第00章绪论：管理学原理与方法案例讨论教学法

第一篇：第00章绪论：管理学原理与方法案例讨论教学法

管理学原理与方法

讲稿

第四部分：

案例讨论 管理案例的学习准备

管理案例教学过程，对学生来说既是一种收集分辨信息、分析查找问题、拟订被选方案和做出最后决策的纵深演进的过程，同时，也是从个人阅读分析到小组学习讨论，再到全班共享交流的逐步扩充学习范围，相互启发相互借鉴，到理解形成共识，进行社会化的过程。正是在这两个维度，相互影响和交错之间，学生学习和丰富了管理经验，提高了思维能力、办事能力以及处理群体关系的能力。

为了帮助大家提高学习效率，我们将通过案例阅读、个人分析与准备、学习小组的集体讨论与准备、课堂交流、写心得笔记及书面报告等学习环节的系列专题分别对管理案例学习进行介绍，以供大家参考。

系列1：管理案例的课前阅读

阅读案例是进行案例分析的基础，没有一定数量和一定质量的阅读，要做好案例分析，是不可能的。实质上它是将纸上的情况变为脑中的情况的转换加工过程，能否既全面客观又突出重点地接受案例的信息，首先取决于对案例的阅读质量。为了达到有效的阅读，可以从以下三方面着手考虑。

一、确定案例类型与选择阅读方式

案例的类型不同，阅读的方式和所需分析技巧的要求也会不同，案例管理的类型，大体分为四类。对第一及第二类案例，也就是高技术问题型与短篇小品结构型案例，因为它们都与某些具体的管理概念，与工具有联系，是用来验证、熟悉这些概念与工具的，所以初步浏览，对案例最好先辨识一下，这案例与哪些理论内容有关，先找出教科书与笔记中的有关章节温习一下，然后再细读案例，摘出有关情况与数据，参照找出的概念与公式，找出办法。对于第三类案例即长篇非结构型案例，因为是综合性的要用多学科、跨职能的解法，阅读与分析的方法自然有所不同。这里主要是介绍这类案例应如何学习与分析的知识。至于第四类案例即疆域开拓案例，则需要博览参考文献，收集有关最新发展的信息，自然又不相同。可见案例阅读的第一项任务，就是辨认与确定所学案例，是属于哪一类型。

二、案例阅读的目的与时间安排

阅读的目的，不仅是为了了解案例的内容和所提供的情况，而且要能以尽可能高的效率做到这一点，并且因为学习负担总是那么重，谁能以最短的时间读完并理解它，谁就能占优势。不过所说最短时间，不是指到了次日进行课堂讨论了，当晚才急匆匆翻阅、囫囵吞枣，不花工夫是无法理解、分析和消化案例的，大多数案例至少要读两次。若要分析深透，两次也不够。要知道教师们已经把案例反复读的很熟，甚至能背诵了。学生当然不必下这么大工夫去阅读，但心理的预定下一个简单步骤，要准备至少读两遍。

记住这一要求，便可以预先作时间安排了。一般说，一个大型综合案例，约2小时30分至3小时精读一遍，外文案例当然要更长些。如果同时有几门课，全有案例分析，合并专门时间（比如一整天或两个下午等）集中阅读效果较好。有经验的学生，总是安排在每周五、六和星期日。先把下周要学习的案例阅读一遍，以便能有充足的时间思考，有备无患。万一下周出了紧急情况，使你无法再读，但由于你已知道，大概不至于进课堂时脑内空空、仓惶应战。

三、案例的阅读步骤 每个人都会发现最适应与自己条件的阅读方法。这儿推荐一种已被许多人的实践证实是行之有效的步骤。

不要开始就一味地阅读，而应分两步走；先粗读，待知其概貌后再精读，究其细节。其次的粗读是浏览式的，而且要掌握诀窍，这就是先细看第1、2页，其中往往交代了背景情况，及主要人物所面临的关键问题。有时候如果开始没有介绍背景，赶快先翻至末页，因为背景在最后介绍也是常见的。如果还没有找到，就只好老老实实，从头读下去直到找到。背景介绍找到后，要反复看，不可浮光掠影，要透彻了解，并能用自己的语言描述出来为止。

了解了背景后，应快速翻阅正文后面所附的图表。先注意是些什么类型的图表，有资产负债表和损益表，有组织结构系统图，有主要人物简历列在表中，是否已列出一些现成的财务经营表，搞清这些可以帮你节省不少分析时间，否则你若盲目的去读，做了许多分析，最后再看附图，其实已经提供了这些分析，岂不白花了你宝贵的时间和气力。

知道图表分为两大类，很有帮助。一类是多种案例都常有的，如：一般财务表、组织结构图表，另一类是某案例独有的。对于前者，要注意有什么不同于一般的奇迹之处，如财务报表里有一笔你没有见过的特殊账目，就得标出来仔细探究，你若能在这些常被人忽略的地方有发现，则在全班的讨论是就可能有独到之处。

对正文与附图有了大体了解，就可能从容地从头到尾再仔细读之，如记点眉批和备注，但不要重复文中所述，应点出要害，引进你自己的观察结果、发现、体会与心得，记住与下一步分析有关的概念。如果是外文案例，做点摘要是有好处的。一边读正文，一边不要不求甚解，一定要搞清楚。要把事实和观点分开，还要分清人物说的和他们实际做的，看清两者是否一致，不但要注意他们说过和做过什么，还要注意他们有什么没说和没做的以及为什么这样。千万不要对文中人物所说的看法和结论都照单全收，信以为真，而要想一想，真是这样吗？正文全看完，要再仔细看附图，搞清其中每个主要组成部分。

全班讨论前夕，最好挤出点时间再把案例重读一遍，温习一下。不过步骤可不全同于上次。虽然先看背景情况，但接着不要读正文，而是先看图表，顺序最好倒着看，即从最后一副看起，弄清细节，特别留心反常的图或项目，这样做的原因是，因为粗读时，往往越读越累、越厌烦，也就越马虎，结果虎头蛇尾，对后面的理解不如前面的深入，尤其时间紧迫时，倒读更为保险。

（源自：张丽华：管理案例教学法

大连理工大学出版社）

系列2：案例的个人分析准备

个人分析与准备是管理案例学习的关键环节，其目的是完成信息的取舍，以及找到有效信息的因果联系，是学生创造性学习的过程。这环节的基础打好了，不但可以为个人的决策方面提供可靠的根基，而且可以将全班的讨论交流朝着高质量、高水平推进。同样，做好个人分析与准备有其内在的规律，需要学生认真琢磨。悉心体会，我们从不同侧面介绍九个方面的问题。以供MBA学生参考。

一、案例分析的基本角度

案例分析应注意从两种基本角度出发

（1）当事者的角度：案例分析也有一定的“代理式学习”属性，并不是完全意义上的经验式学习，但不能站在局外旁观者的角度，“纯客观”的学究式地分析与评论，需进入角色，站到案例中主要角色的立场上去观察与思考，设身处地地去体验，才能忧其所忧，与主角共命运，这样才能有真实感、压力感与紧迫感，才能真正达到预期的学习目的。

（2）总经理或总负责人的角度：这当然是对综合型案例而言的。高级课程就是为了培养学生掌握由专业（职能）工作者转变为高级管理干部所必须的能力。因此，这种课程所选用的案例，要求学生从全面的综合的角度去分析与决策，这是不言而喻的。

