国有企业竞聘上岗的流程设计

第一篇：国有企业竞聘上岗的流程设计

国有企业竞聘上岗的流程设计

国有企业竞聘上岗的流程设计引言：在市场竞争的浪潮中人才己成为企业发展的关键因素。切实吸引、培养、用好人才，进一步调动各级人才的积极性，让更多的有用人才脱颖而出是国有企业改革的当务之急。竞聘上岗正是在这种背景下出现的，它打破了国企“干部能上不能下”的怪圈，推动了国企人才的流动，本文将向您深入剖析竞聘上岗的方方面面，切实提高竞聘上岗的实效性。

近些年来，竞聘上岗已经被越来越多的企业所采用，尤其是国有企业。竞聘上岗使每一个岗位都有合适的人，使每一个人都有合适的岗位，并以此为突破口带动其他诸如薪酬、考核、培训等人力资源机制的变革。不过，国企在竞聘上岗中的经验尚浅，仍存在走过场的情况，需要一套科学合理的操作流程。

国企实施竞聘上岗的意义

1、解决了国有企业干部选拔任用机制中长期存在的难以解决的问题。

过去国有企业选拔干部，往往由领导提名，再由组织人事部门考核。而在拥有数千名乃至上万名、十万名员工的大企业中，领导所接触的人数往往是有限，只能凭印象，在“圈内下属”堆里打转转，这就不可避免地造成一些优秀人才难以脱颖而出。通过竞聘上岗，拓宽了选人用人的渠道，为一大批优秀人才的脱颖而出创造了条件，有效防止和克服选人用人上的不正之风，解决了国有企业干部选用机制中长期存在的难以解决的问题。

2、激活了人力资源，促使广大员工更新观念、与时俱进，为下一步改革的成功奠定了思想基础和群众基础。

过去国有企业用人非常注重论资排辈，等级森严，广大员工不易接受新观新思想，表现出盲目自大，抱着“铁饭碗”不放的陈旧观念，与市场竞争意识甚远，“空降兵”也几乎没有生存的土壤，这非常不利于企业的深化改革和可持续发展。通过竞聘上岗，实现了对国有企业广大员工思想的“洗礼”，增强了市场竞争意识，提升了市场竞争能力，为国有企业下一步改革的成功奠定了思想基础和群众基础。

3、实现了“相马”到“赛马”用人观念的飞跃，为培育新的企业精神和文化奠定了基础。

俗话说得好，相马不如赛马，是驴是马拉出来遛遛就知道。竞聘上岗，正是为人才提供了一个展示自身才华的舞台。通过竞聘上岗，建立起“今天工作不努明天努力找工作”、“能者上、平者让、庸者下”的赛马规则，这将会极大地激广大员工的斗志和勇气，以便将他们锻造成为市场竞争中的佼佼者。

此外，竞聘上岗既提供给企业一个发现管理人才和建立企业核心人才库的机会，又给每位有才华者提供一个自我实现的机会，也是国有企业获取、保留和发现优质人才的一个重要途径和手段。

国企竞聘上岗的七大难题

由于国有企业的人事制度改革具有一定的历史性、复杂性和特殊性，竞聘上岗在计划、组织、设计和实施的过程中就会出现诸多问题，主要体现在如下七方面：

1、随波逐流，生搬硬套

随着企业竞聘风的掀起，竞聘成了国有企业新一轮人事制度改革的宠儿，很多国有企业看到其他企业擂鼓喧天，大搞竞聘上岗，却很容易忽视自身实际情况，为了追赶潮流，就将其他企业的成功方案原封不动地照搬到自己的企业，结果员工对外来的“器官”出现“排斥反应”，竞聘得不到大家的响应，只能走走过场，草草收场。而管理者又往往不愿善罢甘休，继续复制其他成功企业的原版制度，结果不言而喻，管理者陷入了竞聘的循环怪圈，殊不知“南方为橘北方为枳”。长此以往，企业员工对待管理者的改革举措渐渐麻木，管理者只能搭着大台唱独角戏。

就企业制度而言，没有最好的，只有最适合的。世界上不存在完全相同的两片叶子，更何况企业，每个企业都有自己的历史背景、行业领域、企业文化、领导风格、员工特点，以及所处的地域文化，所以，管理者在设计竞聘上岗制度时，应该全面考虑到企业自身的情况，反复斟酌，广泛征求上级以及员工的意见，必要时可以申请外援，引入专家团队，力求制定出带有企业特色、实用的竞聘制度。

2、竞争激烈，破坏团结

国有企业有史以来，无论是工龄、职称、论资排辈还是国有企业的其他特色文化，无不体现了国有企业集体意识强、竞争氛围弱、和睦相处、人情高于厂规的特点，而竞聘上岗的出现却打破了这种吃大锅饭的现状。竞聘上岗的各个选拔环节要求都十分严格，并且要求完全公开，彻底消除传统的关系手段、面子文化问题，要求所有申请者无论职位辈份高低，统一站在同一起跑线上公平竞争。此外，竞聘手段也十分大胆，公开演讲、与高层领导面对面交锋、接受民意评论，无一不给国有企业的干部培养制与传统企业文化带来冲击，使得竞聘过程火药味十足。不可否认竞聘给很多想作为的人带来了机会，但它同时也给在位者带来了危机，容易导致部门内员工之间的合作性下降，人人唯恐，甚至出现了干部不愿意带下属，不愿意帮助下属，并逐渐失去个人威信的现象，破坏了国有企业的和谐团队文化。

