胜任力复习题库（共五篇）

第一篇：胜任力复习题库

泰集团“胜任力”学习题库

部门： 岗位： 姓名：

一、填空题

1、邦泰胜任力模型包括： 全员通用素质模型、中层领导力模型、高层领导力模型、岗位专业素质能力模型等四个模型。

2、全员通用素质共计7条，即：客户导向、诚信正直、学习能力、尽职敬业、务实高效、专业化、合作精神。

3、中层领导素质共计6条，即：以身作则、问题解决及创新能力、系统思维、团队管理、坚韧抗压、发展他人。

4、高层领导素质共计6条，即：战略思维、全局观念、引领变革、追求卓越、创建高效团队、影响他人。

5、工作中奉行“简单直接、公开透明、艰苦朴素”的理念并落实于行动，这是属于务实高效的要求。

6、专业化是指精通专业知识和技能，是本领域的资深“专家”。

7、工作的推动要“ 快、准、狠 ”，坚持雷厉风行的工作作风，属于“务实高效”的正面行为。

8、在“务实高效”这个词条中，要求我们工作中注重“以终为始”，在开始某些工作或项目之前，先想清楚“目的是什么”。

9、在学习能力这个词条中，要求注重自己“T”型知识结构的打造，即在培养自己专业专长的同时注重拓宽其他领域的知识。

10、面对自己的错误，不掩盖事实真相，不玩心计，不背后使“小动作”，不拉帮结派，不搞“小山头”，这是属于诚信正直的要求。

11、邦泰胜任力模型的搭建是基于对企业愿景实现的三个核心要素:文化、组织、个人三者良性互动的逻辑思维，推动组织能力提升的基础上开展的。

12、中层领导力中，“系统思维”是做管理者的必要条件，能看到一个事物的利和弊、过去现在及将来、正面影响及负面影响等多维度。

13、全员通用素质能力适用于全员，对全体员工有直接的指导意义。

14、通用素质能力的逻辑顺序的考虑如下，客户是公司赖以生存的根本，是公司存在的基石，所以放在首位。

15、高层管理人员除需要具备全员通用素质、中层领导力素质外，还需要具备高层领导力素质。

16、《胜任力手册》同样基于“来源于邦泰、回归邦泰”的原则，在语言采用上更贴切实际工作，以方便后期运用。

17、首问责任制，即当我们接到客户的咨询、投诉等的时候，无论是否是自己职责(权)范围内的事，都要给客户一个满意的答复。

18、以身作则是指率先垂范、做出表率、带动他人。

19、“拿来主义“也是一种创新。

20、系统思维是指能“深入浅出”从多个维度发现同一事物的不同方面，并制定对应的举措。

21、中层领导力中，“以身作则”是做管理者的根本。

22、客户导向是指把客户的需求作为一切工作的出发点。

23、能相互支撑、彼此配合，维护共同利益，共赴事业，这是指合作精神。

24、尽职敬业是指能尽心尽力的对待自己所从事的事业，对所从事的事业怀有敬畏呵护之心。

25、遇到问题找方法，相信“办法总比问题多”，这是问题解决及创新能力的正向行为要求。

26、“团队管理”是重要的带团队的能力，“坚韧抗压”是邦泰至少相当长时期对管理者的要求，“发展他人”是一种胸怀也是一种责任。

27、战略思维是指具有创业者的格局、境界、观念和视野；能透过现象看清本质，具有追本溯源的能力，同时能前瞻性地预见未来。

28、全局观念是指能站在整个公司经营、管理的高度去看待工作，从公司整体战略及长期发展的角度出发开展工作或进行决策。

29、引领变革不提倡为了变革而变革。

30、注重品质、关注细节，力臻“完美“；挑战自我、超越自我，不沉溺于舒适的工作、让工作更“精彩”；从“优秀”到“卓越”，追求“更高、更快、更强”。这是指追求卓越。

31、创建高效团队是指带领的团队具有高度的凝聚力、向心力和战斗力，训练有素并具有严格的纪律和自我约束，“能打胜仗”。

32、影响他人是指能通过自身的思想、理念、行为等，让别人自愿作出改变。

二、单项选择题

1、以下不是坚韧抗压的正面行为的是 D。A、面对困难任务，毫无畏难情绪、积极应对。B、从错误中吸取教训，坚持从头再来直至成功。C、有坚毅刚强的品质，并感染他人。

D、当自己的主张受到极大排斥时，即便自己的主张是正确的，也放弃争取他人的理解和支持。

2、信守诺言、客观公平、公正无私是对“ C ”词条的解释。A、客户导向 B、合作精神 C、诚信正直 D、学习能力

3、受理客户投诉时只顾按部就班地处理，不能及时安抚客户情绪，甚至态度恶劣，与客户起正面冲突，这是 C 的负面行为。

A、问题解决及创新 B、以身作则 C、客户导向 D、团队管理

4、遇到艰巨任务，带头加班加点，与下属一起完成，这是“ C ”的正面行为。A、团队管理 B、影响他人 C、以身作则 D、团队管理

5、以下不是学习能力的负面行为的是 A。

A、主动寻求与标杆、榜样企业、部门、个人之间的差距，并通过学习对方提升自己。B、对于基础的技术问题都一知半解。

C、排斥学习和运用他人行之有效的工作方法。D、对于简单的问题也常需要求助他人。

6、高层领导力中，“ A ”是基于对过去的改变，“ ”是对未来的不懈追求和努力。A、引领变革 追求卓越； B、战略思维 全局观念 C、引领变革 影响他人 D、追求卓越 全局观念

7、在合作精神中，要求“ A ”，决策前充分发表自己的意见，决策后不折不扣地执行。A、先民主，后集中 B、先集中，后民主 C、先客观，后主观 D、先主观，后客观

8、把 A 的需求作为一切工作的出发点。

A、客户 B、合作商 C、股东 D、员工

9、严格遵守公司的规章制度是“ C ”素质的正面行为。

A、客户导向 B、尽职敬业 C、诚信正直 D、务实高效

10、斤斤计较，毫无贡献精神是“ B ”素质的负面行为。

A、客户导向 B、尽职敬业 C、诚信正直 D、务实高效

11、在 A 中，“注重与下属建立相互信任的关系”属于其正面行为。A、团队管理 B、问题解决及创新 C、发展他人 D、影响他人

12、B 是指坚强不屈，能承受高负荷、高压力、高不确定性的工作。A、以身作则 B、坚韧抗压 C、尽职敬业 D、专业化

15、在 A 中，应把培养人、发展人作为自己的重要任务。

A、发展他人 B、系统思维 C、团队管理 D、以身作则

16、在 C 中，应对员工取得的成绩给予及时的认可和奖励。

A、创建高效团队 B、团队管理 C、发展他人 D、系统思维

17、在 A 中，应把企业的胜利和成功放在第一位，首先想到“企业需要 做什么”，而不是“我想要干什么”。

A、战略思维 B、全局观念 C、追求卓越 D、系统思维

18、C 是指能站在整个公司经营、管理的高度去看待工作，从公司整体战略及长期发展的角度出发开展工作或进行决策。

A、问题解决及创新能力 B、引领变革 C、全局观念 D、团队管理

19、D 是指敢于挑战现状，敢于打破常规。

A、系统思维 B、追求卓越 C、问题解决及创新能力 D、引领变革 20、有不断追求完美的意识，尽力做到“极致”，是属于“ A ”词条的要求。A、追求卓越 B、系统思维 C、客户导向 D、引领变革

21、以下是邦泰通用素质能力的是 B。

A、诚信敬业 B、尽职敬业 C、团队协作 D、有效沟通

22、以下不是邦泰通用素质能力的是 D。

A、合作精神 B、客户导向 C、学习能力 D、尽心尽责

23、以下属于邦泰中层领导力的是 B。

A、战略思维 B、问题解决及创新 C、专业化 D、影响他人

24、以下属于邦泰高层领导力的是 A。

A、全局观念 B、问题解决及创新 C、发展他人 D、团队管理

25、D 是指有不断提升的精神，构建更合理高效的知识结构并运用到工作中；主动提供专业级的技术支持和指导，促进工作目标达成并追求工作的最大成效。A、引领变革 B、学习能力 C、追求卓越 D、专业化

