五种企业管理模式比较 未来的企业管理的目标模大全

第一篇：五种企业管理模式比较 未来的企业管理的目标模大全

五种企业管理模式比较 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。1.亲情化管理模式这种管理模式

利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。2.友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。3.温情化管理模式 这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。4.随机化管理模式随机化管理模式 在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。5.制度化管理模式 所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。创新、发展、进化是社会存在的永久主题，也是企业长久发展的根本导向。中国改革开放的二十几年和我国市场运行体制的发展与壮大充分表明了把握变局、与时俱进是任何事物发展的基本规律。

在这个“变是永恒”的时代，环境给予了每个企业大量的机遇与威胁，而每个企业应当构建自身核心能力，以规范、灵活、高效的运营机制去抓住历史赋予的每一个发展契机。

一、企业的发展是一个不断变革超越的过程

成功企业的发展过程就是一部辩证法的演绎史。在这个过程当中，企业要依据外部环境的变化和自身发展的需要不断的否定自我的过去，构建自我的未来。美国的通用电器公司之所以能够成长为如今的企业巨擎，关键在于其在不断变革过程中的采用新的发展模式与管理方法。在60年代，通用电器公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下层是事业部，每个事业部都有一个利润中心。70年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。到了90年代，为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层——大部。海尔集团、海信集团、娃哈哈集团之所以能够从作坊式的生产车间脱颖而出发展为国内著名企业，和他们在管理上从职能导向转向流程导向，再晋升到市场链导向的变革是分不开的。通过变革搭建起来的新管理系统，使人才成长、员工积极性、绩效调整以及新思路在企业内部形成了自动扩张与成长机制，对于面临入关、信息化和靠冲锋陷阵打拼出来的大批国内中小企业，只有依据环境不断丰富自身的内涵，调整企业的核心能力，才能避免被市场淘汰的命运。为了顺应时局变化、把握时代脉搏，中国中小企业当前应当及时的确立“一个构架、五个导入”的企业改革框架与定位，即“以目标管理为框架，导入人力资源管理、企业文化管理、物流管理、客户关系管理、市场预决策体系”。构建这样的管理体系将为国内中小企业的长远发展和稳步壮大奠定坚实的基础。

二、目标管理是企业的发展框架 目标管理就是将关系到我们每个人命运的企业发展量成为具体的目标，在大家分工合作的基础上，把这个发展目标再细化到每个人、每个岗位、每项工作的每一年、每一月、每一天，并且对每个人每天的目标完成情况进行检查与考核，通过完成这些细小的目标来实现公司大的发展目标。

通过目标管理可以是公司长远的发展目标落实为可以操作的工作目标，让每个人每天都知道应当完成什么任务、达到哪些目标，并且通过检查可以知道自己目标的实现情况以及个人努力所带来的收入。

目标管理避免了员工因工作方向不清晰而导致的茫然不知所措的现象，因为很多员工不是不想工作，而是他们不知道应该做哪些工作，目标管理的引入给每个人都确定了明晰的奋斗目标和工作方向。

三、人力资源管理是公司的动力之源

“人是最基本、最活跃、最重要的劳动力要素，一切价值都是人创造的，工具只是给人们创造价值提供了方便，并且工具也是人创造的”。人力资源的概念就是充分肯定了人的创造价值的能力和潜力，把人创造价值的能力当成一种可以挖掘和再生的资源来看待，不再是从前那样把人简单的当成劳动力管理，认可了人是有情绪、有思想、有感受的高级生命体。企业的人力资源管理就是根据人性的特点对人员采取组织、工作分工、激励、培养、使用等管理措施，使人创造价值的能力得以充分的挖掘与发挥，使每个员工都人尽其才。人力资源管理的基本原则是绩效和能力原则，即企业必须依据每个人的贡献来给予员工回报，企业必须依据每个人的能力来量才使用，企业必须提拔使用和奖励有能力、贡献大的员工，一个企业的人力资源管理如果不能体现这个原则就需要改革。

四、客户关系管理是公司的生存之本

客户关系管理是最近几年发展起来的一个新的管理方法，他是顺应社会信息化的发展、经济竞争环境的增强和人类情感多元化衍生迩来的管理思想和技术。他强调和客户建立长久、和谐、忠诚的共生共赢关系，以实现企业的长期稳定发展。

企业生存的根本在于有客户与之进行交易，通过这种交易企业实现了利润，保持了发展与增长。随着科学技术的飞速发展和日益激烈的市场竞争，人们越来越强烈地感觉到客户资源将是企业获胜最重要的资源之一，而且由于竞争的加剧和客户可选择方向的增多，客户的获取越来越不容易。国内的很多中小企业虽然现在可以利用原有业务积累起来的客户关系开展业务，随着市场的竞争和客户偏好的改变，客户将有更多的选择，没有良好和谐的客户关系，其将丧失客户资源，将没有生意可做。另外在咨询过程中发现很多的中小企业充满了骄傲和自满的情绪，有的中小企业因为自己有了10年的发展史而感到高枕无忧。这种轻敌情绪带来的懈怠必然会造成客户的反感，进而引起客户的抵制情绪，所以公司必须引入客户关系管理，以保证将来老客户的维护和新客户的开发。

五、物流管理

现代物流管理的本质是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况同意起来考虑的一种战略措施，通过信息、运输、存货、仓储、搬运和包装按尽可能低的成本，将商品在各级流通节点之间传送。时效、质量、成本、可控是现代物流管理的根本追求。在客户关系管理的大前提下，物流管理的根本目的就是以企业尽可能低的成本为客户提供最便捷、最快速、最优质的产品和服务服务。所以对于国内中小企业来讲，特别是在第三方物流兴起的现状下，通畅物流体系的建设同时涉及到企业客户关系管理和企业效益两个大主题，关系着企业的长远发展。