所以，实施竞聘上岗前，企业要利用各种可能的手段和途径如开会宣贯、分发宣传手册、内部刊发专家文章等，来发出改革信号，对员工们进行“洗脑”，把压力传递到员工，以增加全体员工对企业生存发展的危机意识和紧迫感，认识到改革的必要性，激发员工的竞争意识。同时，也要给员工以动力，描绘企业未来的战略，公布新的有行业竞争力、更为科学合理的薪酬、绩效考核政策，增强竞聘方案的公正性科学性，从而激发员工的上进心和竞争意识，鼓励一大批有能力有创新精神的员工认同和支持竞聘上岗。

3、技术陈旧，方法单一

目前国有企业竞聘上岗普遍采用笔试、民主投票、演讲、答辩等方式，有的仅选择其中的一两项内容，有的是几项内容全部考察。

笔试可以考察员工的业务知识和理论水平，但对于评价管理人员的战略思考能力、组织协调能力、沟通能力、决策能力却显得力不从心。

群众的眼睛是雪亮的，但是由于信息不对称现象的普遍存在，民主投票时，员工对候选人的背景及个人情况仅限于宣传资料的简单介绍，甚至完全不知情，投票环节往往成了拉选票、走后门的过场，竞聘也只能看上去很民主。

演讲环节中，候选人可以通过陈述自己的施政纲领，表现出自己的语言表达能力、仪态行为举止、思维能力、应变能力以及自己的潜在工作能力，但是十几分钟的竞聘宣讲似乎成了演讲比赛，候选人是否具有煽动力和演讲能力成了评价的标准。

每每提到竞聘，很多国有企业人力资源部门的负责人都会觉得竞聘方式和手段是一大难题，他们觉得传统的手段存在着一定的弊端，国外的先进技术又水土不服，对此，我们可以在使用传统竞聘方法的基础上，引入现代测评技术。

行为管理学的研究成果证实，由于人与人之间存在着个体差异，所以不同的人对同一工作有着不同的适应性，同时不同的工作也需要具有不同个性心理特征的人来承担。工作性质与人的自然属性及智力发展水平之间存在着一种镶嵌现象。目前国外的人事考核与选拔方面，除了绩效考核、人事审查与面谈手段之外，已比较普遍地使用心理测试的技术方法，无论企业管理人员还是机关工作人员的选拔和晋升，往往都必须经过各种心理测试来决定取舍。我国国有企业人才选拔也可以采用心理测试进行筛选。此外，无领导小组讨论、公文筐、管理游戏、角色扮演、案例分析、撰写论文等现代测评技术，经过本土化改良，提取出适合竞聘岗位与企业的测评要素，对评价人员进行必要的培训，在测评候选人的工作条理性、计划能力、预测能力、决策能力、沟通能力、组织能力、洞察力、倾听、说服力、感染力、团队意识和成熟度等方面时，尤其是在国有企业中层干部的选拔中，一定会显示出其特有的优势。

4、缺乏制衡，竞聘不公

当前国有企业竞聘上岗过程中，强调一切公开，尽管这样可以增加评价人员操纵竞聘结果或与候选人进行“非正当交易”的风险，但是，必须看到绝大多数竞聘上岗存在着制定、实施、监控集实施主体于一身的问题，与分权制衡原理相违背，这种情况下，评价者容易暗箱操作，即竞聘者通过拉拢关系，或者其他不正当竞争手段达到所谓的内定人员的目的，使得竞聘成了走过场，竞聘过程的公平性很难得到保证，难以完全让群众信服，竞聘也失去了它应有的作用和意义。

竞聘中，也很容易出现一些其他的不规范现象，如：某企业竞聘岗位为人力资源部部长，竞聘资格要求中明确规定，性别“女”，这种利用门槛将人才置之门外的手段也严重影响了竞聘的公平性和严肃性，此外，竞聘上岗过程中，评价委员会成员可能由于个人评价知识匮乏、评价技术不成熟、思想不端正、主观偏见等因素造成评价结果的误差，因此使得竞聘结果出现隐形不公平和虚假的现象，最终竞聘也只能是看上去很美，听起来很甜，做起来很难。

要保证竞聘上岗的公平性，除了要全部公开竞聘岗位的信息、竞聘方案、评审内容标准、评分等级、统一申请及评价表格，并广泛接受员工的反馈和意见外，竞聘上岗的制度化、规范化、定期化才是解决竞聘公平性问题的根本，企业要通过竞聘上岗制度的建立和有效实施，建立起一套“人——能力——岗位——薪酬——绩效——竞聘/培训”的动态机制，盘活企业的人力资源。

5、考虑不周，制度不全

经过竞聘，胜出者走上领导岗位，这只意味着竞聘工作走完了第一步，而大量的、重要的工作则是在竞聘工作结束之后，就某种意义而言，做好后续工作的重要性甚至超过竞聘工作本身。完善的竞聘上岗配套制度，包括竞聘上岗实施完成后相应的新上任人员的薪酬制度、绩效考核制度、落聘人员调整制度等，有利于竞聘前后企业管理制度的有效对接，保证竞聘结果的切实执行，达到安抚民心、稳定企业经营发展的目的。

而现实中，国有企业的做法往往差强人意，由于竞聘之前考虑的不周全，造成配套制度的缺位或者不完善，企业曾经对所有竞聘者做出的薪酬方面的承诺无法得到兑现，或者新人仍然使用旧制度，穿新鞋走老路，换汤不换药，使得胜出者对企业的诚信感到怀疑，对工作的积极性降低，同时这种负面情绪也会影响到其他员工的工作热情。

在国有企业竞聘过程中，不仅要对竞聘上岗制定方案，还要考虑落聘人员安置办法、上岗人员新的薪酬政策、考核政策等，并要最大范围的得到员工的认可和支持，只有系统性考虑了整盘棋，竞聘上岗才能玩得转。

