护士长基于胜任力培训小结

第一篇：护士长基于胜任力培训小结

护士长基于胜任力培训小结

全面、系统的24堂课程，将我引入科学管理的知识领域，在理论学习的同时，给予我的更多的是思考与感悟，此次培训，不但更新了我们的管理知识，同时也让我们真正的体会到：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，如何将管理理论转化为管理能力，更多的是需要在临床实践中进行运用和体会。

此次管理工具的运用课程学习，让我意识到科学管理的重要性和必要性，虽PDCA早已熟悉，但此次学习帮助我能更好地去运用，将PDCA环运用于每月工作计划的制定和实施，使我更关注于计划执行过程中的现状，及时发现问题，解决问题，并使每月的计划有连续、有递进，有持续的改进；质量监控是护理管理的的核心，现已逐步将柏拉图运用于质量分析，改变了以往分析总抓不住关键问题，使质量改进措施更有针对性：创新管理课程中平行思维的学习，使我学到了一种新的科学思维方法，并将之用于日常工作讨论，晨会、问题解决等工作程序中，避免了一些弊端，同时也提高了效率；在利用SWOT进行科室人员结构分析中，学会从优势和劣势以及其相应的机遇和挑战中去客观分析，而改变主观和单一的想法，找出管理中可做的事情，去平衡和改进现状：面对每天繁琐的护理工作，时间管理知识让我有了一种有效管理时间的意识，并根据其方法尝试应用，将临床工作进行分类并规划，找出重要及紧迫，有效分配时间并有效执行；在实践中，真真体会到建立一支高效、有强大凝聚力和团队精神护团队的重要性和必要性，在NCIS的指引下，注重将尊重、沟通、诚信、责任、宽容、激励等核心融入护理文化，建立一支有共同目标的高效的有核心力的护理团队是我做好管理工作的基础和前提，更是我需不断努力。

课程培训虽已结束，但对我来说是新的起点，我将用哲学的思想、科学的理论和艺术关注管理的每个细节，使管理更人文化，智慧化，品牌话

第二篇：胜任力读后感

《胜任才是硬道理》读后感

《胜任才是硬道理》是一本专题的励志书，其中以胜任力作为本书的核心内容，以翔实的实际案例围绕着这个主题论述了何为胜任力，胜任力的重要性，以及如何提高、保持你的胜任力。读后感慨良多，归纳于以下三个小题目，算是这本书的读后感。

一、人无远虑必有近忧

人无远虑必有近忧语出《论语.卫灵公第十五》，《四书集注》注道：容足之外皆为无用之地，而不可废也。故虑不在千里之外，则患在几席之下矣。人生一世，所生活的环境，所立足的社会，所交际的人和事，总须经过无数变幻，这些变化往往突如其来，令一些只活在当下的人措手不及，无从应对，只好慨叹命运捉弄，而后陷于困顿，不知所以。明者远见于未萌，智者得避危于无形。只有将眼光放得更远才能照见你的前途。当我们仅仅是讨论胜任这个话题时你可以视之为一时一事，而当你考虑自身的胜任与否时怎能只看当下？天行健，君子当自强不息。面对时刻变化着的社会，人便如逆水行舟，不进则退。正如书中所举微软的例子，没有人可以因为曾经的成就而驻足不前，一时的成功只意味着你可以完成的更好，居功而傲将使你远离你的目标，乃至成为整个团队的拖累。明天的我是否依然胜任我的工作，把胜任与否的危机感时刻灌注于你的思维，于人于我于所在的整个团队都将有百益而无一害。