并且建立现代物流管理体系必须和企业信息化建设相结合，建立电子商务下的物流配送运作体系。

六、企业文化

企业文化是80年代发展起来的管理理论，是文化、经济和管理相结合的产物。企业文化基本的定义就是指一个企业的价值观、道德规范、行为准则、规章制度等内容。企业文化决定了为了企业的长远发展员工应当遵循什么样的原则、什么事必须要做、什么事一定不能做、必须以什么样的方式做事等等。

企业文化塑造最根本的作用就是升华企业员工的思想境界，使企业的管理层次得以升级。没有企业文化塑造的企业管理主要依靠各级领导的检查、监督、督促、内部冲突处理等，使企业的领导者陷身与繁忙的琐事当中。而企业文化塑造优异的企业实现各级了员工发展目标和价值取向的一致，内部冲突会大大减少，其管理更多的是依靠员工的自我管理，领导者可以集中精力于企业的长远发展。

企业文化是一贴看不到的黏合剂，他把企业的员工紧密的凝聚在一起，为了共同的发展目标和价值取向共同奋斗。

七、市场预决策体系

中国有句熟语“事预则立，不预则废”，孙子兵法中有“知彼知己，百战不殆”。这两句话都是说做任何事情都要充分的掌握信息，并以科学的思维逻辑和分析方法处理信息，根据环境的未来发展形势来确定自己的行动与应对措施。

中国改革开放的深化和社会信息化的发展使得企业内外部环境发展的不确定性同步以几何级数增长，特别是国内中小企业，控制市场的能力很弱，其最大的优势就是顺应市场变化的能力，由于消费者的消费爱好与消费走势会受很多因素的影响，作为以顺应市场变化为特长的中小企业来讲，如何准确的把握市场走势，及时的向市场投放最符合消费者需求的产品和服务，如何通过内部管理的加强实现对市场的快速反映等等，都需要综合考虑各中因素之后做出决策。

面对复杂的内外部环境，需要建立科学的预测与决策体系，而不能靠一隅之见和一时的头脑发热拍板决定，以保证企业在正确的轨道上以正确的方式发展和进步。企业机构设置上一页...▲ 产品研发部门（应用研究院）:负责产品科研项目.产品开发项目.工程项目.技术改造项目,为事业部与地区公司服务,以产品化为重点,面向市场不断开发与推出新产品.▲ 财务部:负责公司财务核算及费用成本控制.【程序编程相关:Excel多工作表页码连续设置】▲ 人力资源部:人力资源管理的归口部门.负责人力资源管理制度的制订.实施;人员的招聘.培训.考核;人员中长期培训计划的制订.实施;人才的储备.人力资源的开发.利用.▲ 品质保证部:质量管理工作的归口管理部门.负责质量管理体系的建设;质量管理制度的制订.贯彻;产品质量的监督.检验;并对各质量相关部门质量职责履行效果进行监督检查.▲ 客户服务中心:客户服务工作的归口管理部门.负责客户服务规范的制订.实施;建立有效的客户服务体系;受理客户信息及客户咨询.▲ 技术支持中心:负责工程实施及客户服务工作的完成,负责向公司上报客户反馈的信息.▲ 项目监控中心（包括软件评测中心）:负责公司技术规划的规范.实施及软件产品的质量评测.企业内部机构设置原则

一、目的为了使公司内部（组织）机构设置方案更加科学化、规范化，依据A管理模式利益驱动机制和现代管理理论，制订本原则。根据公司法规定，“公司实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制。有限责任公司设经理，拟订公司内部管理机构设置方案是经理行使的一项重要职权。”

二、企业内部机构设置原则

在管理中，组织系统研究的是如何分工，其结果是分离出部门和岗位。从根本上讲，组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。组织结构设置工作应遵循如下原则：1．一个上级的原则

杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突。一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推诿扯皮。上级对工作的完成负有最终的责任，避免重叠和空白。有助于改善上级与下属之间的沟通和增进彼此的了解。财务部负责人可以有两个上级。公司法规定，“董事会根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项”，也就是说，财务负责人在行政上对总经理负责，在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。2．责权一致的原则

责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订岗位描述时，应明确界定直接下级的权力及相应的责任，直接下级对所承担的任务或工作负有责任，管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任；对员工而言则明确规定为工作责任。既无空白又无重叠的原则

管理是通过别人完成任务的艺术，一个好的组织结构设置方案，要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员，权责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿扯皮现象，容易使员工产生挫折感。

三、公司组织机构设置重点

（一）管理幅度与管理层次(控制界限)：1．管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构内管理层次的多少。2．影响管理幅度的因素：组织机构内工作程序化、标准化的程度。程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度，但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。管理人员所处的管理层次，一个人在组织机构中的地位层次越高，直接控制人数越少。所辖地域，地域近可多管，地域远则少管。人员素质，主管或部属能力强、经验丰富者，可以适当加大管理幅度。职务内容，工作性质单纯、标准化者，可加大管理幅度。组织机构的财政能力，管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。出于上述考虑，结合翱翔公司具体情况，我们将翱翔公司机构管理层次设置为四层，每层最多不超过8人，如翱翔机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多，但也未超过8人。

（二）目标性：组织系统表内各组成部门都是为完成公司整体经营目标而设立的，在部门职能中部门本职即要求用一句话反映本部门的本职职能，也就是设立本部门的目的。如“营销中心的部门本职是满足目标市场需求，获取企业利润。”

（三）成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。如在设置营销中心下属部门时，根据A管理模式观点，营销中心至少应包括销售部、市场部、公关部三大部门，但考虑到翱翔公司具体情况，暂时将市场部所承担的工作划归公关部，将来公司需求时可随时成立市场部。

（四）稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。A管理模式关于组织系统的设计触及的将是企业中最敏感的问题，因此，必须在符合A管理模式原则的前提下，结合翱翔公司实际情况，使组织系统设置既有科学性又有可操作性。