二、案例分析的基本技巧

这种技巧包括两种互相关联和依赖的方面。第一方面，就是要对所指定的将供集体讨论的案例，做出深刻而有意义的分析，包括找出案例所描述的情景中存在的问题与机会，找出问题产生的原因及各问题间的主次轻重关系，拟订各种针对性备选方案，提供他们各自的支持性论据，进行权衡对比以后，从中做出抉择，制定最后决策，并作为建议供集体讨论。第二方面的技巧容易为人们所忽视，那便是以严密的逻辑，清晰而有条理的口述方式，把自己的观点表达出来，没有这方面的技巧，前面分析的质量即使再高，也很难反映在你参与讨论所获得的成绩里。

三、案例分析的一般过程

究竟采用哪种分析方法，分析到何种深度，在很大程度上取决于分析者对整个课程所采取的战略和在本课程中所打算扮演的角色。但不论你的具体战略如何，这里向你提供一个实用性很广、既简单又有效的一般分析过程，它包括五个主要步骤：

（1）确定本案例在整个课程中的地位，找出此案例中的关键问题；（2）确定是否还有与已找出的关键问题有关但却未予布置的重要问题；（3）选定适合分析此案例所需采取的一般分析方法；

（4）明确分析的系统与主次关系，并找出构成自己分析逻辑的依据；（5）确定所要采取的分析类型和拟扮演的角色。

四、关键问题的确定

有些教师喜欢在布置作业时，随着附上若干启发性思考题。多数学生一开始就按所布置的思考题去分析，实际上变成逐题做答，题答完了，分析就算好了。作为学生案例分析的入门途径，此法未尝不可一试，但不宜成为长久和唯一的办法。老师出思考题，确实往往能够成为一个相当不错的分析提纲，一条思路，但那是他的，不是你的，不是经过你的独立思考拟订的分析系统。按题作答不可能是一套综合性分析，多半只是一道道孤立的问题回答。最好是在初次浏览过案例，开始再次精读前，先向自己提几个基本问题，并仔细反复的思考它们。

（1）案例的关键问题，即主要矛盾是什么？

（2）为什么老师在此时此刻布置这一案例？它是什么类型的案例？在整个课程中处于什么地位？它跟课程中读过的哪些内容有关？它的教学目的是什么？

（3）除了已布置的思考题外，此案例还有没有别的重要问题？若有是哪些？

这些问题的答案往往不那么明显、那么有把握，不妨在小组里跟同学们讨论一下。这三个问题要互相联系起来考虑，不要孤立地去想。最好一直抓住这三个基本问题不放，记住在心里，不断的试图回答它们，哪怕已经开始课堂讨论了。一旦想通了此案例的基本目的与关键问题，你的分析自然纲举目张，命中要害。要是全班讨论后你还没搞清，可以在去请教老师和同学。

五、找出未布置的重要问题

真正把握住案例的实质与要点，这是所必须要做的一步。一般凭自己的常识去找就行，但要围绕本案例的主题并联系本课程的性质去发掘。找出这些问题的一个办法，就是试着去设想，假如你是教师，会向同学们提出些什么问题？有些教师根本不布置思考题，或讨论时脱离那些思考题，不按思考题的方向和思路和方向去引导，却随着大家的自然讨论发展而揭示出问题，画龙点睛地提示一下，启发大家提出有价值的见解。你还得想想，在全班讨论此案例时可能会提出什么问题？总之，要多想，能想出一、二题，做准备，一旦老师和同学提出类似的问题，你已胸有成竹，便可沉着应战。

六、案例分析的一般方法

案例的分析方法，当然取决于个人的偏好与案例的具体情况。这里介绍三种可供选择的分析方法。所谓一般分析法，也就是分析的主要着眼点，着重考虑和探索方面，或者是分析时的思路。

（1）系统分析法：把分析的组织看成是不断的把各种投入因素转化为产出因素的过程中的一个系统，了解该系统各组成部分和它们在转化过程中的相互联系，就能更深刻的理解有关的行动和更清楚地看出问题。有时，用图来表明整个系统很有用，因为用图能帮助你了解系统的有关过程及案例中的各种人物在系统中的地位与相互作用。管理中常用的流程图就是系统法常用的形式之一。

投入——产出转化过程一般可分为若干基本类型：流程型，大规模生产型（或叫装配型），批量生产型与项目生产型等。生产流程的类型与特点和组织中的各种职能都有联系。

（2）行为分析法：分析着眼于组织中各种人员的行为与人际关系。注重人的行为，是因为组织本身的存在，它的思考与行动都离不开具体的人，都要由其成员们的行为来体现，把投入变为产出，也是通过人来实现的。人的感知、认识、信念、态度、个性等各种心理因素，人在群体中的表现，人与人之间的交往、沟通、冲突、与协调，组织中的人与外界环境的关系，他们的价值观、行为规范与社会结构，有关的组织因素与技术因素，都是行为分析法所关注的。

（3）决策分析法：这不仅限于“决策树”或“决策论”，而且指的是使用任何一种规范化，程序化的模型或工具，来评定并确定各种被选方案。管理理论中有多种常见的决策技术，这里并不做介绍。要记住，单单知道有多种被选方案是不够的，还要看这些方案的相互关系，要看某一方案实现前，可能会发生什么事件以及此事件出现的可能性的大小如何。

七、明确分析的系统与主次

所谓“明系统，分主次”就是通常所说的“梳辫子”，即把案例提供大量紊乱的信息，归纳出来条理与顺序，搞清它们之间的关系是主从还是并列，连加还是平行等等。在此基础上，分清轻重缓急。

无论是你的观点或建议，都要有充分的论据来支持，他们可以是案例中提供的信息，也可以是其他可靠来源得来的事实，还可以是自己的经历。但是案例中的信息往往过量、过详，若一一予以详细考虑，会耗费大量精力与时间，所以要筛选出重要的事实和有关的数据。最好先想一下，采用了选中的分析方法分析某种特定问题，究竟需要那些事实与数据？然后再回过头去寻找它们，这可以节省不少时间。此外，并不是所需的每一件事实都能找到，有经验的分析者总是想，若此案例未提供这些材料，我该做些什么样的假设？换句话说，他们已对某一方面情况做出恰当的、创造性的假设的准备。分析的新手们总以为凡假设就不能实现、不可靠，殊不知在现实生活中，信息总难以完全精确，时间与经费都往往不足以取得所需的全部信息，这就需要用假设、估计与判断去补充。既然是决策，就不可能有完全的把握，总是有一定的风险。

最后还应提醒一点，能搞出一定定量分析来支持你的立场，便可以大大加强你的分析与建议的说服力。有些人总是自觉与不自觉地讨厌和抵制“摆弄数字”。然而，能创造性地运用一些简单的定量分析技术来支持自己的论点，正是学生在案例学习中所能学到的最宝贵的技巧之一。这种技巧一旦成为习惯或反射性行为，就能使你成为一个出类拔萃的管理人才。

八、案例分析的类型水平

案例分析的类型，可以说是五花八门，不胜枚举，每一种都对应有一事实上的分析深度与广度（或成分析水平），不能认为在任何情况下都力求分析的越全面、越深入才好。有时你还有别的要紧事要做，时间与精力方面都制约着你。所以，究竟用何种类型的分析为宜，这要取决于你具体的战略与战术方面的考虑。这里举出五种最常见的分析类型，以供学生参考。