二、激发你的潜能

有人说过：潜能无限，只未发现。人的潜能是否真的无限不得而

知，可以知道的事实是很多人在潜能被激发的时候，才知道原来自己也可以，只是缺乏一个前进的动力，所以说如何获取前进的动力才是你激发潜能的关键。如本书中指出的胜任的危机感就是个不错的动因，但却未必能成为你的动力，只有结合以正确的行为方式才会转变为你所需的动力。同处于危机感的压力之下可以有许多方式去应对，比如寻找一个漂亮的借口推卸掉自己的责任，或者远离压力置身于事外，再比如将压力转为前行的动力。怎样才是最正确的选择自是不言而喻的，而为什么许多人喜欢选择前两者，我认为是前两者更容易达成，而前进则意味着艰辛的付出。不断的审视自身，扫描自己的缺点，每当自己前进乏力时，认真思考一下，这的确是我无法胜任的吗？还是被懈怠的行事方式所羁绊？克服你内心对于自身变革的恐惧，去除对于辛勤付出的厌倦，才能将你所面临的压力转换为动力，不找借口找方法，只有不惧于勇敢的变革和辛勤的付出，甚至于自我加压以寻求不断前进的动力，这样的人和团队才能不断进取，激发自我潜能，让个人和集体充满前进的活力，远离被社会和时代淘汰的命运。

三、为明天而积累

“胜任力是一种动态能力”“为了让自己保持胜任，必须让自己不断成长！”“成长何来？靠学习！” 文凭的取得不应该成为学习的终点，“未来，我们很难靠学历来取得终身受雇的机会，但却可以靠培养‘终身受雇的能力’而存活下来。”因此这不仅不是学习的终点，更是你进一步学习的起点。“发愤忘食，乐以忘忧，不知老之将至云尔。”面对叶公的发问，孔子这样描述自己，我们对于孔子的印象更

多的是他的广博和睿智，而孔子却自得于自己的勤奋。即便是被誉为“天不生仲尼，万古如长夜”的孔子都不能不学，何况是常人如你我？常常可以听到一些厌倦读书的言论，以工作繁忙为借口，把读书充电作为一种工作以外的负担远远地推却掉。但我们的工作真的繁重到挤不出一点点时间来读读书充充电吗？著名的马上皇帝赵匡胤因年轻时所学不足，成为皇帝后着力为自己的知识欠缺进行弥补，每天都要读二、三卷书，有人劝他说国事繁忙，不必如此辛苦。而赵匡胤却深得其乐，不以为劳，并由此留下一个开卷有益的典故。与之相似的是另外一个马上皇帝李世民，同样是年少时读书不多，唐朝立国以后清醒的意识到不能单单以武力统治一个国家，于是在繁重的军务和政务之外致力于书卷。恰恰正是这两个当年的马上皇帝开创了中国历史上两个最灿烂的文化时代。既是，我们又怎么能以烦劳为借口逃避进一步的学习呢？

现今社会发展的脚步越来越快，知识更新和淘汰的速度也在不断的加速，只有不断的学习才能使得自己不至于落于时代之后。知识是胜任力的基础，脱离开这个基础我们的胜任力无从谈起，所以今天你每一点滴的知识所得必将成为明天胜任力的积累，为明天而积累，何乐而不为呢？

2012年3月27日

第三篇：解读胜任力模型

解读胜任力模型

作者：马小强

入库时间：2009年2月3日

自2001年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议召开以来，人力资源能力建设的问题得到了日益深入的关注和思考，胜任力模型也成了人力资源管理圈里的流行语，成了人力资源管理最不可或缺的工具之一。

然而目前，很多企业都陷入了胜任力模型建构的误区，一些管理者尚未厘清胜任力的概念就盲目地进行胜任力模型的建构和应用，结果往往事倍功半。本文从胜任力研究的溯源、competence与competency的辨析、胜任力概念和分类以及胜任力模型构建方法等多方面进行了详细的论述，希望能给企业构建胜任力模型助一臂之力。