（五）简单性：在组织结构设计时要求“功能越全越好，用人越少越好”，但并不是说组织结构设置越复杂越好，结合公司实际情况相对简单的组织结构将有助于内部协调与人力分配。如总经办中人力资源部的设立，在规模较大的企业中，人力资源部有可能从总经办脱离出来独立成为一个大部，其可以包括劳资部、培训部、人事部等等。

（六）均衡性：各部门业务量的均衡，适当的分权，将有助于企业内部的平衡与分工。

（七）制衡性：组织系统表中各组成部门之间的关系是互相服务、互相控制的关系。Trust is good, control is better![信任是好的，控制（管理）是更好的。] 如库管部中收货员的设立，财务部中商务审核部的设立。

四、如何解决机构空缺与人员不足之间的矛盾

在翱翔组织机构图设置完成后，可能会发现现有人员不够用，某些岗位空缺的现象。我们解决上述问题的理论依据是满负荷工作制，因此，针对上述问题可采用“兼、并、代、托、空”五个字来解决。兼，即人兼职。并，即岗并岗。对于联系紧密、岗位之间无相互控制与制约关系的某些岗位，可采取以上两种方式解决。代，即代管，专业技术、业务情况跨度较大时可采用此方式。托，即托管，本公司无力解决可委托社会专业机构管理。空，对公司运作影响不大、现阶段没有开展业务的岗位可以暂时空缺。华通自动化工程有限责任公司扩大生产规模项目

一、附或有条件的债务重组

根据谨慎性原则,附或有条件的债务重组债务人将来应付金额应包含或有支出,而或有收益则不记入债权人将来应收金额之中。如果将来应收金额(或将来应付金额)大于重组债权(或债务)账面价值,重组时债务人和债权人都不作账务处理。待实际清偿债务时,就债权人来说,实际收到的金额大于重组债权账面价值的部分,冲减当期财务费用;实际收到的或有收益记人营业外收入,两者同为债权人的“额外”收益,账务处理却不同,在实务操作中值得注意。对于债务人,实际支付的金额大于重组债务账面价值的差额,记入当期财务费用;未支付的或有支出记入资本公积。[例1]1999年9月30日,甲企业销售一批商品给乙企业,价款为117000元(含增值税)。由于乙企业财务出现困难,无法按合同规定期限偿还债务。经协商,于同年12月31日进行债务重组。重组协议如下:甲企业同意豁免乙公司7000元债务,其余款项偿还期限延长至2002年12月31日,债务延长期间内按6%的利率收取利息。同时附一条件:债务重组后,如果乙企业2001年盈利,则后两年按10%的利率收取利息;若没有盈利,仍按6%的利率收取利息。甲企业已对该项债权计提了10000元的坏账准备,假设2001年乙企业盈利,利息按年支付。

1、甲企业即债权人的会计处理

(1)债务重组日。由于未来应收金额129800元[110000X(1+6%×3)]大于重组债权账面价值107000元(117000-10000),所以债务重组日债权人不作账务处理,但应在备查簿中登记。

(2)2000年收到乙企业支付的利息6600元(110000×6%)

借:银行存款 6600

贷:应收账款 6600

(3)2001年收到乙企业支付的利息11000元(110000×10%),其中或有收益4400元[110000×(10%-6%)]

借:银行存款 11000

贷:应收账款 6600

营业外收入 4400

(4)2002年收到乙企业支付的本金和利息共121000元(110000+110000×10%),其中或有收益4400元[110000×(10%-6%)],冲减财务费用12800元(129800-117000),应收账款账面余额103800元(117000-6600-6600)

借:银行存款 121000

贷:应收账款 103800

营业外收入 4400

财务费用 12800

借:坏账准备 10000

贷:管理费用 10000

2、乙企业即债务人的会计处理

(1)债务重组日。由于未来应付金额138600元[110000×(1+6%×3+4%×2)]大于重组债务账面价值117000元,所以债务重组日债务人不作账务处理,但应在备查簿中登记。

(2)2000年支付利息6600元(110000×6%)

借:应付账款 6600

贷:银行存款 6600

(3)2001年支付利息11000元(110000×10%)

其中:或有支出=110000×(10%-6%)=4400(元)

借:应付账款 11000

贷:银行存款 11000

(4)2002年支付本金和利息共121000元(110000+110000×10%),其中或有支出4400元[110000×(10%-6%)],记入财务费用21600元(138600-117000),应付账款账面余额99400元(11700-6600-11000)

借:应付账款 99400

财务费用 21600

贷:银行存款 121000

需要说明的是,账面余额和账面价值是两个不同的概念。账面价值是指某科目的账面余额减去相关的备抵项目后的净额。账面余额是指某科目的账面实际余额,不扣除作为该科目备抵后的项目(比如相关资产的减值准备)。对企业的债务而言,其账面价值通常就是该债务的账面余额;而对于债权来说,如果为债权计提了减值准备,则账面价值是账面余额与减值准备之差。

二、混合重组方式下的债务重组

以混合重组方式进行债务重组的,债务人以现金、非现金资产和股权(或资本份额)抵偿重组债务的一部分后,剩余债务以修改其他债务条件清偿,如果将来应付金额大于剩余债务的账面余额,债务人仍应进行账务处理。根据谨慎性原则,债务重组损失记入营业外支出。值得注意的是,在这种情况下,债务人不须支付的或有支出不应直接记入资本公积,而应先增加当期的营业外收入,其余部分再转作资本公积。记入营业外收入的金额以原来记入营业外支出的债务重组损失金额为限。

