。

李佳衡：非常感谢主办方，商界也是我非常喜爱的媒体，非常荣幸进入未来十星十强，我们源于北大，专注于物联网家庭应用的企业，物联网家庭应用可能都是高端人群或者需要装修的客户需要的产品，由于我们现在定位客户群体发生变化，从高端的装修人群演变为基本所有对生活、对健康有需求的人群，所以我们商业模式决定我们客户得到百倍以上的增长，我们渠道也从单一的房地产经营市场演变电子消费市场等多元化渠道建设，相信我们很快能够让大家看到我们的产品走进千家万户。谢谢！

主持人 顾庆芳：谢谢。我不知道刚才大家听马光远演讲当中注意一个环节没有，他专门谈到现代服务业在我们整个经济当中所占的比例非常低的，实际上这给我们提了一个醒，也就是在现代服务业将是一片蓝海，在这个当中掘金可能是一个机会。刚才李佳衡做的也属于现代服务业，接下来颁发第九名。

主持人 顾庆芳：下面请商界评论主编胡浩先生为我们揭晓并颁奖。胡浩：获得2012年最佳商业模式未来之星企业第九名是即略网。

王雨豪：我是一个非常典型的江南人士，也是上海市外来务工人员，我们这个产品其实非常简单的产品，就是在手机上做猎头，通过企业悬赏，用户基于通讯录的推荐帮助企业招聘，很多人这么简单、这么神奇、这么好玩，两个月帮助几十家企业找到他们员工。这个创新其实有基础，我不太同意马先生的观点，说中国没有创新，我们有非常好的创新基础在哪里？有非常好的推荐基础，比如我们太宗皇帝搁几十年未来皇帝是谁，当我们遇到警察解决不了事会用悬赏找到答案。在中国创新非常不容易，这个产品也很新，在这里感谢商界给我们这样曝光的机会，希望大家能够尝试这个产品，希望能够帮助各位企业家选才，谢谢！主持人 顾庆芳：谢谢。接下来我们继续揭晓商业模式未来之星第八名的企业。主持人 顾庆芳：下面有请长城会联合创始人宋炜为我们揭晓并颁奖。宋炜：获得2012年最佳商业模式未来之星企业第八名的是触宝科技。

王佳梁：首先非常感谢主办方给我们这个奖项，事实上我们这家企业非常小，可能大家都没有听说过，我们其实是一家手机软件应用的公司，主要做手机输入法和智能拨号，如果大家对手机输入或者打电话功能特别不满意可以试一下我们软件。今天获得商业模式大奖挺出乎我们意料，什么是善的商业模式？我突然想到什么是恶的商业模式？我对自己行业比较熟悉，处于移动互联网行业，恶的商业模式大家比较熟悉，经常会有一些抄袭或者复制、拷贝恶意竞争，从触宝本身来讲一直崇尚创新，从创立到现在有二十多项专利，而且在海外市场占有优势，目前全球Android手机出货量占有20%的市场份额。对于我们而言，希望用这样中国创新改变大家对中国的看法、改变世界对中国的看法。

主持人 顾庆芳：谢谢。刚刚两家企业都是移动互联网产业前沿当中创新，传统产业当中有没有善意模式创新。看看第七名。

主持人 顾庆芳：下面有请创丰资本合伙人张可为我们揭晓并颁奖。

张可：获得2012最佳商业模式未来之星第七名企业是智新超越公司。耿军：很感谢商界传媒和专家评委给我们这么高的荣誉，也感谢我们的团队，因你们而精彩。我们主要以中小学生学习习惯为基础，让孩子们不做一道题情况下成绩提升、快乐成长。说到快乐，有一数据或许在座各位不知道，河南省疾控防治中心抽样48所中学13000名学生，结果显示有过自杀倾向高达26.2%，也就是说在你我身边四个孩子当中，或许就有一个曾经有过自杀的意念，还有多少孩子需要我们帮助？智新超越一直努力，今天获得这个奖项，是对我们的肯定，也是我们继续前进的动力，我们使命是让每一个孩子因为快乐好习惯，成为家之骄傲国之栋梁，未来十年新增1000家分校，建立1万所家庭俱乐部，直接影响1亿名学生，争取把好习惯教育写进中国教育大纲，并在全球推广。唤醒一个孩子、影响一个家庭、让社会更加和谐。最后希望我们各位一起努力。

主持人 顾庆芳：谢谢耿军先生。如果切合中国十年发展，十年建到1万所影响1亿人这个愿望非常宏大的，接下来颁发第六名。

主持人 顾庆芳：有请华多集团创始人李力凯（音）博士为我们揭晓并颁奖。

李力凯：获得2012年最佳商业模式未来之星第六名企业中国梦之城文化有限公司。

王玲：首先非常高兴参加这次峰会，也感谢主办方对北京梦之城支持和照顾，也感谢我们梦之城每一位居民的努力，我们成立09年的4月，主要运营和推广国内动漫形象阿狸为主，阿狸从童话绘本走出来的形象，带给人的梦的形象，充分考虑员工、投资者、合作伙伴、相关者合理利益形成善循环，在公司年会每次讨论一个问题，我们和所有相关合作伙伴都不是竞争的关系，每一个帮我们律师也好，供应商也好，更大的目的大家一起把这个市场越做越大，让我们利益相关体都有非常好的善循环，希望与在座企业同行共同发展，再次感谢主办方给我们这次机会。

主持人 顾庆芳：接受看看第五名。

主持人 顾庆芳：下面请商界传媒副总裁白昆鹏为我们揭晓并颁奖。

白昆鹏：获得2012年商业模式未来之星企业第五名是山西联盛农业开发有限公司。

马建明：我们联盛农业集团组建2012年，是集新型电力建材、房地产、现代教育大型农业集团，以工补农的发展思路，计划投资100亿元建立生态工业园区，形成五万吨核桃、五万吨白果，园区发展主抓十大项目构建四大产业体系，园区规划把附近行政村集中居住，建设五千套农民新居，同时配套20万平方米公共服务设施，以现代物流新型业服务体系，我们目标改善农业基础条件，实施现代农业，改变农村居住条件建设新农村，以农业现代化、农村城镇化、农民工人化、区域生态化为发展目标。谢谢大家！主持人 顾庆芳：谢谢。第四名企业是？

主持人 顾庆芳：下面请华制国际总裁赵胜为我们揭晓并颁奖。

赵胜：获得2012最佳商业模式未来之星企业第四名的是美图网科技有限公司。主持人 顾庆芳：你想知道吗？美图秀秀在智能手机已经下载和应用的请举手给我们看一下。吴欣鸿：感谢主持人、感谢主办方商界传媒和商界评论对美图秀秀的肯定，主要功能把照片变美一点，目前我们很开心有1.6亿用户使用，单单在智能手机用户超过8000万，所以非常感谢我们的用户包括在座美图秀秀粉丝们。大家也应该好奇这么免费的软件靠什么赚钱？我们目前积极探索美图的商业模式，也有一些收获，目前靠品牌广告内置以及用户增值服务已经盈利，所以在移动互联网爆发的2013年继续探索善的商业模式。再次感谢大家！

主持人 顾庆芳：谢谢吴先生他的免费服务，更加祝愿你的盈利模式更加清晰，赚更多的钱。到了揭开未来之星前三甲时刻了，揭晓三名之前，我想问问大家今年最火电视节目是什么？中国好声音，请看大屏幕。

主持人 顾庆芳：下面有请中联资本董事总经理宗小丽为我们揭晓并颁奖。

宗小丽：获得2012最佳商业模式未来之星企业第三名的是IPCN国际传媒公司。徐洋：首先非常感谢今天商界评论杂志以及主办方给我们长期业绩的肯定，也非常感谢今天下午在座的各位，经过达人秀和好声音成功以后，我们深刻感受媒体人身上的责任，其实来模式峰会之前没有太注意“善”字，今天听下来之后，今天所谈话题跟我们未来发展趋势有切合的地方，我们每年重点推具有社会价值的电视节目，如果一个慈善类节目和中国好声音火的话，对中国有什么好处。诚挚邀请在座所有成功人士加入综艺慈善节目，这节目叫《小善大爱》，有兴趣可以跟我们联系。主持人 顾庆芳：谢谢徐洋女士，《小善大爱》我们期待，我们关注。第二名。主持人 顾庆芳：下面有请知名经济学家马光远先生为我们揭晓并颁奖。马光远：获得2012最佳商业模式未来之星企业第二名的是虎扑网。

李灝：非常感谢我们峰会的主办方商界传媒，也非常感谢马先生。刚才坐在下边的时候非常紧张，我看我们到底得到什么奖牌，做体育非常看重奖牌的颜色，在强手如林商业环境里边有银牌，对我们冀望成就的肯定，也是激励我们每年勇夺金牌。应该讲体育是追求激情、平等、向上伟大的事业，作为最专业的体育新媒体，始终把善、追求人类健康、均衡发展作为企业发展的宗旨，在虎扑发展里边善一直我们成功支撑。体育其实是一个小行业，据国家体育总局2012年显示，去年全国体育产值只有2200亿，美国将近2万亿美元，体育又是大事业，这个意味着巨大的机会，希望大家能够关注体育，关注虎扑体育，共同实现我们商业梦想。谢谢！