26、以下属于务实高效的正向行为的是 A。

A、能以谦卑的心态对待阶段性的成果，以一种坚韧和毅力来达到最终的目的。B、上班时间做与工作无关的事情。

C、领导不在时，放松自己，工作推动缓慢。D、拖延心理严重，今日推明日。

27、B 是指以目标、结果为导向，“想做事、能做事、做成事”。A、战略思维 B、问题解决及创新 C、全局观念 D、团队管理

28、“只解决了问题，但没有建立系统，以至于同一问题重复发生”这是指 A 的负面行为。A、系统思维 B、问题解决及创新 C、全局观念 D、团队管理

29、对团队发展缺少规划，走一步看一步，这是指 B 的负面行为。A、系统思维 B、创建高效团队 C、全局观念 D、团队管理 30、在影响他人中，我们要摒弃的行为是 B A、表现出对他人的信任和信心

B、稍微受到反驳，特别是上级或权威的反驳，马上就放弃自己的意见。C、描绘愿景，用积极的心态和事业激情，全力带领团队实现愿景。D、运用智慧和远见为整个团队提供方向，成为值得信赖的领路人。

三、多项选择题

1、客户导向的正面行为包含： ABD A、准确定义客户范畴，内部员工也是我们的客户。

B、首问责任制，即当我们接到客户的咨询、投诉等的时候，无论是否是自己职责(权)范围内的事，都要给客户一个满意的答复。

C、采用“一刀切”的方法满足不同客户需求。

D、微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。E、外部客户才是真正的客户。

2、以下哪些是诚信正直的负面行为： ABCDE A、从个人利益出发，夸大或缩小事实，散布未经正式渠道证实的信息。B、在工作中故意制造障碍，刁难对方。C、以权谋私向合作商“吃、拿、卡、要”。D、以个人利益出发思考工作。

E、言行不一致，当面一套、背后一套。

3、学习能力是指： ABCD A、在正式或非正式学习环境下，都具有自我求知、做事、发展的能力。B、快速并持续获取知识、经验，并将其转化为技能、观念和行为。C、及时总结经验教训，沉淀为规律性知识。

D、学以致用、知行合一，提高个人绩效和组织绩效。E、学习只注意表面的知识，不善于发现和总结规律。

4、要做到尽职敬业，就要 AB A、爱自己的工作，对自己的岗位职责表现出高度的热情和投入。

B、工作积极主动，以主人翁的姿态全身心投入到工作中，愿意投入额外的努力去从事工作。C、只把自己喜欢做的、习惯做的工作做好。

D、不计成本、不讲发展阶段、不顾大局地精益求精。E、为不承担责任寻找种种借口。

5、要做到务实高效，需摒弃以下行为 ABD A、领导不在时，放松自己，工作推动缓慢。B、纸上谈兵，不落实为具体行动。C、工作中事事要落地，落地有回音。

D、明知道工作这样做自己都不满意，但是得过且过，从不想客户是否满意。E、对于不能按时完成的工作积极寻找替代性的预案，并进行及时沟通。

6、在“专业化”要求中，不仅注重 A 的深度，还重视 B 的拓展，合理构建自我知识结构。A、纵向知识。B、横向知识。C、专业知识。D、综合能力。E、管理知识。

7、以下哪些是务实高效的正面行为 ABCD A、对于不能按时完成的工作积极寻找替代性的预案，并进行及时沟通。B、工作中事事要落地，落地有回音。

C、以目标为导向，不达目的誓不罢休，重视对组织的贡献和价值。D、脚踏实地，认真干好每一件事，不浮躁。E、工作急于求成，注重眼前的成效和利益。

8、《胜任力手册》主要阐述全员通用素质能力，中、高层领导力，以下说法正确的是 ABCD A、全员通用素质能力适用于全员，对全体员工有直接的指导意义;B、中层管理人员除需要具备全员通用素质能力以外，还需要达到对中层领导力素质的要求;C、高层管理人员除需要具备全员通用素质、中层领导力素质外，还需要具备高层领导力素质。D、素质能力中对关键正面行为的描述，来源于邦泰员工的“真人真事”，也包含着邦泰对员工未来发展的期许。

E、高层管理人员只需要具备中层领导力素质和高层领导力素质。

9、通用素质能力—指超越于岗位、专业、职责之外的，要求 A、B 的员工具备的 C 和 D。A、不同岗位。B、专业。C、共性素质。D、能力。E、相同岗位。

10、务实高效是指 ABCE A、踏实而不浮躁、谦逊而不虚伪，通过实干获得高的效率和效益。B、拒绝空想，是实干家。

C、快速执行，并高标准、高质量地完成工作任务。D、领导不在时，放松自己，工作推动缓慢。

E、摒弃一些虚伪、不切实际、自欺欺人的东西，而关注经营管理的核心本质。

11、在践行“尽职敬业”时，我们要做到： ABCE A、爱自己的工作，对自己的岗位职责表现出高度的热情和投入。

B、在工作中遇到困难时，能够迎难而上，主动寻找解决办法，不到最后一刻决不放弃。C、工作积极主动，以主人翁的姿态全身心投入到工作中愿意投入额外的努力去从事工作。D、不计成本、不讲发展阶段、不顾大局地精益求精。E、在公司内外主动维护公司声誉和品牌。

12、学习能力的正向行为包括： ACDE A、深入钻研自己的专业领域以提升该项技能在公司内外的竞争力。B、排斥学习和运用他人行之有效的工作方法。

C、主动、持续不断地更新陈旧的或缺乏竞争力的知识、技能和思路。D、乐于交流和分享自己的成功经验，提升他人。E、“不耻下问”，能发现别人的优点，同时也十分愿意虚心向客户、同事、合作方、上下级请教学习。

13、客户导向的定义包含 ABCD A、把客户的需求作为一切工作的出发点。B、关注、了解内外部客户不断变化的需求。

C、建立和发展与客户间良好的、持续的、共赢的关系。D、竭尽全力帮助和服务客户为客户创造价值。E、采用“一刀切”的方法满足不同客户需求。

14、唯有做好自己才谈得上合作，合作精神包括 ABCD A、能认知他人的情绪和感觉，同时管理好自己的情绪。B、在协作中，乐于领导他人也乐于被领导。C、“先民主，后集中”，决策前充分发表自己的意见，决策后不折不扣地执行。D、合作中注重及时沟通重要信息，保证信息对称。E、决策前不发表自己的意见决策后却不执行、不服从。

15、合作精神的正向行为不包括 AE。A、对人不对事。

B、能换位思考，具有同理心。

C、在团队协作中主动、迅速界定自己的角色，找准定位。D、能认知他人的情绪和感觉，同时管理好自己的情绪。E、喜欢单打独斗，自己出风头。

16、《胜任力手册》的形成经过 A、B、C、E，结合企业未来发展期许等，并充分考虑公司战略，采取归纳和演绎等多重手段，是基于事实和文化的邦泰员工“核心胜任素质”，但邦泰对员工的素质要求不局限于此手册内容。A、大量事件访谈。B、素质编码提取。C、企业文化标准验证。D、360度评价法。E、标杆企业对标。

17、以下行为是追求卓越所摒弃的 ABCD A、“坐井观天”，不去深究专业领域、管理领域、行业等的知识、技能，认为自己所做就是标准，或领先的了。B、“掩耳盗铃”，死守自己所具有的知识、技能，以为蒙上自己的“耳朵”，外面的世界就不会变化了。C、“闭门造车”，不能及时把握行业的变化趋势。

D、以自己过去的成绩为荣耀，躺在过去的成绩上睡大觉。E、在质量上“零容忍”，对质量的提高保持永不满足的状态。

18、创建高效团队是指： ACD

A、带领的团队具有高度的凝聚力、向心力和战斗力，训练有素并具有严格的纪律和自我约束，“能打胜仗”。

B、对团队发展缺少规划，走一步看一步。

C、规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队，培养自己的“接班人”。D、注重对工作流程的优化设计，保持高效运作。