（1）综合型分析：对案例中所有关键问题都进行深入分析，列举有利的定性与定量依据，提出重要的解决方案和建议。

（2）专题型分析：不是全线出击，而是着重分析某一个或数个专门的问题。所选的当然是你最内行、最富经验、掌握情况最多、最有把握的、可以充分扬长避短的问题。这样你就可以相对其他同学分析得深刻、细致、透彻，提出独到的创见。讨论中只要你把一个方面的问题分析透了，就是对全班的重要贡献。

（3）先锋型分析：着重分析你认为教师可能首先提出的问题。这似乎也可以算是一种专题的分析，但毕竟有所不同。开始时往往容易冷场，要有人带头破冰，放响第一炮。所以这种一马当先、飞骑闯将式的分析，可能不一定要求太详尽，还要视具体问题的要求与教师的个人特点而定。这种分析，因为是第一个，所以还常有引方向、搭架子的作用，即先把主要的问题和备选的方案大体推出来，供大家进一步深入分析、补充、讨论。然而，这点做好了，是功不可没的。

（4）游击型分析：对所布置的问题，或某一明显的题目，做一次简单的、蜻蜓点水式、或曰“打了就跑”式的分析，多半是一般性的、表面的、肤浅的。这种游击式分析，只是个人因故毫无准备，仓促上场时采用，是一种以攻为守，或曰“求存”性战术，目的是挣脱困境，指望收瞬间曝光之效。这当然只能是万不得已时，偶尔为之。仅表示你积极参与的态度。

（5）信息型分析：这种分析的形式很多，但主要是提供从案例本身之外的其他来源得到的有关信息，如从期刊、技术文献、企业公布的年度报表乃至个人或亲友的经历中得来的信息。这种信息对某一特定问题作深入分析是很可贵的，分析虽不能记头功，但功劳簿上仍是要记上一笔的，因为你为全班提供了额外的资源。

九、案例分析的陈述与表达

完成了上述分析，不等于准备工作已完全就绪，还差很重要的一步，就是把你的分析变成有利于课堂陈述的形式。学生分析做的颇为出色，可惜不能流畅表达，无法将高见让别人明白，以至于甚觉尴尬。表演与说服他人是一种专门的技巧，它是管理者终身都要提高的技巧。

关于这方面的一般要点，在此只想提出三点供学生参考：（1）要设法把你所说的东西形象化、直观化。

例如，能不能把你的发言要提纲的方式简明而系统的列出来？能不能用一幅“决策”或“方案权衡四分图”表明被选方案的利弊，使比较与取舍一目了然？能否列表表明其方案的强弱长短？学生为课堂讨论预制挂图或幻灯片应当受到鼓励并提供方便，因为这可以大大提高讨论的质量和效率。在有投影设备的条件下，应当充分发挥幻灯片的作用。可以当场直接在幻灯片上画和写，也可以事先画好（直接画在幻灯片上，或在纸上打好字，再用复印机转印到幻灯片上）。直接写时，蓝笔或绿笔效果最好，黑笔次之，红或黄最差。每副幻灯片上或挂图上信息不宜多，复杂图表可以分制在几张片子上。可以边排边放，自己换片，也可以请教师代放，自己专心发言。总之，要用幻灯片时最好是先与教师沟通，取得同意和协作。

（2）可以把你的分析同班上过去分析某一案例时大家都共有的某种经历联系起来，利用联想与对比，方便大家的接受与理解。

（3）不必事前把想讲的一切细节全写下来，那不但浪费精力，而且到时反不易找到要点，还是列一个提纲为好。要保持灵活，不要把思想约束在一条窄巷里，否则针对教师或同学的一个简单问题请你澄清，便会使你茫然不知所措。

系列3：案例学习小组的集体学习与准备

以学习小组的形式，组织同学进行讨论和其他集体学习活动，是案例教学中重要的、不可缺少的一环。这是因为许多复杂案例，没有小组的集体努力，没有组内的相互启发、补充、分工协作、鼓励支持，个人很难分析的很好，或者根本就干不了。而且，有些人在全班发言时顾虑甚多，小组中则活跃，充分做出了贡献并获得锻炼。此外，案例学习小组是高度自治的，小组本身的管理能使学生得到很有用的人际关系技巧与组织能力。

一、案例学习小组的建立

小组建立的方式对它今后的成败是个重要因素。这种小组当然还应有学生自行酝酿，自愿组合为好，使其成为高度自治的群体。但小组能否成功地发挥应有的作用，却取决于下述五个条件：

（1）组建的及时性：这指的是组建的时机问题。据有的院校对上百位管理学生所作的调查，搞得好的小组多半是建立的较早的，有些在开学之前就建立了。组建早的好处是：对组员的选择面宽些，组员间多半早就认识，对彼此的能力与态度已有所了解，学习活动起步也早些。

（2）规模的适中性：调查表明，最能满足学习要求的小组规模都不大，一般4至6人，过大和过小都会出现一些额外的问题。小组超过6人（调查中发现有的组多达10人），首先集体活动时间难安排，不易协调。当然，人数多达7至8人的组办得好的也有，但都符合下列条件，一是组建早，彼此有了解在各自工作与学习方面的表现。二是时间、地点安排上矛盾不大，可以解决。三是第7第8位组员有些某方面的特长、专门知识或有利条件，还有的是组员们知道有1至2位同学确实勤奋，但因某种原因需要特别额外的辅导、帮助，再就是有个别组员因某种正当理由（半脱产学习等），事先就说明不可能每会必到，但小组又希望每次学习人数不少于5至6人时，就不妨多接纳1至2人。

（3）自觉性与责任感：这是指组员们对小组的负责态度与纪律修养，尤其指对预定的集体学习活动不迟到、不缺勤。否则，常有人不打招呼任意缺席，小组的积极性作用就不能充分发挥。

你可能会问：干脆每组只要2至3人，短小精干，机动灵活，有什么不好？也许确实没什么不好，避免了大组的那些麻烦，但却因知识与经验的多样性不足，虽收到取长补短之效，也不能满足案例优质分析的需要，同时，也难造成小组的讨论气氛。而且与大组相比，分工的好处不能充分显现，每人分配的工作偏多。很明显，小组规模的大小应对应课程的不同而异，课程较易，对分析的综合性要求较低，且并不强调与重视小组学习形式的利用，则规模宜小，2至3人即可，反之，则至少应有4人，但增至6人以上就得慎重了。

（4）互容性：如果组员间脾气不相投，个性有对立，话不投机，互容性低，就不会有良好的沟通，易生隔阂。调查中就有学生反映，尖子生未见得是好组员。要是大家被他趾高气扬、咄咄逼人的优越感镇住了，就不能畅所欲言。当然，强调互容性并不是认为一团和气，不同观点之间的交锋也是有必要的，关键是要保持平和、平等的态度。

（5）互补性：指相互间感到有所短长，需要互助互补。可惜的是，希望组内气氛轻松随和，就自然去选私交较好的朋友入组，以为亲密无间，利于沟通，却忽略了互补性。调查中有人说，我悔不该参加了由清一色密友们组成的学习小组，我们之间在社交场合已结交了很久，相处得一直不错，但却从未一起学习、工作过，结果证明不行。遗憾的是，学习没搞好，友谊也受影响了。这不是说非要拒绝好友参加补课，最好是根据课程性质和对个人特长的了解来建组，已收集思广益之效。