主持人 顾庆芳：他们线下在全国各地都举办线下活动，让大家共同参与也是他们“善的商业模式”体现。接下来我们最后冠军来揭晓。主持人 顾庆芳：有请商界传媒副总裁周忠华先生为我们揭晓并颁奖。周忠华：获得2012最佳商业模式未来之星企业第一名的是麒麟影业。

主持人 顾庆芳：我听说影视公司转型网络游戏，真没有听说从网络游戏转型影视行业的。请庞洪先生跟我们分享。

庞洪：首先感谢主办方商界传媒和商界评论，谢谢在座各位。我是电影界的老人，但是麒麟影业新公司，大家都看过电影《画皮》我是制片人，我从西北宁夏走到北京，今天获奖有点对电影行业营收模式创新。大家知道中国电影这几年发展非常快，平均每天荧幕数增长九块，从2008年3500块屏，增长今年11000块，而且大部分是数字化的。而且中国很多电影单一靠票房进行回收，再加上电影频道和网络的这两年突飞猛进有所回收，所以我们就致力于把电影延伸产品进行综合性的开发，由于我们麒麟网有游戏公司，所以我们从《画皮2》之初建立游戏和电影同步开发，所以这次电影《画皮2》6月28日上映引来，取得华语电影15项纪录，同时我们电影延伸产品游戏也做大型的网络游戏、端游、夜游、手游，达到营业收入每天近千万，这是电影单一靠票房雷声大雨点小，像《画皮》比较特殊的。今年《画皮2》和第二名国产电影票房相差距离近5亿，现在官方数据对外是7.5亿之多，实际广电总局有一个数字7.26亿。

前一段我在好莱坞参加中美电影论坛，也得到美国好莱坞的肯定，就觉得这是一部最像好莱坞品质的电影。要用好的机制、好的标准、好的流程拍电影，大家也知道很多电影都是导演为中心，拍导演想说他的话，中国电影、世界电影不是靠一个人拍，是一个团队做的，我们希望一个流程，我希望我们拍的电影有安全感的电影，通过这个机制让观众越来越喜欢，而且也愿意为所有观众拍出更具有国际竞争力的电影。谢谢大家！

主持人 顾庆芳：谢谢庞洪先生，为他的7.2亿票房。下面进入到我们主题演讲环节，也是我们大家期盼很久的演讲，将请出瑞士洛桑大学教授伊夫·皮尼厄先生给大家带来演讲，演讲题目是“如何设计企业的商业模式？”有请！伊夫·皮尼厄：非常感谢组委会邀请我今天做主旨演讲，我也是第一次到中国做这样的主旨演讲，我已经注意今天早晨讨论不同，有非常多的公司，我们今天讨论话题什么工具可以用的进行商业模式的设计。我脑海里有一个问题，几年之前就问自己怎么设计一个成功商业模式呢？在解释之前我想再跟大家介绍三个例子。首先第一个大家可能注意到这个人，他曾经获得今年最佳商业领袖的奖项，是由财富杂志所颁的。下一个人是雷军，他也启动创业型的公司。第三个是百度的创始人李彦宏，我的问题就是根据三个新型公司还有他们商业模式，他们之间有什么共同之处？

1、他们看起来并没有只是关注产品创新，而是给这个产品更多的能力，通过商业模式给产品更多的能力。

2、他们不是简单抄袭现有的模式，而是从中获得一些启发，然后创新全新的商业模式，和竞争对手完全不一样的商业模式。

3、他们在落实之前没有足够时间证明这个模式是不是有效？

但是他们都是非常成功的公司，一开始其实没有这种证明的，所以说要成为好的企业家，必须做到这三点。我下面阐释，什么商业模式？第二个谈论一下关于设计互相抄袭、拷贝，来设计怎么样打造你的思维、思路进行设计，第三个建议大家在你推出大型公司或者正式落实之前进行可能性的测试，比如通过客户模式或者模型的测试得到答案。最后我给大家举一些例子，我会给大家介绍非常著名的公司，接下来挑选非常具体的例子和今天话题非常相关，怎么样实现盈利还有实现社会价值平衡。开始之前我并不知道大家对我有什么期望，每个人期望也许不同的，我们并不是商业模式的专家，可以进行潜水的试游，至少应该需要知道设计商业模式当中需要不同技能，然后才能开始真正专业设计，我的预期希望能够避免这样的情况。第一个设计商业模式如何执行的？

1、商业模式，在十年之前问同样问题，商业模式到底是什么？脑海中可能有这样的问题，五个人可能有五个不同的答案，我们共同创建一个商业模式，但是如果你说的语言不一样就很难做，所以人们就想开创出一种工具，有共同的语言能够避免所谓巴比塔的困境。如果想设计这个商业模式，至少有共同的概念共同的想法才能在一起工作。我们共同语言目标首先就是要有非常简单易行的语言，就像这个小宝宝一样，他们处理都是非常简单的语言，通过简单的语言来设计自己商业模式。第二我们希望有全面综合的方式，他们都是可以紧密结合在一起，互相非常适合。第三我们希望有视觉化的效果，大家可以看到、可以共享，共同形成商业模式，这就是我们搭建共同语言的目标，希望避免这样的情况，实际上在战略性董事会上经常会出现，这个人在说，另外其他人根本不在乎，这就是我们极力避免的一个现象。

2、我们有一个工具叫商业模式画布，我给大家展示基本的商业模式画布。这就是今天下午利用的商业模式，我们会一一过一下视频提到九大部分。

第一大部分有很明显、很清晰的客户细分，你的产品要有目标客户，目标市场一定要明确。第二对于产品非常重要价值主张，客户到底从你的产品服务获得什么，也就意味着你的产品和服务能够给客户带来的价值。第三部分分销渠道和通过现实的渠道、也可以通过互联网或者其他方式，通过什么方式接近你的客户。第四个部分希望跟客户搭建什么关系。

3、客户关系。在零售业人们会来购买东西就走了，如果你购买个性化奢侈手表就不一样，比如在亚马逊网络，肯定会强调调整个性化和大众化的网站。他们希望把原来的客户保留下来。

4、收入来源，是订购费还是通过其他方式创建收入的，还是通过商业模式定价产生收入的，这些都是非常重要的组成部分。不同的部分如果想要透视自己企业这些都是非常重要的部分。

核心资源是什么，也就是你的主要工具是什么？核心能力可以是实际的物品，比如你的卡车或者仓库，也可以是一些更为虚化的东西，比如技能、或者公司专利技术等。

关键业务是什么？必须做什么帮助企业实现价值主张？那就是公司的关键供应链等在内关键业务。

另外一个不可或缺的东西也许公司内部没有的，但是你需要和其他合作公司搭建重要的伙伴关系。可以把业务外包重要的合作伙伴，让他们带来更多的价值，专有的技能、专有的能力服务你们。

最后是成本结构，不是财务报表的细节，而是你在公司内部成本的分析。电信运营商都需要搭建基础设施，SPA没有基础设施他是软件开发商，这是商业不可或缺的部分，我们会放在一张表上就像框架似的。

通过价值主张分析我们商业模式，然后还有商业模式不可或缺的部分。我会给大家举一些例子，这个画布已经比下载100万次，我选择这样的苹果公司，有很多亚洲用户用的iPhone，我只描述商业模式，苹果店所谓音乐的模式，这大概十年之前做的事情，而且用画布描述商业模式。苹果的商业模式是IPad价值主张提供无缝的音乐服务，只是一个设备，而且把网络、电脑、以及软件联系在一起IT，关注整合和集成。谁是顾客？高端一点客户，最开始渠道他们用电脑渠道，包括苹果店以及零售商、以及苹果网站，但是那个时候有IOX软件，从应用上下载音乐。客户想要情感互动的体验，比如你的手里边有一千块钱，他们想要和Google保持很好的关系，如果把苹果产品换成其他产品互换成本很高，这样的话就不换了，收入模式基于两点：第一点每一首歌就是一美元，在左边我们可以看到有核心的资源，这些核心资源就是他们拥有的资源，这个对电脑进行生产就有这些资源，他们有聪明的设计师生产设计，而且打造这个品牌，有两个不同的核心资源，要有商业模式必须有这种核心资源。第一个就是开发软件，同时有能力签署合同，尤其很多音乐人士，比如索尼生产音乐的公司，帮助他们管理。比如中国公司核心业务三部分，第一部分所有开发都是基于软件、硬件、以及集成，在生产阶段和营销阶段有不同的关注点，这是他们简单的商业模式描述。我来自于瑞士，在瑞士十年之前我们一个家庭1000亿买咖啡，大概10年之后在瑞典这个数减少还是增加，就是我们花在买咖啡的钱？第二个问题你认为我们每一年花在咖啡钱更多，我们会花更多钱买咖啡吗？这个数字也就是我们花了6—8倍钱买咖啡，并不是喝咖啡更多了，同样的咖啡现在它的价格更贵了，因为ESPRESSO非常有名的公司，这个公司就是十年之前成立的。