[例2]A公司销售一批商品给B公司,价款为234000元(含增值税)。按双方协议规定,款项应于1999年12月31日之前付清。由于B公司财务发生困难,双方于1999年12月31日进行债务重组。A公司同意豁免B公司债务17000元;同意B公司以一批产品偿还117000元债务,该批产品的成本和市价均为100000元,相关增值税为17000元,B公司没有对该批产品计提跌价准备;剩余的100000元债务的偿还期限延长至2002年12月31日,并从2000年1月1日起按5%的年利率收取利息。此外,B公司如果自2001年起有盈利,则利率上升为7%;若无盈利,则仍维持5%的利率。假设B公司2001年无盈利。

A公司对该债权计提了10000元坏账准备,A公司和B公司适用的增值税税率均为17%,假设不考虑其他相关税费。

1、B公司即债务人的会计处理

(1)债务重组日

将来应付金额=本金+应计利息+或有支出=100000+100000×5%×3+100000×(7%-5%)×2=100000+15000+4000=119000(元)

剩余债务账面余额=234000-17000-(100000+17000)=100000(元)

记入营业外支出的金额=将来应付金额+库存商品账面价值+增值税-重组债务账面价值=119000+(100000+17000)-234000=2000(元)

借:应付账款 234000

营业外支出 2000

贷:库存商品 100000

应交税金——应交增值税(销项税额)17000

应付账款——债务重组 119000

(2)2000年末支付利息5000元(100000×5%)

借:应付账款——债务重组 5000

贷:银行存款 5000

(3)2001年无需支付或有支出,支付利息的账务处理与2000年相同

(4)2002年还本付息共105000元(100000+100000×5%)

应付账款的账面余额=119000-5000×2=109000(元)

未支付的或有支出=100000×(7%-5%)×2=4000(元)

由于债务重组时已将2000元重组损失记入营业外支出,所以未支付的4000元或有支出应先增加当期的营业外收入2000元,剩余部分再转作资本公积。

借:应付账款——债务重组 109000

贷:银行存款 105000

营业外收入 2000

资本公积——其他资本公积 2000

2、A公司即债权人的会计处理

(1)债务重组日。以商品抵债之后,剩下的债权账面余额为117000元(234000-100000-17000),将来应收金额115000元[100000×(1+5%×3)]小于剩余债权账面余额117000元,但大于剩余债权账面价值107000元(117000元-10000元),应当按将来应收金额小于应收债权账面余额的差额2000(117000-115000)元,冲减已计提的坏账准备。

借:库存商品 100000

应交税金——应交增值税(销项税额)17000

应收账款——债务重组 115000

坏账准备 2000

贷:应收账款 234000

(2)2000年收到利息5000元(100000×5%)

借:银行存款 5000

贷:应收账款——债务重组 5000

(3)2001年收到利息的账务处理与2000年相同

(4)2002年收到本息共105000元(100000+100000×5%)

借:银行存款 105000

贷:应收账款——债务重组 105000

冲减为该项债权计提的坏账准备的剩余部分8000元(10000-2000)

借:坏账准备 8000

贷:管理费用 8000

第二篇：企业管理模式的五种演进

企业管理模式的五种演进

管理

这里的管理是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。

监督

监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，以及经营管理结果和效果的一种分析评价机制，在各类企业中用的也很经常。

监控

监控有点象探照灯，时刻关注着。是对子公司管理的一种方法，但是既不是参与经营管理过程，也不是只管结果。为了既达到对被投资企业的监控，又符合公司法及上市公司监管机构的规则，现在不少企业用一些实施信息化的手段在做经营管理活动的监控，效果也很不错。

管控

管控是基于母公司作为子公司的投资身份而衍生出来的管理方法，体现的是在一些关键要素上大股东实施以“控制”为特征的管控行为。比如一些集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施终极审定机制。具体实施中其含义是双重的：即意图是管理这些核心要素的过程，但是采用的方法是通过专业线上的逐级意图造传递来控制的手法。母公司自己本身并没有置身其中。管理意图通过一种方法和手段达到了控制它的过程。

治理

这里的治理定义为一家公司的法定的三会四权的法人治理结构。现在每家公司成立时都会设立股东会、董事会、监事会、管理层。这种运作机制包括具体到董事会、监事会如何配置，以及怎样让他们发挥价值，履行他的职责；还包括股东层面、董事会如何通过科学合理的激励与约束策略来促使管理层的利益与公司利益、股东利益实现有效的捆绑，最大限度地发挥经营管理者的积极性和创造性，使企业的即期业绩和可持续发展能力都得到提升。这是大集团面对众多的子公司、孙公司实现有效管理的最重要的方法和机制，也是最需要思考的课题。

当然，这种对企业管理方法的分析只是一种人为的研究和分类，在实际的企业经营管理实践中，上述5种方法往往是实行复合运用的，效果好坏取决于我们的高层管理者对企业发展态势、阶段以及法律法规和政策环境的理解，如何搭配并融汇贯通，是有效与否的关键。就这一点来说，这其中是有“秘码”的。

第三篇：美日企业管理模式比较

美日企业管理模式比较 摘 要

美国和日本企业管理体制之间的差异一直是学者和企业家们关注的焦点。有人认为，这两种管理模式形成和存在的根源在于两国不同的文化。由于两国的文化是不可移植的，因而两国的管理体制相互之间也是不可能移植的。通常对美日管理体制的比较研究都是从文化的角度入手，本文从知识和决策权的角度研究了美日企业管理体制的不同。日本企业重视专用知识的作用，因而形成了以模糊工作设计、员工参与管理和横向协调为特点的分权式管理制度。美国企业重视通用知识的作用，因而形成了以规范工作设计、专业管理和纵向协调为特点的集权式管理制度。最后，本文分析了两种不同管理模式的适用条件和范围。关键词：管理模式 通用知识 专用知识 决策权