二、案例学习小组集体活动的管理

根据经验，要建设并维持一个有效能的小组，应该在管理方面注意下列事项：（1）明确对组员的期望与要求。如果你有幸成为组长，你首先要让大家知道，一个组员究竟该做什么？所以必须在小组会上从开始就预先向大家交代清楚这些要求：一是小组开会前，每人必须将案例从头到尾读一遍，并备妥适当的分析；二是人人尽量每会必到，如与其他活动冲突，小组活动应享受优先；三是要给予每人在小组会上发言的机会，人人都必须有所贡献，不允许有人垄断发言的机会；四是个人作出了有益贡献，应受到组内的尊敬与鼓励，首先让他（或他们）代表小组在全班发言；五是组内若有人屡屡缺席，到会也不作准备，无所作为，毫无贡献，就不能让他分享集体成果。严重的要采取纪律措施直到请他退组。有时小组为了程序方面的琐事（如定开会时间、地点、讨论顺序等）而争吵，或因为性格冲突，话不投机，拂袖而去，甚至为争夺影响与控制权而对立，也是有的。但关键是看小组是否能出成果，对大家学习是否确有帮助，如时间花了，却没有收获，小组对大家没有凝聚力，各种矛盾就会出现。

（2）建立合理程序与规则：所谓合理即指有利于出成果。

一是要选好会址，这是第一个程序问题，会址除了要尽量照顾大家，使人人方便外，最要紧的是清净无干扰。最好有可以坐和写字的桌椅，能有块小黑板更好了。

二是要定好开会时间，一经商定，就要使之制度化、正规化。这可以节省每次协调开会或因变化而通知的时间，也不致因通知未到而使有人错过了出席机会。不但要定好开会时间，也要定好结束时间，这更为要紧。每一案例讨论2小时，最多3小时就足够了，时间定了，大家注意效率、玩笑、海阔天空地瞎扯就会少了。

三是要开门见山，有什么说什么，节省时间。四是要早确定小组领导功能的发挥。可以用协商或表决的方式公推出组长，以主持会议和作业分派，也可以轮流执政，使每个人都有机会表现与锻炼组织领导能力。

五是要尽早确定每个案例的分工。这种分工是允许的，甚至是受到鼓励的。多数老师允许同小组的同学，在各自书面报告中使用集体搞出的相同图表（报告分析正文必须是自己写，不得雷同），有的组为了发挥每个人长处，把分工固定下来，（如某某总是管财务分析等）。但由于案例各不相同，若每次小组根据案例具体特点。酌情分工，可能会更有利于出成果。但由谁来分工，较多情况下是授权组长负责，他先行一步，早把案例看过，拟出分工方案。

六是在全学期中，使每个人都有机会承担不同类型的分工，以便弥补弱点与不足。人们的长处常与主要兴趣一致，或是本来主修的专业，或是自己的工作经历等。通常开始总是靠每个人发挥所长，才能取得最佳集体成效。但长此以往，人们的弱点依然故我，难有长进。

因此，组长得考虑安排适当机会，使每个人在弱项上能得到锻炼，事实上，个人的弱项进步了，全组总成绩也会水涨船高。好的组长会巧妙地安排不善演算的组员有时也去弄一下数字，而让长于财会的同学适当分析一下敏感的行为与人际关系问题。至少学会在自己的弱项上能提出较好的问题，并观察这方面擅长的同学是怎么分析的，对已在管理岗位上当领导者的同学更需如此。

（3）学习小组的改组：有时会发现由于各种无法控制的原因，小组不能作出富有成果的集体分析，这时可以考虑与另一个较小的小组完全或部分合并。后者是指仅在分析特难案例时才合到一起讨论，可先实验几次，再正式合并。较大的组可能体验到相反的情况，指挥不灵，配合不良。这时，可以试行把它进一步分解为两个小组以增加灵活性，不是指彻底分解，而是有分有合。有时分开活动，有时则集中合并全体会议。

（4）争取实现“精神合作”：从行为学的角度看，小组也像个人那样，要经历若干发展阶段，才会趋于成熟，变成效能很高、团结紧密、合作良好好的工作单元。但有的小组成长迅速，有的经历缓慢痛苦的过程，有的永远不能成熟。成长迅速的小组，表面看来没下什么工夫，其实他们为了发展群体，是做出了个人的牺牲的。他们注意倾听同伙的意见和批评，仲裁和调解他们中的冲突，互相鼓励与支持，尊重并信任本组的领导。组员只有做出了这种努力，才能使小组完成既定的集体学习任务，满足各位组员个人心理需要，成为团结高效的集体，这心理需要指的是集体的接受、温暖、友谊、合作与帮助。

案例学习小组的成熟过程，一般包括五个阶段，一是互相认识，二是确定目标与任务，三是冲突与内部竞争，四是有效的工作合作，五是精神上的合作。小组若是能具备适当的构成条件，又指定出合理的工作程序与规范，就易于较快越过发展的头三个阶段而达到第四个阶段，并有可能发展到最高境界及精神上的合作默契成熟阶段。那时，小组的成果就更多，水平更高，学习兴趣更强烈，组员们也就更满意了。

系列4：管理案例讨论提纲实例

本次提供的案例省略了具体内容，只提供案例提要和问题，目的在于重点介绍个人和小组讨论过程中，逐渐形成发言提纲或案例分析报告的提要。

案例——因特网与市场营销

国际企业学系李教授今天给几个国际市场营销专业的学生带来了一份案例资料并出了一道题目，希望他们研究一下因特网及电子商务会对国际市场营销带来哪些影响。请你们也回答一下这个问题，并列举一个你熟悉的行业说明上述影响。回答最好从信息科技对市场营销的影响来考虑。

1.有利的影响

（1）较少信息搜寻成本（2）减少信息传递时间

（3）信息科技增加了产品营销广告的多样性（4）减少产销之间的中间环节

（5）较少由于现金交易对时间的拖延而造成汇率的损失（6）减少人际之间因文化差异造成的沟通困难 2.不利影响

（1）信息的隐蔽性可造成影响

（2）因为网络的传输速度，造成等待的不便。（3）有些商品无法由计算机呈现（4）网络交易并无明确的契约责任（5）易被网络黑客和计算机病毒干扰（6）不熟悉计算机技术者的进入障碍

（7）只能针对会操作计算机网络的人从事营销 以旅游业为例 1.有利之处

（1）以借助计算机网络与航空公司、旅馆、旅游单位的信息联网，包括机位确定、住宿安排以及旅游景点的介绍

（2）旅客可以由该行业的WWW得知旅行信息

（3）可以由计算机技术将旅行行程做点、面、线上的导览（4）旅行行业间可以由国际网络达到作业之间信息的串联

（5）顾客可以由线上信用卡或是储户直接转账付费，免除现金支付 2.不利之处

（1）定位系统可能遭受网络黑客的入侵而出现虚定位为的现象（2）对于旅行景点的介绍可能过于虚假

（3）不会操作计算机的顾客可能无法得知这些服务（4）计算机的通讯协议可能不尽相同

（5）国际间网络传输的快慢，可能造成交易的不一致

第二篇：《管理学原理与方法》

《管理学原理与方法》（周三多·复旦社·05四版）

朱光红笔记

一、概念题

1．管理；P31：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。2．决策；P60：所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

3．指挥P207：是主客人员指明下实现组织目标和途径。

4．组织P136：即按照一定目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构）。（管理学上的组织）

5．激励P229：是指主管人员促进、诱导下形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。6．效益P4：效益是有效产出与其投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同的角度去考察分为社会效益和经济效益。