这是我们第一次把咖啡放在小盒子里边，然后放到机器里边，由ESPRESSO同样的质量磨，你们要猜谁是客户？这个设备大概200—300欧元，ESPRESSO决定如果分销哪些是渠道？电子商务还是经销商等，我们面前已经有画布，现在要一些学生和同事把不同的标识给你们，你们大概收到20个标签，包括商业模式不同部分，设计商业模式的时候了解不同商标的特点，现在可以把它放在帆布进行部署，大家做这个练习，就可以了解不同的成分，以及我给大家描述商业模式。

大概花六到七分时间做练习确定商业模式，最后我们就有几百个商业模式，我会把不同的商业模式部分给大家讲解一下。尽快做出决定你有哪些商业模式？产品基于设备能够把设备卖出去，你高质量的咖啡必须买这种胶囊式的产品，两个人共用一个画布，你们很快做一下。有两种客户，包括办公人员，这样可以把咖啡机卖给办公室的人员或者把成品卖给家人。我简单给大家谈谈渠道，最开始ESPRESSO有三个渠道，他是15—20年年轻公司，基于零售，但是之前我们可以写一封信并且预定咖啡，有不同的小塑料盒包给你，同时我们可以给呼叫中心打电话买这种咖啡，随后有第四个渠道就是网站，这是电子商务趋势，这一点可以通过电子商务寻找更多的客户，甚至在北京、上海也有另外的渠道，先没有门店了，你买咖啡机就像买奢侈品一样，他们想和客户保持强有力的关系，基于你是不是某一个俱乐部成员，如果你买一个设备填写五个单子，你就成为单元了，收入来源于咖啡机，你买设备只买一次，但是咖啡豆经常要买，他核心的商业活动就是生产这个设备，而且生产咖啡胶囊进行分销，这是我们认识到第一次ESPRESSO从B2B方式转到B2C方式，用不同的渠道直接延伸到客户，而且他们和不同的设备生产商形成合作的关系，包括德国的博士等，而且这个成本和营销生产相关，以及和分销相关，这是他们ESPRESSO商业模式。

我们都同意这一点这个商业模式非常成功，他们知道在过去十二到十五年平均增长是30%，一个产品线有30亿美元的收入，这个商业模式改变销售ESPRESSO产品的模式，刚才说到这些数字，比如一千到一万或者到八千，但是更引人注意的最开始的时候，大概几年之前这个公司快倒闭了，为什么有这么好的发展？也是启动同样的产品，他们的机器还有胶囊、还有非常复杂的高质量咖啡，他们就是通过采用完全不一样的商业模式实现这种变化、实现这种蜕变。

雀巢是大的B2B公司，主要供应大的饭店，他的分销趋势主要是机器制造商还有合资企业，而这些制造商销售自己的产品用我的咖啡，但是商业模式非常不成功。所以新的CEO上台之后，决定实现完整的改变，彻底改变B2B方式，改变刚才我们看的那个模式。我想说我们不仅仅关注产品创新，而应该在商业模式方面进行创新，这样的话把所有不同组成部分更好利用起来，然后创造再进行设计。下一点我想介绍一下，设计商业模式到底需要什么？直接引入东西还是全新的创造，这里边有两种不同的模式或者不同的态度。第一分析的思维，这种态度所有商业模式非常熟悉，商业人士经过长期的训练，必须决策决策，但是他们所做的设计工作好像都是由艺术家完成的，设计思维既不是决策，而是创建全新的商业模式、全新的盈利模式，谁比较熟悉设计思维，当然是设计师或者设计人员、工业设计以及建筑设计师才熟悉这个设计思维。对于CEO来说，必须要理解不同工具的区别，就是我们在决策方面确实需要非常多的技能，但是对于设计这里边技能更多，这里边有设计、创新。如果我们回顾模型设计几种方式的话，这个人大家熟悉吗？他是大厦设计师，这是在香港一个建筑，他有非常好的机会进行长期的观察，以及设计，他们确实用了一些技能，这些大家都不是熟悉，也用一些草图，不仅仅一张草图很多很多草图，他们还用了模型，真正大厦建设之前设计流程、不同规模、采用不同技能、不同方式，通过这种设计方式使使用者和客户真正了解这个大厦，有一个全新的视角。

什么是演练呢？演练就是说我们应该设计不同的选择方案，在此以后才真正实际方案的时间，在此之前有各种各样不同想法的验证和设计，然后在这些草图当中进行选择，到底选哪一个再进行深入的探讨。我为大家展示一个视频，视频最后他说一句话，太早僵化你的思维，那么你很快喜欢你这种做法，一定强迫我们创新，找到一二三四商业模式选择，选择最后才想设计哪种最终模式，以哪种模式为准，可以用各种各样机制、不同的方式，或者像草图一样、在画布加一些词语等。我们大概三到四年之前帮助一个出版社进行样板设计，先进行模型模式化，我们甚至写一本书，如果登录我们网站可以看到我们这些书，每周都有更新章节，当然要获得这些照片是收费的，大概80美金左右。我们和商业模式社区进行非常好的沟通，通过沟通才获得真知灼见，最后进行结论部分，可以说这是不断测试创新的程序。

说到这一点如果过早僵化一个想法，很快爱上他，就像垃圾箱一样，把所有想法当做垃圾一样，很快把它扔掉。对于企业家来说把这么多想法很快扔出去不太可能的，要有态度、这种行为非常重要的，它虽然很新但是不好，我需要创建新的东西。

有些时候一定要有很好的勇气，有新的产品免费提供试用，比如像Google还有其他公司，像testing一开始进行产品免费试用，一定有勇气打破原有思维模式，如果有不同的模型的话，必须需要一个测试，测试也是一种商业模式，对于大部分企业家来说考虑是哪个商业模式最好的，然后要求投资者更多的资金。另外一个例子大家知道这个设备，这个设备四到五年之前由高通发明的，可以通过这个进行视频点播，可以点播电视节目，现在智能手机更过于先进一点或者更流行，但是高通设计这样的设备，产品启动半年之后取得成功，启动产品之前进行非常多的测试以及验证，在6年之前启动这个产品，但是结果证明消费者并不欢迎。所以FLO电视服务设备不得不退出市场，他们就找咨询公司，这个市场模式可以启动，他们之前起码应该做一个测试，测试这个模型到不到底成功，然后再进行产品实际的启动，所以非常相信测试和验证重要性，我们要开很多的会，看起来非常大的商业模式，理想的形式就是说要走出去，但是落实产品之前必须和客户多交流，不止问他们一年之后对这个产品感兴趣，实际你没有充分跟客户感兴趣，这个产品交给客户不存在的，预测的时候就需要跟客户很多的交流，要看客户有什么想法，他们觉得非常伟大、非常好就可以进行行动了，我们走出大楼，不要固步自封、闭门造车，可以和客户进行讨论，尝试一下你们提供的服务。我们多次调整和改变这个模型，从客户意见当中最终做一些决定到底采取那种模型。要测试一个商业模式非常重要的，只要经过测试之后才能把产品投放市场上，虽然有时候觉得要进行测试，吸引很多客户到你的办公室测试，这里边可能有很多不确定因素和风险的，比如寻找商业模式过程当中可能要花很多的钱。曹虎：十二种“善的商业模式”

曹虎：感谢各位参加今天2012(第八届)最佳商业模式中国峰会，今天主题非常有意义，而且也是在全球经济放缓的情况下，探讨新的商业模式方向。在全球企业广泛实践当中，我们为大家总结12个做好事还能够赚钱的商业模式，为商业模式带来新的视角。

从全球范围来看，我们进入未来长期低迷的历史时期，老一轮的经济周期结束，新一轮经济周期还没有开始，一方面看到发达国家和传统品牌公司，赖以生存的中产阶级市场已经进入“需求已死”的状态，基本我们电视机比我们观看者多，我们手机屏幕比使用者多，各种爱好比玩的多，低迷的情况下发达市场如何寻求增长；同时新兴市场和低收入人群面临巨大的潜在需求，而这些潜力在传统商业模式、传统渠道、传统服务体系下没有办法满足到他们，因为收入和地理位置等原因，低收入者和弱势群体的消费潜力还没有爆发。

在这样的世界中存在巨大的面向细分市场进行营销，以及把弱势群体变成商业合作伙伴和商业供应商巨大的机遇。创新不是来自于资源丰富的地方，往往来自于角落、来自于边缘。全球经过这么多年，已经从营销1.0时代进入营销3.0时代，从过去以产品差异化、以技术推动营销1.0时代进入十年前开始的营销2.0时代，通过注入品牌为一样产品、一样功能实现差异化，到今天我们进入到如何通过使命、价值观、良好的使命创造经济利益，为我们合作伙伴、运营商创造共享价值，创造经济价值之外的社会价值，这是营销3.0。

