企业组织管理模式的比较研究[精选多篇]

第一篇：企业组织管理模式的比较研究

提要

本论文通过比较企业组织管理中的新旧模式，说明企业组织管理新的团队管理模式的先 进性和积极意义，并从辩证思维的角度分析企业传统组织管理模式的合理性以及企业组织团 队管理模式的局限性。在不同管理思想指导下的企业组织管理大相径庭，主要表现为制度管 理与人本管理的差异。近年来，在全球范围内掀起了新的管理思想和管理模式创新的浪潮，团队管理作为企业组织管理的新模式浮出水面，相比于传统管理模式显出了巨大的优势。本 论文从组织管理所涉及的几个关键领域全面展开，针对企业的团队管理模式和传统管理模式 进行深入地分析和比较，并通过对企业在团队管理模式中所采用的工作方法的具体介绍，着 重于对企业组织团队管理模式的先进性、合理性以及现实意义的阐述。所涉及的关键领域包 括：企业组织结构形式、企业组织目标设计与绩效考核、企业组织沟通机制、企业组织激励 方式、企业组织领导模式和企业组织文化。团队管理思想已经成为这个时代企业管理的显著 特征，团队管理模式已经成为众多企业组织管理的核心。在现实生活中，只有在看清企业组 织所具备的各神条件之后，才能对其应否实行团队管理模式做出正确的判断。一般情况下，团队管理模式较适合于知识型的企业，反之亦然。团队管理模式只是企业组织实行较高程度 人性化管理的一种理想形态，但真正决定企业能否永续经营、基业长青的因素则是企业文化。

引言

自从上个世纪90年代初踏上工作岗位以来，就在时刻感受着一个巨变的时代。第三次浪 潮、信息革命、知识经济、数字化时代、网络为王等字眼，均从不同角度阐述着这个新时代 的核心特征。同样，跨越在世纪之交的前前后后，顺应时代的巨变，管理学领域的理论和应 用也发生着深刻的变革。上个世纪许多管理学大师的预言和理想，正在变成现实，正在被越 来越多的管理者实践着、探索着。

尽管长时期以来，诞生于工业革命的管理学理论，距离中国社会非常遥远，但并不影响 进入新经济时代的中国以令人吃惊的速度开始了引进、研习、实践和创新源于西方的管理学 的过程。张瑞敏、柳传志竟相站立于美国著名工商管理学院的殿堂发表演讲，更说明，中国 企业家们立足本土、面向国际、融贯中西、博采众长并最终形成独具特色的中国式的企业管 理模式受到了国际企业管理理论界和教育界的肯定和赞赏。什么是管理?在此引述达夫特教授对管理的定义．“管理是通过规划、组织、领导和控制 组织资源并以有效的方式实现组织目标”1。可见，管理的对象就是组织资源，而一个组织中 最重要的资源是“人”，而且任何其它资源如资金、设备、生产、销售和供货等无一不有人为 因素，或者说，受制于人。因此，管理，首先是管理人。管理一个由人这个基本单位构成的 组织。对于当今时代的管理人来说，彼得·圣吉的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》 几乎成为人手一册的经典必读之物，其中所探讨的“系统思考、学习型组织”也成为了广为 实践的管理科学新技术。在新的学习型组织中，团队是最基本的学习单位，而团队本身又由 多个创造性的个体组成。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。2团 队管理模式的先进性无疑是现代的企业管理者需要学习和实践的，但也绝非孤立的、唯一的。身处这个巨变的时代，同时又身为一名在企业中摸爬滚打多年的职业经理，时时刻刻感 同身受着管理理论和技术的不断发展，但时至今日，创建学习型组织、实践团队管理仍然是 大多数企业、特别是知识型企业的管理者孜孜探究和摸索的课题。而且，它也成为自己进行 管理实践的重要内容。由于企业的时代特征赋予了企业组织管理不同于以往的现象，因此，本文从企业组织管理模式进行分析入手，通过对传统的以科层制为特征的组织管理和以学习型组织理论为核心的团队管理这两种新旧模式进行比较研究，来试图探讨和揭示企业组织管 理的理想模式。在分析过程中，尤其对团队管理模式进行较为深入的研究，挖掘其对于企业 组织管理的合理性，包括其在某些情况下的非适用性，同时从中国传统哲学角度在企业团队 文化建设、员工激励、管理风格与领导修养方面提出新的设想。需要强调的是，本课题的研 究工作首先是服务于自身的，希望通过这样一个对自身管理学习与实践的理论化过程求得境 界的提升，而且，对于一名职业经理人来说，这种行为本身永远都是有着重要意义的。1 Richard L．Daft，Management·5th ed．，Dryden Press，2000． 2彼得．圣吉，第五项怪炼，上海三联书店，1999年，第二版 第一章企业组织管理模式分析

第一节企业组织管理模式定义及研究说明

在给企业组织管理模式下定义之前，有必要明确组织管理的内涵。从理论角度来看，管 理学的研究范围基本是围绕着组织管理来展开的。我们来看看组织管理方面的各种理论，如 科学管理、权变管理理论、群体行为学派、系统管理理论等等，均是针对组织中人和人的行 为的研究。因此，本文将组织管理定位于管理者针对组织中与“人”和“人”的行为相关的 管理行为，这里的“人”不仅包括管理者本人，也包括组织中的个体成员和群体。在界定了 组织管理内涵的基础上，本文给出“企业组织管理模式”如下的定义：企业在组织管理过程 中所遵守和运用的相对稳定的方法论(Methodology)和行为体系。也许尚不够严密，但基本 上对于理解本论文所要讨论的内容提供了一个明确的概念。企业组织管理模式通常是企业管 理者在实践中根据企业价值观组织、指挥、激励和控制员工的方式，也是企业组织管理系统 化指导与控制方法的综合或者管理者领导风格和企业激励机制间的有机结合。企业组织管理 模式的内容从狭义上包括企业价值观与文化、组织建设、目标与绩效管理、沟通机制、激励 方式、领导模式等，其中企业价值观与文化处于企业组织管理模式的核心，渗透和影响着企 业组织管理模式的各个方面。

在揭示企业组织管理的传统思想和现代思想的基础上，本文通过比较企业组织管理中以 金字塔结构、部门管理为代表的旧模式和以扁平化、中空化、团队管理为代表的新模式，充 分展现和说明企业组织管理新的团队管理模式的先进性和积极意义。如同任何事物都非绝对 一样，本文也会从辩证思维的角度分析企业传统组织管理模式的合理性，以及企业组织团队 管理模式的局限性。

第二节企业组织管理的新旧模式一现象与本质

企业组织管理的新旧模式实际上反映了企业传统管理思想与现代管理思想的差异。在近代大工业产生之初而形成的管理思想，由于其面对的生产力水平不高，管理环境的复杂度展 示不够充分，人们对管理本身的认识还不够完整和深入，因此其思想特征表现为物本、个体、简单决策、战术管理和定式等观念。而随着社会生产力的不断发展，市场竞争的日趋激化，管理环境的日益复杂，人们对管理问题的认识日益深化，在二十世纪的今天，全新的现代管 理思想体系基本形成，它所表现出的思想特征较传统管理思想相比发生了根本的变化，突出 了人本观念、系统观念、择优决策观念、战略观念和权变观念。由于传统管理思想与现代管 理思想的不同，因此，由不同管理思想指导下的企业组织管理也就大相径庭，两者呈现出明 显的差异。

首先是制度管理与人本管理的差异。传统企业组织管理重视制度的建立和完善，其宗旨 是用周密的制度约束，确保实现企业的管理目标。制度管理符合管理学中的x理论，x理论 认为人是经济人，企业的效率来源于严格的管理，严格是对员工最大的爱护，对员工绩效需 要严密考核。而现代企业组织管理倾向Y理论，确切地说，符合z理论。Y理论认识到人是 社会人，激励是对员工的最好奖赏。而z理论则超越了Y理论，认为人是文化人，管理之道 在于以情度理，特别强调企业内部的沟通。现代企业组织管理注重人的素质、人的协调、人 的激励和人的自控。它旨在通过较高的领导层素质和员工素质，以及合理的人力资源配搭，使企业形成良好的组织氛围和自律自激机制，最终实现企业的管理目标。但是，传统企业组 织管理并不是现代企业组织管理的完全对立物，现代组织管理也并不完全扬弃传统的组织管 理，而是包含了传统的组织管理，提升和完善了传统的组织管理。事实上，实行现代组织管 理并不意味着传统组织管理中的制度约束、过程管理等就不需要了。恰恰相反，没有这一切 成熟的传统组织管理的实施，就不可能有效开展现代的组织管理。

另外，传统企业组织管理与现代企业组织管理的适用对象不同。传统组织管理与技术水平较低、规模程度较小的企业相适应，这些企业本身也更多具有传统企业的特征；而现代组 织管理与技术水平较高、规模程度较大的企业相适应。实践中，为什么会出现一种方法在彼 企业有效，而在此企业失效；一种管理模式在甲地区失败，而在乙地区成功；一个管理者在 小企业得心应手，而在主管一个大企业时却步履维艰、困难重重，其启示在于，企业组织管 理不能不看对象搞一刀切。如曾经名噪一时的洋厂长格里希，其管理方法在德国奏效，而在 中国却失灵；满负荷工作法作为改革年代的新事物在石家庄诞生并应用成功，却在移植重庆 后难以立足；曾在中国企业管理舞台叱咤风云一时的马胜利、步鑫生、史玉柱等，在其创业 之初时管理方略频频得手，而在其企业壮大之后又都频频出现管理失误，最终退出了企业家 舞台。这一切事实都说明了不同生产力水平的企业需要与之相适应的管理，方能奏效，它并 不绝对取决于是否采用了完全的现代组织管理或曾经非常有效的传统组织管理。传统管理思 想与现代管理思想是不同的思想体系，这不同的思想体系作用于实践，造就了不同的企业组 织管理模式。从传统组织管理到现代组织管理本是一个历史发展过程，是伴随着社会生产力 的发展而实现的。但是从空间角度来考查，即使在现代，由于生产力在空间布局的不平衡状 态存在，即手工技术、半机械化技术、机械化技术、自控技术等的同时存在，因此传统组织 管理与现代组织管理自然具有共存的条件。现今的中国国情，仍然处于向着市场经济转型、转轨的阶段，在一个较为漫长的时期中，传统型企业将与现代型企业并存，企业组织管理呈 现了多样化的特征，从整体来看，企业的组织管理模式远未到新旧完全交替的时候。第三节团队管理模式VS．传统管理模式

尽管企业传统管理思想与现代管理思想及其所指导的企业组织管理新旧模式在空间分布 上处于共存状态，但人们永远也未停止管理思想和模式的创新，信息技术和知识经济的巨大 发展为企业组织新的管理模式的出现提供着源源不断的推动力。近年来，在全球范围内掀起 了新的管理思想和管理模式创新的浪潮，重点表现在如下方面：

(一)知识已经成为最为重要的资源 世界经济己从农业经济、工业经济发展到了知识经济时代，由于社会的发展使得知识己 成为最为重要的资源，知识在创造社会财富中起着举足轻重的作用，知识已成了创造物质的 重要工具。

(二)企业再造是一场管理的革命 90年代以来，西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为是从“毛毛虫”变“蝴蝶” 的革命，也被认为是继全面质量管理之后的第二次管理革命。企业再造有两个方面和传统的 管理模式不同：一是从传统的自上而下的管理模式变成信息过程的增值管理模式；二是企业 再造不是在传统的管理模式基础上的渐进式改造，而强调从根本上进行变革。

(三)学习型组织是未来企业的模式 学习型企业组织是彼得．圣吉在《第五项修炼》中首先提出的，他认为要达到学习型组织 需要有这几个方面扎实的基础：系统思维、自我超越、改变心智模式、建立共同愿景和团队 学习。

(四)组织结构的倒置——将来组织中权力的大规模转移 传统的组织结构是金字塔式的，最上面的是企业的总裁，然后是中间层，最下面是基层。指挥键从上到下，决策来自最上层，下面是执行层。但是，接触市场和客户最多的是基层。在多变的时代，顾客的个性化日益突出，就要求将上述金字塔式结构倒置，变为：顾客一一 线工作人员一管理人员，决策由一线工作人员决定，而领导变为支持服务的角色。