I

目 录

摘 要.......................................................I 引言.........................................................1 1知识和决策权在组织中的分布关系.............................1 1.1知识与决策权的匹配关系................................1 1.2知识的分布决定了决策权................................2 2美日企业管理体系中知识分布的差异...........................2 2.1美国模式中的劳动力市场................................2 2.2日本模式中的劳动力市场................................3 3知识分布导致的美日企业决策权差异...........................4 3.1规范和模糊的岗位设计..................................4 3.2专业化管理与员工参与式管理............................4 3.3纵向信息沟通与横向信息沟通............................5 4两种模式的适用条件.........................................5 4.1环境变化程度..........................................5 4.2行业特征..............................................6 4.3外部劳动力市场........................................6 参考文献.....................................................6

-II 作用。很多企业倾向于在商学院中招收MBA学生，并且不断聘请外部专家进行培训。另外，各种新的管理方法和技术，如TQM、MBO等很容易在美国企业中流行也证明了美国管理模式非常重视通用知识和标准化管理。

西方管理实践和管理理论中强调通用知识与完善的外部劳动力市场有关。在美国20世纪初兴起的科学革命浪潮就主张通过科学的方法对工作进行研究，将工作中员工掌握的知识规范化。泰罗(1911)认为，科学管理的实质在于“用科学的研究和知识来代替旧式的个人批判和个人意见，否则谈不上科学管理，管理人员的第一项责任，就是由管理人员把过去通过长期实践积累的大量传统知识、技能集中起来。管理人员主动地把这些传统经验收集起来，记录下来编成表格，然后将他们概括为规律和守则，有时甚至将他们概括为数学公式，尔后在全厂人中推行”。在西方企业中，由于强调规范的管理方法，每个同样的工作在不同企业中的职能都是一样的。也正是由于不同企业中同样岗位的职能相似，因此同一岗位员工的知识和技能往往也是标准的。员工离开一家企业以后，还可以在另外一家企业中寻找到合适的工作。因此说，单个企业之所以重视通用知识和标准化管理是与其发达的外部劳动力相关的。如果没有外部发达的劳动力市场，企业很难招聘到合适的员工。在这样的经济体制下，如果单个企业采取模糊工作设计和重视专门知识的管理模式，那么该企业无疑会面临人员培训成本较高，人员招聘难等困难。Aoki(2001)将企业主体属性与外部劳动力市场属性的这种相互匹配关系称为“耦合”关系。

2.2日本模式中的劳动力市场

Ikujiro Nonaka(1991)认为，以东方文化为基础的日本对知识存在着另一种理解，即知识创新不是简单地“处理”客观信息，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。在许多日本企业中，对待知识的方式往往是基于这样一种基本见解，即企业不是一台机器，而是一个活生生的有机体。在企业中，知识创新不是研发、营销或战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式、一种生存方式。在这种方式下，人人都是知识的创造者。可以说，日本的管理者在从大学毕业以后，掌握的管理知识远远不能胜任。他需要在企业中工作和学习很长一段时间才能够走上管理岗位。同时，也由于企业员工在我的知识往往是与企业的背景相关联的知识，因此这样的知识在别的企业中价值将会大大缩水，因此日本企业重视的是专用知识而不是通用型知识。

日本企业重视专用知识的管理模式是与其发达的内部劳动力市场相关的。实际上，“几乎企业内部每一种工作都包含一定的专有技能，甚至连最简单的看守工作，只要熟悉工作场所的实际环境也能对这类工作有促进。熟悉操作设备的具体要领，对标准机械的日常运转显然也有重要的帮助。在某些情况中，工人能够根据机器设备的声音和气味的轻微变化觉察到问题并诊断出问题的来源，并且，在某些生产和管理工作中还包含有团队因素，一项重要的技能是和团队成员进行有效合作的能力。这一能力依赖于员工的交往技能，并且离开这一团队还需要重新建立和学习这一技能，因此个人的这种技能是专有的。也就是说，在一个团队中进行工作所需要的技能永远不会和另外一个团队所需要的技能非常相似”(Doeringer & Piore，1971)。

日本企业非常强调发展与公司相关联的专用知识。他们一般广泛采取工作轮换和工作扩大化制度，让操作工人能够有机会了解销售部门的知识，而开发人员也能够了解生产部门的知识。工作轮换制度不仅使得员工与员工之间发展了相互的人际交往能力，有利于企业内部的横向沟通。另外一个方面，员工能够有更多机会发展多方面的技能，而这样的专用知识只是对本企业产生价值。当员工一旦离开该企业则专有知识的价值就会发生很大的缩水。当然，专有知识的发展是以企业完善的内部劳动力市场为保证。一方面这可以激励员工发展专用人力资本，通过企业内部的提升得到应有的报酬。另外，外部劳动力市场的不发达使得掌握企业专用知识的员工减少了流动

行生产。而在日本质量圈的管理模式中，员工同时兼有生产和维修机器的责任。员工能够根据生产情况，调整生产计划，改进生产流程，改进机器设备(青木昌彦，2011)。

3.3纵向信息沟通与横向信息沟通

在美国企业中，由于主要实行的是专业化管理，企业内部的沟通方式主要实行的是部门内部上级和下级之间的沟通，以及专业人员之间的沟通。同时由于专业人员之间没有进行工作轮换和企业背景培训，跨部门和跨专业之间的沟通往往需要通过管理人员来进行。在美国企业中我们可以看到通常设立了很强的计划和协调部门来进行跨部门和跨专业人员之间的协调。因此，美国企业的信息沟通途径主要是部门内部以纵向沟通为主。而一旦出现部门之间的协调则主要通过部门领导之间的沟通、企业各职能部门之间的协调以及美国企业中设立的各种委员会来进行。在基层和一般员工之间，由于过于强调发展专业知识而不是企业背景知识，因而一般员工层面上的横向沟通不多。