研究过程中我们发现，一个企业有效成为营销3.0企业，通常面临四个方面的挑战：

第一个挑战如何克服文化的鸿沟。如何改变在心理对弱势群体的认知，认为他们难以沟通、没有任何价值的，发觉在消费价值链的价值；还有组织文化，组织文化都是按照传统的消费模式组织起来，如何改变我们组织文化组织上下，为弱势群体为穷人创造价值。

第二个如何深入了解低收入群体、弱势人需求，如何更好了解他们决策过程，如何更好接近他们？这是营销学当中面临非常大的挑战，我们不了解将要服务低收入和弱势群体的客户，用传统的市场调研方法理解他们，但是出现很多偏差。曾经在东南亚有一个非常好的案例，有一家公司推出一个产品，致力于帮助农村偏远地区农民解决用ATM机，这个机器推出来农民不太用它，为什么？只有这家公司核心管理层组团观察农民们怎么样在农村使用现金的时候恍然大悟，原来这台ATM机之所以不用，关键在于这台ATM机出来的钱都是新钱，因为农民不相信新钱，只有旧钱才相信是真钞。我们各位都是主流人群很难想象，但是这确实农民的需求。这家公司就在里边装了大量旧钱。我们面临非常多如何深入、接触、了解这批长期在雷达屏幕之外的客户需求。

第三我们面临如何有创新的支付方式、创新的价值组合方式，满足收入很低、现金支付能力有限的客户财务考量，需要我们改变支付方式。从过去传统大量一次性购买比较分期购买、单个购买变成集体购买。

第四个我们要服务这些人群，服务我们新的客户需要为之建立起来新的价值链，新的产品服务提供模式、新的渠道、新的技术标准为他们服务。

在企业转型创造共享价值、社会价值、经济价值包容当中面临四大挑战。我们基于全球的实践总结12个“善的商业模式”，实际12个远远不止。“善的商业模式”分成两类：

一类弱势群体、低收入人群为目标的商业模式，也就是我们把产品和服务提供低收入人群，这个有六种商业模式：

1、改变消费者支付方式，允许消费者按使用数量进行付费，比如大量的非洲地区，很多社区没有安全的水源，提供安全的水源按需付费。

2、提供最基础的需求的低价格服务，只保留最基本的服务或产品功能，减少占用成本非关键部分。这里边大量的案例，像格兰梅花银行。

3、我们把我们服务高度自动化和标准化，从而降低服务成本，使我们服务使一般消费者能够获得，非常典型的是印度有一些专科医院，只做一件事情，比如在加拿大有一家医院什么都不干？就干一件事情，就做一个疝气手术，同样在东南亚有大量的实践。

4、共享渠道，有些企业利用已经建立的渠道为低收入服务和销售用品，比如像国内农村三农服务社，在这样服务上边我们有一些中国企业比如像中储粮，利用这个渠道向偏远地区农民供应安全的食用油，这就是利用现有商业渠道服务新的人群。

5、利用劳力抵偿和分期付款使穷人获得服务，比如在马尼拉水务集团在社区安装供水装置，当地居民可以用劳力抵偿获取服务。

6、不同细分市场交叉补偿的方式获得服务，非常典型印度一家公司做眼科手术的，他们到这家医院富人看病要收钱的，而穷人做手术免费，富人高额费用补贴穷人看病的费用。同样阿根廷电网也采用同样的模式。

第二类我们可以把低收入人群和弱势群体作为我们商业合作伙伴，这个也有六种不同模式：

1、订单生产，在东非有这样一个组织，他们基本交给农民怎么组织起来，大家互相学习农业技术，帮你做种完田地怎么储存，同时提供农业保险，更好掌握技术，按照技术支持下进行订单生产。

2、深度采购，将市场与生产者直接对接，这个做的比较好就是咖啡公司直接社区直接采购，使农民获得更多的收益。

3、按需求进行职业培训，也就是企业用方法、工具以及提供具体工作职业培训，帮助我们这些弱势群体掌握就业技能，同时保证就业。比如在中国残友，训练残疾人特殊训练，让他们成为编程程序员、成为服务外包的处理者、让他们用美好的声音做呼叫中心服务人员。

4、我们对一些当地的文化艺术产品进行营销扶持、生产包销的模式，比如我们在武汉企业实践，利用大量下岗职工编织手工艺品进行销售。另外在贵州扶持帮助特色民族产品进行包销。

5、通过帮助生产者弱势群体提升品质，星巴克从以前慈善1.0，社区采购直接向非洲种植户采购咖啡，到现在进入2.0时代，不光向你采购咖啡，还帮助你提升咖啡种植水平、储存水平，让你咖啡产量更高、味道更好，农民不但受到收益，而且星巴克也得到收益。

6、越来越多社会基金、社会竞赛，像海航有公益创意大赛等，都是通过创业平台、通过辅导、通过创业启动资金，帮助社会有心创业价值年轻人、这些企业家做这样的创意投资孵化，很多大企业把这个变成自己商业创新的重要来源，而不仅仅技术商业模式。

这12种模式还有很多，希望给每一位在座企业家带来全新的思考，全新的看待我们企业为谁创造什么样的价值。我们处在快速变化的世界，如果你的企业在五年内按照一样的模式做一样生意就快关门了，我们每年讨论商业模式，都是讨论新的企业价值。最后祝愿大家在企业发展路上不断追求经济和社会价值不断发展，不断本着营销本质利他主义，营销企业家都是为创造价值，人生和企业一样都是承诺，共同为客户和企业实现价值承诺，谢谢大家！刘旗辉：企业家要摒弃浮躁和急功近利 商界传媒集团董事长刘旗辉。

以下为演讲实录：

刘旗辉：尊敬的女士们、先生们大家上午好！非常高兴大家在这里探讨“善的商业模式”，今天有专程从美国赶过来的米尔顿·科特勒先生、伊夫·皮尼厄先生，作为主办方对他们表示真诚的感谢，我们峰会已经第八届了，今天主题是“善的商业模式”，在当前这个社会下，这个话题我觉得特别有意义，也引起很大的共勉。

很多时候我们事实上反复把商业和善良对立起来，中国有一句古话叫“无奸不商”，好像奸和商事实上不能分离的，很长时间中国人存在轻商的观念，究竟有没有有商无奸的企业？我认为我们回答应该是肯定的，在座诸位应该感觉到这几年商业世界各种恶的东西加速曝光、清算，从毒奶粉、以及到最近几天的白酒事件，既然有“善的商业模式”是不是就有“恶的商业模式”？可能在座的各位应该有很多很多深切的体会，那么我在想今天在这里不是在讨论道德品牌，我们是探讨一种“善的商业模式”。

“善的商业模式”的商业模式究竟是什么意思呢？由于很多恶的东西给我们带来了挤压生存环境、我们资源已经践踏社会道德底线和企业生态系统等，由此引起社会各种矛盾的层出不穷，不得不引起我们高度重视。这就告诉我们一个问题，今天的中国我们的企业、企业家思考商业模式的时候，不能只是简单思考营运商业模式，还要思考长久的商业模式，短暂的商业模式经不起市场经验。市场的核心是合理配置，合理配置符合人性的情理，人性发展规律一定以善和爱为基础，这里所说善就是我们会议的主题，所以我们必须探讨什么是善的商业模式？让我们沉寂下来寻找更多的正能量，摒弃浮躁和急功近利，“善的商业模式”要求企业放弃短期利益最大化，而着力于长期利益最大化，恰恰是饱和市场竞争环境下中国企业最需要的智慧和生存状态。

在这里我跟大家做一个分享，作为一个企业家假如你站在天堂门口，上帝会问你什么样的问题？第一上帝不会问你企业有多大？因为再大的企业在上帝面前都是一粒尘埃；第二上帝不会问你的企业有多强？多强的企业在上帝面前都是脆弱的；第三我认为上帝不会问你赚了多少钱？因为有一句名言“再多的钱也是在帮上帝管理财富”；第四上帝更不会问你企业做多久？因为再久对上帝而言一定是消失即存；但是上帝会问你损害多少人利益、获得财富能否经得住时间检验，无数的追问让我们忏悔，不用等到上帝问，平时就应该追问我们自己。

最后我想说一句话“赚钱是有限的，善才是永恒”，这句话就是我们今天的主题。谢谢大家！

科特勒：比起产品用户更关注企业社会责任

上图为科特勒咨询集团(KMG)总裁、现代营销学创始人之一米尔顿-科特勒。

以下为演讲实录：

米尔顿·科特勒：大家早上好！我非常高兴由我们总裁曹虎给大家介绍12种商业模式，我觉得印象非常深刻，请大家给他热烈掌声。

我将在16分钟内给大家介绍商业模式，因为时间比较短，所以也无法进行深入的探讨，我主要给大家介绍我们一些发现、我们想法，主要是我们在出版新书当中介绍的想法，它已经翻译中文并且已经出版了，在1月份即将出版叫《营销的增长方式》。今天我们主要讨论并不是这一部著作，在我们商业模式论坛当中主要探讨商业的发展、商业建模的一些进展，还有在营销当中的一些新的变化，还有怎么样用营销来解决一些新时代当中出现的社会觉醒和社会的愿望。