在这种大趋势下，团队管理作为企业组织管理的新模式浮出水面。在此之前，很多企业 都在思考在日益加剧的竞争环境中如何才能变得更灵活，如何才能更快速的响应?答案是利 用团队。团队正在变成许多大企业的基本组成单元。2000年的调查发现，仅三年之内，财富 1000中实施团队管理的企业的数量增加了20％，并且团队成为企业培训计划中最常见的主 题。在当今知识经济时代，人是知识创新的主体，企业把知识作为企业生产的首要任务，把 人才的选拔、任用和保护作为企业组织管理的中心。而团队管理模式恰恰突出了知识化的智 能资本管理，企业组织由金字塔式的指挥链部门管理结构趋向组织结构的扁平化、中空化，突出以团队为企业基本组织模块单元的管理模式，以新型精神激励为主，突出组织企业文化 的建设，突出软性的“人本化”管理。

由于企业组织的团队管理模式更符合知识经济时代的特点，更符合知识经济时代企业价 值观中所要求涵盖的尊重知识、重视人才的知本理念；知识创新、诚信至上的经营理念；兼 收并蓄、取长补短的文化理念以及保护环境、永续经营的发展理念，因此，团队管理模式相 比于传统管理模式显出了巨大的优势。归纳起来，团队管理模式与传统管理模式有着如下的 差别： 一 在管理目标上，传统管理模式通过增加产量追求高额利润，团队管理模式通过贴近顾 客并为顾客提供满意的服务来追求超额利润；在管理组织上，传统管理模式是一种金字塔式的组织机构，团队管理模式是一种扁平化、中空化、网络化的水平管理模式；-在管理策略上，传统管理模式依赖经验进行简单企业决策，关注战术管理，强调定式。而团队管理模式采取所有组织成员参与、特别是一线人员参与的择优决策观念，着眼 战略管理，提倡权变观念。

第四节企业团队管理模式的积极意义 前面反复提到了团队管理，那么到底什么是团队管理呢?团队管理作为一种新的管理思 想自有其历史发展沿革，但无论如何发展，其实质是不变的，即通过团队合作(Teamwork)的协同效应和集体智慧给组织创造更高的绩效。

组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，无论从传统的泰勒职能制理 论，还是马克斯·韦伯的科层制理论到威廉大内的z型组织理论，都是为了建立一个适应外部 4环境变化的组织形态。二十世纪八十年代以来，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应 环境的巨变，其突出表现就是当时许多堪称工业巨人的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研 究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企 业界和理论界关注的焦点。在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得-圣吉(Peter M．Senge)为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础 的学习型组织理念。如果给学习型组织简单地下～个定义，所谓学习型组织，是指通过培养 弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥个人的创造性思维能力，从而建立起一种有机的、和 谐的、高度弹性的、扁平的、符合人性的并能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能 力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。在学习型组织中，一个非常重要的概念是“团队”(Team)，彼得·圣吉教授在其著作中以波士顿塞尔提克篮球队为例这样写道：“他的球队打起 球来与众不同，不是友谊，而是一种团队关系。大伙儿在球场上的配合，使团队产生登峰造 极的演出”，“当一个团队更能整体搭配时，就会汇聚出共同的方向，调和个体力量，发展出 一种共鸣或综效”3。彼得·圣吉教授更认为，组织迫切需要不断学习以求得持续发展，而团 队是整个组织进行有效学习的一个最小单位。也许是受到了彼得·圣吉教授的启发，后来的管 理学界、管理专家和企业界越来越注重团队这一概念。管理专家建议熏新构建组织，以学习型组织为目标，推动团队学习理念，倡导团队管理模式：而领导者们也向组织阐述团队工作 方法的好处和重要性。如果说，上世纪八十年代和九十年代，经营管理方面的流行术语还是 组织文化(Organizational Culture)，那么在新世纪，团队协作(Teamwork)、团队管理(Team Management)则成了管理界推崇的理念。有趋势表明，过去统治整个世界几百年的科层制将 在不远的将来消失，代之而行的是以团队为基础的工作和管理模式。

团队的核心价值体现在其成员协作(Teamwork)并共同奉献，没有这一点，团队只是松 散的个体集合。在某些时候，团队成员间或许能够自发地、天然地互相协作，但如果要成为 一个高绩效的团队，则绝不能缺少团队管理。简而言之，团队管理一定是围绕着团队协作而 进行的。要想促使团队成员相互协作、共同奉献首先需要一个团队成员们能够信服的目标。学习型组织理论认为，组织成员拥有一个共同的愿景(SharedVision)，共同愿景来源于成员 个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有成员共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织的共同的目标前进。而在学习型组织中，团队是 最基本的学习单位，由多个创造性个体组成。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的 努力来达到的。琼．卡扎巴赫与道格拉斯．史密斯合著的《团队的智慧》曾对团队有这样的诠释 ——“团队就是一群拥有互补技能的人，他们为了一个共同的目标而努力，达成目的，并固 守相互间的责任。”为了实现共同的目标，管理者需要通过有效的管理使团队成为一支高绩效 的团队。在此过程中，管理者与团队和团队成员共同努力、并肩战斗，并付出大量的心智和 精力，包括建立与维护一个和谐的团队、制定团队共同的目标、保持团队高水平的绩效产出、创造成员间顺畅沟通的机制、激励团队成员的士气以及领导和指引团队工作等。惟有不断用 心，团队目标才能实现得更好，同时，管理者和团队成员才能在工作中共同获得提高和超越。

时代的进步推动着组织的迅速变革和仓q新。近些年来，通过一些企业管理创新的实践，如推行员工参与和授权，一种被普遍接受的概念是，组织中各个级别的员工都是创造性思维 的源泉。由于竞争的加剧，组织的发展不能仅依赖于一个人或某些人的智力，传统上在思想 与行动之间的明确分工已不再有效，而代之以全体员工均成为整个企业范围内协作流程的～ 部分。基于团队的解决问题、改革创新和产品开发的工作方式促进了企业标准化运作流程的 形成。这种趋势的最新例证包括：团队工作模式的增多{重新设计组织结构和办公环境以加 3彼得·圣吉，第五项修炼，上海三联书店，1998年，第二版

强协作；从中小学开始增加团队合作的教育；协同工作软件的发展，满足了以团队为中，OT 作模式的需要；组织中出现团队法。同时，一线人员的角色也在发生变化。由于组织的扁平化，以前更多由经理们承担的工作任务要交给一线人员去负责完成，因此，一线人员需要同 时掌握技术和管理技能，如预算、规划和进度计划、质量控制、绩效考评、厂商与客户交流、招聘、采购、流程改进、解决问题、程序开发甚至更多。这些一线人员，没有了惯常的上级 指导，需要靠他们自己掌握方向和资源。一线人员也需要多种技能来调整和把握组织中任务 的优先级和需求变化。种种趋势表明，实行团队管理模式已成为新的知识经济时代中企业进 行组织管理研究和实践的重要课题。

由于团队管理模式的鲜明时代特色和先进性，其反过来也对受理论诱惑而勇于实践的企 业提出了要求。团队管理模式并非企业组织管理的-N灵方妙药，它同样需要适合滋生的土 壤，不是任何企业只要举起团队管理模式的大旗就能够所向披靡。确切地说，它更适合那些 以智力资本为主体的、以高科技为立足点的知识型企业(包括中、小高科技企业)以及形成 规模的、经营多元的大型企业。在这些企业当中，知识型的员工占有较大的比例，他们是企 业里最富有活力的细胞体，他们倾向于拥有一个灵活的组织和自主的工作环境，不仅不愿意 受制于物、约束于人甚至无法忍受上司的遥控指挥，他们强调工作中的自我引导，表现出对 工作场所、工作时间的灵活性以及宽松的组织气氛的渴望。他们所从事的工作不是简单重复 性的工作，而是在复杂多变和不完全确定的环境下完全依靠自己的知识禀赋和灵感，应对各 种可能发生的情况，进行创造性的工作，推动技术的进步和产品的创新。他们有着较高的层 次，既是自我管理的人、创新的人，也是要努力实现自我价值的人。他们有一种表现自己的 强烈欲望，他们心目中有着非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，不单纯是为了挣钱，更 加有蓑发挥自己专业特长和成就自己事业的追求，他们很在意自身价值的实现，并期望得到 社会的认可。因此知识型的员工更热衷于挑战性的工作，往往把攻克难关看作一种乐趣、一 种体现自我价值的方式。而团队管理模式恰恰适应了知识型员工的特点，非常有利于知识型 员工的才智和能力的发挥。同时，团结协作、集思广益成为知识型企业获得成功的关键。一 项工作的完成往往需要各方面专业人才的相互配合与协作，团队组织发挥着越来越大的作用。团队中的每一个成员各司其职，获得明确的工作目标和方向。为了完成共同的目标，每一个 团队成员必须真诚合作。而且，知识型员工的工作是依靠大脑进行的思维性活动，劳动过程 往往是无形的，其工作也没有明确的流程和步骤，其他人很难确切地知道应该怎样做，固定 的劳动规则并不存在，因而对劳动过程的监控既没有意义，也不可能。在创新不断加快和难 度不断加大的情况下，创新活动很难靠一个人单独完成。因此，创新成果多是团队智慧和努 力的结晶，很难进行分割。

总之，团队管理模式固然有其先进性，但应用于实际工作中，并不是放之四海而皆准的 真理。由于在现实经济社会中，各种类型的企业情况不同，各行业也呈现各不相同的知识化 经济水平，因此，彻头彻尾的团队管理模式也只是极少部分企业的组织管理方法，更多的企 业还是在有选择地让团队管理模式与传统管理模式共生于组织当中。更何况，团队管理如果 不能加以合理的运用与控制，其负作用也是较为明显的，这部分内容将在本文的第三章讨论。

第二章企业组织管理关键领域的深入探讨 第一节理论依据与分析方法

本论文在第一章粗略地分析和比较了企业组织管理的团队管理模式和传统管理模式，并 着重阐述了团队管理模式在现代知识经济社会中对于企业探索组织管理方法的积极意义。同 时指出企业组织的团队管理模式和传统管理模式反映了企业现代管理思想和传统管理思想的 差别，并提及了一些组织管理理论，如x、Y、z理论以及学习型组织的理论。在本章中，将在第一章的基础上继续从组织管理所涉及的几个关键领域全面展开，针对企业的团队管理 模式和传统管理模式进行深入地分析和比较，并通过对企业在团队管理模式中所采用的工作 方法的具体介绍，继续着重于对企业组织团队管理模式的先进性、合理性以及现实意义的阐 述。所涉及的关键领域包括：企业组织结构形式、企业组织目标设计与绩效考核、企业组织 沟通机制、企业组织激励方式、企业组织领导模式和企业组织文化。

下面对本章论述(也是全文研究)所持的理论依据说明如下： 一．由于古典管理理论的研究侧重于从管理职能、组织方式等方面研究效率问题，其代 表人物泰勒、法约尔、马克斯．韦伯等的学说主要反映了组织管理的制度化、组织结构的金字 塔模型和科层制，以物本管理为特点，而对人的心理因素和行为现象考虑很少或根本不去考 虑，因此，本文将企业组织的传统管理模式设定为是以古典管理理论为基础的，也是以麦格 雷戈的X理论为基础的，因为x理论假设企业职工是“经济人”，符合古典管理理论的思想。

二．由于古典管理理论之后的行为科学理论阶段重视研究人的心理、行为等对高效率地 实现组织目标的影响作用，如梅奥的霍桑实验结论——职工是“社会人”而非“经济人”、马 斯洛的需求层次理论、赫次伯格的双因素理论、麦克莱兰的激励需求理论以及麦格雷戈的Y 理论假设，这些理论对于组织管理的研究从物本开始转向人本，许多假设或结论非常适用于 团队管理模式，因此，本文将企业组织的团队管理模式设定为是以行为科学理论以及之后的 现代管理理论为基础的。

三．威廉．大内的z理论首次着眼于不同国家的民族性和文化传统对于企业组织管理的影 响，通过分析比较美、日企业定义其各自的典型组织分别为A型和J型，然后提出“z型组 织”的概念，认为美国公司要借鉴日本经验就要向z型组织转化，z型组织符合美国文化，又学习日本管理方式的长处。从根本上，z理论认为职工是“文化人”，并强调企业组织内部 沟通的重要性。从这个意义上讲，团队管理模式固然有其普遍适用性，但在考虑企业文化或 者团队文化建设时是不是也要认清并结合民族性和地域文化呢?曾仕强教授的中国式管理或 者说M理论，就探讨了这个问题。这也是本文在研究企业的组织管理模式时所关注的。四．由于现代战略管理理论主要论述企业组织与外部环境的关系，论述企业的生存能力，因此不作为本论文的重点理论依据。需要指出的是，团队管理模式是企业组织的一种较好的 生存状态，对于外部竞争环境具有较强的应变能力。