相反，日本企业非常强调员工通过干中学形成的专用知识和背景知识。专用知识更多的是与特定的时间、地点相联系，管理者难以收集这样的知识和信息，为了有效制定决策，管理者通常需要将一定的决策权下放到每个员工手中，通过员工与员工之间直接的横向信息沟通来进行协调。为了培训员工横向沟通的能力，发展员工的专门知识，因而企业需要不断地进行岗位轮换，并且通过稳定雇佣制度鼓励员工发展企业的专门知识。例如，在日本管理中，如果机器出现故障，工人有权力和责任暂停生产线，并且直接和维修工人一起进行机器设备的维修。而在美国管理中，生产工人和维修工人的责任完全独立分明。一旦机器出现了问题，那么生产工人通常需要向班组长汇报，班组长然后再与维修工人的班组长协调，进行机器设备的维修。因此，日本模式中通常以发展工人的背景知识为基础，直接将协调的责任下放在工人身上。而美国模式中，通常强调专业人员沟通，而将协调的责任归结为管理人员。青木昌彦(1988)将美国和日本不同的信息沟通方式归纳为纵向信息结构和横向信息结构。

4两种模式的适用条件

美日两种管理模式作为两种典型的管理模式，一直是学术界讨论的热点。实际上，从20世纪90年代以后，随着美国学者对日本企业管理模式研究的深入，美国企业与日本企业的差别已经在急剧缩小。现在日本管理模式中的典型代表，如团队生产、质量管理、及时生产等已经在大多数美国企业中应用。因此说，现实中美国和日本企业的管理模式日益处于一种融合的阶段。如果我们将两种管理模式放置于更一般的理论框架中，我们便会发现即使在同一文化中如美国，也同时存在两种不同的管理方式。有的美国企业重视专门知识的应用，而有的企业重视一般知识的应用。从理论分析的角度，以通用知识为基础的管理模式和以专门知识为主的模式各有其特点，没有绝对的优劣性。我们惟一的研究目的只是在于寻找出不同模式的不同特点和相应的适用范围。

4.1环境变化程度

以通用知识为主的管理模式在企业内部具有明确的工作分工和岗位设计。其需要的人力资源一般都是标准化的，因此可以通过在外部劳动力市场上获取。其员工的人力资源开发成本主要是

第四篇：企业管理模式与企业管理现代化

企业管理模式与企业管理现代化

作者：王瑞锋来源：网络更新：2013/2/19栏目：企业管理论文

【热点导读】：新经济时代知识员工的管理策略现行企业经营者绩效评价方法的局现代

企业经营管理新理念

企业管理模式与企业管理现代化

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自改革开放以来,我国的经济正以前所未有的速度向前发展。在这样的背景下,无论是个人还是国有企业都如同雨后春笋般随着经济发展澎湃而出。企业是社会主义经济的重要组成部分。是国民经济发展的重要基础。在现代化市场经济的背景下国民经济管理迫切需要现代化的更新。才能使经济更好、更快的向前发展。要实现国民经济管理现代化就要先从企业现代化管理的实现做起。企业管理的现代化的实现,现代化的管理思想、经营模式,现代化的管理方法和符合时代发展的管理模式都是最基本的条件。

一、企业管理模式和企业管理的现代化

从实际意义上分析,企业的管理模式和企业的现代化发展其实是密不可分的整体。但是,为了更好的了解企业管理的模式和企业现代化管理的手段,在这里暂时分开进行论述。

1.企业管理模式

(1)基本概念

什么是企业管理模式呢?企业管理模式就是企业在经营活动中为了实现经营目标所组织的资源和经营活动的框架和方式。目前我国企业在实际的运营中使用的比较有效且具有一定的典型性的管理模式主要包括:企业的资源计划,制造资源计划,企业过程重组,生产技术的优化等。虽然这些管理模式在企业的经营当中较为常用且有实际性的效力。但是,在经济飞速发展的今天,这些在企业管理中发挥效益的管理模式已经逐渐不能适应现今的发展趋势,显

出疲态。尤其是知识经济的到来,企业从原来单纯的盈利性组织向学习型组织和知识型企业发展。为了从根本上实现企业的现代化革新,企业越来越需要创造适合自身特点的新的现代化管理模式。

(2)未来新型企业管理模式的发展趋势

在企业管理模式的更新过程中可以发现新型的企业管理模式主要向以下几个方面发展。①组织结构扁平化。在过去很长一段时间里企业采用的都是科层组织的形式,这种科层组织跟金字塔类似。在长期的实践过程中,这种科层组织凸显出了其优势效果。特别是在大规模生产环境下,这种管理组织帮助企业降低了自身的成本,同时提高了产量。但是,随着市场结构的变化,大规模生产已经不再占据市场主导。在这样的背景下,企业的组织结构开始向团队型扁平化过渡。管理的扁平化,其意义在于减少管理层次,使管理方式更为系统。

②竞争模式合作化。企业竞争模式化是有共同目标的多个企业,为了更好的发挥效益和开创市场而进行的一种合作的运作模式。多个企业的共同合作可以起到取长补短的作用。各个企业在充分发挥自身优势的同时,通过与其他企业建立伙伴关系来达到共享资源,提高生产力和市场竞争力等目的,合作化在现今的经济型社会中已经成为一种大的趋势。它能让企业在合作竞争中找到新的契机。企业之间的友好的战略合作作为一种新的竞争方式,是有利于中国企业发展的很好选择。

③组织结构柔性化。所谓组织结构的柔性化主要指的是企业组织结构的柔性。有柔性的组织结构可以有效解决企业内部的集团化和分权化的分歧。

二、企业管理的现代化基础

在对现今企业的管理模式以及发展趋势有了一个大致了解后我们来谈谈企业管理的现代化的问题。

1.基本概念

所谓企业管理的现代化就是指企业在管理过程中通过科学思想和方法的运用,如系统论、控制论、信息论等,采用以计算机为核心的管理手段,建立起符合社会化大生产要求的管理组织,使企业管理达到更为先进的水平。