我们先回顾一下营销，如果商界对这个非常熟悉，一个是传统的营销，我们把它叫做营销1.0版，它就是生产然后去销售，可以说它在几个时代都是市场主要的营销方式，在二战以后我们看到美国快速的扩张，它的市场也逐渐扩张，然后中产阶级在不断扩大，二战对于美国来说可以说是历史上重要的阶段，在任何其他工业社会当中都在战争当中受到重创，但只有美国却通过创新还有其他技术的突破，比如大众媒体，实现了将自己包装成最大的市场生产者，我们也顺利经过经济箫条和战争，这是营销2.0版，它主要目标以人口和心理的细分，我们可以说从80年代开始已经进入营销2.0时代一直到2000年，但是之后又出现了后现代的营销方式，我们把它称为营销3.0。

可以说它是有一些历史阶段变化还有时代变化推动的非常独特的营销时代，我们除了商品的促销以外，我们还有很多新的方式，那就是说对于人类的关爱和关心也增加进来了。我们回顾一下这种历史的变化是非常重要的，当然有一些经济体我也在其中生活，从60年代到80年代是一个时代，比如在30年代前苏联时代，在其他经济体经历很长的周期，可以说在历史上有这样一个传统，在经济学家当中也有传统的方法和传统的思维，我之前读过最好经济方面的书，由汤姆阿斯本写的，我觉得这本书应该所有商业家都应该读这本书。每个国家都有自己的经济轮回，有增长、扩张、衰落这样的周期。

我们有这样的想法就是长期、周期的想法，危机的时代来临也就是所谓的经济冬天，危机我们把它叫做冬天，同时类似于觉醒叫夏天，还有拆解我们叫秋天，再次又是危机又一次到来，我们就这样周而复始重复这个周期，这也是所有经济体运行的周期，每60—80年代就经历这样一个周期。它的标志有很多技术突破、人口结构的变化等。但是在任何一个时期不管是中国还是美国，我们要不就是在冬天或者在春天，或者在夏天、或者在秋天又回到冬天。

现在我会花一些时间谈谈美国和欧洲情况，因为他们在秋天了，很快就要到冬天了，中国现在还是在春天，在所有不同阶段，比如60—80年周期阶段也是四代人阶段，一代人大概就是20年，应该在任何国家经济阶段包括危机、扩张、觉醒、拆解在任何时候都有不同的四代人，每代人大概20年，包括年轻人有老人，由婴儿时代以及新世纪(9.57,-0.09,-0.93%)新兴人类，在每一个不同的时期他们都有不同的世代，生活也不一样，因此所有公司都要了解经济不同周期阶段，所有商业公司都要了解你们有什么样工具，针对50岁客户还是老年客户、还是20—30岁的客户，还是针对20岁的年轻人，还是40—50岁消费者，还是60、70岁人等。所有这些不同年代的人，都有市场不同趋向和喜好，如果你是一个公司营销的组合，这个营销的组合对所有不同的年龄层次人传达不同的信息，要了解人口结构、收入水平、他们的教育，以及他们所居住的地区。

在任何一个阶段一个国家它总会有一些占主导地位的一代人，或者处于上升时期的人，了解他们社会的关注。我们看一下美国和欧洲的情况，扩张期已经过去了，现在欧洲和美国已经没有扩张期了，觉醒期也就是社会福利保证、民权、自由的想法以及性别平等，也就是所谓60—70年代大觉醒时期也已经过去了，在美国和欧洲现在我们是所谓拆解和初步危机的阶段。这就是我们没有确定性，我们货币系统面临危机，在西班牙25%人失去工作，也不知道如何应对这个欧元区危机特别好的办法，当然我们还是有希望的，会找到一些解决方案，有可能欧元区会解散，欧元区不会成功，德国不会为此买单，也不会为欧洲国家提供补贴，现在欧洲正面临着危机的前夜，在这个环境下如何进行业务开展呢？是非常非常难的。

美国也是处于所谓拆解阶段，他的国债达到70万亿美元，还有个人收入债务，也就是说每一个美国人的债务是达到14万美元，因此这种债务是没有办法偿还的，而且今天美联储系统也面临很大的危机，因为现在很多国家不愿意再买美国的国债，这个情况会越来越糟糕，美国可能印刷更多的美元，中国减少购买美国的国债，日本也到了他购买美元上限，现在美国面临危机。也就是刚刚过去的美国大选讨论的话题，这个选举是在两个政党之间进行，一方面政党要印刷更多的钱，另一个保持比较稳定的财政状态，因此财政悬崖是美国政府头疼的问题。

谈谈这个拆解期，也就是我们人口在降低，现在欧洲的人口增长基本是零，日本也没有人口增长，它的人口是在降低的。韩国的人口也在降低，这是美国的人口增长是2%，有很多的是非法的移民来到了美国，这样的话我们把它叫做人口特殊情况，他们可能会有一些购买的需求在美国和欧洲，需求已经饱和了，没有人想要再买任何东西，在美国、在欧洲都是这个情况，因此我们有这种饱和的需求，在这种情况下一个公司怎么生存下去呢？你的品牌没有自己特点，怎么样保持质量？在质量方面很难进行差异化，他们可以对规模成本进行自由度的价格管理，大的公司可以生存下来。

在价格竞争方面，大公司能生存下来。分配中我们可以看到流通领域很广，有各种各样的连锁店，但是在这种分配系统中效果不好，我们可以看到社会的意识在不断觉醒，有很多的广告在网络的沟通或者传统沟通中，沟通交流普遍存在度、透明度、强烈度发生变化，比如现在在拆解的时代有的品牌失去独到性，而且你不能控制价格，不能和其他品牌进行竞争，因为所有分销都是铺的特别大。同时在这种情况下有很多问题，尤其是社会问题，还有医疗的问题、环境恶化能源的问题，全球的变暖。

我们有新一代人在美国、在欧洲，这些年轻人都是新世纪以后出生的人，他们是怀疑的一代，想寻求新的东西，满足他们的需求，他们想寻找社会价值，因此一个公司它的品牌要注重社会价值、社会责任，也就是有些人不需要更多的产品，他们不想要再多分销向他们兜售东西，他们想要挽救国家、挽救社区、挽救社会。现在欧洲和美国就是这样状况，经济增长停滞了，有一些新的公司有所谓的社会品牌因此受益，有一些公司社会责任做的不好，他们业务就被其他社会责任企业取代。

看一下中国什么情况，中国和欧美不同，因为中国扩张起始于1982年，那是邓小平执政的时候，邓小平在1982年进行了改革，你们的扩张比美国晚了35年，现在中国GDP从12%到11%、10%、9%到现在7%，你们也进入大扩张结束时代，要进入所谓的夏天，也就是夏天觉醒时代了。我们谈到主要是中产阶级，包括在北京、上海、广州特大城市的中产阶级，他们是主要的市场。在大扩张期出生的人成为非常富有的商人，有些人是80后人，还有更年轻的年轻人90后，他们是新世纪的人，他们的世界观是不一样的。

他们世界观也和金融世家不一样，这是第三代年轻人，他们感兴趣的话题是更多的社会自由、更多的表达自由、更多选择自由，更关注穷人、残疾人，尤其汶川地震以后社会责任感加强了。因此中国处于不同的阶段，和美国、和欧洲相比发展阶段不同，技术增长在欧美没有太多需求，中国正好相反，如果你想出口产品尤其是消费品的话，把它卖到美国和欧洲市场，必须了解这些顾客的社会意识，他们可能不会买来自中国低价、低质量的东西，我们可以看到历史转型期不同世代人特点，公司应该采取什么样相应策略。

我们谈谈所谓六种社会营销方式。在欧美老人也就是婴儿潮出生的人，现在已经被淘汰了，但是对这些年轻人社会责任起到很大作用，所谓的“善的商业模式”企业慈善活动、企业社区资源活动、以及有社会责任的商业行为，我们随后在讨论组中讨论这个话题。我主要讨论一下企业社会责任，因为我觉得这是不太一样的主题，这就是企业通过不断的品牌塑造加强自己的形象，主要是通过很好的行为，通过更好的做善事加强自己的形象，而不仅仅通过商业的一种方式。

他们可以通过营销的方式获取更多的收入，有收入可以投入慈善的活动当中，实际上相当于来创造有社会价值的服务或者产品，企业可以通过销售这样的产品和服务获得利润、获得收入，更好推进企业慈善活动或者企业善因活动等等。所以这是一种所谓社会责任的商业模式，我想给大家举一些具体的例子，还是从星巴克为例。

星巴克有自己的回收项目，主要解决大家关心的社会问题，比如说只用纸杯，这些纸杯被扔掉之后可以回收的，这样有利于环保。不在乎多卖一杯咖啡，而是通过这个塑造星巴克保护环保卫视的形象。星巴克还有其他一些活动，星巴克他们可以提供装有五磅种植咖啡豆的布袋，可以说改变社会行为的行动，而不是利用有毒、增肥的土壤种植咖啡豆，而是使用有机的方式实现种植，现在他们还利用企业社会营销进行相关的活动，星巴克它有一个新的产品叫做ADS饮用水，每在店内售出一瓶水，其中5美分就会捐入矿泉水基金会，帮助为全世界儿童提供洁净水，通过这个方式他们集资60亿美元，帮助全球贫穷国家儿童获得清洁水，但这也是新的产品，他们启动这个产品并且进行很好的品牌塑造，还将这个很好的善社会福祉联系一起，我们应该了解的是星巴克它完全理解，能够怎么样利用慈善活动。