一、胜任力研究溯源

胜任力（Competence）来自拉丁语Competere，意思是适当的；国内有人译作素质、能力、胜任力、胜任特征等。胜任力在管理领域的研究与应用最早可追溯到美国古典管理学家泰勒（Taylor）1911年通过“时间一动作研究”对胜任力进行的分析和研究。Flanagan（1954）首先提出“关键事件”方法，根据公司管理者的工作分析，认定7个管理者工作要素，即生产监督、生产领导、员工监督、人际协调、与员工的接触和交往、工作的组织计划与准备以及劳资关系，也被认为是胜任力研究的萌芽阶段。1958年，美国哈佛大学终身荣誉教授、国际著名心理学家戴维。麦克莱兰（David C.McClland）主编了一本题为《才能与社会：人才识别的新角度》的书，阐述了具有某些个性特征的人与其所表现出的工作取向以及工作绩效之间的相关性问题，被认为是现代意义上胜任力研究的开端，其书中所使用的Talent一词，也就是后来所使用的competence的前身。

1959年，美国心理学家罗伯特。怀特（Robert White）在《心理学评鉴》杂志上发表了《再谈激励：胜任力的概念》，在文章中第一次正式提到与“人才识别”和“个人特性”有关联意义的competence一词。1963年，罗伯特。怀特在《生活探索》杂志上发表了《人际关系胜任力》，对胜任力和社会生活关系作了更深入的分析和探索。

正是由于美国心理学家罗伯特。怀特使用了competence一词并作了探讨，1973年，戴维。麦克莱兰博士在其具有标志意义的文章《测量胜任力而非智力》（Testing for Competence rather than Intelligence）中使用了competence而不是talent.麦克莱兰博士《测量胜任力而非智力》一文的发表，标志着胜任素质体系的基本确立。

二、胜任力的概念及分类

麦克莱兰博士在《测量胜任力而非智力》一文中并没有给出胜任力的全面定义。他的同事斯班舍（Lyle M.Spencer）1993在《工作胜任力》中给胜任力下了定义：胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质，这些特质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。在这个基础上，麦克莱兰又追加说，这些个人特质在人格中扮演深层次、持久性的角色，它们能够准确地预测出一个人在复杂的工作情景及重要职位上的行为表现。1994年，斯班舍在其著作《胜任素质评估方法》中再次对胜任力的定义进行了辨析：胜任力可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识化、任职或行为技能——也就是可以被准确测量或计算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者，或者说能够明确地区别出高绩效执行者和低效率的绩效执行者。

综上所述，胜任力就是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、能力和特质，是个体能够达到某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质，具有可指导、可观察和可衡量三个特征。在建构胜任力模型时，一般将胜任力分为三类：门槛类胜任力（threshold competencies）、区辨类胜任力（differentiating competencies）和转化类胜任力（transformational competencies）。

1.门槛类胜任力

门槛类胜任力仅指为保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。一般说来，提高门槛类胜任力与取得更高的绩效之间并没有太大的关系。门槛类胜任力通常包括基本的技能、基础知识和专业知识等等，是进入某个职业的最基本的素质，也是能力继续提升的基础素质。

2.区辨类胜任力

区辨类胜任力是那些能将同一职位上的高绩效者和绩效平平者区分开来的素质。比如说主动性、影响力和结果导向等等。区辨类素质并不是一成不变的，而是可以通过特定的方法来加以影响和改善的。这就要求企业人力资源部门在管理人员开发中，要注意员工区辨类胜任力的开发和提高，因为高胜任力可以产生高绩效。

3.转化类胜任力

转化类胜任力通常是指管理人员和员工普遍都缺乏的那些胜任素质，一旦他们在这种胜任力上得到改善和提高，那么将会大大提高他们的工作绩效。例如。“开发他人”、“系统思考”、“复原力”等胜任力就为大多数人所缺乏。当然这些胜任力的开发和提高也就比门槛类胜任力和区辨类胜任力要困难得多。一个想要出类拔萃的管理者和员工必须要注重转化类胜任力的开发和提高。