6、无法胜任，竞聘失效

“逆向选择”和“道德风险”是货币金融学中的两个重要定义，由于现有竞聘方式的局限（如竞聘过程不够透明、竞聘形式重于内容、竞聘评委遴选不当、竞聘制度不够配套等），造成评委和竞聘者之间的信息不对称，国有企业竞聘中也部分存在“逆向选择”和“道德风险”的现象，主要表现为：一些具有良好的外在形象、善于展示自己、却并不具备实干精神和真实胆识的人往往在竞聘中胜出，而一些不善表达的实干家却连连败北，这种“劣币驱逐良币”的现象就是竞聘中的“逆向选择”，它会诱发更多的应聘者舍弃真实绩效而去追求文凭、口才、虚假信息等外在表现，产生“道德风险”，这种做法的直接后果就是胜出者往往不能胜任自己争取到的岗位。

对于这种问题的解决办法，企业应该把好“人才进入”这道关，合理应用现代测评技术，提高选拔人才的效率和效果，使真正的有识之士能够脱颖而出，此外，还可以对上岗人员实行岗位动态管理制度，制定相应的考核约束机制，通过绩效管理、任期制、淘汰制等方法实现人力资源的合理配置。

7、落聘人员，安置不妥

对于国有企业竞聘上岗，如果是非竞聘岗位人员参加竞聘落选后，他可以回到原来的岗位继续工作，如果是在竞聘岗位工作的人员参加竞聘后落选，那么他就可能存在如何安置的问题。企业是否能够妥善处理好竞聘中的落聘人员，对于稳定企业，尤其是国有大型企业，至关重要，对于保障企业活力和积极向上的企业文化有着重要的作用。从许多竞聘上岗的实践来看，许多国有企业一竞了之，后续工作十分不完善，对落聘人员的安置尤为不妥，忽视了落聘人员的情绪感受及其个人发展情况。有的员工竞聘失败后被调至新的岗位，由于不能适应新岗位的要求，同时得不到相关的培训以及领导的关怀和支持，落聘人员很容易自暴自弃，安于现状，不仅严重影响了员工的自信心与个人职业发展，同时也让其他在职员工觉得“人走茶凉”，并产生一定的负面情绪和想法，降低员工的忠诚度，给企业的发展带来一定的影响。

企业应该完善退出机制，这里的退出不仅仅指员工无法胜任岗位而提出辞职或者被辞退，还包括员工接受培训待岗、调岗、提前退休、内退、内部创业、买断身份、学习深造等，无论哪种退出方式，企业都一定要与落聘人员深入沟通交流，充分了解其意愿和想法，尽量减少由于对落聘人员的安置不妥而给企业带来的负面效应。

国企竞聘上岗的组织机构

为保证竞聘上岗的公正、公开、公平，成立竞聘领导小组，下设竞聘工作办公室、竞聘专业考核组和群众监督办公室。负责相关政策的制定、竞聘选拔评价和竞聘结果的认定、处理竞聘过程中出现的争议等。这样便于对竞聘上岗工作的统一安排和协调，控制进程和方向及过程的监控。

1、竞聘领导小组

竞聘领导小组作为竞聘工作的统一领导机构，由7-9人组成为宜，主要由一专家、公司领导组成，由总经理担任组长。领导小组成立之后，应由专家进行面试考官培训。面试主考官应山人力资源专家担任，通常应选择阅历较深、知识域宽广、经验丰富、公正正直、精通人力资源管理的专家担任。

主要职责：

①负责竞聘上岗组织领导工作以及职能处室、公司所属各二级单位处级岗位面试评价工作；

②指导监督各职能处室、公司所属各二级单位其他岗位竞聘工作；

③接受员工意见反映，并委托群众监督办公室调查取证。

2、竞聘工作办公室

竞聘工作办公室由人资处、其他职能处室及公司所属各二级单位选派人员组成，挂靠在人资处，由人资处处长担任办公室主任。

主要职责：

①负责竞聘上岗文件的拟定、竞聘信息发布、接受公开报名、竞聘工作日程安排、公示竞聘结果等日常工作；

②负责对应聘者进行资格审查；

③负责具体组织中层岗位应聘者的民主推荐（360度民主评议）工作；

④负责组织中层岗位应聘者的组织考察工作；

⑤协助竞聘专业考核组进行职能处室、公司所属各二级单位内其他岗位竞聘具体工作；

⑥在竞聘领导小组的授权下，协同群众监督办公室进行意见反映的收集整理工作；

⑦当公司新增设岗位或有岗位出现空缺时，负责日常竞聘管理工作。

3、群众监督办公室

群众监督办公室由党群口的工作办公室、人资处、监察室选派本处室人员及其他有群众威望的员工组成，挂靠在政治工作办公室（若无可挂在其他党口办公室），由政治工作办公室主任担任办公室主任。

主要职责：

①在竞聘领导小组的授权下，会同竞聘工作办公室对反映的意见进行收集、整理和登记，并如实上报竞聘领导小组审核；

②在竞聘领导小组的授权下，负责对所需调查的员工意见进行调查取证，并向竞聘领导小组汇报调查结果；

③负责对竞聘上岗过程进行监督。

4、竞聘专业考核组

根据专业相关性成立若干竞聘专业考核组，由竞聘领导小组成员及相关专业处室、公司所属各二级单位负责人组成。

主要职责：

①负责对竞聘工作办公室提供的应聘人员资格审查初审结果进行复审；

②协调竞聘工作办公室进行竞聘的日程安排；

③在竞聘领导小组指导下，负责组织除职能处室、公司所属各二级单位处级岗位外竞聘面试工作，并负责向竞聘领导小组提出拟聘人选。

国企竞聘上岗的准备工作

竞聘上岗，是一项十分前卫和敏感的工作，是当前劳动人事制度改革的一个新生事物，它既提供给企业一个发现管理人才和建立企业核心人才库的契机，又给每位有才华者提供一个自我实现的机会，是国有企业获取、保留和发展优质人才的一个重要途径和手段。但如果操作不得当就会造成巨大伤害。因此，竞聘上岗应符合一定的操作规程，企业竞聘上岗的具体形式和流程五花八门，可以根据自身的特点和需求进行设计，但为了保证竞聘上岗的成功，以下步骤应当是必须具备的。