E、认为只有薪酬、职务才能激励团队成员，无法为团队成员探寻工作的意义。

19、影响他人是指 ABCD A、能通过自身的思想、理念、行为等，让别人自愿作出改变。B、以身作则，践行和传递企业文化。C、展示良好的个人魅力并感染他人。

D、善于用事业激情感染人，用目标愿景激励人。

E、在员工中缺乏威信，没有得到广泛的认可和尊重。

20、专业素质能力为员工在各类岗位中对 A 的要求，重点描述 E 方面，而不是 C、D 等显性部分的要求。A、专业能力。B、显性素质。C、知识。D、技能。E、隐性素质。

21、以下属于邦泰中层领导力素质的是： ABDE A、以身作则。B、团队管理。C、影响他人。D、发展他人。E、系统思维。

22、以下属于邦泰通用素质能力的是： ADE A、客户导向。B、发展他人。

C、问题解决及创新。D、合作精神。E、务实高效。

23、以下不属于高层领导力的素质是： AD A、客户导向。B、全局观念。C、战略思维。D、合作精神。E、影响他人。

24、以身作则的正向行为包括： ADE A、带头贯彻公司文化、执行公司制度、维护公司品牌、解决实际问题。B、成绩是自己的，责任是别人的。C、说一套做一套。

D、自己处在大家都不愿意去的地方，却没有怨言。E、自身就是企业文化和核心价值观的传道士。

25、要做好团队管理，需摒弃以下行为： ACE A、使自己成为所有信息、权力的唯一节点。

B、了解团队成员的优缺点，充分发挥每个人的优势。C、无视员工的情绪变动，还一味地指责。

D、尊重下属，坦诚直接地与下属沟通绩效反馈。

E、没有培养下属的意识。

26、发展他人要做到： ABE A、给予员工充分的授权以及自由发挥空间。

B、基于可观察的行为及工作业绩给予员工公正的评估。C、把发展他人作为对别人的“恩赐”。D、把“有意思的”、“有高度的”工作都留给自己。

E、及时地给予员工正面激励，公开表扬员工的良好表现。

27、坚韧抗压的正面行为包括： ABCDE A、有效分析压力的来源，从源头减轻、缓解压力。B、从错误中吸取教训，坚持从头再来直至成功。

C、在受到挫折或批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动，及时反思自己的行为，并意识到自身的不足。

D、保持正能量，并传递给身边的人。

E、能把一时的失意当作自己从头再来的绝佳时机。

28、系统思维的正面行为包括： ACE A、能“层层深入”，由简单的点挖掘背后的多个方面、多维度的原因、延展、逻辑关系等。B、按照理想情况设计工作流程和计划。

C、对典型问题的解决进行总结归纳，用制度化方式避免同一问题重复发生，形成组织的知识积累。D、求快求大却忽视了品质、基础和细节。

E、具有前瞻性思维，能够做一步看三步，站到上级的角度去考虑问题。

29、以下哪些是问题解决及创新能力的负面行为： ABE A、没有参与解决问题的意愿，敷衍式地参与活动。B、遇到问题讲客观、讲理由、讲别人。

C、对外部变化保持高度敏感，由外而内设定改进、调整或创新的方向及目标。D、在多种可能原因中挖掘关键及根本原因，并优先解决关键及根本问题。E、不顾大局地创新，不惜成本地创新，无应用目的地创新。30、具备战略思维，要做到： ABCE A、当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进行思考，以避免问题再次发生。

B、对工作规划了然于胸，目标清楚、思路清晰，预见风险并制定措施。

C、关注公司发展战略的最新变化和动态调整，主动思考战略变化对自身的最新要求。D、对市场没有敏锐的洞察力，很少考虑市场需求。E、能“见微知著”，超前预见事情发生的可能性，做好完全准备，工作中随时做好备选方案。

四、判断题

1、《胜任力手册》的形成经过大量事件访谈、素质编码提取、企业文化标准验证、标杆企业对标，结合企业未来发展期许等，并充分考虑公司战略，采取归纳和演绎等多重手段，是基于事实和文化的邦泰员工“核心胜任素质”，但邦泰对员工的素质要求不局限于此手册内容。（正确）

2、高层管理人员除只需要具备高层领导力素质。（错误，通用、中层都需具备）

3、《胜任力手册》中对关键正面行为的描述，来源于邦泰员工的“真人真事”，也包含着邦泰对员工未来发展的期许。（正确）

4、《胜任力手册》中给出负面行为的主要目的是帮助员工理解每个素质的定义，同时告知不可触犯的行为界限，运用中应以正面行为引导为主。（正确）

5、只有外部客户才是真正的客户。（错误，客户导向的负面行为）

6、工作中注重“以终为始”，在开始某项工作或项目之前，先想清楚“目的是什么”。（正确，务实高效的正面行为）

7、对局部的、非原则性问题绝不妥协。（错误，合作精神的负面行为）

8、通过个人有计划的学习和实践，增加学识、提高技能，并把它运用到日常工作中。（正确，专业化的正面行为）

9、在学习能力中，要做到乐于交流和分享自己的成功经验，提升他人。（正确）

10、决策前不发表自己的意见，决策后不执行、不服从。（错误，合作精神的负面行为）

11、领导力（中层）素质模型包括：以身作则、问题解决及创新、系统思维、团队管理、坚韧抗压、尽职敬业。（错误，尽职敬业不是）

12、准确定义客户范畴，外部客户是我们的客户，内部员工也是我们的客户。（正确）

13、领导力（高层）素质模型包括：战略思维、发展他人、引领变革、追求卓越、影响他人。（错误，发展他人不是）

14、通用素质能力包括：客户导向、诚信正直、以身作则、学习能力、务实高效、专业化、合作精神。（错误，以身作则不是）

15、在团队协作中主动、迅速界定自己的角色，找准定位。（正确，合作精神的正面行为）

16、在公司征求意见时不发表意见，在执行过程中可以不严格执行。（错误，诚信正直的负面行为）

17、可以不计成本、不讲发展阶段、不顾大局地精益求精。（错误，尽职敬业的负面行为）

18、胜任力模型是精细化人力资源管理的基础，是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节。它作为人力资源管理的一种有效工具，广泛应用于人力资源管理的各个模块中。（正确）

19、遇到工作难题时，可以直接丢给下属去处理。（错误，以身作则的负面行为）20、可以不顾大局地创新，不惜成本地创新，无应用目的地创新。（错误，问题解决与创新的负面行为）

21、在求快求大时可以暂时忽略品质、基础和细节。（错误，系统思维的负面行为）

22、“管理是严格的爱”，严格要求下属，勇于批评、指正下属的不足，敢于对不符合公司文化或任职要求、严重违反公司制度等的人员进行坚决处理，甚至辞退。（正确，团队管理正面行为）

23、为获得满意结果，允许团队成员之间的不健康竞争。（错误，团队管理负面行为）

24、要做好坚韧抗压，就要能及时想办法缓解团队压力，调整团队工作情绪。（正确，坚韧抗压正面行为）

25、把发展他人当作分外的职责，认为培养储备人才只是人力资源部门的任务，对于企业内部培训热情不高。（错误，发展他人负面行为）

26、只从自己分管领域的角度去理解战略。（错误，战略思维的负面行为）

27、引领变革就要敢于尝试“从未做过的事情”，为工作寻求更有成效的方法。（正确，引领变革正面行为）

28、追求卓越就要不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。（正确，追求卓越正面行为）

五、简答题

1、请分别画出全员通用素质能力模型、中层领导力模型，高层领导力模型。

全员通用素质模型：客户导向、诚信正直、尽职敬业、务实高效、学习能力、专业化、合作精神 中层领导力模型：以身作则、解决问题及创新能力、团队管理、坚韧抗压、系统思维、发展他人 高层领导力模型：战略思维、全局观念、创建高效团队、追求卓越、影响他人、引领变革