五．从历史发展来看，企业组织团队管理模式的出现始于美国企业从八十年代起开始的 大规模的“企业重组革命”，迈克尔．海默的企业再造理论指出：现代企业普遍存在着“大企 业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，迫切需要“脱胎换骨”式的革命，企业再造的的 首要任务是BPR——业务流程重组，BPR的实施又需两大基础，即现代信息技术与高素质的 人才。

六，当人类社会进入全球化和知识经济时代，这一阶段的管理理论研究主要针对学习型 组织而展开。彼得．圣吉的《第五项修炼》主旨在说明，企业惟一持久的竞争优势源于比竞争 对手学得更快更好的能力，学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿望和获 取竞争优势的组织蓝图，要想建立学习型组织，系统思考是必不可少的修炼。阿里．德赫斯《长 寿公司》考察40家国际长寿公司得出结论——成功的公司是能够有效学习的公司，知识是未 来的资本，只有学习才能为不断的变革做好准备。罗勃特，奥伯莱与保罗．科恩合著《管理的智 慧》描述了管理者在学习型组织中角色的变化——他们不仅要学会管理学习的技巧，也要使 自己扮演学习的领导者、师傅和教练的多重角色。学习型组织理论是本论文最重要也是最主 要的理论依据。

七．后人的成功永远是因为踩着前入的肩膀。不管是多么先进的理论，总能从中发现对 于前人研究成果的吸收和消化。无论是行为科学、战略管理和企业再造依旧是我们今天的研 究课题。无论哪一种理论，都是围绕管理的核心问题“效果”和“效率”而展开。对于今天 的中国企业，没有哪一种理论过时或无用，应当结合实际，兼收并蓄，这样才能在继承前人 的基础上发展自我。

八．尽管本论文是在通过比较来肯定团队管理模式的先进性和积极意义，同时依据了各 种各样的现代管理理论，但赫姆斯特姆教授的团队理论除外。原因有二：一，其团队理论与 本文的中心主旨不十分贴切：二，其以经济学家身份所做的理论分析过于深奥，已经超越了 本人的理解水平。

第二节企业组织结构形式比较

在传统经济中常见的企业组织结构形式大致有六种。它们分别是：直线结构、职能结构、直线一职能结构、事业部结构、分权结构和矩阵结构。这些组织结构模式大致形成于资本主 义工业化大生产时代，其中以直线制组织结构模式最为典型，其影响也最为广泛。资本主义 生产关系的兴起，直接导致了社会资本的集中与企业生产规模的扩大化，小手工阶段形成的 管理方法与企业组织方式已经不能满足社会化大生产的需要，为了加强大型工业企业的管理，直线制组织结构理论被管理学者所提出，并被企业管理实践所广为采用。传统管理学认为直 线式的等级制度最有效，命令可以畅行无阻地层层下达，这是工业经济时代典型的企业管理 形式。不过，这种管理系统依赖的条件是：现场要有大量精确的反馈，决策的性质大致相同。如果决策者面临的问题是重复性的，种类又不多，经理人员就能够收集到与它们有关的大量 信息，而且能从以往的成败中积累有用的经验。直线制的巨大优势的确极大的促进了早期资 本主义经济的发展，但随着经济的不断发展，直线制组织模式日渐暴鼹出其固有的缺陷。在 资本主义经济发展的后期，为了弥补直线制组织模式的不足，管理界又相应先后提出了其它 的组织结构模式。无论是直线制组织结构模式，还是在这以后的其它组织结构模式，都是以 工业经济为前提的，它们均是按照工业经济社会工业生产的要求组织与完善企业的微观结构。在工业经济社会，上述组织结构模式理论的提出都有其特殊的经济理由与依据；同时，这些 组织结构模式被企业管理者所分别采用，更是说明了每一种组织结构模式存在与发展完善的 经济合理性。然而各种组织结构理论所共有的一个缺陷是：它们都或多或少带有集权主义倾 向，在组织中的分权程度较低，而决策层次较高。

随着知识经济时代的到来，森严的垂直等级制度和集权主义正逐渐失效，因为它所依靠 的两大根本条件己难以为继了。摆在决策者面前的问题种类日见繁多，除了复杂的技术、经 济决策外，政治、文化、社会责任也压得他们不胜其苦，而现场的反馈却越来越小。就绝对 数量而言，领导部门从来没有掌握过这么多来自下层的信息，其数量之大，绝非一个经理能 够吸收和处理。可是，与当前问题的规模和多样性相比，与越来越快的节奏相比，反馈又少 得可怜。上下之间的距离不单纯是层次过大或过多，还在于需要处理的数据种类越来越多了。这样一来，就企业内部而言，决策的层次应该越来越低，而分权程度越来越高，才能见效。因此，公众参与势在必行。也就是说，企业管理权是从集中走向分散，企业的组织结构形式 是从金字塔型走向扁平型、网络结构的水平(与垂直相对应)管理体系。所谓金字塔型组织 结构，就是企业管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权力逐级扩大，有严格的等级制度，形成一种纵向的垂直管理体系。而扁平型、网络结构的水平管理体系则是减少管理层次，形 成同～层次的管理组织之间相互平等，横向联系密切，形成横向的水平管理体系。

一个良好的企业，必须有一个良好的组织结构。以著名的管理组织专家韦伯、法约尔等 为代表，提出了建立良好的企业组织结构应遵循的一些原则，如严格的等级制度、命令和指 挥的统一、合理的专业化分工、适当的控制幅度等，这种早期的原则实际上是建立金字塔型 结构的原则，适合于一个相对稳定的外界环境。任何企业管理组织，总是要适应外界环境的 要求和环境的变化，这就要求组织结构进行相应的变化，同时，企业管理组织结构也要适应 经营战略的要求，为实现企业战略目标服务。现代企业的外界环境与以往传统企业的外界环 境比较，发生了一系列变化，它形成了一系列新的特点，也加剧了现代企业外部环境的动态 性、复杂性。企亚为了求得自身的生存和发展，依据外界环境的变化和自身的条件，进行新 的战略调整，环境发生更大变化，战略经营决策就要进行相应调整或重新决策。而且还要看 到，现代企业经营的地理范围、产品范围扩大，形成跨地区、跨国界的经营，向世界发展。这样一来，过去那种金字塔型的管理组织结构就难以适应现代动态环境和经营的变化，必须 寻找新的组织结构形式。扁平型、网络结构的水平管理体系就是在这种形势下产生的，而团 队的概念恰恰较好地体现了扁平型、网络结构的水平管理思想，从而成为知识经济时代背景 中的知识型企业纷纷尝试和实践的组织结构形式。

需要说明的是，团队概念在组织结构中可以有多种多样的表现形式，如正式的团队(又 分为垂直的团队、水平的团队)、委员会、特别行动团队、自管理团队、解决问题团队、虚拟 团队、管理团队等等。应当说，不论一个企业根据自己的实际情况是采用部分团队形式还是 全部采用团队形式设计组织结构，都可以认为它是具备团队管理模式的企业，而团队管理模 式也是学习型组织的最好体现。有人综合了现代管理理论对于组织理想形式的研究之后认为，建立以团队为基础的企业组织结构更能够适应未来的经济发展和社会环境，理由如下； 1．企业组织将在一种动荡的环境中经营，组织必须经受住不断的变化和调整，从管理结 构到管理方法都将是柔性的，采用团队结构并灵活运用体现了柔性管理的特点： 2．企业组织规模日益扩大。日益复杂化，组织将需要采取主动适应型战略，以进行其动 态自动调节过程而寻求新的状态，而团队具有较强的自适应特点； 3．科学家和专业人员的数量将增多，职工队伍素质不断提高，他们对企业组织的影响将 不断扩大，团队能够满足他们参与决策、自激励和自管理的需求： 4 企业管理将重点放在说服而不是强迫职工参与组织的职能工作，团队更好地满足了人 性特点。’ 5．将来最有效的企业组织是由一些单元或组件构成，任务或目标完成后可以拆卸，甚至 可以扔弃，构成组织的各单元之间并没有上下级关系，而只具有横向的联系。组织的

决策也同产品和服务一样，即不是统一的和标准的，而是因时制宜的。团队能够满足 这种企业组织整体高可塑性的特点。6．未来企业间的竞争是学习能力和学习效率的竞争，谁的学习能力强，谁能够更为有效 的学习决定着企业的成败。而团队是企业组织学习的最小单位，团队组织形式和团队 管理模式正是企业构建学习型组织的直接体现。第三节企业组织目标设计与绩效考核方法比较 目标设计比较

传统上，企业组织的目标设计全部是由高层管理人员负责并完成的，或者是由咨询顾问 公司，也可能是由一个中央策划部门。中央策划部门是一群策划专家，他们直接向企业总裁 或CEO报告。在中国的大型企事业单位，此类部门往往被称为计划建设部。这些部门的人员 专门为企业收集数据，然后制定详细的战略目标和规划。这种目标设计方法是自上而下的，因为经总裁批准，所有的目标被策划部门分配到了主要的其它职能或业务部门。实际上，这 种企业组织目标设计方法在今天依然很常见，而且可能依然是很有效的。但是，在理论界对 于这种目标设计方法的争议也越来越多，认为其非常不适于当今快速变化的经济和社会环境。其劣势表现在以下方面： 1．策划或计划人员脱离日常工作，脱离持续变化的现实环境，而与实际业务环境最贴近的 往往是一线人员，他们接触客户，随客户的需求而调试。2．正式的目标设计很可能缺乏弹性。目标和计划一旦被高层管理或中央策划部门设定，整 个企业中的一线人员就需要竭力遵守一个较固定的目标计划，可是由于环境变化等因素，这样的目标计划往往行不通。一份缺少弹性的年度目标计划在快速变化的环境中甚至可 能导致灾难。3．正式的目标设计限制了创造性和学习。当一线人员为了遵守和完成由别人设定的一套严 格的目标和计划时，他们就会缺少思考的动力，缺少进行业务创新的动力，其工作激励 和热情也会受到损害。

为了克服传统目标设计方法的不足，很多企业开始尝试新的方法。通过学习和领悟学习型组织理论，很多企业放弃了集中式的目标设计方法，而采用分散式的目标设计方法，它鼓 励全体职工、特别是一线人员的参与，通过将中央策划部门的策划专家分配到各个主要的业 务部门帮助一线人员并与他们一道制定一线人员自己的目标和计划。这种作法解决了策划人 员和一线人员之间的冲突，因为企业目标设计不再是靠少数专家来完成，而是交到了一线人 员的手中。很多企业开始为此使用一种临时的团队，叫做“策划工作组”，由一线人员组成，共同负责和承担企业组织目标设计。由于企业全体职工被调动起来参与目标设计并决定实现 目标的方式，潜在的智慧资源和创新能力被挖掘出来，战略性的思考和执行成为每个职工的 行为习惯，整个企业组织的目标设计焕发了活力。企业组织目标成为所有参与制定者的间接 的个人目标，职工将实现企业组织目标作为达到个人目标的手段和途径，即“如果组织目标 表现出了对个人的有用性，组织成员就会通过其日常工作，连续的关注那个目标；他们会赏 识那个目标的重要意义和价值。这样，组织目标就能逐步得到实现，从而也给他们带来了个 人价值的实现。”

在学习型组织中，组织的目标设计始于共同愿景和强烈的使命。“人们寻求建立共同愿景 的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命”。4通用电气、IBM、诺基亚、索尼、大众、壳牌等企业的长期成功据信最重要的是共同愿景所发挥的功能，共同 愿景被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量，在极端不同的人之中建立了 一体感，共同愿景也成为了每一个人所追求的愿景，公司的事业和使命成为了每一个人为之 共同奋斗的目标。企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系，企业不再是他们的公司，而是我们的企业。事实上，组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础，是 使互不信任的人一起工作并最终建立信任的第一步。心理学家马斯洛晚年从事于杰出团队的 研究，发现它们最显著的特征是具有共同愿景与目的。马斯洛观察到，在特别出色的团队里，任务与本身已无法分开；或者说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必 须将他的任务包含在内。对于任何一种组织形式来说，成员的奉献永远是管理者最青睐的东 西。确实，奉献是一种最高境界的工作状态，不仅只是投入，而且心中觉得必须为愿景的实 现负完全责任。尽管现实中，真正奉献的人少之又少，可是它仍然是众多在管理领域实践的 人不断追求的境界，奉献来自于发自内心的共同愿景。不言而喻，共同愿景、奉献只有在强 调和追求团队合作的现代企业组织中才具有生存的土壤。绩效考核方法比较