星巴克已经遍布全球了，通过这个慈善活动也可以迅速集资，将这些善款捐入非常善意的活动，企业非常好利用慈善渠道塑造品牌，可以卖出非常多的水，同时全球儿童可以从水当中获利。同时星巴克还通过传统的慈善方式，比如环保教育项目和环保教育计划，通过自己的员工自愿活动来实现企业慈善，来帮助当地人民，帮助他们进行打扫、清理等各种自愿活动。

最后说到商业的做法，星巴克也做了一个决定，就是每一个新的门店都要获得可持续环境的认证，星巴克做的活动都包含在这六大模式之内。我想简单给大家介绍六个成功案例，说到企业善营销或者社会营销很有趣的案例。其中一个就是减低烟草使用、另外一个减低婴儿纸尿裤、帮助减低婴儿的死亡率，提倡婴儿仰睡减少婴儿猝死的情况，另外还有百货商场帮助减少中风和心脏并发、便利店7—11帮助提倡减少乱扔垃圾、再一个饮料公司减少艾滋病、以及餐厅帮助计划生育控制行为。

我们首先看一下环保银行，在菲律宾绿色银行所做社会营销，他做的事情非常有意义，这个绿色银行是菲律宾最大的农村银行，他们和菲律宾健康保险系统共同启动了一个计划，这个计划叫做减少烟草、减少吸烟社区活动，其实菲律宾的低收入人当中有很多吸烟者，全球吸烟者都是一样的很多人都想戒烟，吸烟占他们每个月收入15%，所以这个绿色银行开展这样的活动，先开一个储蓄账户，那些想戒烟的人可以在绿色银行开一个账户，每个月每个人固定存一笔款在这个账户上，每个月他们开销是30美金，2—8美金用在吸烟上，如果他们能够成功戒烟，就是6个月进行尼古丁检测成功的话，就可以把每个月存的钱拿回去总共180美元，绿色银行直接鼓励人们购买环保产品，可能人们一时半会儿无法接受，但是通过这种方式帮助吸烟者省钱，其实要戒烟很难的，但是有这种激励因素可以增加他们储蓄，可以说承诺的储蓄账户，存钱的人要和银行签一个强制性合同，这里边有定时或者定量目标，在六个月当中他们不允许取钱，如果取钱意味着的放弃这笔存款，如果他们通过这个测试，这六个月攒的钱都会归还储蓄者，这样他们有足够的钱买种子耕种、进行很好的农业生产和正常的生活。银行也是有转职人员负责向每家每户收钱，他们口号在你烟里收钱，同时印刷小册子。经过六个月很多吸烟者非常成功通过测试。

我们再看另外一个让人胆战心惊的事情，就是关于婴儿猝死的，它是1—12个月婴儿主要死亡的原因，1999年帮宝适和加拿大政府合作，他们倡导让婴儿仰睡，在1998年他们做了一项研究，这项研究表明只有44%的护理人员知道婴儿趴着睡风险，而只有41%的父母知道这个情况，而只有21%专业人士才给父母真正建议婴儿怎么睡才正确。所以宝洁公司和加拿大联合进行一项合作项目，把它叫“婴儿要仰睡”信息到处传递，印刷在婴儿纸尿裤上，两年后这个成果非常显著，人们正确认识上升66%，专业人士从21%一下上升67%。

我们再看另外一个例子，关于健康问题就是心脏病，梅西百货和美国心脏协会进行联合，共同推进一个项目，1997年30%的女性意识到这个心脏疾病是女性致死的主要原因，到2009年这个比例上升到了46%，30%女性会向医生咨询，到2009年增加到48%，这个项目是梅西百货主导的，鼓励女人减肥。在他员工当中鼓励减肥，同时鼓励他的客户减肥，对于减肥的人肯定需要买全新的衣柜，衣服都要重新买衣服，通过减肥有利于人的心脏，但是对于梅西百货又是新的增长。美国心脏协会启动这个活动，梅西甚至有为这样活动打折，只要和减肥相关产品、或者跟健身相关的设施都会参加店内折扣和打折，他们把这种善因作为营销的原因。

咱们再看看环保方面的例子，也就是7—11连锁店和美国德州交通部合作，倡导大家不要乱扔垃圾。7—11便利店顾客人口结构和乱扔垃圾人口结构进行对比，基本就是每周使用三次快餐产品，可以说他们有吃快餐乱扔垃圾习惯的，在各个地方有宣传贴纸“随心饮食但不随时抛物”口号，在过去一年乱扔垃圾减少30%，而且减少7—11维护的成本，并且垃圾有更好的去处，减少垃圾对社会有好处，同时帮助他们挣钱。

可口可乐在非洲大概有35000—45000员工，他们有针对艾滋病宣传活动，关于正常使用安全套的教育，而且提供抗艾滋病病毒治疗药物，在2012年100%可口可乐工厂参与这个项目，有34000名员工积极参与，而且进行13744次艾滋病检测，1115次的药物治疗。

还有一个非常有趣的例子，在泰国出生率非常高，在1974年泰国每个家庭都有七个孩子，2005年每个泰国只有1.5个孩子，这个要归功于瓦亚，他把节育药丸重新命名为“家庭福利维他命”，护士也有权开处方药，而且每年有免费的输经管结扎，还有佛教僧人会在药丸上洒上圣水。在这里有一个人他进入一个饭店，是一个小众的饭店，这个饭店非常关注社会问题，而作为非常时尚的餐馆，是很好有连锁可持续发展的餐馆，因为这里可以提供安全套。

这就是品牌获益的分享，首先银行帮助减低烟草使用量、而且地铁公司帮助人们减肥、麦当劳[微博]参与这样的项目，麦当劳把食品卡洛里减少了，赛百味降低产品的卡洛里。同时也有很多公司关注食品安全，关于中国这个市场有很大的供应链在美国，我们关注的是水资源节约利用，因为我们有水方面的税收，税赋非常重，公司要秉着这样真诚的态度，而且融入公司价值观当中，因此你的这种善因销售和公司核心价值联系在一起。

强生关爱未来的一个项目，可以支持一些商业目标。辉瑞也有这样的想法，会把辉瑞的人派到新兴市场帮助开发新的市场，让这个市场的人买辉瑞的产品，而且纸尿裤帮助减低婴儿死亡数，还有因为化妆品带来社会健康的问题也有很多NGO在参与，人们这种善因意识愈发增加，而且可以提供融资系统，改变工作行为，并且增加公众的资源，会使我们公司形象变着更好，而且有利于实现我们商业目标，可以减少我们运营成本、减少政府对我们的监管，帮助我们实现营销目标也就是盈利，整个产品线都是要考虑社会责任，而且加强我们和社区之间的关系，并且和公司的一些活动紧密联系在一起，这是营销的一个新的领域。在美国要生存下来就要做到这点，现在很多中国公司也要做到这一点，他们面对更多年轻人更多关注社会责任。谢谢大家！

滕斌圣：“善”的商业模式必须能赚钱 上图为长江商学院副院长滕斌圣。

以下为演讲实录：

滕斌圣：最近一直在避风头基本不参加论坛，但是商界论坛还是要参加的，因为每年都参加。很多朋友问我们说长江为什么不回应这个事？你们公关是不是也有问题？每个个案一一回应说不清道不明，而且说清一个一定有另外一个出来。比如王石先生，王石先生真不是我们长江校友，虽然我们澄清过但是大家不愿意听，当然他在长江做过演讲，是不是演讲过程中田女士跟他认识，也不得而知。而田女士是我们短训班的成员，EMBA是有录取标准，有很严格的背景调查，而短训班坦率地说谁交钱谁来念，田女士是传媒班第二届学员。

今天我们说商业模式，现在的商学院尤其EMBA模式被大家质疑非常多，到底算不算“善的商业模式”？我想引用一句顾炎武先生名言，“知保天下然后知保其国,保国者其君其臣,肉食者谋之;保天下者,匹夫之贱与有责焉”，从商学院角度大家看到是一个表象，好像是名利场，看到似乎是商界名流和政界勾兑的场所，其实我想商学院如果看作善的模式的话，真正意义我个人感受代表中国商业文明的传承，前一段时间我们一些同事听金光涛先生演讲，他在《兴盛与危机》提出中国文明发展之所以滞后，因为商业文明几次兴起又被几次打破，就像鸡蛋从外边打破就是生命沉陷，从里面打破就是新生。中国商业文明每次总是从外边被打破，每次朝代更替都是商业文明破碎的过程，我希望商学院成为延续商业文明的地方，我们必定是小社会，社会什么样商学院就是什么样，有的校友都批评我们，长江号称自己是最懂中国的商学院，最懂中国什么意思？是不是把中国所谓权贵资本主义搞的最明白，知道怎么进行权力和金钱勾兑呢，我们既要来源于现实，又高于现实。我个人见解商学院包括EMBA还是带正的能量。这是我个人的粗浅看法。