7．集权P169：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。8．分权P169：分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。

9．计划工作P110：就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主管可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。

10．领导P206：就是指指挥、带领、引导和管理部下为实现目标而努力的过程。

11．沟通P250：是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。12．计量决策法P69：是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型，然后根据决策条件，通过计算求得答案。

13．目标管理P124：为了充分发挥不同组织成员在计划执行中的作用，协调这些组织成员的努力，必须把组织任务转化为总目标，并根据目标活动及组织结构的特点分解为各个部门和层次的分目标，组织的各级管理人员根据分目标的要求对下层的工作进行指导和控制。14．企业文化的要素P192：如果从最能体现组织文化特征的内涵来看，组织文化的基本要素包括：组织精神；组织价值观；组织形象。

15．协调P10：为实现组织目标对企业内部关系及外部关系和活动调整和谐。

16．系统P51：是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。

17．风险型决策P87：风险性决策主要用于人们对未来有一定程度认识、但又不能肯定的情况的一种科学决策方法。

18．组织变革P177：是指由于环境的变化使得企业原有的组织系统，包括组织结构、职权层次、指挥和信息系统不再合适，企业为求得生存而在组织技术、结构、人员等方面做出的变化。

19．非正式组织P171：由于情感、观念或价值取向相近或者一致，形成的群体渐渐趋向固定的非正式群体。

20．冲突P256：是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。

21．战略P66：是一个组织为全冇实现目标而对主攻方面以及资源进行布置的总纲。

22．控制P266：是主管人员对下属的工作成效进行测量、衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程。

23．创新P54：是淘汰旧的东西创造新的东西它是一切事物向前发展的根本动力，是事物内部新的进步因素通过矛盾斗争战胜旧的落后因素，最终发展成为新事物的过程。

24．零基预算P291：把组织的计划分为由目标、业务和所需要的资源等组成的几个“分计划”，然后以零开始计算每个分计划的费用。优点：迫使主管人员生新安排每个分计划，可 1 以从整体出发，连同新计划及其费用一起来考察所确定的计划及其费用。25．创新过程P10：寻找机会、提出构思、迅速行动、忍而坚持。

26．组织文化P190：是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范化和思维模式的总和。27．管理幅度P143：主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量。

28．管理层次P143：管理层次是指纵向的组织环节是各级行政指挥机构。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比，即组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比，即主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减少，管理层次增加。

二、简答题

1．组织变革的一般过程P177；有计划的组织变革过程包括打破平衡、进行变革和消除抵制三个阶段。

2．霍桑实验的主要内容，及其在管理学发展中的地位P41：人群关系论的代表人物梅奥参加1927年至1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的试验工作，目的是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径，研究分为四个阶段：工场照明试验；继电器装配实试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配下试验。霍桑实验得出四个主要结论：企业的职业是“社会人”；满足工人的社会欲望，提高工人的士气；企业中实际存在着一种“非正式组织”；企业应采用新型的领导方式。

关于在管理学中地位的说明：行为科学是一个独立的研究领域，既不同于管理学，但同管理学的研究内容和方面却又互相渗透。行为科学研究基本上可分为两个时期：前期的研究称为人际关系学说，从霍桑试验开始：后期是1947年首次提出“行为科学”这一名称，1953年正式定名为行为科学。60年代，为了避免广义的行为科学相混淆，出现了“组织行为学”这一名称，专指管理学中的行为科学。

3．决策特点P69：目标性；可行性；选择性；满意性；过程性；动态性。

4．组织设计的基本原则P137：因事设职与人设职相结合的原则；命令统一的原则；

5．系统的观点P49：系统原理的要点包括：整体性原理，这是指系统要素之间相互关系及要素系统之间的关系以体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优；动态性原理系统不仅作为一个功能实体而存在，而且作为一种运动而存在。开放性原理，任何有机系统都是耗散结构系统，系统与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持其生命。环境适应性原理，如果系统与环境进行物质、能量和信息的交流，能够保持最佳适应状态，则是说明这是一个有活力的理想系统。综合性原理，就是把系统的各部分方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。

6．控制工作的步骤及重要性P272：控制的过程都包括三个基本环节的工作：

一、确立标准（确定控制对象；选择控制重点；制定控制的方法；）；

二、衡量工作成效（通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；确定适宜的衡量频度；建立信息反馈系统；）；

三、纠正偏差（找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施对象；选择恰当的纠偏措施；）

控制工作的重要性可以从两个方面来理解：一方面，任何组织、任何活动都需要进行控制；另一方面，控制工作在管理的五个职能中所处的地位及其相互关系，控制工作通过纠正偏差的行动与其它四个职能紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。7．集权和分权的影响因素P168：决策的代价；政策的一致性要求；规模问题；组织形成的历史；管理哲学；主管人员的数量与管理水平；控制技术及手段是否完善；分散化的绩效；组织的动态特性与职权的稳定性；环境影响。

8．简述计划工作的意义P108：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力 集中于目标；有利于更经济地进行管理；有利于控制。

9．双因素理论P233：双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的。他认为影响职工积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素。所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。

所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到内在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。

10．有效管理幅度的影响因素P143：主要有工作能力：工作内容和性质；工作条件；工作环境。

11．完整沟通的环节P251：发送者需要向接收者传送信息或者需要接受者提供信息发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号；将上述符号传递给接受者；接受者接受这些符号；接受者将这些符号译为特定含义的信息：接受者理解信息的内容；发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无识地接受。

12．科学的决策程序P71：研究现状判断改变的必要；明确组织的目标；拟定方案；方案的比较与选择。

13．期望理论P235：弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果是，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：努力；绩效；奖赏。

14．传统控制方法P266：管理人员除了利用现场巡视、监督或分析下属依循组织路线传送的工作报告等手段进行控制外，还经常借助预算控制、比率分析、审计控制、盈亏控制以及网络控制等方法。

15．正式组织和非正式组织的特点。

16．组织结构类型及特点P171：组织结构通常主要有以下几种类型：

直线型组织。特点：组织中每一位主管人员对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或应用与现场作用管理。

直线-参谋型组织结构。特点：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，以加强专业管理；这种组织结构把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；实行高度集权。这种组织结构对中小型组织比较适用。

直线参谋型组织结构。特点：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，以加强专业管理；这种组织结构把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；实行高度集权。这种组织结构对中小型组织比较适用。

事业部制组织结构。分权的事业部制的管理原则是：集中政策，分散经营；企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部；各事业实行独立经营，单独核算；企业高层管理者保持人事决策、财务控制、规定价格幅度，以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部适合大型的或跨国的企业公司。

矩阵结构。是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。灵活性、适应性强；稳定性较差。

17．一般控制与管理控制的异同点P269：

相同点：（1）同是一个信息反馈过程；（2）有两个前提条件，即计划指标在控制工作中转化为控制标准，有相应的监督者控制机构和人员；（3）包含三个基本步骤：拟定标准、衡量成效、纠正偏差；（4）是一个有组织的系统，根据系统内外变化而进行相应调整，不断克服系统的不肯定型，使系统保持某种稳定状态。

两者的不同点：（1）一般控制的实质是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是即刻就付诸实施的；而在管理控制中，主管人员要计量实际的成效情况，并把它与标准相比较以及明确地分析出现的偏差及原因，并随之作出必要的纠正。（2）一般控制的目的是设法使系统运行产生偏差不超出允许范围而维持活动在某一平衡点上；而管理控制的目的不仅要使一个组织按照原定计划，维持其正常活动，以实现既定目标，而且还要力求使组织的活动有所前进，有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。