企业的绩效考核本质上是为了考察企业实现组织目标的有效性及效率，由于企业的组织 目标是落实到每一名企业职工身上来完成的，因此，企业需要对所有企业职工进行绩效考核。由于受传统管理思想的主导，传统的企业考核表现出如下特点： 1．主要是人力资源部的工作： 2，主管上级对直属下级进行考核的单向任务： 3．对员工进行工作或任务管理，考核工作成绩； 4．完成评价表，迫使员工更好或更努力工作的手段； 5．对事不对人，仅关注业绩和结果； 6．关注过去的成绩。近年来，人们已经避免用“绩效考核”的字眼，而代之以“绩效管理”。相比于绩效考核，绩效管理除带有组织管理的目的，希望通过考核的手段来促进组织目标的实现之外，又带有 个人激励的目的，希望通过管理者对员工的支持和指导同时实现其个人的目标。绩效管理中 包含了大量的管理思想和管理技巧，如X．Y-Z理论的综合运用，包括严密考核、授权沟通、激励培训、成员自我管理与自我实现等等。可以说，绩效管理几乎综合了所有管理理念和管 理手段，对一个企业的管理从根本上就是对企业组织绩效的管理。绩效管理与绩效考核的差 异主要表现为以下方面： 1，绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分； 2，绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结； 3．绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的 未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4．绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段； 5，绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小； 6．绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工 站到了对立的两面： 7，绩效管理是企业、管理者、人力资源部和企业员工共同参与的工作，讲求主管与员工 4彼得·圣吉，第五项修炼，上海三联书店，1998年．第二版

之间的双向交流，并共同设定绩效目标，而绩效考核是单向的； 8．绩效管理体现了企业或管理者与员工之间的双赢思维，而绩效考核缺少双赢思维； 9．绩效管理对于员工是建设性的，致力于解决问题、提高绩效，而绩效考核则是胁迫性 的，体现为惩罚手段。

绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管 理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成。新的观念还认为，绩 效一定是管理出来而非考核出来的，需要通过建立P．D．C—A的绩效管理循环系统来实现企业 的绩效目标。所谓P．D．C．A循环即是计划、实施、检查、调整，落实到绩效管理上就是设定 绩效目标、持续不断的过程沟通、做文档记录、绩效考核、绩效管理的诊断与提高的循环过 程。通过这样的循环操作，真正建立起企业的绩效管理体系，将绩效的关注点落脚在管理提 高上，融入到管理活动的过程中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作，而是工作 方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白通过实旋绩效管理是为了建立管理者与员工的 绩效合作伙伴的关系，而不是为了制造对立，通过完善的绩效管理体系的操作，一定能很大 的程度上消除管理者与员工之间的对立，营造一个共同创造绩效的良性循环的管理环境。

尽管与传统绩效考核相比，绩效管理体现出了先进的理念和人性化的管理方法，但企业 对进一步发挥绩效管理有效性的探索从未停止。对于那些已进入知识经济时代的知识型企业，由于知识型的员工成为企业的主体工作者，他们阅读、思考、研究、讨论，他们运用掌握的 知识帮助企业的产品和服务增值，同时也在实践中累积他们自身的知识资本，因此，如何管 理和提高知识型员工的绩效成为知识型企业管理层关注的重点。由于知识型员工与其他劳动 者有较大的区别，他们自主掌握生产要素——知识，因此，他们的绩效产出更多地取决于两 个方面，一个是能力，一个是意愿，即：知识型员工的绩效=工作能力X工作意愿。因此，知识型的企业在绩效管理过程中更加注重沟通和辅导：沟通是增强知识型员工的工作意愿，让他们乐于把自己的能力和智慧贡献出来的助推器，良好的沟通使知识型员工感到被肯定与 尊重。与物质因素相比，肯定与尊重对知识型员工的激励作用更加明显。而主管与员工之间 主动的、持续的和频繁的沟通本身可以让员工充分意识到他们存在的重要性，从而感觉到被 肯定被尊重；辅导是知识型员工能力的孵化器，绩效管理中的绩效辅导是提高知识型员工绩 效的最佳武器。知识型员工在知识方面都不缺乏，之所以在工作中表现出能力不够，其原因 在于他们缺乏把他们的知识转化为能力的方法与途径。而上下级间与同仁间有效的绩效辅导 可以帮助他们摸索和形成自己的能力转化方法。

从上文可以看出，绩效管理是主管和员工共同参与的管理过程，是主管与员工共同完成 绩效的过程。绩效管理让主管除了管理者之外，还扮演了辅导员和教练员的角色，员工的绩 效也凝聚着主管给予的支持和帮助，在双方共同努力的过程中，主管与员工也共同完成了绩 效。实际上，这是一个双方受益的双赢局面，在这个过程中，主管和员工都在不同程度上获 得了提高。更重要的是，绩效管理的不断循环，也带来了企业绩效的持续提升、带来管理的 不断进步。绩效管理的这些特点对于采用团队管理模式的企业来说能够得以更好的发挥，因 为绩效管理是主管和员工就员工绩效进行对话的过程，在这个过程中，主管和员工共同制定 绩效管理的目标，通过主管持续不断的辅导和员工的个人努力，主管和员工共同进步，共同 提高，经过持续努力，双方均成为了绩效管理专家。因此说，绩效管理的过程也可以理解为 管理者和员工共同学习和实践并成为绩效管理专家的过程，是一个团队学习的过程，而且这 是一个长期的过程，一个管理者和员工共同修炼的过程。第四节企业组织沟通机制比较

通常认为，传统企业组织的沟通机制与其金字塔式的组织结构一脉相承，表现为纵向的 沟通机制。在传统企业中，由于主要实行的是专业化管理，企业内部的沟通方式主要实行的 是部门内部上级和下级之间的纵向沟通为主，以及专业人员之间的沟通。同时由于专业人员 之间没有进行工作轮换和企业背景培训，跨部门和跨专业之间的沟通往往需要通过管理人员 来进行。很多企业为此设立很强的计划和协调部门来进行跨部门和跨专业人员之间的协调。在基层一线人员之间，由于过于强调发展专业知识而不是企业背景知识，因而一线人员层面 上的横向沟通不多。总的来看，在传统企业组织中，正式的沟通机制主要包括下行沟通渠道 和上行沟通渠道两种，通过这两种渠道沟通的内容主题具有如下特征：

下行沟通渠道： 1．目标和战略实施 2．工作指令和方法 3．工作流程和程序 4．绩效反馈 5．教导和宣传 存在于该渠道的问题是信息内容的失真或丢失。

上行沟通渠道： 1．问题和意外事件 2．改进建议 3．绩效汇报 4．抱怨和抗辨 存在于该渠道的问题是经理拒听员工问题，或员工不信任经理从而不提交真实信息。

为了弥补纵向沟通机制的不足，特别是z理论的出现特别强调企业组织沟通的重要性，并提倡企业组织内充分开放的沟通机制，现代企业开始重视组织内的横向沟通机制(也称为 水平沟通)。这些企业首先重视员工的专用知识和背景知识。专用知识更多的是与特定的时间、地点相联系，管理者难以收集这样的知识和信息。为了有效制定决策，管理者通常需要将一 定的决策权下放到每个员工手中，通过员工与员工之间直接的横向信息沟通来进行协调。横 向沟通有赖于同级管理或员工之间的双边交流，可以是部门内，也可以是跨部门。横向沟通 的内容一般有三类：部门内问题解决、部门间协调和工作改进。由于学习型组织主要是以团 队管理模式存在的，因此，在以团队管理模式为主的企业组织中更多地采用了横向水平沟通 的机制，在各个团队中，专业人员或员工需要不断地解决问题并研究开展工作的新方法。前 面曾经介绍过，在团队管理模式的企业组织中，团队以各类形式存在，如工作组、委员会或 项目组，都是为了鼓励协调和同级沟通。

在团队管理模式的企业组织中，非常强调团队沟通的重要性，这是由其团队的组织结构 决定的。因为在团队中没有传统组织中那种绝对的权威，工作决定和工作方法都是由团队整 体来制定，因此，他们的沟通效果直接影响到团队的绩效以及员工的满意度。网络化、开放 透明和深度汇谈是团队沟通的三个主要方面。网络化

研究表明，团队沟通有两种特点：集中式网络沟通和分散式网络沟通。对于简单问题，通常用集中式网络沟通进行决策；而对于复杂问题，则用分散式网络沟通进行决策。这是因 为，集中式网络沟通对于简单问题的决策出错较少，对于复杂问题的决策出错较多；而分散 式网络沟通对于简单问题的决策准确性较差，而对于复杂问题的决策准确性较好。曾经介绍，在竞争激烈的知识经济环境中，企业通过团队管理模式来提高组织的适应性和弹性，并处理 复杂问题。团队的活动也趋于复杂和高难度，因此要求所有的团队成员都要以分散式结构来 共享信息并解决问题，这样才能保证沟通在各个方向的自由流动。开放透明

要想形成沟通在团队中的自由流动，必须要有开放透明的沟通环境。沟通环境与团队的 整体状况、人际关系的和谐程度、文化氛围和民主气氛、管理者的行为风格有关。其中，最 重要的决定因素是企业领导鼓励和倡导什么?正如杰克-韦尔奇在GE公司管理沟通领域提出 了“无边界理念”。“将各个职能部门之间的障碍全部清除，工程、生产、营销以及其他部门 之间的信息能够自由流通，完全透明。”在这样一个沟通理念的指引下，GE更为有效地使公 司内部信息最大程度上实现了共享。实践证明：良好的企业必然具有良好的沟通，而良好的 组织沟通必然由其良好的企业文化所决定。GE的企业文化突出“以人为本”的经营哲学，鼓励个人创造力的展现，并充分重视和强调个人，尊重个体差异。因此GE的沟通风格是个 体取向的，并直言不讳。因此，企业领导应在整个组织范围内将所要鼓励和倡导的沟通理念 明确无误地传达给组织中的所有团队，并时时刻刻强调这种理念，与所有团队一道建立一个 公开、透明、顺畅的沟通环境。团队中和谐的人际关系是优化沟通环境的前提。企业管理者 可以有意识地组织一些团队集体活动以鼓励成员之间的相互交流、协作，建立信任关系，强 化团队协作意识。这些措施一定程度上都能起到促进人际关系和谐的作用。团队中民主的文 化氛围和科学的领导者作风是良好的沟通环境的核心要素。因此，很多企业领导者和管理者 非常重视致力于营造民主的团队氛围，修善自己的领导风格和水平。比如，管理人员办公室 的门总是敞开的，随时欢迎下属来沟通情况，交换想法；在组织内部设立奖励基金，奖励那 些善于提出自己的想法和意见并有利于组织发展的成员；进行“走动管理”，贴近员工，主动 增加与员工交流的机会；在领导方式上，充分发挥管理者非权力性影响力的作用，凭借自身 的入格魅力去领导入；和组织成员进行私人性的沟通，准确、全面地了解组织成员的思想感 情，为组织的管理沟通打好了良好的基础。当然，团队的沟通环境还包括地理环境的因素。当团队采用会议沟通时，会议地点选在非常正式的会议室与选在一个风景旅游区相比，其沟 通效果是大不一样的。杰克·韦尔奇的名言之一就是，“要想做到坦白，谈话就不能过于正式。” 确实。非正式的气氛能够更好地鼓励谈话者自由表达观点。深度汇谈

戴维．珀金斯在其《圆桌》一书中一开始就指出：“组织是由谈话构成的”，“交谈将团队 和组织的各个部分连接在一起，交谈是集体思想的神经细胞”。“进步的交流促使明智的决策、良好的解决办法和有远见的计划，进步的交流让组织有了凝聚力，让大家对合作感到愉快。” 5沟通既是一门涉及心理学、管理学和行为科学多学科的边缘科学，同时又是一门工作和生活 的艺术。它建立于社会人际沟通基础之上，却又并非人际沟通的简单叠加。所以，团队沟通 不仅需有科学理论的指导，更多的则是靠企业管理者和团队在日常工作和生活中不断的探索