2、请对“客户导向”素质分别列出5条正面行为，5条负面行为。定义：把客户的需求作为一切工作的出发点 正：

1、发自内心地关心客户；

2、准确定义客户范畴，内部员工也是我们的客户；

3、对客户的咨询、要求给予及时的回复，主动寻求客户的反馈，并据此对工作流程提出改善建议；

4、微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题；

5、站在对方的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到“双赢“。负：

1、认为只有外部客户才是真正的客户；

2、时刻考虑自身利益，完全不顾及客户需求；

3、对待客户毫无耐心；

4、完全不重视客户的想法，只顾自说自话，给客户推荐不适合的产品；

5、采用“一刀切的方法满足不同客户需求。

3、什么是“合作精神”？具体行为表现是什么（请列出至少5条正面行为）。定义：能相互支撑，彼此配合，维护共同利益，共赴事业

1、与团队成员经常保持有效沟通；

2、能化解组织之间的矛盾或不理解；

3、在协作中，乐于领导他人也乐于被领导

4、能换位思考，具有同理心；

5、注重与他人达成双赢

4、什么是“专业化”？具体行为表现是什么（请列出至少5条正面行为）。定义：精通专业知识和技能，是本领域的资深“专家”

1、对本专业的知识、技能、最新的专业发展动态、未来趋势等了如指掌；

2、具有专研精神，热衷于解决本专业的难题，并实现价值转换；

3、跟踪行业最新资讯，不断更新岗位所需的专业知识；

4、善于提炼和总结，将个人专业能力运用到工作中，发挥最大价值

5、能将自己在专业领域的知识技能分享或教授给他人，提高组织绩效

5、什么是“以身作则”？具体行为表现是什么（请列出至少5条正面行为）。定义：率先垂范、做出表率、带动他人

1、公平做事，做到奖罚分明

2、要求别人做到的，首先自己做到

3、在公司内外主动维护公司的声誉和品牌

4、严于律己，对自己比对下属的要求更高

5、坚决不做有违公司价值观的事情

6、“发展他人”的定义是什么？请列出至少5条正面行为，5条负面行为。定义：为他人发展引导方向并积极创造条件 正：1不断强化员工的责任，风险意识；

2、把培养人、发展人作为自己的重要任务

3、帮助他人提高自我发展的责任心和主动性

4、给予员工充分的授权及自由发挥空间

5、帮助他人不断了解自身的优点与不足。负：

1、从未考虑员工的职业发展路径

2、员工暂时不做会做就替员工做事

3、把发展他人作为对别人的“恩赐”

4、很少给予员工学习与实践机会

5、认为自己处处高于别人。

7、“团队管理”的定义是什么，要怎么做才能做好团队管理？（请列出至少5条正面行为，5条负面行为）

定义：能让同样的组织成员通过有效的组合、指导、管控、激励等达到最好的绩效效果。正：

1、鼓励团队内部形成良性竞争

2、鼓励团队成员之间简单直接的沟通

3、注重与下属建立相互信任的关系

4、将团队的冲突与矛盾转化为团队建设的契机

5、工作中及时地给予下属正面激励 负：

1、团队成员的角色分工不明确

2、对待团队成员厚此薄彼

3、使自己成为所有信息、权力的唯一节点

4、从不关心、关怀员工

5、不愿意替下属承担责任

8、什么是“全局观念”，具体行为表现是什么？（请列出至少5条正面行为，5条负面行为）定义：能站在整个公司经营，管理的高度去看待工作，从公司整体战略及长期发展的角度出发开展工作或进行决策。

正：

1、解决问题而不产生更多、更大的问题

2、对企业的战略目标了然于胸，并制定详细的实施步骤

3、能站在全局的角度，明确组织各业务单元存在的价值；

4、不局限于本位，站在更高一层看问题，愿意为整体工作目标的实现付出额外时间和精力

5、有系统及扩散思维，能从多维角度去分析事物，能从辩证的角度去认识事物。负：

1、把负面信息传递给员工

2、只关注短期利益，不考虑长期影响

3、思考问题只是“线性思维”，“只见树木，不见森林”

4、自己喜欢单打独斗不说，还不愿意向其他团队提供必要的支持；

5、工作不能全局谋划，只谋一处或陷入事务性工作。

9、“影响他人”的定义是什么，具体行为表现是什么？（请列出至少5条正面行为，5条负面行为）定义：能通过自身的思想、理念、行为等，让别人自愿做出改变。正：

1、善于营造，带动良好的团队氛围

2、遵循合理的权力距离

3、表现出对他人的信任和信心

4、注重用自己的业务结果来说服别人，赢得信任

5、能调动团队成员履行责任方面“狂热”的激情。

6、言行举止与组织的价值观保持高度一致，始终传递正能量，坚持做正确的事

7、注重培养员工对于公司事业的使命感，善于激发员工的求胜欲望及自信心，并引导员工将个人追求融入公司的发展之中。

负：

1、人云亦云，没有自己的独立观点

2、自己做不到的，却要求别人做到

3、消极应对工作及工作中涉及的相关方

4、传播负面消息，扰乱组织秩序

5、试图误导或操纵他人以达到影响目的。

10、“系统思维”的定义是什么，具体行为表现是什么？（请列出至少5条正面行为，5条负面行为）定义：能“深入浅出”从多个维度发现同一事物的不同方面，并制定对应的举措。正：

1、理解公司阶段性的主线和战略，把握关键和事物的本质

2、以全局、大局为出发点平衡工作的主次及目的

3、先决定“该不该做”，“该做什么”然后再考虑“如何去做”

4、在分析后，决策前用常识进行辅助评估判断

5、解决问题时充分考虑潜在及长期风险，并提前准备应对方案。负：

1、解决一个问题，产生一系列新问题

2、经常忽略常识及基本规范，基本程序

3、为了简化而忽略风险

4、只解决了问题，但没有建立系统，以至于同一个问题重复发生

5、工作条理性不足，重点不够突出

六、论述题

（一）、在2010年的一天，正准备下班的罗腾飞，遇到了前来看房的刘国代先生，当时天色已晚，但既然有客户来访，小罗还是非常热情地接待了刘先生。小罗细心地为刘先生讲解楼盘信息，在了解了大致情况后，刘先生就匆匆离开了。虽然客户当时并未对水印长滩的房子表现出极大的兴趣，但小罗还是非常礼貌地送别了刘先生。小罗回忆起那天的情形说：“刘先生的穿着非常简朴，给人的第一印象应该是个非常简朴的老实人。”

时间就这样过去了半个多月，当刘先生带上了他的妻子和孩子再次来到售楼部找小罗时，小罗有些惊讶，但还是非常热情地接待了他们。在和刘先生的交谈中他得知，原来刘先生并不是彭山本地人，是因为公司搬迁到彭山，他才会带上他的妻儿一起来到彭山的。家里有两个小孩再加上他和他爱人，一共是四个人，所以需要一套三居室的房子。以他们目前经济状况来说，买三房还是件比较奢侈的事情，所以他也一直在犹豫是租还是买。那天他正好路过水印长滩，又听了小罗的一番细心介绍后，他对于水印长滩有了更直观和深入的了解。水印长滩项目的房屋面积虽然不大，但赠送面积挺多，算下来也正好是三居室，这亦正是他们所需要的房源。所以这次就把妻儿一起带来，再认真的了解下，毕竟买房对于工薪阶层的人员来说，也是一件大事。

在了解了客户的需求后，小罗更加认真的介绍起水印长滩，从邦泰公司的发展、水印长滩的选址、修建到适合于他们家庭的户型、房屋朝向、楼层都作了详细介绍，也正是因为通过这次更深入的交谈，刘先生也更加信任小罗，更加信任邦泰公司，而小罗也不仅把刘先生当作客户更当作是大哥。