18．沟通的目的和作用P250：沟通的目的是促进变革，即按有利于组织的方向左右组织的行动。沟通的作用：使组织中的人们认清形势；使决策更加合理和有效；稳定职工思想，统一组织行动。

19．马斯洛需要层次理论P230：马斯洛的需要层次理论有两个基本论点：已经得到满足的需要不能越激励作用；人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。马斯洛将需要分为五级：生理的需要；安全的需要；感情的需要；尊重的需要；自我实现的需要。

三、论述题

1．联系实际，谈谈管理在社会发展中的作用P1：管理的重要意义可以从三方面进行阐明：首先，管理是促进生产力发展的关键因素；其次，管理是提高一个组织和社会经济效益的重要手段；再次，管理对促进社会的发展、提高社会的生活质量有着重要的意义。

2．如果理解“管理者不要去做别人能做的事，而只做寻些必须由自己来做的事”P14、16、47：重点围绕着领导艺术来谈。领导的本职工作方面。决策艺术方面：在非程序化（或非常规化）的决策过程中，主管人员的主管决策技能起着重要的作用。

3．试述领导艺术及其内容P15：参考要点：领导艺术的概念：就是富有创造性的领导方法的体现。内容：履行职能的艺术，主要包括沟通联络、激励和指导的艺术；决策艺术、授权艺术、用人艺术等；提高领导工作有效性的艺术。除此内容外，还包括正确安排自己的工作和时间，处理好各方面关系，以及吸引职工参加管理等。

4．试论述麦格雷戈人性假设理论的内容及与管理方式的关系。P214：麦格雷戈于1957年提出X理论和Y理论。X理论认为人的本性恶，必须使用压力以至威迫的管理方式；Y理论认为相反，要创造环境发挥人的潜能实现组织和个人的目标。

四、选择题

1．下列因素中，哪个不属于企业制定决策时应考虑的外部环境因素？ A．宏观经济运行状态；B行业竞争状况C新拟定的金融法规D人口普查

2．泰罗曾推行过一种职能制的组织机构，即各职部门都可以给生产车间下达指令，然而最后这种组织以失败而告终。究其原因是该种职能组织机构违背了： A一元领导原则B机构精干原则C责权一致原则D例外原则 3．康佳集团“康乐人生，佳品纷呈”的口号，着重体现出康佳：

A卓越的广告才能B企业的责任感C对社会的责任感D追求利润的方式 4．股份有限公司的最高权力机构是： A董事会B监事会C股东大会D工会 5．下列哪一项不属于影响企业间竞争力的因素：A资金实力B营销能力C资源占有D法律法规

6．在下属种类公司中，不具有法人资格的是：

A有限责任公司B股份有限公司C分公司D子公司 7．我国目前深化国有企业改革的思路是：

A确立企业自主权B转换企业经营机制C制度创新D放权让利 8．在发达的市场经济国家中，企业数量最多的是：

A业主制企业和合伙制企业B有限责任C股份有限公司D股份两合公司 9．在用盈亏平衡分析企业的经济效益时，一般不用的指标是： A产品成本B销售额C投资额D利润 10．以任务为中心的领导方式的特点是：

A通常可以带来较高的经济效益B能够提高组织成员的满意程度C能够增进组织成员的团结D．能够使组织成员的目标与组织的目标一致

11．一些成功的企业强调不应轻易外聘管理人员，而注重内部的培养和提升有若干原因，除了：

A内部提升节省企业的资金和精力B内部提升制度有利于给第个员工带来升迁希望 C内部提升可保证选聘工作的不明确几天D被提升啫可迅速展开工作 12．在下列决策方法中，属于确定性决策方法是：

A盈亏平衡分析法B决策树汪C极大极小损益值法D极小极大后悔值法 13．把生产要素按照计划提出申请的各项目标和任务的要求结合成为一个整体，把计划工作中制定的行动方案落实到每一个环节和岗位，以确保组织目标的实现，这是管理的： A计划职能B组织职能C领导职能D控制职能 14．在下述哪种情况下，管理幅度应该较小？

A下属工作的相似性较大B计划较完善C所处管理层次较高的主管人员D掌握先进的信息手段

15．组织设计中最为重要的基础工作是：

A部门划分B职务设计与分析C人员的激励D组织目标的分解 16．正式组织的活动以成本和效率为主要标准，其基本特征是： A自发性B内聚性C不稳定性D正规性

17．在信息传递的过程中，构成信息双向沟通的重要一步是： A传递B接收C译码D反馈

18．组织成员的满意程度最低的信息的沟通方式是： A链式沟通B环式沟通C轮式沟通D全通道沟通

19．对于一个以自我实现需要占据主导地位的职工来说，最有效的激励措施是： A提高工资B改善工作环境C颁发奖状D委以重任 20．某商场经理为了提高商场的服务质量，聘请有关专家在售货现场对销售人员的售货进行指导，这是一种：

A现场控制B预先控制C事后控制D前馈控制

（完）

朱光红笔记12/8/04

第三篇：管理学原理与方法

管理学原理与方法

一、名词解释

1、管理：是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。

2、泰罗制：泰罗在20世纪初创建了科学管理理论体系，泰罗及其他同期先行者的理论和

实践构成了泰罗制，泰罗制着重解决的是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题。

3、Y理论：这个理论认为人性是善是勤奋的，所以管理者要为员工提供良好的工作环境。

4、超Y理论：由洛尔施等提供，该理论认为X、Y理论没有优劣之分，要根据工作任务员工素质来确定应该运用何种理论。

5、Z理论：该理论认为企业对员工要长期雇佣，员工与雇主关系应该融洽等等。

6、法律方法：是指国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。

7、行政方法：是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。

8、决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

9、目标管理：是一种系统方法，在该系统中下属和上级共同确定具体的绩效目标，定期检查完成目标进展情况，并根据情况给与奖惩。

10、管理幅度：有限的直接领导的下属数量。

11、领导：就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

12、沟通：是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。

13、控制：是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效与纠正偏差。

14、经济方法：是根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。

二、简答题

1、管理的职能？

①决策

②组织

③领导

④控制

⑤创新

2、管理者必须具备的技能？

技术技能

人际技能

概念技能

3、责任原理的基本要点？ 1)明确每个人的职责。职责是整体赋予个体的责任，也是维护整体正常秩序的一种约束力。职责界限要清楚，职责中要包括横向联系的内容，职责一定要落实到每个人。2)职位设计和权限委授要合理。一定的人对所管的一定的工作能否做到完全负责，基本取决于权限、利益和能力，且他们的关系应遵守等边三角形定理。

3)奖惩要分明、公正而及时。要建立健全组织的奖惩制度，使奖惩工作尽可能地规范化、制度化，是实现奖惩公正而及时的可靠保证。

4、追求效益的规律？

1)在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的；

2)影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位； 3)追求局部效益必须与追求全局效益协调一致； 4)管理应追求长期稳定的高效益； 5)确立管理活动的效益观。

5、影响管理道德的因素？

道德发展阶段

个人特性

组织结构

组织文化

问题强度

6、法律方法的特点？

严肃性

规范性

强制性

7、法律方法的正确运用？

依法进行管理；

各种方法配合运用；

运用法律武器维护自己的合法权益

8、行政方法的特点？

权威性

强制性

垂直性

具体性

无偿性

9、行政方法的作用？

1)行政方法的运用有利于组织内部统一目标、统一意志、统一行动，能够迅速有力地贯彻上级的方针和政策，对全局活动实行有效的控制； 2)行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段； 3)行政方法可以强化管理作用，便于发挥管理职能； 4)行政方法便于处理特殊问题。