5戴维珀金斯，圆桌——如何建立高效团队的学问，中国青年出版社，2003年，第一版 4 和实践。彼得．圣吉博士在其《第五项修炼》中提出的深度汇谈尽管被其作为团队学习的方法，但在形式上仍然属于沟通的范畴。深度汇谈的原意是思想“在人们之间自由流动，就像荡漾 在两岸之间的水流那般。”深度汇谈的目的是要超过任何个人的见解。6深度汇谈是在无拘无 束的探索中自由交流心中的想法，交流经验教训，反思、探询，相互支持与启发，从而得到 超过自我的个人意识。著名物理学家海森堡说：“集体比个人更有洞察力、更为聪明。团队的智商远大于个人的 智商”。深度汇谈是创造性地研究复杂的议题，彼此用心聆听，互相交流，其目的是揭露我们 思维的不一致性。在一个无拘无束的探索环境中，人人将深藏的经验与想法完全谈出来，汇 集成集体的智慧。在深度汇谈中，人会变成自己思维的视察者，同时修炼出集体思维，修正 自己与之的不一致性。深度汇谈有三个基本条件：

1、悬挂假设：

2、视彼此为工作伙伴；

3、有一位辅导者掌握深度汇谈的精义与架构。悬挂假设的目的在于接受询问和观察，让团队来 检验假设。如果我们未察觉我们的看法是以假设而非事实为依据，就无从悬挂假设。简单地 说，一个人一旦坚持“事情就是这样”，深度汇谈就被阻断。因此，个人需要先将自己的主观 意识放置一边，也即悬挂假设。视彼此为工作伙伴旨在消除阶梯差距所带来的障碍，及正确 对待相同意见和不同意见的团队成员。这是创造平等关系环境的基础。深度汇谈的团队，成 员之间会逐步形成一种独特的关系，一种彼此之间深度信任的关系。深度汇谈的第三前提要 有一个深度汇谈精义与架构辅导。因为深度汇谈是一个学习的过程，这个过程要达到什么目 标，精义必须明确，并且要通过辅导达到。特别是在团队修炼早期，辅导者作为一个过程顾 问，作用在于提醒、示范、引导，帮助团队学习深度汇谈。说到深度汇谈，就不能不介绍另一位被尊为“创新思维之父”的爱德华．德．波诺。他的《六 项思考帽》与《第五项修炼》并称为20世纪最有价值的商业书籍，被誉为全球创新思维训练 第一书。实际上，六顶思考帽帮助团队建立了智力资源共享的平台，这一思考方法与彼得． 圣吉的深度汇谈一脉相承，为团队的深度汇谈提供了明确的精义和高效的架构。波诺的《六 顶思考帽》最大的贡献是用平行思考方法冷静地对一件事情用不同的视角进行全方位的思考 和判断。这种思维方法要求每人在决策时悬挂主观意识、放弃一元思维，同时从一个角度和 一个方向去思考探讨问题。六顶帽子六个颜色，代表六个思维方向。7讨论的方向定了，讨论 的时间效果也大大提高，集体的智慧得以最快的方式绽放出来。如果经理人掌握了这种深度 汇谈的方法，并成为深度汇谈的辅导者，将驱动团队学习的能力大大提高。

沟通的重要性是勿庸置疑的，多数情况下，人们愿意通过沟通来交换意见、反映问题进 而解决问题。在一个团队中，是不是所有成员都乐于开口交谈、乐于表达自己的想法就可以 实现有效的沟通了呢?实际上，对谈话的一方来说，沟通同时包含着听和说两部分，有效的 沟通建立在有效的听和有效的说基础之上，二者缺一不可。研究表明，“许多人不能够有效的 听，他们更集中于组织下面自己要说的语言，而非告诉他们的内容。通过对听的有效性进行 测试，一段10分钟的语言信息在48小时之后能够记住并理解的数量平均不超过25％。⋯倾 听要求关注、聚精会神和技巧。倾听包括抓住事实和感觉来理解信息真正意思的技巧”。8团 队成员之间在谈话过程中是否善于倾听，是谈话能否成功的决定因素。

理查德．达夫特根据前人研究归纳总结了10项有效倾听的关键 1．积极地听，适时提问，并做理解性的重复；

6彼得·圣吉，第五项修炼，上海三联书店，1998年，第二版 1爱德华·德设诺，六顶思考帽．北京科学技术出版社，2004年，第一版 8 Richard L．Daft，Management·5th ed．，Dryden Press，2000．

发现兴趣点，寻找学习新东西的机会： 避免分散注意力，忍耐坏习惯，采取行动集中精力； 利用思想快于语言的事实，在心中分析、预测、总结和衡量 响应和反馈。如点头，显示感兴趣并积极反馈； 判断内容，跳过表达错误； 控制情绪，在全部理解之前不要下结论： 听取主题和含义，而非表面语言； 努力地昕，做出积极的姿态和视线接触； 锻炼智力，将有难度的信息作为智力锻炼的材料。

更重要的是，倾听是对他人的一种恭敬、一种尊重和一份理解，是智者的宁静，倾听可 以帮你建立信任。如果有条件，尽可能使用纸和笔，在记录重要内容的同时，也向谈话者传 达了受重视的信息。总之，由于团队管理模式与传统组织管理模式的极大不同，沟通机制也有着很大的差异，团队管理模式要求企业组织的沟通要尽可能地充分，只有充分的沟通才能在处理和解决复杂 问题时做出正确的决定。

第五节企业组织激励方式比较

前面讲到了绩效管理，实际上一个人的绩效是“能力和激励相互作用的函数，也就是说，绩效=．厂(能力X激励x机会)。”9能力或激励不足都会使绩效受到负面的影响。因此，企业

在培养员工能力并提供合适机会之外，需要非常重视员工的激励。激励指的是对一个人提起 热情和毅力从事某些行为的内部或外部的驱动力量10。企业对于员工激励的假设和奖酬的使 用取决于企业对于激励的认识和理解。归纳起来，自企业管理理论产生以来，有四种激励观 念和方法：传统、人际关系、人力资源和当代。传统观念来自于泰勒的科学管理，认为员工 是经济人，经济奖酬能够促使员工的高绩效；人际关系观念认为员工是社会人而非经济人，满足员工社会需求的合适的工作群体对于员工来说相比金钱而言是更重要的激励因素，人被 真正当作“人”来进行研究；人力资源观念综合了经济人和社会人的概念进一步引入了“完 全人”的概念，认为员工是复杂的，需要多种因素的激励。人力资源观念为当代观念奠定了 基础；当代观念是由三种类型的理论所主导，分别是内容理论、过程理论和强化理论。内容 理论重在人的内在需求的分析，过程理论关心影响行为的心理过程，而强化理论则强调员工 对所期望行为的学习。下图是一个简单的激励模型，内容理论、过程理论和强化理论分别针 对需求、行为和奖酬三个模块进行研究，实际上，每一理论都是一个理论丛，包含了更多的 理论。正是由于认识到人作为个体及其行为的复杂性，导致产生了对于员工激励多维度、多 层面的细节深入研究理论。

9期蒂芬P一罗宾斯，管人的真理，中信出版社，2002年，第一版 ”Richard L．Dall，Management-5th ed．，Dl'yden Press，2000 2 3 4 5 6 7 8 9 l 对于当代激励观念的一个简单的理解是，激励受需求驱使。为了满足需求，人们有所行 动，如果行为成功，则获得回报，或者说需求被满足。回报分为内部和外部两种，内部回报 指人在行为过程中获得的满足感，外部回报是由他人给予的。马斯洛的需求层次理论提到的 金字塔式的五个层次的需求，不外乎内部和外部两大类的回报。根据员工的需求差异来确定 差别化的激励方式是现代企业人性化管理的一大特征。除了考虑需求，还可以通过丰富的激 励手段来满足员工的心理和期望，通过丰富的激励形式来塑造员工的行为。实际上，工作设 计也是激励理论的一个应用，不同的工作方法反映了不同激励理论的差异，如工作简单化是 典型的科学管理和工业经济的反映；工作轮换尽管也是利用工程效率，但为员工提供了多样 化的工作岗位和机会，丰富了员工技能，也降低了企业人员流失的风险；工作扩大化不但为 员工提供了丰富的工作，也提出了更大的挑战，前面目标设计部分提到过，挑战性的目标对 员工是一种激励；工作丰富化在工作层面上是最高水平的激励，在这种工作中，员工可控制 必要的资源，自己决定如何开展工作并制定工作进度，从中员工也可以体验学习、成长和成 就感的满足。

在企业再造理论发展阶段，为了弄清楚工作本身是怎样产生激励效应和促进工作满意感 的，组织学家哈克曼和奥德姆通过大量的问卷调查，在前人研究的基础上提出了一套更为完 整的工作特征模型。他们的模型是针对高层次需要的工作者，其中的三个关键心理状态的含 义是： 1．体验到的工作是有意义的、值得干的或很重要的，这样，员工就会有很高的工作动 机。2．体验到个人对工作结果所负的责任，这样他就会对经过自己努力而产生的工作绩效 和产品负责，从而提高工作绩效和产品质量。3．工作人员必须通过可靠的渠道掌握自己的努力究竟产生了什么结果，达到了什么状 态，以及这样的结果是否令人满意。

三个关键的心理状态是靠核心的工作特征来促发的，这些核心的工作特征是： 1．技能多样性，即对完成工作所需要具备的能力和技巧的多少。2．任务完整性，即工作者本人所感知的完成完嫠的任务的程度。也就是说，工作者可 以从头至尾地完成一项任务的程度。3．任务重要性，即所做工作对组织内外其他人的工作和生活产生影响的程度。前三项 特征结合在一起就形成了工作者所体验到的工作的意义。4．工作的自主性，即个人能够自主地安排自己工作进度的程度，这一工作特征决定着 工作者对自己工作的责任感。5．工作反馈，指工作者得到有关工作效率和绩效信息的及时、直接和准确的程度，这 一特征决定着工作者对工作的实际结果的把握程度。

个人差异影响着个人对工作特征的知觉，因此也影响到个人和工作的结果。主要的个性 差异从三个方面表现出来：

1．知识和技能，它们是构成个人自信心的重要因素。2．成长需要的强度，它决定着个人对挑战性工作的接受程度，成长需要强度低的人只 要做一些常规性工作就满足了。3．对相关因素的满意感，它也是影响工作积极性的一个方面，就像赫兹伯格分析的那 样，只有激励因素才能带来满意感。

哈克曼和奥德姆的工作特征模型所描述的有效工作特征设计理论，可以从两个方面用于 实际：一方面是对企业中新设置的工作岗位按照该理论进行设计；另一方面是对已经存在的 缺乏激励效应的工作按照该理论进行重新设计，这叫作工作再设计。企业再造，就企业的全 面业务活动来说，是重新整合业务流程；对员工来说，就是要重新设计工作方式。企业业务 流程的运行是靠员工的工作来实现的。因此，在重整业务流程的同时，需要重新设计员工的 工作方式。企业在进行工作再设计时，首先要进行工作诊断。通过工作诊断以后，组织者要 对工作再设计进行规划和管理，应用一些具体的设计策略，重新设计员工的工作方式。工作 再设计的策略是多种多样的，常被采用的有： 1，把多项工作加以合并。即把被分割的工作岗位和环节合并在一起，组合为一种工作 任务。2．形成自然的工作单元。可以按地理位置、工作类型、顾客群体特征等构成自然的工 作单元，使工作的安排具有内在的逻辑关系，增强任务的完整性。3．与客户建立直接联系。这样可以改善员工对所做工作的认识。4．沿纵向扩展工作职责。5．开辟通畅的反馈渠道。这样可以让员工及时了解其工作进展情况，也有利于他们及 时调整自己的行为。

实际上，团队概念正是起源于企业再造理论的出现和发展阶段，哈克曼和奥德姆的研究 为现代知识型企业采取团队组织架构和团队管理模式提供了理论依据和系统全面的方法论，“工作再设计”理论在企业组织的团队管理模式中得到了充分的体现。

在知识型企业中，知识型员工是一个追求自主性、个体性、多样化以及具有较强创新精 神和团队协作精神的员工群体。这个群体工作的动力主要是来自其工作者内在回报本身，而 非金钱财富。知识管理专家玛汉．坦姆仆经过大量的调查研究后认为，激励知识型员工的前四 个因素分别是：个体成长(约占34％)、工作自主(约占31％)、业务成就(约占8％)、金钱 财富(约占7％)。由此可见，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展 的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给 予自主权，使之能够以他们认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一 份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。在对知识型员工的激励上，不再以金钱刺激为主，而是以其发展与成长为主。知识型企业会弱化制度管理，提升服务在 组织管理中的重要地位，强调企业文化、沟通交流环境以及信任、承诺、尊重、自主、支持、创新、学习、合作、援助、授权和公正等组织管理新准则。第六节企业组织领导模式比较