1、组织梳理，流程再造。根据企业的职能定位，对组织结构重新设计或整理、规范，同时对关键业务流程进行梳理和再造，明确各部门的职责和管理协作关系。

2、定岗定编，明确目标根据各部门的职责，合理设置岗位并确定编制。完善岗位说明书，明晰岗位的主要职责、任职资格以及任期目标，作为竞聘选拔的主要依据。

3、岗位评价，确定薪酬采用科学的岗位评价工具对岗位实施评价，依据岗位的价值和重要性程度确定薪酬等级。合理设计薪酬结构，使竞聘上岗员工的贡献与回报紧密挂钩，增强激励性。

国企竞聘上岗的分层操作模式

竞聘工作应该自上而下分层组织实施，这种自上而下分层实施的竞聘安排，可以增加管理层次间相互选择的自由度，体现“一级选择一级，一级管理一级”的精神。不仅减少公司领导层的压力，而且使今后管理更加和谐顺畅，为个人绩效、团队绩效和公司整体绩效有效联动奠定了基础。具体优点体现如下：

1、分解风险、减轻经营者的压力

进行全员竞聘上岗，企业领导本已面临很大的风险和压力，如果领导班子将整个竞聘工作都揽在手中，亲力亲为，则要承受更多繁杂的事务工作。实行分类、分层竞聘，将处级以下岗位的竞聘工作交给其直接上级可以很好地分解风险、减轻经营者在竞聘工作中的压力。

2、符合现实需要

有的企业岗位较多，各岗位要求的条件不一样，如果竞聘工作完全由企业领导承担，要耗费领导过多的时间和精力，势必影响企业的日常管理工作，采用分层分类竞聘符合现实需要。

3、有助于主管后续管理活动的开展

分层开展岗位竞聘工作，赋予部门负责人和班组长选拔下属员工的权力，有利于部门负责人和班组长后续管理工作的顺利开展。另外，部门负责人岗位稳定是选拔基层员工的基础，只有在部门负责人已经明确了自己岗位的情况下，他才能够全身投入到选拔下属员工的工作中去。

国企竞聘上岗的具体操作流程

尽管多数国有企业基本上遵循相同的竞聘上岗流程，但在具体做法上仍然存有差异，在操作内容和方法上的细节差异，往往造成“竞聘上岗”工作在企业中形成不同的影响和效果。笔者认为要进一步提高企业人才“竞聘上岗”的科学性和有效性，还需在具体测评方法和工具上下功夫，采用现代的人才测评技术。以下实施步骤可供参考：

1、召开竞聘上岗动员大会

由公司领导做竞聘上岗动员报告，旨在引导员工转变观念，以积极、正确的心态投入到岗位竞聘中去。

2、发布竞聘公告

包括竞聘岗位、岗位说明书、竞聘条件、报名时间、地点、方式、岗位薪酬等级、岗位任期目标等。

3、公开报名

在规定的时间内，符合条件的公司所有人员均可自愿报名参加竞聘。填写申请表，并上报竞聘工作办公室。

4、资格审查

在报名截止之后由竞聘工作办公室进行竞聘资格审查。通过资格审查的竞聘者可以进入正式的竞聘选拔程序。

5、公示审查结果

竞聘工作办公室将资格审查的结果、通过资格审查的应聘者公开报名的资料，公示一天，接受群众监督。同时，应聘人员可向竞聘工作办公室查询资格审查具体情况。在此期间，允许通过资格审查的应聘者根据岗位报名情况自愿更改或放弃应聘申请。若对资格审查结果有异议，员工可通过公开设立的意见箱向竞聘领导小组反映意见。群众监督办公室会同竞聘工作办公室收集整理意见，并负责调查取证，将结果上报竞聘领导小组处理。

6、安排竞聘日程

竞聘工作办公室根据参加竞聘的岗位、应聘者人数等情况，做出竞聘日程安排，并予以公布。

7、对竞聘岗位建立胜任力模型

通过对竞聘岗位进行工作分析，并在竞聘领导小组成员充分沟通的基础上，建立竞聘岗位的胜任能力模型，并用层次分析法确定各评估指标的权重。

8、综合素质测评

综合素质测评包括笔试、行为面试、360度评议、评价中心测评（无领导小组讨论、心理测试等）。

9、竞聘分数统计

运用“拉开档次”法对竞聘者的评估分数进行分析。

10、提供认识决策建议，初步确定上岗人选

根据“拉开档次”方法的分析结果对每一个候选人都给出了一个可以量化的分值，以供竞聘领导小组结合候选人的申报志愿择优录取，确定竞聘岗位的初步人选。

11、任前公示

竞聘工作办公室将拟聘名单进行任前公示三天，接受群众监督。

若群众对结果存在异议，可通过公开设立的意见箱向竞聘领导小组反映情况。

竞聘工作办公室会同群众监督办公室收集整理意见，由群众监督办公室负责调查取证，报竞聘领导小组。

12、签订岗位试用合同

经过公示和考察没有异议的人选，由竞聘领导小组最终认定，作为上岗人选，签订岗位试用合同。排名其次的竞聘者作为该岗位的候补人选。

采用试用期方式对企业和个人都是必要的，尤其是对于企业的关键岗位而言。

在试用期间竞聘者可以充分展示能力和才华，同时有来自上级的关注和支持，对于竞聘者尽快熟悉岗位工作、与合作者进行磨合是利大于弊的。如果竞聘者难以适应岗位的要求，可以及时更换以避免为企业带来损害。