三、Competency VS Competence

企业要研究胜任力，构建胜任力模型，就必须厘清competency与competence的关系。而关于competency与competence关系的讨论，从来没有停止过。学者Berman认为，competency与competence在人力资源管理领域是有区别的。他认为competency是胜任力的表现，是用来了解和识别优秀绩效、行为、功能性技能，而competence是以观察的功能型的技能为基础的，主要强调整合的功能方面。McClelland认为，competence实指个体履行工作职责和取得绩效的能力，而competency则集中关注个体在一个特定情景下的实际行为和绩效。国际人力资源管理研究院则认为有必要对competency和competence这两个词做出更清晰的界定和对比，competence是一个抽象的、笼统的概念，狭义地讲，它指的是个体能够达成某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质。相比之下，competency则是对于一个个具体的职位或工作任务而言的特质或特征。也就是说，competence具体到某个特殊的职位或任务上时，就可以提炼出一项或数项具体的competency.综上所述，competency与competence之间是有区别的，competence是“胜任力”的意思，而competency则是“胜任特征”的意思。笔者认为，从数学角度来说，competence就是一个集合，而competency就是集合里的元素。

四、胜任力模型构建方法

胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所需具备胜任力项目的集合。即CM= {CIi︱=1，2，3，…，n} CM表示胜任力模型，CI表示胜任力项目，CIi即第i个胜任力项目，n表示胜任力项目的数目。

当前构建胜任力模型主要有三种方法：归纳法、演绎法和限定选项法。

1.归纳法

这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成胜任能力模型的方法。此方法运用的主要工具有关键样本法和行为事件访谈法，其中运用最多的最主要的工具当属“行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI）”.作为一种用来收集被访者个人特质的访谈方法，BEI有如下基本假设：（1）在每个岗位上都有一些高绩效者。高绩效者和绩效平平者的人采取的工作方式是不同的；（2）高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质；

（3）通过研究高绩效者和绩效平平者之间的差异，可以发现导致高绩效的那些特质。

在这些基本假设下，BEI凭借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问来详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，收集其过去的行为和真实想法，从中发掘有价值的个人特质。通过BEI的对象同时包括高绩效者和业绩平平者，并通过对访谈结果的比较分析，发现导致高绩效的那些特质，作为建立胜任力模型的素材。通过BEI获取大量的“原始素材”后，咨询顾问对这些信息进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成胜任力模型。

2.演绎法

这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导出特定员工群体所需的导致高绩效特质的方法。主要应用工具为小组讨论。演绎法的基本假设是：胜任力模型作为对任职者的一套个人特质的要求，其最终目的是为了有益于愿景、战略等组织根本性目标的实现，并体现组织的核心价值观。演绎法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤如下：

（1）厘清组织愿景、使命、战略和核心价值观；（2）推导关键岗位角色和职责；（3）推导导致高绩效所需要具备的特质。

通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这个推导过程。分组访谈的对象既包括胜任力模型的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员。结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级等专业处理过程，以最终形成胜任力模型。

3.限定选项法

这是胜任力模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的胜任力项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮筛选和调整，最终确定一套能力项目作为胜任力模型。限定选项法的科学性相比归纳法和演绎法要差一些，但是此方法依据的是咨询顾问多年的咨询经验和组织管理者多年的管理经验，并且此方法成本要比前两种低得多，工作周期也较短，在实际操作中也是一种不错的选择。但是要注意的是，一定要选择那些有实力的咨询企业和那些有多年从业经验的咨询顾问。

作者简介：马小强，男，陕西延安人，管理学硕士，研究方向：胜任力模型、人力资源开发与管理。现供职于国网运行有限公司。

第四篇：胜任力模型分析

胜任力素质模型

1.胜任力模型

从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。

①个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。

个体特征分为五个层次：知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；技能（完成特定生理或心理任务的能力）；自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；动机/需要（个体行为的内在动力）。这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上；而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。麦克里兰认为，水上冰山部分（知识和技能）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关

系。、、②行为特征行为特征——人会做什么。

可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、14动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。、③情景条件情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。

研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。

通过本次实验所得结果，我们对学习记忆类的胜任力模型进行了如下分析：

（一）一般职业胜任力模型中有关学习记忆的部分（加下划线部分）

1．管理序列胜任力模型

知识基本知识、公司知识、人力资源知识、战略知识、财务知识、法律知识、计算机及信息系统知识、环境管理知识、营销知识、质量管理知识技能学习与创新、计划、理解、沟通、领导职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度