领导行为非常复杂，对于领导行为的研究几乎伴随着管理学理论研究的全过程。在现代 管理理论研究阶段，学者们将领导与管理分开来研究，尽管领导者与管理者通常是集于一身 的，史蒂芬．柯维就说：“左脑管理，右脑领导”。¨现代管理理论认为，管理的力量是由组织 结构赋予的，而领导的力量来源于个人。本节仅从领导者的角色来进行分析和比较。一般认为，传统管理理论与现代管理理论的分水岭是因行为科学理论的出现而起始的人 性化管理，与此相对应，传统企业组织主要以专制型领导模式为主，而现代企业组织更多地 体现出民主型的领导模式，尽管实际情况远非如此简单。如果用X—Y-Z理论来界定，专制型 领导就是极端的x理论者，他们对下属保持相当的心理距离及社会距离，要求下属无条件地 执行命令，如有偏差，不探求原因即采取惩罚手段：而民主型领导则为Y理论者，对下属一 切公开并信赖下属，充分授权，以激励代替命令，参与团体活动，尽量消除与下属之间的心 理距离，鼓励下属参与决策。密歇根大学的研究用了“以员工为中心的领导”和“以工作为 中心的领导”，实质上也分别对应着民主型和专制型，他们的结论是，多数情况下，以员工为 中心的领导能获得更大的部门成就。上世纪90年代，布莱克及莫顿的领导方格理论可谓将对 领导行为的研究推向极致，通过将领导行为按9格坐标进行分布，横坐标表示对事的关心度，纵坐标表示对人的关心度，则多次研讨后的调查结果显示，99％的经理人都认为(9，9)型 管理形态应属最佳，即对事对人均保持最高的关心度，但许多学者却认为(9，9)是否最佳 值得研究。而布莱克及莫顿二人则认为应以最能达到工作效果的形态为佳。对这一认识，费 德勒将其推进了～步，提出权变理论。他认为任何领导形态均可能有效，应视情势如何而定。因此，他倡吉凡为经理者，必须是一位有适应力的人。以上三个理论的一个一致看法是，在 多数情况下，应以任用员工导向型的经理人为宜。近年的“情境领导”理论进一步补充，领 导形态要随着下属的成熟度而调整，因此管理层必须衡量下属的情况，决定什么领导形态最 为有效。“情境领导”理论是一种互动式的企业管理方法。之后，掀起众多企业广泛学习热潮 的领导模式是魅力型领导，魅力型领导具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有理想 化的愿景，使用个性化的领导风格。魅力型领导的追随者认同领导者及其任务，表现出对领 导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导的关系中获得自尊。尽管 现实中确实有很多成功的魅力型领导，但该理论也引致学界的批评，认为魅力型领导有可能 是另一种专制，它遏制下属思维、造成下属盲从，领导的错误会将企业引入歧途甚至灾难。于是又出现了转换型领导理论，与魅力型领导相似，但转换型领导能给组织带来显著的创新 和变革。

今天的企业必须面对市场竞争加剧、经济日益全球化、信息技术快速发展等因素带来的 巨大挑战。再加上近年来各国经济持续低迷，相对稳定且容易预见的企业运营环境已被动态 的变化所取代。由此决定了今天的企业领导比任何其它时代都面临更大的挑战：他们必须具 备深邃的洞察力和高超的领导技巧。在竞争相对缓和、劳动力丰富且相对便宜、顾客的需求 相对稳定不变的条件下，传统的组织形式、管理模式和领导风格相当有效。但今天，这些条 件已然发生变化。随着仅有核心人物掌握重要信息的时代消失，权力开始从那些有头衔的人 转向掌握技术者身上。在新的以知识为基础的社会中，企业层次减少，趋于扁平化，组织的 重心开始从掌握大权的企业家转向被授权的一线员工。现今的企业环境，优秀人才严重短缺，跳槽蔚然成风，越来越多的人出来自己创业。人们对职业已经形成一种共识：不再有铁饭碗，一生总是要跳几次槽。企业需要提供更有趣的工作和更大的自主性以换取优秀人才的忠诚。在新的环境中，企业管理层必须具备转换型领导力。转换型领导将促迸人力资源的有效使用。作为转换型领导，他必须具有很强的使命感，澄清并传播组织的目标，营造鼓励增强工作动 机和持续改进的工作环境，能改革企业去迎接当前和未来的挑战。事实上，转换型领导具备 下述四大要素：

史蒂芬．柯维，领导者准则，中国青年出版社，2003年，第一版 1．理想化的影响：转换型领导在领导员工时，以伦理和道德为准则，与下属共同分担 风险，更多地考虑下属的需求而不是个人需求。通过这些行为，转换型领导获得下 属的钦佩、尊重与信任。2．心理的鼓舞：转换型领导善于鼓舞员工的工作动机。通过为下属提供有意义且具有 挑战性的工作，明确告诉对下属的工作期望，展示对企业总体目标的承诺，以积极 和乐观的工作态度等方式充分激起员工的工作积极性，培养团队精神。3．才智的启发：转换型领导认为员工能力的发挥是组织发展的关键。所以他们鼓励下 属采用全新的思想和创造性的方法解决问题，鼓励他们采用革新性的方法工作。4．个别的关怀：转换型领导同时关注工作与员工两方面，但更重要的是针对员工的能 力、个性等的个别差异，关怀员工的思想与行为的改变。转换型领导注意听取下属 的心声，尤其关注下属的成就和成长需求。研究表明，当今成功的领导者其行为表现出更多的转换型特征：价值观、胜任力、关注 员工和组织。有效的转换型领导行为方式与所信奉的价值观一致，总是能在适时做出适当的 决策，具有很高的伦理道德标准和开放的胸怀。这类人还将组织的利益和未来的成功放在所 有其它事情之前，同时关注员工个人的需求与关心的事情。总之，转换型领导制定企业明确 的远景，与下属有效沟通使远景深入人心，引导他们为了达成组织的目标而超越个人兴趣，激发下属更高层次的需求。通过上述行为获得下属的信任、忠诚和尊重。显而易见，正在向 学习型组织转变的企业所需要的领导模式正是转换型的领导，只有转换型的领导能给企业组 织带来深刻的变革，改造企业组织形成团队管理模式，并以共同愿景、沟通、激励和授权带 领企业“学得比竞争对手更快”，彼得．德鲁克说过：“真正持久的优势就是怎样去学习。而领 导力的挑战就是怎样使自己的企业能够学习得比对手更快。” 第七节企业组织文化比较

传统管理思想中没有企业文化的概念，因为企业文化是以人本管理为基础的。最早提出 企业文化概念的人是美国的管理学家威廉．大内，在其《z理论——美国企业如何迎接日本的 挑战》书里，他提出：日本企业成功的关键因素是它们独特的企业文化。这一观点引起了管 理学界的广泛重视，吸引了更多的人从事企业文化的研究。东西方企业管理界的学者通过对 七十年代末、八十年代初世界排名前500名的大企业进行研究发现，这些企业到现在有近三 分之一破产或衰落了，著名大企业的平均寿命不足四十年，大大低于人的平均寿命。这些大 企业早亡的原因很大程度上是没有培养和形成适合自身发展特点的企业文化。诚如美国管理 学者汤姆破得斯和南希．奥斯汀在《寻求优势》中所说：“一个伟大组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信 念对于组织全体成员所具有的感召力。”作为管理哲学的企业文化，它是管理实践的结晶，又 是管理科学的发展，其基点是以人为本。它强调管理以人为中心，充分尊重员工的价值，重 视人的需求的多样性，运用共同的价值观、信念、和谐的人际关系、积极进取的企业精神等 文化观念，来营造整体的企业人生，使管理从技术上升为艺术。企业文化最初是作为一种管理思想提出来的，它在现代柔性管理中的位置显得尤其重要。在制度化管理中，企业文化不受重视。因为制度化管理强调严格的控制，而文化的控制力较 弱。伴随着市场的全球一体化进程，快速的变化成为市场的最大特点。因此，企业对市场的 反应能力成为竞争中的最大优势。针对这种情况，管理学家提出了适时管理、企业流程再造、学习型组织、敏捷企业等新的管理理论，这些理论都把重点放在企业如何适应市场的变化方 20 面，强调企业的柔性。因此，我们可以把这一次管理思潮看成柔性管理阶段的开始。柔性管 理适合于变革市场中的大企业，企业文化是柔性管理的主要手段。它在柔性管理中起到两方 面的作用：首先，企业文化可以起到粘合剂的作用，它可以在不需要命令的情况下协调员工 的行为。企业文化为企业的员工树立了共同的信念和价值观。它能够代替权威机构来协调员 工的行为，并可以保证为了激发员工的创造性而进行的授权不会导致混乱；另外，企业文化 可以起到方向指示灯的作用，它可以为所有的员工指明奋斗的目标和行为准则。在柔性管理 中，要靠员工的自觉性来完成工作，利用员工的创造性来做相关的决策。因此，就必须授权。但授权容易导致方向不清，互相冲突。这时，就要靠企业文化来为所有员工指明方向。可见，企业文化是企业柔性管理的重要手段，它起到协调行为和指明方向的作用。

20世纪末最成功的企业是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力 最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的 意义。随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，随着其管理的核心为 发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知 识水平提出了更高的要求。学习对组织的持续发展至关重要，新经济环境下最成功的企业仍 然会是学习型组织，学习型组织的企业文化是建立在共同愿景基础上的自我超越、团队学习和系统思考，是建立在信任基础上的协作精神，是企业组织的整体和谐状态。什么是和谐状 态呢?在此引述一位企业家的见解。她认为，在一个有机的整体里，有大小、长短、高下、刚柔之分，这些不周的因素和不同的组成部分如果能相反楣济、相辅相成、相应相生，它们 相互间也就能融合渗透形成～个和谐的动态系统。如果天地万物能够达到一种和谐的状态，就会“万物昌盛，生生不已”。和谐是一种具有深刻哲学基础的传统审美观，贯穿在几乎中国 所有文化艺术领域之中，包括诗歌、诗词、书画、音乐，甚至医学武术等领域。比如，中国 画讲究布局，讲究“成竹在胸”，胸中先要有意境，才能画得好。中国画画论中最有名的是“中 得心源，外师造化”，强调入对自然的一种领悟。古人说：“凡作一图，先将疏密虚实，大意 早定。洒然落墨，彼此相生而相应，浓淡相间两相成。拆开则逐物有致，合拢则通体联络。自顶及踵，其烟岚云树，村落平原，曲折可通，总有～气贯注之势。密不嫌迫塞，疏不嫌空 松。增之不得，减之不能，如天成，如铸就，方是布局之法。”在具体的一幅画中，所有的“烟 岚云树，村落平原”都围绕着一种内在的精神而浓淡有致、疏密有致、虚实有致。整体的和 谐才有“一气贯注之势”，同时整体的和谐才体现出一种力度。和谐强调内在精神统一之下的 各个组成部分在联接、交流、渗透、转化之中产生的一种相生、相应、相成、相济的状态； 强调在不断的变化中保持自己内在的本质。孑L子日：“君子和而不同，小人同而不和”，可以 理解为君子不求别人和他一致，但是在和谐的状态下，在大的目标统一之下，相似则利于相 成，不同则正好相济。这位企业家没有枯燥地阐述对和谐企业文化的理解，而是用了诗般的 语言表达了其渴望与追求的理想境界。显而易见，和谐意味着融洽的成员关系、顺畅的工作 流程、协作的团队精神，最终意味着高效的目标实现。但是，和谐并非风平浪静、死水一潭，和谐并非虚假的一团和气，如果企业领导仅满足表象的和谐，不能洞察企业的真实状况，则 会给企业带来潜在的危害。要记住，和谐是一个动态的系统，需要在不断调试、磨合甚至冲 突的过程中求得均衡的状态。2 J 第三章企业组织管理的理想模式