国企竞聘上岗的后续工作

竞聘上岗的意义决不在于精简了人员或者提拔了新人，应该利用竞聘上岗把人力资源管理机制建立起来。用一种新的机制选聘上了新人，只是人力资源管理变革工作的一个环节。如果还是延续老一套管理模式，新人在新岗位上新鲜不了几天，就可能重复老人的模式：不求有功，但求无过。管理工作没有创新，企业绩效得不到提升，管理人员积极性受到抑制。在竞聘后需要及时建立的重点配套工作如下：

1、劳动合同管理

竞聘工作结束后，员工与公司原有劳动关系的具体内容发生变更，公司应在适当的时候与员工根据新的劳动关系，变更或重新签订《劳动合同》，以此规范公司劳动合同管理，防止可能发生的劳动纠纷与争议。

对于没能竞聘上岗的人员，依照《公司内部待岗实施细则》予以处理。

2、绩效管理

应该为新人制定明确的绩效目标，包括任务目标和行为目标，并设定绩效的过程管理制度。作为一种机制建设，最重要的是建立根据绩效表现确定能力的制度，如果在一定时间内没有实现绩效目标就得聘用新人。这就为竞聘上岗者明确了努力目标，并给予了一定的压力，使竞聘上岗工作的效用发挥到最大水平。这是一种长期的制度，坚持下去就会形成绩效文化，即人人重视绩效，以绩效为准绳的价值理念和行为规范。

3、激励管理

责任和压力的另一面是利益。如果新上岗者能够实现目标，则对应的奖金或者长期激励政策就要跟上。这样才能使上岗者既有压力，又有动力。

4、能力管理

竞聘上岗成功，说明新上岗者具备了基本的胜任力，但可能是“锉子里拔将军”，他离岗位胜任力要求还有差距。这就要求企业建立起能力管理制度，及时追踪新上岗者的能力变化，并设计和实施有针对性的培养规划，为上岗者提供支持，最终目标还是完成岗位绩效目标。

5、后备队伍建设

竞聘上岗的人选是按照预定的规则确定的，排名其后的人员如果也符合岗位的要求，应当作为该岗位的预备人选进行储备。这样不但能够加大上岗人员的压力，同时为企业积蓄了人才，以备不时之需。

全员竞聘上岗，除了说明企业用人机制缺乏竞争之外，也折射出企业在后备队伍建设工作方面的滞后性。按道理讲，当职位空缺出现时，人事部门即刻能够从后备库里面调出继任者档案，通过谈话后很快就可补缺。但是，很多企业却做不到这一点。这就要求企业在竞聘工作结束以后，做好后备队伍建设工作，把重要岗位上的继任人选库建设起来。

竞聘上岗是国有企业人事制度改革的必由之路、是国有企业解冻“人员能上不能下、能进不能出”的用人机制的一个创举、是从过去的“暗箱操作”走向“阳光操作”，形成了公开、平等、竞争、择优的用人机制。竞聘上岗在激活国有企业人力资源方面，正越来越显示出其独特的优势作用，非常值得我们的进一步关注和研究。

第二篇：销售部竞聘上岗流程

销售部竞聘上岗流程

（总分：100分，竞聘时间：60分钟）

一、自我介绍（7分钟）：介绍入职时间，本岗位工作时间，在进入我公司之前，你在哪里工作？工作怎么样？普通话。

考核项目：语言条理清晰度：□5分（条理清晰），□3分（一般），□1分（不清晰）陈述之前工作是否坦诚：□5分（坦诚），□3分（一般），□1分（回避或遮掩）普通话标准度：□2分，□1分，□0分）

二、岗位陈述（15分钟，PPT现场演讲）：

评分：□10分，□7分，□4分，□2分。

三、岗位计划（10分钟）：

考核项目：怎么合理安排人员？怎么安排工作及怎么考核本部门员工工作完成情况？如何对接各部门之间衔接的工作？是否需要制定统一接待客户标准？

评分：□15分，□10分，□5分。

四、仪容仪表：

评分：□3分，□2分，□1分。

五、提问：（每个问题4分钟时间）

1、自我评价（优缺点）□3分，□2分，□1分，□0分

2、对本部门优缺点的评价（当前销售部存在的主要问题？其它问题呢？你的解决方案是什么？）□3分，□2分，□1分。

3、对公司内部相关衔接部门的评价（和销售部衔接的部门存在什么问题？你的解决思路是什么？）□5分，□3分，□1分，□0分

4、当你的工作与私人时间发生冲突时，你会怎么安排？

□3分，□2分，□1分，□0分

5、怎样协调内部客户与外部客户之间的关系？□5分，□3分，□1分，□0分

6、你觉得如何提高销售部工作效率？□10分，□6分，□3分，□0分

7、你对销售部今的目标及计划？□6分，□4分，□2分，□0分

8、自我承诺：

总分：分

综合评定（评语）：

考核指标：

灵活性；职业操守；服务态度；业务熟练度；

情景模式：

1、一个购房客户相中了一套住宅，于是心血来潮交了两万的定金，尚未与公司签订《商品房买卖合同》，在销售部催了多次让客户来签订《商品房买卖合同》的时候，该客户于一个星期后来公司，要求退款，退款的理由是销售人员在销售时描述的