2.企业现代化管理中存在的问题

在我国企业现代化管理的进程中存在一些问题,这些问题大多跟企业缺乏科学的管理手段有关。比较突出的问题有管理思想上相对落后,观念陈旧,营销机制不健全,缺乏市场开拓精神和意识。管理不严,纪律松弛等等。许多企业内部管理的基础工作本就薄弱,又一味的追求盲目改革,大大削减了企业管理的组织力量。例如:近几年来许多企业片面的追求股份制改革热潮,认为进行改革是处理企业种种问题的有效手段,从而长期忽视了企业的内部管理。有些企业更把改制作为硬性指标,而对管理却松散对待,出现了“以改代管”的倾向。企业

三、企业现代化管理的实施方法

1.建立专业化的管理体系

要实现对企业的现代化管理,建立一个专业的管理系统是必要的条件之一。如负责质量全面管理的质量管理体系;负责目标全面管理的计划管理体系;以经营机制为核心的现代化经营体系等都是企业建立管理系统的方法。各管理系统建立后,实行归口管理。在企业体制原则的建立时要注意原则的统一性,制定统一指挥和各级管理结合的原则;综合管理和专业管理相结合的原则。

2.建立现代化的管理机构

管理的基本定义是指一定组织中的管理者通过协调他人进行活动达到充分利用资源,实现组织目标的一系列社会活动过程。从管理的基本定义中我们不难看出,管理结构的建立是企业正常生产经营的必要保证。管理结构的现代化包括建立机构和组织活动两个大致方面。首先是机构的建立,在企业管理的现代化进程中,成立一个或多个领导组织机构并不困难,难的是真正发挥这些组织机构的作用。

四、结论

通过科学的研究和大量的实践我们发现实现企业的现代化管理是在新的经济背景下企业生存和发展的内在要求和永恒课题。在今后的发展进程中,企业应紧跟现代化的发展趋势,注重创新的管理理念,选择适合自身发展需要的管理模式,加快企业现代化的进程。使企业自

身更好,更快的融入现代的主流经济。全面提升,推动企业良好、健康的发展。

第五篇：美日企业人力资源管理模式比较.

美日企业人力资源管理模式比较

随着竞争的日益激烈，美日两国的企业都发现了各自人力资源管理模式上的不足，都在相互借鉴对方的长处。众所周知，70年代以前，由于美国企业在世界上的霸主地位，美国模式也成为企业成功的象征，许多企业包括日本企业都纷纷学习该模式；70年代中期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别是在制造业对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式也成为众多企业效仿的对象。而到了90年代初，美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生了逆转，受泡沫经济和经济危机的困扰。日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩效大幅度下滑，相反，美国高科技企业则在国际舞台上高唱凯歌。这又迫使日本企业对其模式进行反思，他们又回过头来重新学习，以图建立一个更高效率的管理模式。而美国企业有了前车之鉴后，也在不断地深化、扩大该模式所获取的成果。

美国人力资源管理模式

随着经济的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但历史上所形成的特点仍然继续存在着：

1．灵活的人力资源配置

一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围村的个人／岗位最优化配置。

2．以详细职务分工为基础的制度化管理

美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。

3．强化培训

美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送培，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，并且大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。

4.强烈物质刺激为基础的工资制度

美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着木同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。总的说来，美国公司是一个典型的职能经济机构。美国人仅把工作和劳动看作一种买卖关系，强调的是制度管人，缺乏一个以人为中心的劳动价值观，其管理模式的主流仍属于管理技术型的。

日本人力资源管理模式

日本企业的人力资源管理模式是在二战以后，随着经济的恢复、发展逐步建立和完善起来的，并为日本的经济腾飞作出了突出的贡献。目前还有许多企业，特别是制造业，仍保持其特性：

1．终身雇佣制

终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策。这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义：第一，有助于公司对员工的长期培训；第二，有利于企业文化的发展；第三，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；第四，也有利于贯彻执行企业的生产营销战略。直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了严重的挑战。

2．年功序列制

年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处。老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这种体系也有益于企业文化的传播。日本人还认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。但这种方式却不利于以白领阶层为主的金融服务行业，论资排辈的管理方式打击了专业人才工作的积极性，这也是金融业在金融风暴中受到重创的主要原因。

3.注重在职培训

日本企业最重要的管理方法是对员工，特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程，也被学者们称为“蓝领工人白领化”。由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用。

4．重视通才的培养

日本企业与美国不同，更重视通才的培养。日本企业分工粗旷，员工往往接受多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。他们认为这种通才管理方式的优点是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚作用。但是在亚洲金融危机之后，许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向直接影响了工作效率。

5．注重精神激励

日本企业的工资政策最重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地使用内部激励，如他们可以不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。

由以上特性可以看到，日本企业实际上更多地强调企业组织的文化。在日本，工作就是社会，社会就是工作，这与日本的传统文化相吻合，充分调动和发挥了人的潜力，体现了人文关怀。可以这么说，日本企业走的是管理技术加企业组织文化的模式。

比较分析

随着国际市场上竞争的日趋激烈，经济全球化进程的不断推进，美日企业都对自身的经营战略和经营管理方式进行反思，事实上，上述所说的美国模式和日本模式已经有了变化。

1．美国人力资源管理模式上的变化

美国人力资源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美国企业的提拔政策、工资政策，以及培训政策等都能够充分调动人的积极性，特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。尤其是美国企业的高刺激、高奖励政策更是网罗了一批世界各地的精英。美国企业开发人力资源的综合政策和各种刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企业员工的素质。与此同时，任意就业政策、详细的职务分工、严格的评估手段等对于提高企业的竞争力，发挥个体的竞争力和降低企业的成本起了重要作用。一般来说，美国模式在技术变化急剧的行业中更具竞争力。