2.研究序列胜任力模型

知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、专业外语知识、生产知识、计算机及信息系统知识、经验技能学习记忆理论、创新、计划、理解、沟通、逻辑思维能力职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度

3.制造序列胜任力模型

知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、生产知识、环境管理知识、经验技能创新、计划、理解、沟通、学习记忆生产流程职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度

4.财务序列胜任力模型

知识基本知识、公司知识、财务知识、法律知识、计算机及信息系统知识、经验技能创新、计划、理解、沟通、学习记忆、数字敏感性职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度

第五篇：班组长胜任力提升培训心得体会

参加《班组长胜任力培训班》总结

能参加武卫军老师的授课，感到很庆幸，老师的讲课形式多样，条理清晰，系统的讲解了一个班组长的角色定位，自身认知，工作的标准，管理的方法，沟通的技巧，团队的建设，还有如何提高执行力。

我的管理方法一直比较粗放，班组在工作中积极性不强，执行力不高，团队中更没有多大的凝聚力，自己的工作做得比较盲目，干的一直很累。

武老师的讲课不仅仅是大概的介绍，更重要的是教人以方法，有的做班组长得心应手，我做的却很累，关键是方法不对，首先说对班组长的认知上，必须要有积极的心态，心态决定思维，如果自己只是想着班组长的困难只会越干越没劲，只有积极的心态才能发挥自己最大的潜能，才会勇于承担责任，责任高于一切，成就源于付出，就像打牌一样，不管是分到什么样的牌，分到手里就必须拿着，自己需要做的就是尽自己最大的努力求一个最好的结果，再到具体的做事上，管理思路要清晰，先要对事情有具体的了解，方案描述要有具体的步骤，还要有得当的应对措施，做一想二谋划三，沟通协调还要到位，最后责任落实，措施落实，检查落实，细分了日常项目的处理原则，关键项目的处理原则，突发项目的处理原则，要做到管要有方，忙要有序，做要有功。再有管人上，人是需要管的，管到什么程度，就做到什么程度，你往后退一步，他就退三步，还有就是员工既然来公司里工作，当时的想法首先是肯定想干好的，但是由于人的惰性，或则其他什么原因，没有干好，或则不愿意干，这是因为自己没有激励到位，不管

是正激励的表扬奖励，还是负激励的批评考核，这要具体到那种具体的人，采有哪种方法，但不管是采用哪一种方法，都必须要对个人的了解，根据每个人的性格心理，思想接受程度来确定激励方式，要做到以情感人，以理服人，以法管人。以前在沟通的时候，我一直做得不好，我的原则是多做事少说话，但是话不说不明，灯不点不亮，身为管理者，想把上级交代的任务完成，又想给员工明确的布置任务，就必须要沟通到位，对领导的意图清晰明白，还要把自己的理会清楚地表达出来，让别人接受去执行下去，这就需要站在别人的立场去考虑问题，我们在课堂上做了一个实验老师拿着纸上的“人”字，让我们照着用手势摆出给大家看，我就摆了个人字，但是大家看到的却是个“入”字，这就是想的时候，我没有站在别人的立场思考问题，再有沟通一件事情，首先要有一个主题，围绕着主题列出具体的几项，脉络要清晰，层次分明，说话的方式不能太空，形式要多样。

最后是团队文化的建设，首先要对自己想要建一个什么类型的团队有明确的目标，想要班组形成什么样的文化，有一个方向，还要有具体可以实施的内容，对团队文化有清晰地标准，提倡什么，就鼓励什么，在班组中营造出一种氛围，需要抓带有倾向性的小事，更需要全体员工的积极配合，因为没有完美的个人，但是有完美的团队，这就又需要沟通到位，要沟通到位又要对每个员工有足够的了解，这就需要自己用积极的心态，激励自己去做。