第三篇：国有企业改制工作流程

国有企业改制工作流程

国企改制的工作流程，包括前期准备、改制申请、清算资产、财务审计等。

一、前期准备阶段

（一）主要工作

1、成立企业改制领导小组，确定小组成员。

2、进行企业基本情况调查（资产、负债、人员等）

3、改制领导小组对企业改制形成初步决议。

（二）需准备的主要资料

1、改制领导小组对改制形成的可行性分析。

2、改制领导小组对申请改制事项形成的决议文件。

3、改制领导小组成员名单。

二、改制申请阶段

（一）主要工作

1、在领导小组决议的基础上，提出改制申请（即改制立项申请）

2、报国资委审批。

（二）需准备的主要资料

1、企业改制书面申请。内容包括：改制企业的基本情况（包括资产、负债、净资产、经营、人员情况等）改制的可行性和必要性、总体初步设想等。

2、上年末及近期会计报告（资产负债表、损益表、现金流量表）

3、改制领导小组对申请改制事项形成的决议文件。

4、改制领导小组成员名单。

5、企业的营业执照副本复印件和国有资产产权登记证复印件。

三、清产核资、财务审计和资产评估阶段

（一）主要工作

1、企业改制申请获得批准后，确定清产核资基准日，开展资产清查、产权界定和损失认定工作。

2、委托会计师事务所进行财务审计。

3、委托中介机构进行资产评估。

（二）需准备的主要资料

1、财务审计报告。

2、资产评估报告。

四、编制报批改制方案阶段

（一）主要工作

1、编制企业改制方案，确定改制企业的人员安置、资产处置、净资产折股比例、新公司股权设置等具体内容。

2、组织召开职工（代表）大会，审议改制方案，并审议通过职工安置方案。

3、由国资委的法律顾问或国资委认定的律师事务所对改制方案出具法律意见书。

4、向上级主管部门及国资委上报改制方案申请文件。

（二）需准备的主要资料

1、改制方案，具体包括：

（1）改制企业基本情况（包括企业本部及其全资和控股企业的名称、组织结构和股权结构、产权归属和资产状况、主营业务和生产经营情况、近三年财务情况、对外投资和担保情况）

（2）改制的目的以及必要性，改制目标以及可行性。

（3）改制的具体形式及相应的资产重组方案（包括土地使用权、专利、非专利技术以及商标的处置方案）。

（4）债权债务处置方案。

（5）改制后企业的资本组织形式、注册资本、股权设置和法人治理结构。

（6）职工安置方案（包括人员状况及分流安置意见；劳动关系调整的办法、费用测算及支付办法；社会保险关系接续；离退休人员及费用管理方案；拖欠职工的工资等债务和企业欠缴的社会保险费处理办法等）

（7）需要政府社会公共管理部门批准的事项。

（8）改制的实施方案、程序和时间安排。

2、改制方案的附件

（1）上级单位对企业改制方案的批复文件。

（2）对改制方案出具的法律意见书。

（3）改制后企业发展计划（包括业务、产品开发和技术改造等）。

（4）与改制相关的协议书草案。

（5）公司章程草案。

（6）职工代表大会或职工大会审议职工安置方案的决议。

（7）改制方案中涉及金融债务重组的，需提交债权金融机构的书面意见。

（8）按照企业内部决策程序审议，并形成的书面决议文件。

（9）新增发起人的相关资料。

（10）批准机构要求的其他文件。

五、实施改制方案阶段

（一）主要工作

1、涉及国有产权转让事项的必须在产权交易所挂牌交易，取得产权交易凭证。

2、股东认缴股款，并由会计师事务所进行验资。

3、召开第一届股东大会，审议、修改、通过企业章程等重要文件，并选举法定代表人、董事、监事，组建企业的内部运行组织，如董事会、监事会等，以开始企业的正式运营。

4、办理国有资产产权登记。

5、办理工商变更登记，领取企业法人营业执照。

6、办理税务登记、统计登记等相关事项。

7、与职工签订有关安置、补偿的相关协议等，调整职工劳动关系。

8、办理工商税务登记，注册成立股份有限公司。

（二）需准备的主要资料

1、国有产权交易上市申请书等上市交易的相关文件（涉及国有产权转让事项的）

2、第一届股东大会会议相关文件。

3、调整职工劳动关系所签订的相关协议等。

4、公司章程。

5、其他相关文件。

第四篇：国有企业改制流程(全)

国有企业改制工作流程

一、前期准备阶段

(一)主要工作

1、成立企业改制领导小组，拟改制国有企业成立由党委、经营管理人员、工会、职工代表组成的改制领导小组，在改制小组和企业主管部门的指导下，负责企业改制的具体操作工作

2、同时由改制小组领导企业各部门进行企业基本情况调查，摸清企业近三年的资产、负债情况以及企业实际人员和岗位设置等信息。

3、改制领导小组根据有关政策法规规定，结合对企业自身实际情况和企业外部经营环境的把握，选址企业改制的具体形式，编制改制的可行性分析报告，并形成初步决议。

(二)需准备的主要资料

1、改制领导小组对改制形成的可行性分析报告。

2、改制领导小组对申请改制事项形成的决议文件。

3、改制领导小组成员名单。

二、改制申请阶段

(一)主要工作

1、在领导小组决议的基础上，开始着手提出改制申请(即改制立项申请)。

2、按规定权限报主管部门审批，下发批复文件。(二)需准备的主要资料

1、企业改制书面申请。内容包括：改制企业的基本情况（包括资产、负债、净资产、经营、人员情况等）、改制的可行性和必要性、总体初步设想等。

2、近三年来相应的财务资金情况说明（包括资产负债表、损益表、现金流量表）。

3、改制领导小组对申请改制事项形成的决议文件。

4、改制领导小组成员名单。

5、企业的营业执照副本复印件和国有资产产权登记证复印件。

三、清产核资、财务审计和资产评估阶段

(一)主要工作

1、按《国有企业清产核资办法》（国务院国资委第1号令）等有关规定进行清产 核资，对企业各类资产、负债进行全面认真的清查，做到账、卡、物、现金等齐全、准确、一致。要按照“谁投资、谁所有、谁受益”的原则，核实和界定国有资本金及其权益。