第一节企业组织管理模式的时代特点一以团队管理为核心

本文在第一章通过将分别代表现代管理思想和传统管理思想的企业组织的团队管理模式 与传统管理模式进行对比，明确阐明了企业组织采用团队管理模式的先进性和积极意义。然 后进一步在第二章选择企业组织管理方面具有重要意义的几个领域：企业组织结构形式、企 业组织目标设计与绩效考核、企业组织沟通机制、企业组织激励方式、企业组织领导模式和 企业组织文化分别比较分析来反映团队管理模式和传统管理模式的深度差别。这种比较和分 析让我们看清了团队管理模式与传统管理模式是多么地不同。前面曾经屡次提到，当我们进 入二十一世纪之后，各行各业学习和实践“学习型组织”理论已是蔚然成风，但凡头头脑脑，不论其在何种类型的组织任管理职位，言必称“团队”二字。不管理论家学者怎么想，不管 “团队”的字眼是否时髦，相信在大众意识里，团队至少带有“一个篱笆三个桩，一个好汉 三个帮”的纯朴思想，什么事儿单练不成，得集结一帮心同道合的仗义之人。于是，团队赋 予自负的人以谦虚的形象，团队赋予无能之人以合作的形象，总之，团队化身为“聪明人” 头顶的光环。就象被滥用的事物应归罪于滥用者一样，正直的人们仍然会坚定不移地正确使 用它。在惠普与康柏合并之后，孙振耀称最挑战莫过于“建立新团队”：东风汽车商用车公 司党委书记周强提出要“创建中国一流的商用车营销企业与营销团队”；诺基亚中国总裁何 庆源说：“我们非常看重团队合作与沟通，公司鼓励领导带动团队参与决策过程；新浪网在 网上招聘业务经理要求“具备团队合作精神。”；国际亿吨大港青岛港“金牌工人”许振超工 作组被誉为“学习型的‘专家团队”；兰州石化催化剂厂致力于“打造学习型团队。”；以“宇 通模式”模式著称的宇通集团总裁汤玉祥坚持打造“团队文化”。今天的企业都在以各自的 方式打造团队文化，鼓励团队精神，以团队管理模式作为企业组织的前进动力，“管理团队”、“专家团队”、“项目团队”，宛如联合舰队为今天不断拼搏进取的企业开辟着未来。团队管理 思想已经成为这个时代企业管理的显著特征，团队管理模式已经成为众多企业组织管理的核 坨十。

第二节理论不能穷尽现象

现代管理学界的一项伟大共识是承认企业组织管理的地域差异，管理是要受民族文化、传统文化的左右的。于是，企业组织管理呈现了美、日不同的特征类型。80年代以来，团队 在美国企业组织中大量出现，美国《培训》杂志在1996年度所做的行业调查表明，70％以上 的组织中都拥有一个以上的团队，其中31．45％拥有高度自我管理的团队。其中，40％以上 的团队自己制订工作进度，直接与客户、供应商打交道，制定生产定额与绩效目标；30％以 上的团队拥有雇佣员工、绩效评估的功能。可见美国的团队已基本具有一般意义的独立组织 功能。美国企业对团队的控制较弱，多数企业都给予团队充分的自主权。再看日本的团队，1962年日本科学家及工程师协会注册了第一个质量小组，以此为标志，日本被认为是最早在 企业中引入团队工作模式的国家。团队在日本企业中比较普遍，但与别国不同的是，许多学 者认为，团队工作模式是日本文化中固有的，作为日本习惯的协作工作方式存在而已。日本 企业的组织特征是自下而上方式的决策过程或共识型的决策，重视和谐，责任和权限的范围 不明确，以及以人为中心(美企业多以任务为中心)的组织等。在此基础上，通力协作就自 然成了日本企业组织活动的本质。全面思考与协作是通过日本企业的特殊信息交流机制实现 的，企业以群体或团队为基础开展组织活动。团队成了日本企业基本的组织和工作模式。日 本企业的团队与组织之间的关系不同于美国。虽然也有较强的自主性，但团队本身却自愿终 身依附于组织，而组织也有将其视为自己保护和照顾对象的强烈倾向。因此，团队和组织之 间有类似亲子的关系。组织对团队的控剖是通过团队自愿要求和接受来进行调整。美、日不 同的企业团队管理模式也是可以用x_Y．z理论来解释的。同时，理论和实践也告诉我们，不 可能将地球上所有企业组织的团队管理模式都塑成一个模子里的，那么中国的企业团队管理 模式应该是什么样的呢?源于西方的企业管理思想和理论能够完全指导中国的企业管理吗? 答案也许是不能。这也是为什么现代的西方企业管理学者越来越多地将中国传统的哲学思想 和智慧结晶甚至最新的管理实践用于他们管理理论的研究中，在其MBA教育中，《孙子兵法》 几乎成为通用课程印是例证；在其MBA课堂上，张瑞敏、柳传志受邀讲授企业管理便是例 证。这也是为什么“中国式管理”研究进入人们的视界。专家学者纷纷从中国的传统思想中 找寻答案。在这些研究中，曾仕强教授的M理论也许是最有代表性的一个。曾教授认为，中华文化以孔、孟为主流，掺以老、庄的自然思想，而对管理最具有影响 的，在注重务实、中庸以及不执著的态度。如果把组织大略划分为三个阶层，则执行层首重 务实，只要大家脚踏实地，按部就班，实实在在遵照既定的计划去执行，便见功效。管理层 除了务实之外，尚须不执著，因为企业内外环境不断变迁，如果凡事依例而行，固执以往的 经验，必然无法因应时、空变化所产生的种种压力，为了权宜应变，以求制宜，就应该不执 著，这是中阶层主管最重要的一种素养。决策层既务实又不执著，仍然不足以保证所有决策 皆合理，必须切实把握中庸的道理，务期在变化多端的各种状态中，求得其合理的决策。中 庸之道的管理，亦即中道管理，就是现代所倡导的合理化管理。依现代眼光来看，中庸就是 合情、合理、合法，非但可以适应环境，而且足以开创新的时代。我们不妨用M理论来代表 中国人的管理之道。M是人(man)、中庸(medium)与管理(management)的字首，中国 式管理重人，也重视中庸之道，刚好都涵盖在内。中国先哲所说的道理，大都历久弥新，有 其颠扑不破的特质。中国人的管理之道，显然是存在的。安人之道、经权之道和序矩之道，构成了中国式管理的三个向度。一切管理措施，均以安人为衡量标准，原则确定后，视企业 内外环境的变迁，而持经达权，以求制宜，谓之经权。衡量及变通时，将心比心，称为絮矩。安人是仁的表现，经权是义的方法，絮矩为礼的态度，三者密切配合，才能从容中道。可惜，M理论实非理论，乃是思想，是对中国两千多年前圣贤先知的人生观和世界观的 释义而已。西方学者的研究理论之所以层出不穷，缘于其理论总是不能穷尽现象，这只能怪 西方学者着眼微观至多中观的研究方法，于是，一个理论不能穷尽，总是需要用新的理论来 弥补。学习型组织理论的高明也许就在于它着眼宏观，探寻组织发展的上层规律，集东西方 文化之大成，绘出组织的发展方向，雨非具体措施。于是，人们对于学习型组织的学习仁者 见仁，智者见智，不拘一格，各显其能。也许，这又再次体现了中国人的中庸思想，既然认 为其是合理的，也就合理地学习它了。

第三节模式非定式一企业组织管理的中和之道

中华文化博大精深，古代各种管理思想精髓更是影响深远，但现代中国管理模式并没有 形成，只有美国管理模式、日本管理模式和欧洲管理模式，甚至韩国管理模式，就是没有中 国管理模式，其深层原因是中国企业还没有将传统文化精髓融入到现代企业管理当中。所谓 管理无定势，中国传统管理精髓要义在于“平衡”之道、“中和”之道，就是管理要讲究“度”，将原则与灵活、理性与感性、短期利益与长期利益、个人利益与团体利益等看似矛盾的管理 因素溶解于中国管理哲学的“道”当中。同样，模式非定式，当我们的企业纷纷用团队管理 模式来重塑组织管理时，我们也别忘了这样一些事实：由于社会惰化效应的存在，团队产生 的协同效应常常是负的，个体在共同工作时比在单独工作时付出更少的努力，也就是说，1 加l没有大于2(想想和尚吃水的故事)：并非每个人都是团队的元素，有的人生性孤僻，有 的人有强烈的个人英雄主义思想，这些人在团队中是无法做到真正协作的；当一个团队进行 决策时，很不幸只有一个人与其他人意见相左，尽管他可能是正确的，但由于趋同效应而改 变原有想法；小集团效应演变为另一种类似个体的英雄主义，排斥团队外的组织，或者叫本 位主义，等等。更何况，前面已谈到，美国企业与日本企业的团队是不同的，或者说，其团 队管理模式是不同的。相信今天美国企业的团队与过去美国企业的团队也是不同的，团队管 理模式更是不同的。我想，聪明的企业一定不会去寻找所谓的管理模式，因为什么东西一入 模就固定了，他们也知道无所谓最佳的模式，美国的团队管理模式与日本的团队管理模式并 没有优劣之分，只是因为它们适合他们国家的文化，因此它们是理想的选择；他们也知道，即使身边有真正以团队管理模式成功的企业，仍不能一昧效仿，它山之石未必能攻己之玉。“中和”是中国传统文化的总结，“以我为主，博采众长”是中国企业最终形成竞争优势之道，以西方制度管理为基础，以中国管理哲学为指导，以本企业的客观实际为根基，以所处的外 部环境为参照，才能形成独具优势的团队管理模式。围棋大师吴清源在其晚年致力于“六合 之棋”的研究，他认为围棋有黑白棋子，来自宇宙的阴阳思想。而阴阳思想的最高境界是阴 和阳的中和，所以围棋的目标也是中和。“只有发挥出棋盘上所有棋子的效率的那一手才是最 佳的一手，也就是中和的意思”。”每一手必须是考虑全盘整体的平衡去下就是“六合之棋”。围棋的理想是中和，他的理想也是中和。套用吴清源大师的说法，企业组织管理也需要考虑 企业的整体平衡，发挥所有团队成员(棋子)的效率，也就是进入了中和之道。结论

在完成企业组织管理模式的全部对比研究之后，本想在“结论”部分给出一个简明扼要 并掷地有声的结论，但经反复思考之后的结果是，不能轻率地下结论。其实，在整篇论文的 字里行间，对于企业的传统组织管理模式的负面评价甚至批评远远多于现代的团队管理模式，对于企业组织实行团队管理模式基本上持肯定的态度，从这个角度看。似乎应该旗帜鲜明地 拥护或倡议现代企业都来重塑组织管理，推行团队管理模式。果真如此，也许就犯了一元论 的错误。首先，团队管理模式本身就不是一种模式，本文多次谈到了美国的团队管理模式、日本的团队管理模式，当然也有欧洲的团队管理模式，由此看出，与管理思想和管理理论一 样，团队管理模式也是与民族和地域文化紧密关联的；由此引申开去，能够影响企业组织团 队管理模式的因素何其多，企业性质、企业规模、外部环境、企业文化、领导风格等等，不 一而足。所阻说，在现实生活中，只有在看清企业组织所具备的各种条件之后，才能对其应 否实行团队管理模式做出正确的判断。通过考察和分析在知识经济时代中的企业和企业人的 特点，至少有一个论断便是团队管理模式较适合于知识型的企业，反之亦然。这是由知识人 的特点决定的，与一般人相比，知识人对于人性有着更高的要求，团队管理模式相当于弱化 了制度管理，给予授权和自由度，但又利用知识人的社会依附需求和文化素质形成具有调试 的控制从而避免了组织的放任自流。有一点需要说明的是，团队管理模式只是企业组织实行 较高程度人性化管理的一种理想形态，但真正决定企业能否永续经营、基业长青的因素则是 企业文化。这是《基业长青》～书告诉我们的，“他们有教派一般的文化”，“有一种核心理念

2吴清源，中的精神。中信出版社，2003年，第一版 24 指引和激励公司的人”。”即使数年来长期广受肯定和推崇的学习型组织理论，与其说是管理 理论，不如说其代表着一种先进的组织文化。《基业长青》的作者借鉴中国二元哲学里的太极 图进行分析研究，中国的理论界和企业也在对中国式管理的探索和实践中运用着二元论，即 将中国数千年的文明积累和传统文化作为智慧之源，将西方体系雄厚的管理理论作为学习参 照，致力于通过二者结合创造出具有更强大的生命力和竞争力的中国特色的管理理论、企业 文化和长青企业。随着时代的发展，“以人为本”己成为所有企业共同的理念和企业文化的基本要素，可遗 憾的是，真正“以人为本”的企业在中国有多少?更多的企业只是穿戴着“以人为本”的外 表，可背后却运行着种种“物本主义”的潜规则。这是一个值得深刻研究的现象。品管大师 戴明一向呼吁“人性化管理”，强调对人的尊重，其在晚年对当今依然奉行的目标管理、数字 化目标、奖金制度等的批判也值得我们更多的恳考，在“实用即是好”和“尊重人性”之间，我们选择什么。也许，答案就在中和之道中。