10、经济方法的特点？

利益性

关联性

灵活性

平等性

11、经济方法的正确应用？

1)要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来； 2)要注意经济方法的综合运用和不断完善；

3)不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向。

12、计划的编制过程？

1）确定目标

2）认清现在 3）研究过去

4）预测并有效地确定计划的重要前提条件 5）拟定和选择可行性行动计划

6）制订主要计划

7）制订派生计划

8）制订预算，用预算使计划数字化

13、影响管理幅度的因素？

1）主管和下属的工作能力

2）工作的内容和性质

3）工作条件

4）工作环境

14、管理人员外部招聘的优劣？ 优点：1）被聘干部具有“外来优势”；

2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；

3）能够为组织带来新鲜空气。

局限性：1）外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一定时期的适应才能进行有效的工作；

2）组织对应聘者的情况不能深入了解；

3）外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。

15、管理人员内部提升的优缺点？

优点：1)利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性； 2)有利于吸引外部人才；

3)有利于保证选聘工作的正确性； 4)有利于使被聘者迅速展开工作。

弊端：1)引起同事的不满；

2)可能造成“近亲繁殖”的现象。

16、领导的作用？

1)指挥作用

2)协调作用

3)激励作用

17、期望理论？

弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期达到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。人们对工作的态度取决于对下述三种联系判断：努力——绩效的联系；绩效——奖赏的联系；奖赏——个人目标的联系。

18、非正式沟通的特点？

1)信息交流速度较快；

2)信息比较准确；

3)效率较高；

4)可以满足员工的需要 5)有一定的片面性

19、有效控制的特征？

1)适时控制；

2)适度控制；

3)客观控制；

4)弹性控制

三、判断题

1、头脑风暴的四个原则：延缓判断、追求数量、自由奔放、综合提高

2、计划与决策的关系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。

3、SWOT分析：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁

4、管理层次与组织规模成正比，规模已定的条件下，与管理幅度成反比例关系。

5、组织文化的结构：潜层次、表层和显现层。

6、管理信息的特征：价值的不确定性；内容的可干扰性；形式和内容的更替性。

四、论述题

1、需要层次理论的内容和启示？P71 马斯洛的需要层次理论有两个基本论点:：一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已得到满足的需要不能起激励作用。二是人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一个需要才出现。马斯洛将需要分为五级：生理的需要——包括人体生理上的主要需要；安全需要——生理需要得到满足之后产生的高一级的需要；感情和归属的需要——包括友谊、爱情、归属感等各方面的需要；尊重的需要——包括自尊和受别人尊敬；自我实现的需要——这是最高一级的需要。

启示：1)人的需要是多层次、多元化的，在某人的某一时刻，或某一阶段，任何一种需要，都可能是我们的主要需要。这其实是符合实际的，过去那种人生理想、目标的单一化，其实是多么的教条和幼稚。人生的价值和意义是多种多样的，并不要强分出高低来。就象那世间的花一样，不论大小、什么形状、什么颜色，只要你认真地、尽情地开过一回，就好。

2）需要与满足是一对矛盾，它遵从矛盾规律。矛盾有主要与次要之分，主要与次要矛盾又是相互可以转化的，当一个主要矛盾解决了，新的、原来是次要矛盾的，就上升为主要矛盾。

2、双因素理论的内容和启示？P71 这是一种激励模式理论，是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的

保健因素，就是那些造成职工不满的因素，当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满，当得到改善职工的不满会消除，但保健因素对职工不起激励的积极作用。主要有工作条件、工作安全、工资等。

激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，当这类因素具备时，可以起到明显的激励作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感等。

启示：更多考虑人的社会性、情感性、心理性需要，充分重视人的成就欲与事业心在调动工作积极性中的作用。特别是随着人民物质生活条件的改善和文化素质的普遍提高，这点将越来越重要。要尽可能防止激励因素向保健因素的转化所导致的激励成本上升和激励手段减少。

3、组织文化的概念、功能和特征？P382 概念：组织文化时组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员所认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。主要特征：超个体的独特性；

相当稳定性；

融合继承性；

发展性。

功能：1）整合功能：通过建立认同感和归属感，建立成员与组织的相互信任和依存关系，形成相当稳固的文化氛围，凝成一种合力。

2）适应功能：组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速适应外部环境因素的变化。

3）导向功能：通过组织的共同价值观不断向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导组织的行为和活动。4）发展功能：组织在不断发展的过程中形成的文化沉淀会随实践的发展而不断更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。

5）持续功能：组织文化一经形成便具有持续性，不会因组织战略或领导层的人事变动而消失。

4、公平理论？P433 由美国心里学家亚当斯于1960年代提出，也称社会比较理论，通过横向比较和纵向比较来判断其所获报酬的公平性。

横向比较：就是将自己与别人相比较，来判断自己所获报酬的公平性，并据此做出反应。Qp／Ip＝Qx／Ix Qx---自己对所获报酬的感觉

Qx---自己对别人所获报酬的感觉 Ip---自己对所投入量的感觉

Ix---自己对别人所投入量的感觉

投入量包括个人所受到的教育、能力、努力程度、时间等因素，报酬包括精神和物质奖励以及工作安排等因素。

“别人”包括本组织中的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人。

如果Qp／Ip>Qx／Ix,说明此人得到了过高的报酬或付出的努力较少,这种情况下他有可能自觉增加投入量,但过一段时间,他就会高估自己的投入而对高报酬心安理得。

如果Qp／Ip

Qpl----自己过去所获报酬 Ipp----自己目前的投入量

Ipl----自己过去的投入量

Qpp／Ipp＝Qpl／Ipl，此人认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能保持不变；

Qpp／Ipp>Qpl／Ipl,一般来讲此人不会觉得所获报酬过高,因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高,其工作积极性不会提高多少;

Qpp／Ipp

5、有效沟通的障碍及其克服？P452 障碍：在沟通的过程中，由于存在外界干扰以及其他种种因素，如下：

（一）个人因素。选择性接受和沟通技巧上的差异。

1）选择性接受，是指人们有选择的接受与他们期望不一致的信息。

2）沟通技巧上的差异也影响着沟通的有效性。如一些人反应较慢，理解问题较困难。

（二）人际因素。包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度。

（三）结构因素。包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。一个人在组织中的地位很大程度上取决于他的职位，地位的高低对沟通的方向和频率有很大影响。

（四）技术因素。包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。克服：1）明了沟通的重要性，正确对待沟通；

2）要学会“听”；

3）创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；

4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保障信息的畅通无阻和完整性；

5）职工代表大会；

6）工作组；

7）加强平行沟通，促进横向交流； 8）利用互联网进行沟通 5

第四篇：管理学原理与方法

一、管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能

二、斯密关于劳动分工的观点：

1、劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率。

2、劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间。

3、劳动分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。

三、梅奥的霍桑试验：结论：生产效率不尽收物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。主要观点：

1、企业的职工是“社会人”。

2、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。

3、企业中实际存在着一种“非正式组织”。

4、企业应采用新型的领导方法。

四、现代管理理论的基本特点：

五、企业社会责任的体现：

1、办好企业，把企业做强、做大、做久。

2、企业一切经营管理行为应符合道德规范。

3、社区福利投资。

4、社会慈善事业。

5、自觉保护自然环境。

六、决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。（主体是管理者；本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；目的是解决问题或/和利用机会）