2、改制企业法定代表人和财务负责人对清产核资结果的真实性、准确性负责，企业经营班子成员对清产核资结果出具承诺书。

3、国有企业改制，由同级国资监管机构决定聘请具备资格的会计师事务所进行专项财务审计。企业改制中清理出来的不良资产，经中介机构专项财务审计后按相应程序核销或划转。

4、国有企业改制，必须在清产核资和专项财务审计的基础上，依照《国有资产评估管理办法》（国务院令第91号）聘请具备资格的资产评估事务所进行资产和土地使用权评估。企业的专利权、非专利技术、商标权、商誉等无形资产必须纳入范围。

(二)需准备的主要资料

1、财务审计专项报告。

2、资产评估报告。

四、编制、报批改制方案阶段

(一)主要工作

1、编制企业改制方案，核实企业实际经营状况，明确改制企业的人员安置、资产处置方案、改制后企业股权设置方案等具体内容。

2、组织召开职工（代表）大会，审议改制方案，并审议通过职工安置方案。

3、由国资监管机构或其他主管部门的法律顾问或由其认定的律师事务所对改制方案出具法律意见书。

4、征求债权金融机构同意，保全金融债权，依法落实金融债务。

5、经过职工（代表）大会审议后，按规定权限报批改制方案。(二)需准备的主要资料

1、改制方案，具体包括：

（1）改制企业基本情况（包括企业本部及其全资和控股企业的名称、组织结构和股权结构、产权归属和资产状况、主营业务和生产经营情况、近三年财务情况、对外投资和担保情况）。

（2）改制的目的以及必要性，改制目标以及可行性。（3）改制的具体形式及相应的资产重组方案（包括土地使用权、专利、非专利技术以及商标的处置方案）。

（4）债权债务处置方案。

（5）改制后企业的资本组织形式、注册资本、股权设置和法人治理结构。（6）职工安置方案（包括人员状况及分流安置意见；劳动关系调整的办法、费用测算及支付办法；社会保险关系接续；离退休人员及费用管理方案；拖欠职工的工资等债务和企业欠缴的社会保险费处理办法等）。

（7）涉及财政、劳动保障和需要政府社会公共管理部门批准的事项。（8）改制的实施方案、程序和时间安排。

2、改制方案的附件

（1）上级单位对企业改制方案的批复文件。（2）对改制方案出具的法律意见书。

（3）改制后企业发展计划（包括业务、产品开发和技术改造等）。（4）与改制相关的协议书草案。（5）公司章程草案。

（6）职工代表大会或职工大会审议职工安置方案的决议。

（7）改制方案中涉及金融债务重组的，需提交债权金融机构的书面意见。（8）按照企业内部决策程序审议，并形成的书面决议文件。（9）批准机构要求的其他文件。

五、实施改制方案阶段(一)主要工作

1、投资人认缴注册资本，并由会计师事务所进行验资。

2、召开第一届股东（大）会，制定公司章程，选举董事等，如果设立国有独资应遵循相应的规定。

3、办理国有资产产权登记。

4、办理工商变更登记，领取企业法人营业执照。

5、办理税务登记、统计登记等相关事项。

6、与职工签订有关安置、补偿的相关协议等，调整职工劳动关系。

7、办理工商税务登记，注册成立新公司。(二)需准备的主要资料

1、第一届股东（大）会会议相关决议文件，全体股东签署的公司章程或者是国有资产监督管理机构制定，或者由董事会制订报国有资产监督管理机构批准的国有独资公司章程。

2、调整职工劳动关系所签订的相关协议等（包括续签、安置、补偿协议等）。

3、《企业名称预先核准申报表》。

4、全体投资人的资格证明。

5、原投资主体批准的改制方案。

6、拟改制企业营业执照复印件

7、法定代表人签署的《公司设立登记申请书》

8、《企业（公司）申请登记委托书》

9、《指定代表或者共同委托代理人的证明》

10、政府授权部门批准文件

11、评估报告及国有资产管理部门出具的《国有资产评估项目备案表》或重大项目的国有资产评估项目核准文件。

12、具有法定资格的验资机构出具的验资证明

13、公司法定代表人、董事、监事经理的委派、选举或聘用的证明

14、公司住所证明

15、《公司名称预先核准通知书》

16、《企业法人营业执照》

第五篇：国有企业改制工作流程

国有企业改制工作流程

(一)制定改制预案

改制预案由企业结合自身实际制定，并经企业党政工联席会议审议通过。企业主管部门（公司）应积极帮助、指导企业制定改制预案。

改制预案主要包括：改制形式和内容，企业资产、债务、人员基本情况，受让方的基本情况，职工安置的基本思路等.制订向本企业经营管理者和职工转让国有产（股）权改制的方案，按市政发〔2005〕43号有关规定执行。

（二）征求主要金融债权机构意见

金融债权机构对企业改制债务保全，原则上应出具书面意见。若企业已就金融债务的处置与主要金融债权机构达成共识，须在改制方案中说明。

（三）企业主管部门（公司）对改制预案进行批复

改制预案由企业主管部门（公司）在认真审核的基础上提出意见，并予以批复。预案涉及专项试点工作、专项资金补助的，批复前要征得市国资委、市财政局的同意。

（四）企业成立改制工作机构

改制预案经批复后，企业应及时组建改制工作机构。改制工作机构的负责人原则上由企业法定代表人担任，成员包括企业党、政、工及财务、劳资等方面的负责人和相关人员，有条件的可选择职工代表参加。