然而，美国企业高提拔、高奖励、高刺激的管理方式在一定程度上也带来负面影响。短期行为现象甚为严重，许多年轻人工作不到一年就更换了五、六次工作，这种现象打乱了公司的长期培训计划，影响了公司发展战略的实施。而且随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也在节节攀升，公司的经营效率必然会受到不同程度的影响。还有，任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了他们对企业的忠诚度；劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病。在这种高度激烈竞争。情况瞬息万变的市场上，如果决策做不到高度分权，员工必然缺乏高度责任心和自觉性，也难以对市场做出敏捷的反应，其成功也是难以想象的。从这个角度来看，美国人力资源管理模式也难以适应未来知识经济的发展。

为了克服管理中的不利因素，一些著名的经济学家、管理学家和实践工作者纷纷加入到对日本企业成功原因和日本企业管理模式的研究中，推动了美国企业对日本企业人事制度的学习。当然，在众多企业中，反映最强烈的还是那些受到巨大冲击的汽车业、家电业，他们认真研究了日本制造业就业制度、劳资关系以及全面质量管理的手段和方法。如福特汽车公司和克莱斯勒公司（现为戴姆勒一克莱斯勒公司应和其他企业联合过程中，在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。与此同时，美国在金融业和服务业也开始重视对人才的长期培养。80年代以后，美国的大公司普遍将人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑，这被管理学家认为是80年代以来美国企业管理的一个最大变化。而如今美国却由于其激励人才的创造性、开拓性使其进人知识经济时代后，保持着经济的持续增长。

由此可见，美国企业改变了原先漠视人力资源作用的态度，特别是在劳资关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化，并将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位来看待。

2.日本人力资源管理模式上的变化

日本人力资源管理模式在发展过程中也同样存在其合理和不足的地方。由于日本企业长期稳定的就业政策，他们对于员工的培训以及政策的制定都有一个长期的计划，这有利于提高日本工人的素质、技术水平，以及知识的积累。而且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。一般来说，日本模式在技术变化不大的行业，如制造业，则具有相对较强的优势。

然而，日本企业的就业政策同时也给企业带来沉重的包袱，它使得许多日本公司机构臃肿，人浮于事，效率低下；而且优秀人才很难脱颖而出，被压抑和浪费的现象极为普遍。同时，对于业务技术性较强的金融保险服务行业来说，“通才”培养带来的负面效应是：在亚洲金融风暴中付出了高昂的代价。再加上，激励手段的单一，特别是收入差别的缩小严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性。随着知识经济的兴起，国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用。也就是说，这场残酷的竞争将直接取决于科学技术的发展水平和一个国家创新能力的大小。从这个角度来看，日本企业的人力资源管理模式是需要从根本上改革的。

企业营销利润的压力迫使日本企业对其终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。当今时代，企业所需人才比以往更为多样化，在这种情况下，市场配置资源的作用更加突出，而这恰恰是日本企业最薄弱的环节。从目前的实际情况来看，许多日本企业也已经取消了终生雇佣制，年功序列制也逐渐被打破。原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化。所以有人说，日本企业人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了两根。

因此，日本模式已逐渐改变原先那种不重视劳动力市场配置的状况，稳定的就业攻策和论资排辈的晋升制度也阻挡不住变革的脚步。

3．分析

尽管企业人力资源管理模式根植于一国的文化传统和经济体制，但是，随着高新技术的飞速发展，特别是Internet网络的迅猛成长，正在给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。也就是说，人力资源管理模式并不是一成不变的，所谓的美、目模式也只是相对的，这也为两模式的交融趋势提供了不可辩驳的事实。

（1）经济一体化的推进。在全球经济一体化的今天，企业的组织规模日益庞大和复杂，专业化程度不断提高，各部门的独立性和自主性日渐提高，组织层次将不断减少，组织结构将逐步从金字塔结构向扁平结构转变。这些对人力资源管理者提出了更高的要求：必然更注重企业内部的协调、沟通与合作，更需要加强柔性管理，减少管理中的刚性。从经济发展角度来看，美日模式出现交融也是不可避免的。

（2）跨文化的形成。一般的企业是基于统一的文化管理，并存在一个固定形式的组织内部，而跨国公司、虚拟企业的组织形式则无法实施单一的文化管理，不同文化之间出现相互渗透、交融、甚至冲突。企业的领导者转而加强对企业核心能力的载体——人才的开发、培养和激励，树立企业的核心价值观。因此，以价值观为核心的人本管理也是企业的必然选择。

（3）技术的发展。网络技术不仅仅影响了人类的社会生活，更为重要的是推动了企业的变革。企业的组织形式、管理模式、经营方式。生产流程、市场营销等等也随之发生巨变。发挥并提升人力资源的潜能，加强团队合作，资源的有效配置，成为企业管理者关注的焦点。也就是说，技术的发展为两模式的交融提供了支撑和保证。

（4）理论上支持。通过对美日两国人力资源管理模式研究，可以推断出最为理想的模式是：具有美国模式的高竞争、高效率、高提拔和日本模式所具有的员工安全感。责任心、归属感，同时又能克服美国模式的短期行为、两极分化和日本模式的机构臃肿、人浮于世。从这个角度来讲，有着互补优势的美国和日本模式出现交融又是一个必然趋势。（5）实践证明。1997年《财富》杂志在评选最仰慕的公司时，发现杰出公司在人力资源管理方面往往有一个共同点：吸引、激励及留住优秀人才的能力比别人强。1999年《财富》杂志更进一步研究这些杰出公司，发现这些公司和表现平平的企业比较起来有很大的不同。这些高绩效企业注重团队合作、顾客至上、公平对待员工、积极进取创新表现。因此，可以这么说，美日企业是在管理技术和企业文化成熟的基础上进行人的提升，特别是在员工的在职培训、员工的参与管理、团队协作，以及全面的劳资合作、市场的配置上表现得更加明显。这种提升也是经历了种种失败而获得的。勿庸置疑，美日人力资源管理模式呈现出相互交融的趋势也是发展的必然。

作者：兰兴志来源：《中国人力资源开发》（2001年第10期）