七、决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

八、决策的依据：管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道手机信息，作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本的收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本-收益分析。只有在收集的信息所带来的收益超过因此而付出的成本时，才应该收集信息。

九、决策的类型：长期决策与短期决策；战略决策、战术决策与业务决策；集体决策与个人决策；初始决策与追踪决策；程序化决策与非程序化决策；确定型决策、风险型决策与不确定型决策。

十、集体决策相对于个人决策的有点：

1、能更大范围的汇总信息。

2、能拟定更多的备选方案。

3、能得到更多的认同。

4、能更好地沟通。

5、能做出更好地决策等。

十一、初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未收到影响的情况下进行的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。

十二、程序化决策涉及的是例行问题，二非程序化决策涉及的是例外问题。

十三、计划的性质：

1、计划工作是为实现组织目标服务。

2、计划工作是管理活动的基础。

3、计划工作具有普遍性和秩序性。

4、计划工作要追求效率。

十四、目标管理的基本思想：

1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此向责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。

3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

4、管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

十五、目标的性质：层次性、网络性、多样性、可考核性、可实现性、富有挑战性、伴随信息反馈性。

十六、目标管理的过程：制定目标；明确组织的作用；执行目标；成果评价；实行奖惩；制定新目标并开始新的目标管理循环。

十七、组织变革的动因：外部环境因素：

1、整个宏观社会经济环境的变化；

2、科技进步的影响；

3、资源变化的影响；

4、竞争观念的改变。内部环境因素：

1、组织机构适时调整的要求；

2、保障信息畅通的要求；

3、克服组织低效率的要求；

4、快速决策的要求；

5、提高组织整体管理水平的要求。

十八、组织变革的类型：

1、战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。

2、结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。

3、流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。

4、以人为中心的变革：组织中人的因素最为重要，组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起。

十九、组织变革的目标：

1、使组织更具环境适应性；

2、使管理者更具环境适应性；

3、使员工更具环境适应性。

二十、组织变革的内容：对人员、对技术与任务、对结构的变革

二十一、消除组织变革阻力的管理对策：

1、客观分析变革的推力和阻力的强弱；

2、创新组织文化；

3、创新策略方法和手段。二

十二、组织文化：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

二十三、组织文化的主要特征：

1、超个体的独特性；

2、相对稳定性；

3、融合继承性；

4、发展性。

二十四、期望理论：弗鲁姆认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：

1、努力——绩效的联系；

2、绩效——奖赏的联系；

3、奖赏——个人目标的联系。期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的员工判断依据是员工个人的感觉，而与实际情况不相关。不管实际情况如何，只要员工以自己的感觉确认自己经过努力工作就能达到过要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。

二十五、沟通的重要性：

1、沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。

2、沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。

3、沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁。

二十六、控制的基本原理：

1、任何系统都是由因果关系连接在一起的元素的集合。

2、为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准。

3、可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值之间的偏差，从而实现对系统的控制。

二十七、控制的类型：

1、程序控制：特点是控制标准是时间的函数。

2、跟踪控制：特点是控制标准是控制对象所跟踪的先行量的函数。

3、自适应控制：特点是没有明确的先行量，控制标准时过去时刻已达状态的函数。也就是所，控制标准是通过学习过去的经验而建立起来的。

4、最佳控制：特点是控制标准由某一目标函数的最大值或最小值构成。

二十八、目标控制可分为三类：

1、预先控制：是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。

2、现场控制：又称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中得人和事进行指导和监督。

3、成果控制：又称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。

第五篇：管理学原理与方法

名词解释：

决策：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。P207 管理：是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。P11 计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。

决策：是对组织活动方向、内容以及方式的选择。

程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。（一般组织中，约有80%的决策可以成为程序性决策）

非程序性决策：为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。

战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等。P205 战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。P205

管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系。管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量。正式组织：是指企业组织体系中的环节，是指为了实现企业总目标而担当着明确职能的机构。这种组织对于个人有强制性。非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准，要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则。这就构成了“非正式组织”。直线：是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。

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1管理人员职责分工的合理化 ；法约尔认为，要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能 ：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能。

梅奥的“霍桑实验”及观点

1.企业的职工是“社会人”。2.满足工人的社会欲望，提高工作的士气，是提高生产效率的关键。3.企业中实际存在一种“非正式组织”。4.企业应该采用新型的领导方法

改善企业道德行为的途径 P160

1.挑选高道德素质的员工，2.建立道德守则和决策规则，3.在道德方面领导员工，4.设定工作目标，5.对员工进行道德教育，6.对绩效进行全面评价，7.进行独立的社会审计，8.提供正式的保护机制

目标（管理）的性质 P253

层次性，网络性，多样性，可考核性，可实现性，富有挑战性，伴随信息反馈性

职能、区域、产品、综合矩阵部门化的优势及局限性 P305（重点）

横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务

纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限

部门化： 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位 ；它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。

职能部门化：是根据业务活动的相似性来设立管理部门。优势： 1.可以带来专业化分工的种种好处，2.有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性，3.有利于工作人

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3炼定格 4.巩固落实 5.在发展中不断丰富和完善

领导者的职责 P402

确定企业发展战略方向；严格监督执行，加强考核；选好人，用好人，调动一切有生力量来办事。

领导的艺术 P416

1.做领导的本职工作

2、善于同下属交流，倾听下属的意见

3、争取众人的信任和合作（平易近人，信任对方，关心他人，一视同仁）

4、做自己时间的主人（记录自己的时间消耗，学会合理使用时间，提高开会效率）。

激励理论中的需要层次理论、期望理论、公平理论、强化理论概述。P432

马斯洛的需要层次理论的两个基本论点：1.人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。2.人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现。马斯洛将需要划分为五级 ：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。核心 ：双向期望－管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。

公平理论：主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性：横向比较：将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性。纵向比较：自己目前与过去的比较。

强化理论：认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现 ；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。（根据强化的性质和目的，可以分为两大类型 ：正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。负强化：惩罚那些不

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5通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。

权变理论：认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。S－领导方式：=L－领导者特征： F－追随者特征： E－环境：

期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。核心 ：双向期望－管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。三个关系：1努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到工作绩效的可能性。通过期望值变量反映出来。2绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。3奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提下，获得奖励对员工的重要性程度。后两个变量由效价反映。

技术因素 ：技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。（大多数沟通的准确性依赖于沟通者赋予字和词的含义；当人们进行交谈时，常常伴随着一系列有含义的动作，这些无言的信号强化了所表述的含义 ；不同的沟通媒介沟通效率不同 ；信息过量使管理者难于向同事提供有效的、必要的信息，沟通也随之变得困难重重）

如何克服沟通中的障碍：1明了沟通的重要性，正确对待沟通；2要学会“听”；3创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；4缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；5职工代表大会；6工作组；7加强平行沟通，促进横向交流；8利用互联网进行沟通。

谈判:是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。优秀的管理者通常是这样进行重要的谈判的：理性分析谈判的事件；理解你的谈判对手；抱着诚意开始谈判；坚定与灵活相结合。

管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量。管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响：管理层次与组织规模成正比；在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。

管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态，两种基本的管理组织结构形态：

扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。

优点：1及时发现信息所反映的问题并及时采取相应的纠偏

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