随着公司水印长滩开盘，销售火爆的场面亦不难想象，而此时的刘大哥，由于排号比较靠后，没有选到自己最初预定的房源，心灰意冷的他打起了退堂鼓。刘大哥的心思又怎么能逃过小罗的眼睛呢，小罗放下手中的事情，走到刘大哥面前，悄悄的告诉他:“其实还有一套房子非常好，虽然在五楼，不过赠送了较大的露台，其实更适合于孩子多的家庭，同时家里的空间和视线也很开阔，对于孩子的成长是非常有利的，但因为彭山人可能不太喜欢爬高楼，所以这套房子至今还没有找到合适的主人，而且这套房子的价格比您看中的那套还要实惠些，性价比也更高，如果刘大哥你相信我，就选这套。”没想到话音刚落，刘大哥立刻拍板：“我就选这套”。

请根据上述案例，回答一下问题：

1． 此案例体现了胜任力模型的哪个词条要求，具体定义是什么？ 2． 请结合自己的工作说说如何践行该能力要求。

客户导向

具体定义：把客户的需求作为一切工作的出发点。关注、了解内外部客户不断变化的需求；建立和发展客户间良好的、持续的、共赢的关系；竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值；成就客户，实现自我成功，成就企业。

第2问自己简答

（二）、工程管理中心总经理王建远先生，已年近七十，我们都亲切地叫他老王工。听同事说他从来没有休过一天病假，即使是节假日也照常能在工地现场看见他的身影。每当工地上遇到了什么困难，老王工都会第一时间奔赴到现场解决问题。记得工地上还没有安装施工电梯时，老王工硬是和现场管理人员一起爬十几层的楼梯上楼检查工作。当时集团公司在乐山、宜宾、内江、双流已有多个项目同期施工，老王工不管工作日还是周末时间，每周基本上有2天到现场，最多时候一周连续4天到现场，检查总包资金落实、材料到场情况以及工程质量和工程进展情况。即使太忙不能来现场，每天也要打电话询问、了解情况。他从来不嫌累，也从来没有一声抱怨，他的责任心和工作态度值得我们每一位员工学习。

2010年7、8月份正值雨季，为了完成2010年12月31号名门外滩的交房任务，所有人都顶着巨大的压力奋战。在地下室施工到一期工程竣工的这段时间里，由于工期紧、任务重，我们的工程人员一直不分昼夜地坚守在自己的工作岗位上。很多同事在这半年多的时间里，只休息了两三天，甚至亲友来探访都没有请过一天假。周末、小长假都要加班加点地干，不然会影响到整体工程进度。老王工几乎天天呆在工地上，指挥着施工，发现问题立马想办法解决。老王工那么大年龄，天天都坚持在工地上，我们年轻人更不能退缩。也正是因为有他老人家的带领，大家才能在那么恶劣的条件下完成任务。名门外滩一期工程才能顺利的交房，创造了百分之九十以上的乐山交房奇迹。

对于一位年近古稀的人来说，本应该是安享天伦之乐了，可是他还奋战在工作的第一线，将他的幸福晚年时光奉献给了公司，他就是这样一位可亲可敬的老前辈！“老骥伏枥，志在千里；烈士暮年，壮心不已。”，老王总对责任的无畏担当、对工作的认真严谨、对事业的无私奉献、对员工的无比关爱是多么地鼓舞我们新一代的邦泰人，他是我们学习的榜样，更是公司的骄傲。

请根据上述案例，回答一下问题：

1． 此案例体现了胜任力模型的哪个词条要求，具体定义是什么？ 2． 请结合自己的工作说说如何践行该能力要求。

影响他人

具体定义：能通过自身的思想、理念、行为等，让别人自愿作出改变。以身作则，践行和传递企业文化；展示良好的个人魅力并感染他人；成为团队成员可以依靠和信赖的伙伴；提供除权利以外的思想上、行为上、情感上、能力上独特的号召力；善于简化及深入浅出；善于用事业激情感染人，用目标愿景激励人。

第2问自己简答

第二篇：胜任力读后感

《胜任才是硬道理》读后感

《胜任才是硬道理》是一本专题的励志书，其中以胜任力作为本书的核心内容，以翔实的实际案例围绕着这个主题论述了何为胜任力，胜任力的重要性，以及如何提高、保持你的胜任力。读后感慨良多，归纳于以下三个小题目，算是这本书的读后感。

一、人无远虑必有近忧

人无远虑必有近忧语出《论语.卫灵公第十五》，《四书集注》注道：容足之外皆为无用之地，而不可废也。故虑不在千里之外，则患在几席之下矣。人生一世，所生活的环境，所立足的社会，所交际的人和事，总须经过无数变幻，这些变化往往突如其来，令一些只活在当下的人措手不及，无从应对，只好慨叹命运捉弄，而后陷于困顿，不知所以。明者远见于未萌，智者得避危于无形。只有将眼光放得更远才能照见你的前途。当我们仅仅是讨论胜任这个话题时你可以视之为一时一事，而当你考虑自身的胜任与否时怎能只看当下？天行健，君子当自强不息。面对时刻变化着的社会，人便如逆水行舟，不进则退。正如书中所举微软的例子，没有人可以因为曾经的成就而驻足不前，一时的成功只意味着你可以完成的更好，居功而傲将使你远离你的目标，乃至成为整个团队的拖累。明天的我是否依然胜任我的工作，把胜任与否的危机感时刻灌注于你的思维，于人于我于所在的整个团队都将有百益而无一害。

二、激发你的潜能

有人说过：潜能无限，只未发现。人的潜能是否真的无限不得而

知，可以知道的事实是很多人在潜能被激发的时候，才知道原来自己也可以，只是缺乏一个前进的动力，所以说如何获取前进的动力才是你激发潜能的关键。如本书中指出的胜任的危机感就是个不错的动因，但却未必能成为你的动力，只有结合以正确的行为方式才会转变为你所需的动力。同处于危机感的压力之下可以有许多方式去应对，比如寻找一个漂亮的借口推卸掉自己的责任，或者远离压力置身于事外，再比如将压力转为前行的动力。怎样才是最正确的选择自是不言而喻的，而为什么许多人喜欢选择前两者，我认为是前两者更容易达成，而前进则意味着艰辛的付出。不断的审视自身，扫描自己的缺点，每当自己前进乏力时，认真思考一下，这的确是我无法胜任的吗？还是被懈怠的行事方式所羁绊？克服你内心对于自身变革的恐惧，去除对于辛勤付出的厌倦，才能将你所面临的压力转换为动力，不找借口找方法，只有不惧于勇敢的变革和辛勤的付出，甚至于自我加压以寻求不断前进的动力，这样的人和团队才能不断进取，激发自我潜能，让个人和集体充满前进的活力，远离被社会和时代淘汰的命运。

三、为明天而积累

“胜任力是一种动态能力”“为了让自己保持胜任，必须让自己不断成长！”“成长何来？靠学习！” 文凭的取得不应该成为学习的终点，“未来，我们很难靠学历来取得终身受雇的机会，但却可以靠培养‘终身受雇的能力’而存活下来。”因此这不仅不是学习的终点，更是你进一步学习的起点。“发愤忘食，乐以忘忧，不知老之将至云尔。”面对叶公的发问，孔子这样描述自己，我们对于孔子的印象更

多的是他的广博和睿智，而孔子却自得于自己的勤奋。即便是被誉为“天不生仲尼，万古如长夜”的孔子都不能不学，何况是常人如你我？常常可以听到一些厌倦读书的言论，以工作繁忙为借口，把读书充电作为一种工作以外的负担远远地推却掉。但我们的工作真的繁重到挤不出一点点时间来读读书充充电吗？著名的马上皇帝赵匡胤因年轻时所学不足，成为皇帝后着力为自己的知识欠缺进行弥补，每天都要读二、三卷书，有人劝他说国事繁忙，不必如此辛苦。而赵匡胤却深得其乐，不以为劳，并由此留下一个开卷有益的典故。与之相似的是另外一个马上皇帝李世民，同样是年少时读书不多，唐朝立国以后清醒的意识到不能单单以武力统治一个国家，于是在繁重的军务和政务之外致力于书卷。恰恰正是这两个当年的马上皇帝开创了中国历史上两个最灿烂的文化时代。既是，我们又怎么能以烦劳为借口逃避进一步的学习呢？