这次的学习，武老师系统性的全面对自己的教导，对于增长自己的能力，加强对班组长的认识，丰富自己的管理方法，起到了很大的作

用，而且也给了自己和同行一次交流的机会。

现场管理和现场改善的学习，童晖老师首先带我们系统的认识了可视化管理的内容，可视化推行的步骤基本原则和基本要求，还有执行的措施，认识到了可视化管理的理念，就是把我们的管理思想表示出来，它是通过可视化管理运用的十二种方法，把可视化分为十三种内容，它的最终目的，是为了推动企业管理。通过学习对比，才发现了我们自己的不足，我们的现场与可视化还相差很远，这也确定了我努力的方向。现场5S管理，‘整理整顿清扫清洁素养’，以前一直对这些词字面上的意思了解，但是对它们最终代表的含义，想要达到的目的，认识不够，只是想的不就是打扫现场嘛，这有什么，不用的东西扔掉，设备地面打扫打扫，重视程度不够。通过这次的学习知道，它是可以提高生产效率的，更是可以提高员工执行力的，首先，整理就把工作场所工作性质区分开了。干水解的，这块就是水解负责，该用啥，不该用啥，都是一清二楚。整顿，可以提高工作效率，水解扳手放哪，填料扳手放哪，使用时从哪拿，交接班时从那检查，如果按整顿的含义，定置管理，就可以一目了然，如果再结合工作区域的可视化管理，谁到水解岗位都能知道，谁都可以检查，而且，检查的过程就是清扫的过程，如果水解阀门下有滴水的水泽，肯定能发现设备的故障，再通过这种循环（清洁）达到最终的固化，重复的次数做多了，使其成为一种本能，最终带动员工素质的提高。以前一直认识不到这点，推行5S时理解不到位，只是打扫卫生。

还有QC攻关，QC QC只是认为就是成立一个攻关项目，把它解

决了就是QC。大体是对的，但是它的性质、形式、方法不够清楚，它是一个团队共同努力的工具，通过解决问题的8个步骤，运用7种工具，确定问题的原因，解决方法，改进措施，没有自己认识的那么简单，需要表达的意思是查找事情的根源，以及改进方法。PDCA是对整个整理程序流程的验证，从制定目标，确定方案到具体执行落实，期间要执行检查整改，再到最后固化，确定下一步方向的一个循环。确定目标容易，具体的方案就不容易，执行方案只能确定一个，多了使执行者产生迷茫，不知道究竟该干哪一样。最重要的就是执行了，要保证每个员工都能坚定的执行分到手的任务，为了同一个目标认真的完成既定方案，在每个环节又有检查反馈，可以保证执行中没有偏差，最后是分析总结，固定模式。

现场管理的学习是对自己以前了解的概念，进行一次详细的补充，也是自己真正的理解了它们的含义与作用，对自己在生产管理中有很大的启发，在推行中与公司的现状，还有员工的认知程度还有差距，但是这种理念，我会慢慢带给公司员工的，学到的管理方法，我也会一点点运用的，最终可以提高自己的管理方法，促进班组的建设。

不看不知道，一看吓一跳，越比较越能发现我们自己的差距，越学越发现自己懂得少，特别是现代化管理的方法、工具的运用，自己也只是了解，到自己熟练地运用，还需要很大的努力。

通过这次学习的情况，我为自己制定了“打造和谐班组，创造和谐团队”的执行计划。按照计划列出了行动步骤。第一个月，提高自身的沟通技巧，根据老师讲课的案例，通过实际运用，这样理论相加实

践，达到培训提高自己的效果。第二个月，通过以身作则，带头作用，提高员工对班组的认知，加深员工对团队的理解。第三个月，员工对团队有集体感，有身在班组的自觉，都能够参与班组的管理，就像王总例会上说的，提的建议无论好坏，这种行为都是好的，至少是自己参与了，行为都是积极地。我的目标就是把班组建设成为人人参与，人人管理，互帮互组，共同努力地团队。