第二点简单对“善的商业模式”，勿以善小而不为，我刚从英国回来，其中一位企业家跟我们大家交流，他女儿最近做一件非常骄傲的事情，参加白血病儿童慈善拍卖，她女儿和郭广昌竞标一幅画，最后叫到150万，郭先生说非常佩服小女孩，这幅画请你让我买下，我送给你。他女儿非常厉害，说郭叔叔你出150万，我们也出150万，当然我也接受你的礼物，他为他女儿善举非常骄傲，我也非常感动。我其实有一句话，像15岁的女孩有这样大手笔了不起，同时应该从身边做善举，比如在美国很流行的临终关怀、比如为盲人念电影等，如果每个人不但有力所能及的大手笔、也能够有力所能及的小善举的话，这个世界会变着更美好，而且有很多小微企业基础变着更加健康。

第三点何为善的模式？我以为“善的商业模式”，恐怕在中国有些商业模式是“伪善”的，我想说在商言商，商业不赚钱很困难，最佳的“善的商业模式”还是有利润的模式，凡是政府主导、靠政府补贴为推动，看似好像为社会创造福利最后不是变形就是扭曲，最后往往走向崩溃，比如最近光伏整个行业可能崩盘、LED行业政府补贴最后效果都是糟糕的，我觉得可持续的善的模式一定能够带来眼前利益或者中期利益，只有这样的模式才是双方共赢，而共赢、多赢才是真正的善。善是什么？按照儒家来说仁就是爱仁。谢谢大家！刘萌：企业应该负责任的赚钱

上图为联合国[微博]全球契约组织中国首席代表刘萌。

以下为演讲实录：

刘萌：谢谢主持人，今天会议主题定位非常精准，关键词就在于“模式”两个字，为什么不叫善的商业初衷、商业目的或者商业结果？而是模式，模式代表一个过程，或者说是一种方法论，在接下非常短暂十分钟内，我希望和大家分享站在联合国契约组织角度回答以下两个问题，第一个问题什么是善、什么是商业之善？第二个问题如何为善？

说到什么是善？比如有一家生产儿童食品的企业，他在社会捐赠也好或者慈善方面投入大量的人力、物力、财力，比如新建学校支持青少年的教育产业的发展，但另一方面当你得知这家企业生产的儿童食品其中添加不合格，甚至是违法原料的时候，我们还能说这是一家负责任、这是一家善的企业吗？我想大家和我的答案是一致的，这也就引出我今天想强调的第一个概念，那就是商业之善不是企业如何花钱，而是企业如何负责任的赚钱。企业社会责任以及可持续发展对人类做出最积极贡献是通过他的核心业务来实现的，也就是企业的产品是这个企业最直接善的代言。也注意在座很多嘉宾使用苹果手机。

苹果手机之所以流行因为用户体验非常好，如果我告诉你苹果在供应链上涉及一系列血汗工厂、以及童工的时候，还会把苹果称之为伟大企业吗？这也是值得我们反思。这也是我强调的第二个概念利益相关方的概念，对于很多上市公司年报更多强调投资者、股东，对于任何一家企业不仅仅投资者，还包括直接使用企业产品的消费者、包括为企业服务的员工、以及企业生产运营涉及的居民等都是企业应该重视和关注的相关方。

下面我想分享的是第二点如何为善的问题？我注意随着中国企业走出去在海外投资的时候，很多企业有这样的怨言，我们在国外运营的时候，其实对当地的社会有很大的贡献，比如我们捐钱建学校，做了很多慈善、建医院、修公路等，为什么仍然得不到当地居民的欢迎、为什么投入不能得到相应的回报？去年在非洲我们召开比较大型的研讨会，当时有一家中国企业，他们在当地业务量很大，同时他们也在当地花费大量的人力、物力投身民生的发展，但是当当地最具权威性商业协会领导评价这家企业，他并没有说这家企业受尊敬或者优秀的企业，反而用一个词叫“慷慨”。其实在这样语境环境下，“慷慨”在此时并不是褒义词，他的意思其实暗含你们投入的并不是我们最需要的，无论你投入多少。这就回应第二点企业对于利益相关方诉求的了解以及准确的回应，这是中国企业从简单的慈善捐助，转化成为战略性社会投资的必由之路。

在座很多企业可能想到我们如何在战略上进一步提升，如何真正寻找今天会议探索的“善的商业模式”。我今天代表的联合国契约组织就是最好的平台，也是世界上、国际上最高的平台。回想12年前的时候，当时刚刚由前任联合国秘书长安南建立的时候，我们会员不到40家，但是大家可以猜想，经过12年发展今天已经在世界上130多个国家和地区拥有超过万名企业以及其他利益相关方的会员。

在我刚刚参加联合国工作的时候，在一些国际场合上，基本上非常少看到有中国企业家的身影，我们往往是坐在底下听别人讲，而今天可以骄傲告诉大家，通过联合国契约组织平台，有更多的中国国际型企业家逐渐走向国际平台，他们在国际平台学会说国际语言，并且了解以及开始运用与自己行业、以及企业相关的国际规则。也有越来越多企业开始通过联合国平台，参与国际相关规则的制定过程中来，其实我们今天峰会起到非常重要的平台作用，在我们会场里聚集国内以及国际各个行业特别营销大师，为大家搭建良好的交流平台，联合国契约组织希望为中国企业、更多企业搭建更高更远的平台，这个平台聚集在国际不同的国家和地区，各个行业致力于实现可持续发展的有志的企业，最后希望对主办方商业传媒的邀请表示感谢，同时表示愿意向更多中国和世界企业提供丰富的国际资源、工具、以及强大的全球性网络，使中国企业走向伟大，为更多中国人民和世界人民造福，谢谢大家！马光远：经济增速应保持在8.5%左右 上图为知名经济学家马光远[微博]。

以下为演讲实录：

马光远：这个题目非常大，但是我看了一下时间给我20分钟的时间，我想了一下说五句话，当然不仅仅2013年，我想关于中国经济未来十年可能大家更加期待。

第一个关于中国经济最近的减速是什么原因？是周期性因素还是趋势性的？因为现在这一年多，我接触我的同行绝大多数认为中国减速是周期性的，是受外在因素影响、受大环境的影响，一旦环境好转因素消除以后，中国经济又会再次走向快速增长的轨道，我没有这么乐观。我认为这么一段时间以来中国经济的减速，主要是趋势性不是周期性。趋势性意味着2012年是转折年，对中国来讲经济本身从高速增长向正常增长回归，当然我说的正常增长可能很多人认为过去三十多年是不是不正常？

当然有外在因素有欧债危机的影响、金融危机的深化这些因素不可避免、也不可回避，甚至不可抗拒，但是我认为这些因素是小因素，我们外边刮大风、降温，有些身体好的一点问题没有，但是身体差的人，别人一感冒他必须吃药，我们现在吃的药究竟是什么药？是因为我们自身因素要吃药、还是因为别人因素导致我们吃药，最主要我们自己身体有问题，要解决自身的问题。比如为什么说趋势型的？

1、这么多年中国两个拉动，投资和出口拉动，出口因为欧元区出现这么大问题以后，2012年出口肯定完不成任务，当年年初定的10%，现在能够完成6%—7%相当不错了。我们投资可以这样讲，现代经济增长历史上，中国把投资作用能够发挥这么好的状态已经创造了奇迹，二次世界大战以来，我们谈到经济增长、谈到经济奇迹的时候，全球100个国家差不多20个国家实现快速增长，我们属于20个国家里边一个，中国人千万不要抱怨，二次世界大战以来折腾很多年终于抓住一个机会，这是中国少数国家之一，就这个来讲我们命还是不错的，用怎么样还要看十年。中国经济速度二次世界大战以来我们最快，第二持续时间也是最长，第三最让人感觉不可思议这么快增长、这么长的时间居然用非常落后、非常低级低端制造业拉动的，但是我们投资已经到不可往上增长的程度，连续十多年投资占GDP比重超了40%，这在全球经济历史上没有过。

2、经济减速首先是一个开始，我们已经增长34年了，34年里边我们这个增长平均速度本身既超过日本，也超过创造东亚奇迹的任何一个国家，按照诺贝尔经济学家福格尔研究，一个国家经济快速增长以后什么时候开始减速？一个人均GDP，人均GDP超过2000美金这个国家经济要减速，第一个目标我们达到了，第二制造业就业人数占全部劳动力比重23%，经济要明显减速，这两个指标我们全部达到了，无论从投资来讲，持续时间来讲、从投资效率来讲、还是经济减速的规律来讲，中国已经到减速的时候。

我认为中国经济肯定减速，至于外在因素怎么样我们也管不了，我认为减速是趋势性的，以后减速很正常。未来十年6%、7%的速度司空见惯，而且保持6%、7%速度我们会很好，保持7%速度不到十年会再造出一个德国，这个速度并不慢。