现今社会发展的脚步越来越快，知识更新和淘汰的速度也在不断的加速，只有不断的学习才能使得自己不至于落于时代之后。知识是胜任力的基础，脱离开这个基础我们的胜任力无从谈起，所以今天你每一点滴的知识所得必将成为明天胜任力的积累，为明天而积累，何乐而不为呢？

2012年3月27日

第三篇：胜任力测试

胜任力测试

1、（1）冒险性——对新事物下决心做好；（2）适应性——轻松自如融入任何环境；（3）生动性——表情生动多手势；

（4）分析性——准确知道所有细节之间的逻辑关系；

2、（1）持久性——要完成一事才接手新事；（2）娱乐性——充满乐趣与幽默感；（3）说服性——用逻辑与事实服人；

（4）和平性——在任何冲突中，不受干扰，保持平静；

3、（1）包容性——易接受他人观点或喜欢，不坚持已见；（2）牺牲性——愿意放弃个人意见迎合大家；（3）社交性——认为与人相处好玩，且是娱乐；（4）强烈意识——决心依自己的方式做事；

4、（1）体贴性——关心别人的感觉与需要；（2）控制性——控制自己的情感，极少流露；

（3）竞争性——把一切当成竞赛，总是有强烈赢的欲望；（4）信服性——因个人魅力或性格使人信服；

5、（1）清新振作性——给旁边人清新振奋的刺激；（2）敬仰型——对人诚实尊重；

（3）保守型——自我约束情绪与热情；

（4）机智型——对任何情况都能很快做出有效的反应；

6、（1）满足性——容易接受任何情况；

（2）敏感性——对周围的人、事十分在乎；

（3）自立性——独立性强，凭自己的能力，判断与机智；（4）生气性——充满动力与兴奋；

7、（1）计划性——事前做详尽计划，依据计划进行工作；（2）耐性——不因延误而懊恼、冷静且容忍度大；（3）积极——确信自己有转危为安的能力；

（4）推广——运用魅力或性格推动别人加入参与；

8、（1）确信——自信极少犹豫；

（2）草率性——不喜欢预先计划，或受计划牵制；

（3）程序性——生活与处事均依照时间表，不喜欢受干扰；（4）害羞——安静，不易启开话闸子的人；

9、（1）井然有序——有系统方法安排事情；（2）迁就——很快与人配合迁就；

（3）直言不讳——毫不保留，坦率发言；（4）乐观——自信任何事都会转好；

10、（1）友善——不主动交谈，经常是被动的回答者；（2）信心——保持可靠、忠心、稳定；

（3）趣味性——时时表露幽默，任何事情都能表达成震天动地的故事；

（4）强迫性——发号施令者，别人不敢造次反抗；

11、（1）大胆——敢于冒险，下决心做好；

（2）愉快——带给别人欢乐，令人喜欢，接近相处；（3）外交——待人得体有耐性；

（4）细节——做事秩序井然，记忆清新；

12、（1）振奋——始终精粹愉快，并把快乐推广到周围；（2）坚持——贯情绪平衡、反应永远能让人预料到；

（3）文化性——对学术、艺术特别爱好，如戏剧、交响乐等；（4）自信——确信自己个人能力与成功。

13、（1）理想主义——把一切事物标准定到合乎自己的要求；（2）独立性——自给自足，自我支持、自信，无须他人帮忙；（3）无攻击性——从不说或做引起别人不满与反对的事；（4）激发性——游戏般的鼓励别人参与、加入；

14、（1）感情处露——忘情的表达自己的情感、喜欢与人娱乐时不由自主接触别人；

（2）果断——有很快做出判断与结论的能力；（3）尖刻的幽默——直接的幽默近乎讽刺；（4）深沉——认真，不喜欢肤浅的谈话或喜好；

15、（1）调解者——经常居中调解不同的意见，为避免双方冲突；（2）音乐性——爱好且认同音乐的艺术性，不单为表演的乐趣；（3）行动者——沉浸在工作中，是别人跟随的领导者，闲不住；（4）结交性——喜好周旋于宴会中，结交新朋友；

16、（1）考虑周到——善解人意，能记住特别的日子，擅于帮助别人；（2）固执者——不达到目的誓不休者；（3）发言者——不断地说话，讲笑娱乐周围的人，任性的要填满所有的沉默，（2）无同情心——不易理解别人的问题与麻烦；

（3）无热忱——不易兴奋，经常感到喜事难成；（4）不宽恕的——不宽恕或忘记别人的伤害；

23、（1）保留性—不愿意参与，尤其当事物复杂;

（2）怨恨性——把实际或想象别人的冒犯经常放心上；（3）抗拒——抗拒或犹豫接受别人的方法；

（4）重复——重复讲同一件事或故事，忘记自己已重复多次，总是不断找话使别人愉快；

（4）容忍者——易接受别人的想法或方法，不愿与别人意思相左；

17、（1）聆听者——愿意听别人想说的；

（2）忠心——对自己的理想，对朋友，对工作有不可言谕的信心；（3）领导者——天性导演带领者，不相信别人的工作能力如自己；

（4）活力充沛——充满活力，精力充沛。

18、（1）知足型——满足自己拥有的，甚少羡慕人；（2）首领型——要求别人跟随及导地位；

（3）制图者——用图表、数字来组织生活，解决问题；（4）可爱型——讨人喜欢，喜欢结交心朋友；

19、（1）完美主义者——对别人，对自己订高标准：一切事都有秩序；（2）和气型——易相处，易说话，易让人接近；（3）生产者——不停的工作，完成任务，不愿休息；（4）受欢迎者——是聚会时的灵魂人物，受欢迎的宾客； 20、（1）跳跃型——充满活力、生气的性格;

（2）勇敢型——大无畏、大胆前进、不怕冒险；

（3）规范性——时时坚持自己举止合乎认同的道德规范；（4）平衡型——稳定，中间路线；

21、（1）茫然——面上极少流露感情或情绪；（2）忸怩——躲避别人的注意力；

（3）露骨——好表现，华而不实，声音大；（4）专横——喜欢命令支配，有时略傲慢；

22、（1）无纪律——生活任性无秩序；

题说话；

24、（1）挑剔——坚持琐事细节，要求注意细节；（2）恐怕——经常感到强烈关心，焦虑，忧虑；

（3）健忘——缺乏自我纪律，导致健忘，不愿记无趣的事；（4）率直——直言不讳，不介意把自己的看法直说；

25、（1）不耐烦——难以忍受等待别人；（2）无安全感——恐惧且无自信心；（3）优柔寡断——很难下决心；

（4）好插嘴——是一个好滔滔不绝的发言者，不是好听众，不留意别人也在讲话；

26、（1）不受欢迎的——强烈要求完美，而拒人千里之外；（2）不参与的——不愿参与任何团体或别人生活；（3）难预测的——时兴奋，时低潮，答案又无法兑现；（4）不热情的——很难在语言或肢体上表达感情；