（五）全面进行清产核资

改制预案批准后，企业要开展全面的清产核资工作。该项工作从资产清查、财务清理等方面开始，达到全面彻底、不重补漏、账实相符。企业负责人对清产核资的真实性、完整性承担责任。

（六）开展财务审计、资产评估工作

企业在清产核资的基础上，按照市国资委《聘用中介机构的暂行工作办法》选择和聘用中介机构开展财务审计和资产评估工作。

为了充分体现职工对企业资产、债务、经营状况的知情权和监督权，财务审计、资产评估完成后要将结果在企业内部进行公示，公示期不少于7个工作日。公示结束后，由企业纪检部门出具公示情况说明.（七）企业主管部门（公司）对审计、评估结果提出审核意见后，报市国资委核准（备案）办理国有资产评估项目核准（备案）应报送的相关资料：

1企业主管部门（公司）审查同意转报市国资委予以核准（备案）文件；2资产评估项目核准申请表（或备案表）一式四份；

3与评估目的相对应的经济行为的批准文件或有效资料；

4企业改制预案，发起人协议等其它资料；

5各当事方的承诺函；

6涉及土地资产评估的，应附送土地管理部门的确认文件；

7其它相关资料。

（八）制定职工安置方案

企业要依据国家、省、市有关政策规定拟定职工安置方案（草案），由企业党政工联席会议审议通过，并经企业主管部门（公司）初审后，报请市劳动和社会保障局进行预审，提出意见。

企业根据市劳动和社会保障局预审意见对职工安置方案（草案）进一步修改完善，提交职代

会或职工大会审议和表决，形成通过决议。同时企业改制方案须在进一步修订完善的基础上提交职代会或职工大会审议，充分听取职工的意见和建议。

职工安置方案经企业职代会或职工大会审议通过后，连同职代会或职工大会决议报市劳动和社会保障局审核批复。

（九）资产处置和产权转让底价确定

资产处置包括非经营性资产剥离、不良资产损失核销、职工安置费用和改制费用预留等。产权转让底价由市国资委依据经核准的财务审计、资产评估核准的净资产数额，扣除以上若干资产处置项目后确定。

资产处置事项由企业经主管部门（公司）逐项逐级向市国资委申请，并报送如下资料：

（一）不良资产损失核销事项企业及主管部门（公司）申请；资产损失明细表；相关中介机构鉴定意见；其它相关资料。

（二）剥离非经营性资产事项企业及主管部门（公司）申请;剥离资产明细表及相关产权证明；代管方案。

（三）预留职工安置费用、改制费用等事项企业及主管部门（公司）申请；职工安置费用明细表及市劳动和社会保障局审核意见；改制费用需附送相关计算标准（评估基准日至改制日财务报表及中介机构审计报告）；4 其它资料。

（十）对产权转让事项进行公告

企业依据市国资委关于改制企业资产处置和资产置换价格的批复文件，委托西安产权交易中心进行交易公告。交易公告自报刊发布信息之日起计算公告20个工作日。公告发布后，转让方不得随意变动或无故提出取消所发布的信息。因特殊原因确需变动或取消公告内容的，应当出具相关产权转让批准机构的同意或证明文件，并由西安产权交易中心在原信息发布渠道上进行公告，公告日为起算日。

公告披露的企业国有产权转让信息应包括以下内容：1转让标的的基本情况；2 转让标的企业的产权构成情况；3 产权转让行为的内部相关决议及批准情况；4 转让标的企业近期经审计的主要财务指标数据；5 转让标的企业资产评估核准或备案情况；6 受让方应当具备的基本条件；7其它需披露的事项。

根据公告征集的意向受让方情况及转让标的的具体情况，由转让方与产权交易机构协商确定产权交易方式，并报市国资委，按国家相关法规、规定组织实施。最终确定受让方后，由西安产权交易中心在充分审查的基础上出具公告结果通知书和相关证明文.（十一）审批改制方案

企业改制方案按照市政发〔2005〕43号文件规定的审批权限进行审批。审批部门在审批之前须邀请政府相关部门及机构的专家，对改制方案进行论证。

企业改制涉及国有产（股）权转让行为的，应骋请律师事务所进行法律鉴证，并出具法律意见书。

企业应将改制方案及其报审请示，以及其它附件装订成册，按照审批部门的安排和要求，在改制方案论证会召开之前，提前分送各参会部门、机构及相关人员。

根据论证结果，改制工作机构对方案进行最后修改完善后，由审批部门进行审批。审批文件

及相关资料应完整装订，报市国资委备案，由市国资委、企业主管部门（公司）和企业分别存档。

企业改制方案审批应报送下列文件及材料：

1企业改制方案和职工安置方案；

2职代会或职工大会对改制方案的审核意见、职工安置方案表决结果的书面决议和市劳动和社会保障局审核批准文件；

3审计及评估结果核准（备案）文件；

4企业改制资产处置的相关批复；

5律师事务所的法律意见书；

6产权交易中心出具公告结果通知书及相关证明文件；

7审批部门认为与企业改制有关的其它资料。

（十二）企业改制后续工作

企业改制方案批复之后，企业应及时开展改制后续相关工作，其主要内容包括:

1依法设立新企业法人治理结构，通过新企业章程；

2兼并方向政府有关部门交纳履约保证金；

3依照职工安置方案及有关协议安置职工，办理社保关系的变更和续接；

4办理企业注销、变更或设立登记等工商手续；

5签订产权交易合同，办理资产产权交易及过户手续；

6办理国有资产产权变更或注销登记手续；

7新企业挂牌；

8办理其它关系的结转.