第二个中国经济过去增长正常吗？78年到2008年是9.8%增长，这个是不是正常的速度？我们谈到中国经济总是把过热增长和经济过热混为一谈，政策一旦低于8%就认为出了很大的问题，一旦中国经济的增速超过9%，到9.5%左右的时候中国经济肯定出问题，最起码出两个问题：第一个高通[微博]胀；第二个资产价格泡沫，这是发烧的表现。中国经济过去三十多年以来，包括2007年中国经济增速达到14%，这个增长本身不是正常的增长，从平均速度来看接近两位数增长绝大多数年份是不正常的增长，应该分清楚中国经济增长速度是什么？我想应该8.5%，如果保持8.5%速度不会有大的通胀、也不会有大的资产泡沫，也不会有调控。

按照正常速度增长的话，中国经济过去三十年一直治病而且治高烧病，按照未来的话正常增长应该8.5%，如果中国经济转型增长方式速度必须下来，不是我们以前讲在快速增长中解决问题，快速增长事实证明解决不了问题，反而制造更大的问题。这是第二句话，按照中国经济潜在增长率，如果在未来十年保持6%—7%速度就是正常的速度，超过7%以上速度都是很危险的。

第三句话，解决中国经济面临的问题需要多长时间？我想需要很长时间，很多人在谈到中国经济面临问题的时候，最近我在微博上看非常乐观，领导讲两句话一下激动不行，认为新气象来了，中国经济发展起来不容易，解决发展起来的问题更加不容易。比如十八大报告里边，比如“创新驱动战略”，以前也讲创新型国家，但是把创新驱动战略提到中国核心是首次，当是相当不容易，尽管过去三十年中国经济主要技术没有含量的维持，真正转到创新驱动上，我认为这个难度、时间的跨度相当长，长到我们可能看不到。

三十年来我们也谈创新，很多领域如果看的话，你会发现基本没有创新，我认为中国经济、中国社会包括中国政治，真正创新没有在技术领域，你会发现真正创新比如地沟油，创新到现在连卫生部没有办法检测出来，而且我们讲地沟油真的体现我们循环经济的特点，从餐桌中来到餐桌中去。比如社会管理方面的创新，比如作恶梦死掉、躲猫猫死掉，除了这个以外创新是微乎其微。我们就依靠创新的话，我首先问创新从何而来？中国经济发展到今天为什么难以为继？因为在很多领域已经做的最好，比如汽车领域做的很好，2003年的时候我们曾经做过一个规划，我们胆子放到足够大，到2030年中国汽车产销量达到多少，都是很大胆很冒险的模型，中国汽车产业肯定达到1500万辆，当我们报告拿出来很多人骂我们，事实上2010年达到了。包括中国的水泥、中国的手机、中国的家电等，就总量来讲在全球都是第一，而且远远把第二名甩在后边，达到这个程度以后，你再希望增长就非常难，达到这个程度仍然发现和美国差距很大，我们很多领域产值都比美国高，但是GDP总量不到美国一半，因为中国服务业非常落后，服务业产值占三产比重太低。

我们在2002年中国服务业比重41.5%，经过我们大力发展，2012年三季度中国服务业产值在三产比重43.8%，43.8%速度在全球主要国家排名是什么样？中国服务业排名肯定不如中国足球、G20国家里边我们是最低，在全球前100里边我们是最低的，全球150个国家里边我们差不多在这个位置，服务业比重很低。但是我们发展现代服务业、转变三产结构也非常难，所以我老是安慰大家，我说不要太急躁，解决中国问题比中国发展还要难，解决这个问题需要时间，千万不要认为五年、十年就解决所有问题，千万不要把我们希望寄托某一个领导人身上，这种寄托本身不利于我们转变发展方式，如果十年解决所有问题中国太牛了，用二十年时间解决中国太厉害了，用三十年时间解决问题不会亏待中国，所以我认为中国问题的解决，小平同志当年说的非常对。我们可能需要三十年时间解决我们问题，现在来看小平同志讲的三十年时间，现在还不到十年，十年如果真的解决真的创造奇迹。

第四句话今年以来我到很多地方去，情绪非常不高，在情绪非常不高情况下中央电视台到处逮着你问“你幸福吗？”，我们想一想当年我们是不是曾经有过，我们吃不饱肚子，还暗自庆幸生活中国而不是美国。

即使中国经济发展有很多矛盾、问题需要破解，但是我觉得不仅仅这是最坏的时代，也是最好的时代，最好意味着我们很多矛盾很多问题已经到不得不解决，已经到坏到不可以再坏的地步，我不认为在座各位都必须移民。就目前来看，中国经济红利还没有结束，我们还有很多办法、很多工具解决我们问题，我不认为中国问题不可以解决，但是需要解决魄力、需要解决能力、需要解决勇气。

最后一句话关于2013年，2013年会怎么样？有很多人很乐观，但是也有很多人很悲观，我是审慎乐观。2012年中国经济应该达不到8%增长，2013年增长肯定在8%以上，我担心不是增长速度慢下来，我担心经济增长速度又快起来，如果2013年中国经济增长速度在9%以上是不好的消息，如果中国经济增长速度在8%以下肯定是天大的好消息，对于任何产业、对于中国未来来讲都是很好消息，我们看待2013年，尽管在十八大报告里边没有提速度，对于经济增长未来主要是质量和效率，所以2013年如果说经济增长速度再次出问题，出过于快的问题的话，我们又会积累很多问题，我担心到2015年、2017年中国发展最黄金(1749.20,-2.20,-0.13%)的阶段，可能会遇到什么问题？我们又会调整，又会做很多调控，所以我认为2013年是转折之年，意味着我们在速度上、在经济发展的方式上、在经济发展思路上都会有很大的转变，这个转变能不能实现？可能会实现，但是我想要全部实现的话非常难，所以2013年对于在座各位来讲不要担心速度，速度只可能快不可能慢。我担心会加很多项目上去。我们期待很多改革在2013年能不能启动，到2013年上半年很多改革举措，包括大部制，先打打问号，很多地方上也在搞大部制而且已经实施，但是据我所知效果很不尽人如意。现在大部制思路解决几个部委之间打架问题，如果他们真的不打架你的日子好过吗？我不这样认为，大家一定重内容不要重形式，就像李克强副总理讲的，现在主要处理市场与政府的关系，政府应该干什么、不应该干什么，这是内容的实质。

对于一切改革2013年可能有一个启动，不要以为一帆风顺，很多东西仅仅是一个形式、仅仅是一个架构，很多东西本身推行需要很大的波折，但是2013年是一个开始，毕竟我们好不容易过了十年，下一个十年再坏也坏不到哪里去。我认为2013年值得期待的。谢谢！

第五篇：最佳商业模式成都峰会流程

12月23日（星期二）

金融危机下西部企业家的韧劲与成长 地点：成都沙湾国际会展中心 成都厅 主持人：杨石头 议程：

08:30-9:00 入场登记 09：00 主持人开场 09:00-9:05 四川省领导致辞 09:05-9:10 中国欧盟商会代表致辞 09:10-09:20 商界传媒董事长刘旗辉先生致辞 09:40-09:50 茶歇

09:50-11:20 王一江主题演讲：当前宏观经济形势与企业出路 11:20-11:40 提问与交流 11:40 会议结束 12:00-13:30 峰会午餐 13:30-13：45 会议签到

地点：成都沙湾国际会展中心 成都厅 13：55 主持人开场

14:00-15:30 演讲嘉宾主题演讲：国际金融风暴与企业商业模式

（杨石头、郑雨林、林林、马旗戟、唐锡中、毛益民每位15分钟）

15:30-15:40 茶歇 15:40-16:20 高峰对话

（杨石头、郑雨林、王一江、林林、马旗戟、毛益民、唐锡中）

16:25-17:00 企业交流洽谈 18:00-20:00 峰会晚宴 12月24日（星期三）

金融危机下企业专型方法论专题---商业模式赢得未来 地点：成都沙湾国际会展中心 金牛厅 议程：

08:30-9:00 入场登记 09：00 主持人开场 09:00-9:05 四川省领导致辞

09:05-9:35 中国欧盟商会成都理事会成员---毕马威主题演讲 09:40-11:40 商业模式专家—实践家教育集团 董事局主席

林伟贤 博士

商业模式也是在讲故事——你有何不同，逻辑是什么，未来会是怎么样？只有别人听懂了，才会用用真金白银为你的模式投票。

11:45-12:00 提问与交流 12:00 会议结束

12:00-13:30 峰会午餐（参会嘉宾购票用餐）13:30-13：45 会议签到

地点：成都沙湾国际会展中心 金牛厅 13：55 主持人开场

14:00-15:30 峰会主题对话：企业转型与商业模式 15:40-16:40 商业模式专家—实践家教育集团 董事局主席

林伟贤博士 中国传统产业的洗牌与模式诊断

你乘坐的船是否正在沉没，你是否正在成为产业升级的牺牲品？逃亡的路在哪里，怎么样完成你的自我救赎？

16:45-17:00 企业交流洽谈 17:30 峰会结束