27、（1）坚持已见——坚持已自己的意见行事；（2）突发 ——无贯彻方法作事；

（3）难讨好型——标准太高，很难满意；

（4）犹豫不决——迟迟才有行动，不易加入或参与；

28、（1）平淡——中间性格，无高低潮；很少表现情绪；

（2）悲观——尽管期待好结果，但往往首先看到事情的反面；（3）自负——自我评价高，认为自己是最好人选；

（4）放任——允许别人（包括孩子）做他们喜欢的事，只为讨好别人，喜欢自己；

29、（1）易怒——有小孩似的情绪，易激动，发完脾气又忘了；（2）无目标的——不喜订目标，依目标行事；

（3）好争吵——易与人争吵，在任何事中经常感到自己是对的；

（4）疏离感——容易感到被人疏离，经常由于无安全感或担心别人不喜欢与自己相处；

30、（1）天真——孩子般的单纯，不够喜欢去理解生命深度德镇易；（2）消极——往往就只看到事物消极面、黑暗面；

（3）有胆量——充满自信、坚韧、胆识，尤其在消极情况下；（4）漠不关心——不关心、得过且过、以不变应万变；

31、（1）担忧——时时感到不确定、焦虑、心烦；（2）孤独离群——感到需要大量时间独处；

（3）工作狂——激进订目标，保持工作中，对休息感到内疚，为了成就感与回报而做；

（4）需要认同——需要旁人的认同，赞赏，就如同演艺，需要观众的掌声、笑声与接受；

32、（1）过分敏感——被人误解时感到冒犯；

（2）不圆滑老练——经常用冒犯或不体贴的方式表达自己；（3）胆怯的——遇到困难退缩；

（4）喋喋不休——难以自控，滔滔不绝，不是好听众；

33、（1）多疑——事事不确定，对事情缺乏信心；（2）无组织的——缺乏组织生活秩序的能力；（3）擅权——不能自控的去控制事情，指挥他人；（4）沮丧——很多时候情绪低落；

34、（1）不能坚持——反复无常，互相矛盾，情绪与行动不合逻辑；

（2）内向性格——思想兴趣向内心发展，活在自我心中；（3）不能包容——不能接受他人的态度，观点、做事的方式；（4）无异议——多数事情均漠不关心；

35、（1）杂乱无章——生活无秩序，经常找不到东西；

（2）情绪化——情绪不易高涨，已陷入低潮，经常感到不被理解；（3）含糊语言——低声说话，不在乎说不清楚；

（4）喜操纵——精明处理，影响事情，是自己的利；

36、（1）缓慢—行动思想元气慢，通常是因懒的动；（2）顽固——决心依自己的意思，不易被说服；

（3）好表现者——要吸引人看，要做注意力的集中点；

（4）怀疑论——不易相信别人，追寻所有语言背面真正的动机；

37、（1）性格孤僻——需要大量时间独处，喜欢避开人群；（2）统治欲——毫不犹豫地表示自己的控制力；（3）懒散——总是先估量每一件事要花耗多少精力；（4）大嗓门——说话声与笑声总是满冠全场；

38、（1）拖延型——凡事起步慢，需要推动力；（2）猜疑——凡事怀疑，不相信别人；

（3）易怒——当别人不能合乎自己的要求，动作不够快时，易感到不耐烦，发怒；

（4）不专注——无法专心或集注意力；

39、（1）报复性——难以捉摸情感，记恨并力惩冒犯自己的人；（2）烦燥——喜新厌旧，不能长期做相同的事；（3）勉强——不甘愿的，挣扎不愿参与或投入；（4）轻率——因没耐性，不经思考，草率行动；

40、（1）妥协——为避免矛盾，宁放弃自己的立场；

（2）好批评——不断衡量和下判断，经常表达消极反应；（3）狡猾——精明，总是有办法达到目的；

（4）善变——孩子般注意力短暂，需要各种变化，怕无聊；

第四篇：解读胜任力模型

解读胜任力模型

作者：马小强

入库时间：2009年2月3日

自2001年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议召开以来，人力资源能力建设的问题得到了日益深入的关注和思考，胜任力模型也成了人力资源管理圈里的流行语，成了人力资源管理最不可或缺的工具之一。

然而目前，很多企业都陷入了胜任力模型建构的误区，一些管理者尚未厘清胜任力的概念就盲目地进行胜任力模型的建构和应用，结果往往事倍功半。本文从胜任力研究的溯源、competence与competency的辨析、胜任力概念和分类以及胜任力模型构建方法等多方面进行了详细的论述，希望能给企业构建胜任力模型助一臂之力。

一、胜任力研究溯源

胜任力（Competence）来自拉丁语Competere，意思是适当的；国内有人译作素质、能力、胜任力、胜任特征等。胜任力在管理领域的研究与应用最早可追溯到美国古典管理学家泰勒（Taylor）1911年通过“时间一动作研究”对胜任力进行的分析和研究。Flanagan（1954）首先提出“关键事件”方法，根据公司管理者的工作分析，认定7个管理者工作要素，即生产监督、生产领导、员工监督、人际协调、与员工的接触和交往、工作的组织计划与准备以及劳资关系，也被认为是胜任力研究的萌芽阶段。1958年，美国哈佛大学终身荣誉教授、国际著名心理学家戴维。麦克莱兰（David C.McClland）主编了一本题为《才能与社会：人才识别的新角度》的书，阐述了具有某些个性特征的人与其所表现出的工作取向以及工作绩效之间的相关性问题，被认为是现代意义上胜任力研究的开端，其书中所使用的Talent一词，也就是后来所使用的competence的前身。

1959年，美国心理学家罗伯特。怀特（Robert White）在《心理学评鉴》杂志上发表了《再谈激励：胜任力的概念》，在文章中第一次正式提到与“人才识别”和“个人特性”有关联意义的competence一词。1963年，罗伯特。怀特在《生活探索》杂志上发表了《人际关系胜任力》，对胜任力和社会生活关系作了更深入的分析和探索。

正是由于美国心理学家罗伯特。怀特使用了competence一词并作了探讨，1973年，戴维。麦克莱兰博士在其具有标志意义的文章《测量胜任力而非智力》（Testing for Competence rather than Intelligence）中使用了competence而不是talent.麦克莱兰博士《测量胜任力而非智力》一文的发表，标志着胜任素质体系的基本确立。

二、胜任力的概念及分类

麦克莱兰博士在《测量胜任力而非智力》一文中并没有给出胜任力的全面定义。他的同事斯班舍（Lyle M.Spencer）1993在《工作胜任力》中给胜任力下了定义：胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质，这些特质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。在这个基础上，麦克莱兰又追加说，这些个人特质在人格中扮演深层次、持久性的角色，它们能够准确地预测出一个人在复杂的工作情景及重要职位上的行为表现。1994年，斯班舍在其著作《胜任素质评估方法》中再次对胜任力的定义进行了辨析：胜任力可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识化、任职或行为技能——也就是可以被准确测量或计算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者，或者说能够明确地区别出高绩效执行者和低效率的绩效执行者。

综上所述，胜任力就是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、能力和特质，是个体能够达到某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质，具有可指导、可观察和可衡量三个特征。在建构胜任力模型时，一般将胜任力分为三类：门槛类胜任力（threshold competencies）、区辨类胜任力（differentiating competencies）和转化类胜任力（transformational competencies）。

1.门槛类胜任力

门槛类胜任力仅指为保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。一般说来，提高门槛类胜任力与取得更高的绩效之间并没有太大的关系。门槛类胜任力通常包括基本的技能、基础知识和专业知识等等，是进入某个职业的最基本的素质，也是能力继续提升的基础素质。

2.区辨类胜任力

区辨类胜任力是那些能将同一职位上的高绩效者和绩效平平者区分开来的素质。比如说主动性、影响力和结果导向等等。区辨类素质并不是一成不变的，而是可以通过特定的方法来加以影响和改善的。这就要求企业人力资源部门在管理人员开发中，要注意员工区辨类胜任力的开发和提高，因为高胜任力可以产生高绩效。

3.转化类胜任力

转化类胜任力通常是指管理人员和员工普遍都缺乏的那些胜任素质，一旦他们在这种胜任力上得到改善和提高，那么将会大大提高他们的工作绩效。例如。“开发他人”、“系统思考”、“复原力”等胜任力就为大多数人所缺乏。当然这些胜任力的开发和提高也就比门槛类胜任力和区辨类胜任力要困难得多。一个想要出类拔萃的管理者和员工必须要注重转化类胜任力的开发和提高。

三、Competency VS Competence

企业要研究胜任力，构建胜任力模型，就必须厘清competency与competence的关系。而关于competency与competence关系的讨论，从来没有停止过。学者Berman认为，competency与competence在人力资源管理领域是有区别的。他认为competency是胜任力的表现，是用来了解和识别优秀绩效、行为、功能性技能，而competence是以观察的功能型的技能为基础的，主要强调整合的功能方面。McClelland认为，competence实指个体履行工作职责和取得绩效的能力，而competency则集中关注个体在一个特定情景下的实际行为和绩效。国际人力资源管理研究院则认为有必要对competency和competence这两个词做出更清晰的界定和对比，competence是一个抽象的、笼统的概念，狭义地讲，它指的是个体能够达成某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质。相比之下，competency则是对于一个个具体的职位或工作任务而言的特质或特征。也就是说，competence具体到某个特殊的职位或任务上时，就可以提炼出一项或数项具体的competency.综上所述，competency与competence之间是有区别的，competence是“胜任力”的意思，而competency则是“胜任特征”的意思。笔者认为，从数学角度来说，competence就是一个集合，而competency就是集合里的元素。

四、胜任力模型构建方法

胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所需具备胜任力项目的集合。即CM= {CIi︱=1，2，3，…，n} CM表示胜任力模型，CI表示胜任力项目，CIi即第i个胜任力项目，n表示胜任力项目的数目。

当前构建胜任力模型主要有三种方法：归纳法、演绎法和限定选项法。

1.归纳法

这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成胜任能力模型的方法。此方法运用的主要工具有关键样本法和行为事件访谈法，其中运用最多的最主要的工具当属“行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI）”.作为一种用来收集被访者个人特质的访谈方法，BEI有如下基本假设：（1）在每个岗位上都有一些高绩效者。高绩效者和绩效平平者的人采取的工作方式是不同的；（2）高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质；

（3）通过研究高绩效者和绩效平平者之间的差异，可以发现导致高绩效的那些特质。

在这些基本假设下，BEI凭借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问来详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，收集其过去的行为和真实想法，从中发掘有价值的个人特质。通过BEI的对象同时包括高绩效者和业绩平平者，并通过对访谈结果的比较分析，发现导致高绩效的那些特质，作为建立胜任力模型的素材。通过BEI获取大量的“原始素材”后，咨询顾问对这些信息进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成胜任力模型。

2.演绎法

这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导出特定员工群体所需的导致高绩效特质的方法。主要应用工具为小组讨论。演绎法的基本假设是：胜任力模型作为对任职者的一套个人特质的要求，其最终目的是为了有益于愿景、战略等组织根本性目标的实现，并体现组织的核心价值观。演绎法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤如下：

（1）厘清组织愿景、使命、战略和核心价值观；（2）推导关键岗位角色和职责；（3）推导导致高绩效所需要具备的特质。

通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这个推导过程。分组访谈的对象既包括胜任力模型的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员。结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级等专业处理过程，以最终形成胜任力模型。

3.限定选项法

这是胜任力模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的胜任力项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮筛选和调整，最终确定一套能力项目作为胜任力模型。限定选项法的科学性相比归纳法和演绎法要差一些，但是此方法依据的是咨询顾问多年的咨询经验和组织管理者多年的管理经验，并且此方法成本要比前两种低得多，工作周期也较短，在实际操作中也是一种不错的选择。但是要注意的是，一定要选择那些有实力的咨询企业和那些有多年从业经验的咨询顾问。

作者简介：马小强，男，陕西延安人，管理学硕士，研究方向：胜任力模型、人力资源开发与管理。现供职于国网运行有限公司。

第五篇：2011胜任力考评方案

2011岗位胜任力考评及评优方案

一、目的：为有效的进行人岗匹配，实现人事相宜。并为各人员择岗及公司内岗位轮换提供依据。

并对工作表现优异者予以鼓励表彰。

二、内容：

（一）胜任力考评：

1、被考评人员：所有试用期满的管理人员（即办事员级以上人员，含享受办事员级以上待遇人员）。

试用期未满人员不能参与测评与被测评。

2、考评方法：

3、考评内容及标准：）月度绩效考核：由人力资源部依据各人员3月-8月月绩效考核分，形成各人员月度绩效考核评分。具体如下：

2）胜任力测评：运用360度测评方法，对各人员进行胜任力测评。2.1按下级、平级、上级进行岗位胜任力测评：

2.2其中生产部组长、生管及技术质检部质检员由人力资源部组织其所管辖的30%一线员工进行胜

任力测评，权重为40%，平级测评权重为20%，直接主管测评权重为20%，部门长测评占20%。2.3所有销售部人员由人力资源部将组织所服务的经销商进行用胜任力测评，权重为50%，直接主

管测评权重为30%，部门长测评权重为20%。

2.4其它部门主管、办事员的民主测评由各部门自行组织，副部长级以上人员民主测评由总经办组

织。

2.5同一级别胜任力测评计分，需去掉一个最高分与最低分后，取平均值。3）述职报告/工作总结评估:

3.1副部长级以上人员提交《述职报告》（含2011履行职务情况概述，主要数据，主要工作，2012工作目标及计划，履行职务中存在的主要问题及原因分析，对岗位、部门、公司的改进建议），2500字以上。

3.2主管级人员提交《工作总结》（含2011年主要工作，主要数据，2012年工作计划，岗位、部门工作中存在的主要问题及改进建议），1500字以上。

3.3办事员提交《工作总结》（含201

1年主要工作，主要数据，2012年工作计划，岗位、部门工作中存在的主要问题及改进建议），1000字以上。3.3.1评估标准：

3.3.2评估方式：

4）述职演说：

4.1对副部长级以上人员由总经办组织进行岗位述职演说；4.2依评委评分，做为述职演说的考评分。3.胜任力测评结果运用： 4.其他：

4.1 对岗位调整不成或不服从降级、降职决定的，予以解除劳动关系。

4.2 服务人员岗位胜任力测评可由各部门自行拟订方案，报总经办审核后实施。

（二）2011评优：

1.参评对象：全体员工 2.条件：

2.1 2010年10月1日前入职；

2.2 2010年10月1日至2011年9月30日期间未受到记过以上处分。2.3胜任力测评分为80分以上。3.奖项设置：

3.1服务及管理人员：优秀员工（约30人，比例为5%）3.2一线员工：优秀员工，按2%的比例评优。4.实施方法：

4.1提名:各部门根据本部门人员一年的工作情况及平时表现，在胜任力考评（80分以上）的人员中推选，按照要求填写申报表（详细填写申请该奖项的突出事迹）;4.2初评：由总经理办公会议讨论形成初评结果。

4.3公示:公示并征求意见;

4.4核准、表彰:依审定的结果于公司总结大会上统一表彰。5.一线员工评优：

5.1一线员工的表彰由生产部、原籽管理部拟订方案后报总经办核准实施（其中评比优秀为2010年10月1日前进入公司的员工）

5.2一线员工由各使用部门推荐，人力资源部审核确定。

（三）、时间步骤：

（一）胜任力测评： 1、8月30日前，下发测评方案；

2、9月10日前，各人员完成述职报告或工作总结（其中副部长以上领导向总经办提交）交人

力资源部；

3、9月15日前，各部门完成胜任力测评，人力资源部完成销售人员、生产组长、生管及质检员的胜任力测评，总经办完成副部长级以上人员的胜任力测评；

4、9月15日前，人力资源部完成各人员月度绩效考评分汇总；

4、9月20日前，各部门完成部门内人员岗位胜任力考评并汇总总评分交人力资源部。5、9月20日前，总经办组织举行副部长级以上人员述职演说；

5、9月25日前，总经理办公会议讨论形成各岗位胜任力考评，形成结果及人事调整方案。6、9月30日前，人力资源部依胜任力测评决议，完成各人员人事调整。8、10月15日前，总结表彰大会。

（二）评优：

1、9月20日前，各部门完成评优人员提名，提交申请表至人力资源部； 2、9月25日前，总经理办公会议讨论形成半评优初步意见； 3、9月26/27日前，进行评优公示； 4、9月30日前，总结表彰；

三、附表

1、岗位胜任力测评表（分销售人员、生产现场管理人员、质检员、其它行管人员、主管、副部长

级以上人员）

2、考核计分汇总表

3、评优申报表

人力资源部2011.8.24.