3詹姆斯C．柯林斯，杰里．L波勒新．基业长青．中信出版社，2002年，第一版 参考文献：

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第二篇：美日企业管理模式比较

美日企业管理模式比较 摘 要

美国和日本企业管理体制之间的差异一直是学者和企业家们关注的焦点。有人认为，这两种管理模式形成和存在的根源在于两国不同的文化。由于两国的文化是不可移植的，因而两国的管理体制相互之间也是不可能移植的。通常对美日管理体制的比较研究都是从文化的角度入手，本文从知识和决策权的角度研究了美日企业管理体制的不同。日本企业重视专用知识的作用，因而形成了以模糊工作设计、员工参与管理和横向协调为特点的分权式管理制度。美国企业重视通用知识的作用，因而形成了以规范工作设计、专业管理和纵向协调为特点的集权式管理制度。最后，本文分析了两种不同管理模式的适用条件和范围。关键词：管理模式 通用知识 专用知识 决策权

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目 录

摘 要.......................................................I 引言.........................................................1 1知识和决策权在组织中的分布关系.............................1 1.1知识与决策权的匹配关系................................1 1.2知识的分布决定了决策权................................2 2美日企业管理体系中知识分布的差异...........................2 2.1美国模式中的劳动力市场................................2 2.2日本模式中的劳动力市场................................3 3知识分布导致的美日企业决策权差异...........................4 3.1规范和模糊的岗位设计..................................4 3.2专业化管理与员工参与式管理............................4 3.3纵向信息沟通与横向信息沟通............................5 4两种模式的适用条件.........................................5 4.1环境变化程度..........................................5 4.2行业特征..............................................6 4.3外部劳动力市场........................................6 参考文献.....................................................6

-II 作用。很多企业倾向于在商学院中招收MBA学生，并且不断聘请外部专家进行培训。另外，各种新的管理方法和技术，如TQM、MBO等很容易在美国企业中流行也证明了美国管理模式非常重视通用知识和标准化管理。

西方管理实践和管理理论中强调通用知识与完善的外部劳动力市场有关。在美国20世纪初兴起的科学革命浪潮就主张通过科学的方法对工作进行研究，将工作中员工掌握的知识规范化。泰罗(1911)认为，科学管理的实质在于“用科学的研究和知识来代替旧式的个人批判和个人意见，否则谈不上科学管理，管理人员的第一项责任，就是由管理人员把过去通过长期实践积累的大量传统知识、技能集中起来。管理人员主动地把这些传统经验收集起来，记录下来编成表格，然后将他们概括为规律和守则，有时甚至将他们概括为数学公式，尔后在全厂人中推行”。在西方企业中，由于强调规范的管理方法，每个同样的工作在不同企业中的职能都是一样的。也正是由于不同企业中同样岗位的职能相似，因此同一岗位员工的知识和技能往往也是标准的。员工离开一家企业以后，还可以在另外一家企业中寻找到合适的工作。因此说，单个企业之所以重视通用知识和标准化管理是与其发达的外部劳动力相关的。如果没有外部发达的劳动力市场，企业很难招聘到合适的员工。在这样的经济体制下，如果单个企业采取模糊工作设计和重视专门知识的管理模式，那么该企业无疑会面临人员培训成本较高，人员招聘难等困难。Aoki(2001)将企业主体属性与外部劳动力市场属性的这种相互匹配关系称为“耦合”关系。

2.2日本模式中的劳动力市场

Ikujiro Nonaka(1991)认为，以东方文化为基础的日本对知识存在着另一种理解，即知识创新不是简单地“处理”客观信息，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。在许多日本企业中，对待知识的方式往往是基于这样一种基本见解，即企业不是一台机器，而是一个活生生的有机体。在企业中，知识创新不是研发、营销或战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式、一种生存方式。在这种方式下，人人都是知识的创造者。可以说，日本的管理者在从大学毕业以后，掌握的管理知识远远不能胜任。他需要在企业中工作和学习很长一段时间才能够走上管理岗位。同时，也由于企业员工在我的知识往往是与企业的背景相关联的知识，因此这样的知识在别的企业中价值将会大大缩水，因此日本企业重视的是专用知识而不是通用型知识。

日本企业重视专用知识的管理模式是与其发达的内部劳动力市场相关的。实际上，“几乎企业内部每一种工作都包含一定的专有技能，甚至连最简单的看守工作，只要熟悉工作场所的实际环境也能对这类工作有促进。熟悉操作设备的具体要领，对标准机械的日常运转显然也有重要的帮助。在某些情况中，工人能够根据机器设备的声音和气味的轻微变化觉察到问题并诊断出问题的来源，并且，在某些生产和管理工作中还包含有团队因素，一项重要的技能是和团队成员进行有效合作的能力。这一能力依赖于员工的交往技能，并且离开这一团队还需要重新建立和学习这一技能，因此个人的这种技能是专有的。也就是说，在一个团队中进行工作所需要的技能永远不会和另外一个团队所需要的技能非常相似”(Doeringer & Piore，1971)。

日本企业非常强调发展与公司相关联的专用知识。他们一般广泛采取工作轮换和工作扩大化制度，让操作工人能够有机会了解销售部门的知识，而开发人员也能够了解生产部门的知识。工作轮换制度不仅使得员工与员工之间发展了相互的人际交往能力，有利于企业内部的横向沟通。另外一个方面，员工能够有更多机会发展多方面的技能，而这样的专用知识只是对本企业产生价值。当员工一旦离开该企业则专有知识的价值就会发生很大的缩水。当然，专有知识的发展是以企业完善的内部劳动力市场为保证。一方面这可以激励员工发展专用人力资本，通过企业内部的提升得到应有的报酬。另外，外部劳动力市场的不发达使得掌握企业专用知识的员工减少了流动

行生产。而在日本质量圈的管理模式中，员工同时兼有生产和维修机器的责任。员工能够根据生产情况，调整生产计划，改进生产流程，改进机器设备(青木昌彦，2011)。

3.3纵向信息沟通与横向信息沟通

在美国企业中，由于主要实行的是专业化管理，企业内部的沟通方式主要实行的是部门内部上级和下级之间的沟通，以及专业人员之间的沟通。同时由于专业人员之间没有进行工作轮换和企业背景培训，跨部门和跨专业之间的沟通往往需要通过管理人员来进行。在美国企业中我们可以看到通常设立了很强的计划和协调部门来进行跨部门和跨专业人员之间的协调。因此，美国企业的信息沟通途径主要是部门内部以纵向沟通为主。而一旦出现部门之间的协调则主要通过部门领导之间的沟通、企业各职能部门之间的协调以及美国企业中设立的各种委员会来进行。在基层和一般员工之间，由于过于强调发展专业知识而不是企业背景知识，因而一般员工层面上的横向沟通不多。

相反，日本企业非常强调员工通过干中学形成的专用知识和背景知识。专用知识更多的是与特定的时间、地点相联系，管理者难以收集这样的知识和信息，为了有效制定决策，管理者通常需要将一定的决策权下放到每个员工手中，通过员工与员工之间直接的横向信息沟通来进行协调。为了培训员工横向沟通的能力，发展员工的专门知识，因而企业需要不断地进行岗位轮换，并且通过稳定雇佣制度鼓励员工发展企业的专门知识。例如，在日本管理中，如果机器出现故障，工人有权力和责任暂停生产线，并且直接和维修工人一起进行机器设备的维修。而在美国管理中，生产工人和维修工人的责任完全独立分明。一旦机器出现了问题，那么生产工人通常需要向班组长汇报，班组长然后再与维修工人的班组长协调，进行机器设备的维修。因此，日本模式中通常以发展工人的背景知识为基础，直接将协调的责任下放在工人身上。而美国模式中，通常强调专业人员沟通，而将协调的责任归结为管理人员。青木昌彦(1988)将美国和日本不同的信息沟通方式归纳为纵向信息结构和横向信息结构。

4两种模式的适用条件

美日两种管理模式作为两种典型的管理模式，一直是学术界讨论的热点。实际上，从20世纪90年代以后，随着美国学者对日本企业管理模式研究的深入，美国企业与日本企业的差别已经在急剧缩小。现在日本管理模式中的典型代表，如团队生产、质量管理、及时生产等已经在大多数美国企业中应用。因此说，现实中美国和日本企业的管理模式日益处于一种融合的阶段。如果我们将两种管理模式放置于更一般的理论框架中，我们便会发现即使在同一文化中如美国，也同时存在两种不同的管理方式。有的美国企业重视专门知识的应用，而有的企业重视一般知识的应用。从理论分析的角度，以通用知识为基础的管理模式和以专门知识为主的模式各有其特点，没有绝对的优劣性。我们惟一的研究目的只是在于寻找出不同模式的不同特点和相应的适用范围。

4.1环境变化程度

以通用知识为主的管理模式在企业内部具有明确的工作分工和岗位设计。其需要的人力资源一般都是标准化的，因此可以通过在外部劳动力市场上获取。其员工的人力资源开发成本主要是

第三篇：我国高新技术产业开发区管理模式比较研究

我国高新技术产业开发区管理模式比较研究

代帆

在当代，发展高新科学技术，带动经济增长的一个重要途径是建立“科技工业园区（science park）”，我国称为“高新技术产业开发区（Hi-Tech Industry Deviopment zone）”（以下简称“高新区”）,即在一国或地区内划出一块区域，提供多方面的优惠待遇，立足于高新技术之上，吸引外国企业投资，并集中一批高级技术人员和科学研究工作者，实行科研、生产和教育三位一体，从事研制及其成果推广应用，服务于本国或本地区工业现代化以及为开拓国际市场的需要而设置的产业基础。我国在1998年创办第一家高新区--北京中关村新技术开发试验区。十多年来,我国已先后成立５２个国家级高新区以及大批省级及省以下高新区，开始进入规模发展阶段，对整个国民经济和地方经济的发展产生了积极的影响，在管理模式的建设上各具特色，但与国外高新区相比，差距较大，这种差距不仅体现在高新区本身的科技及经济实力上，也体现在对开发区的管理上，以下逐一进行阐述。

1、管理模式现状

我国高新区的管理模式主要有政府主导、企业主导和政企合一三种类型。

１．1 政府主导型

该模式是我国大多数开发区选用的管理体制，有如下几个特征：

１．在这种模式下，一般成立以省市领导组成的领导小组负责高新区发展重大决策和重大问题的协调，但不插手区内具体事务，让高新区有个宽松的管理环境。然后成立开发区管理委员会作为所在地市政府的派出机构，在开发区内行使市一级经济管理权限和部分市级行政管理权限，包括项目审批、规划定点、房地产发展、人事劳资、审批入城户口等。２.在机构设置上，设工委（或党委）与管委会两套班子合署办公,下设直属机构和市属分支机构（主要是税收、公安、工商），实行“一栋楼办公，一个窗口对外，一个图章管到底”的责权配套、高效运转的管理体制。３．为适应市场经济体制的需求，开发区对企业实行间接的法制化管理，主要是健全社会化服务体系，引进一些事业性、中介性机构，为企业提供各种社会化服务，克服企业办社会的弊端。由于管委会拥有的管理权限，实行的财政体制和政企关系不同，这种模式又有不同的具体形式，主要可分为三种类型。其一为政府派出机构型，以武汉为典型。即开发区行使部分管理权限，尚不能作为一个相对独立的行政区域来行使权力，有关社会管理方面的职能主要由所在行政区承担。主要原因可能在于开发区所处地理位置复杂，如

武汉的东湖高新区跨越洪山、武昌、江夏三区，对区域内高新技术产业进行管理，部分基础设施和配套设施的建设由所处区承担，所以若参照一级行政区域成立完整对口的机构，则势必造成机构臃肿，也没有这个必要。但这样也存在弊端，即高新区在权限上不可避免地与所跨区域的政府发生双重领导的矛盾。其二为与所在行政区合一型，如北京中关村、青岛高科技工业园。在这种管理模式下，实行一套机构、两块牌子，既有区一级政府机构设置，作为一个完整的行政区域而存在，同时又是对高新区进行管理的工委和管委会班子，实行园区合一的管理体制。既承担开发区的开发建设任务，又承担区政府行政管理和社会职能，使其不同于一般的开发区，也不同于一般的行政区。这里却存在一个矛盾，如果既有所在行政区一级政府，又有开发区机构设置，则势必造成机构的臃肿和膨胀，给开发区管委会增加了许多社会管理职能，分散管委会发展高技术产业的人力、财力、物力，不利于行政机构精干高效的运转，又不利于高新区实行统一规划和协调发展，使高新区的发展目标偏移，削弱了管委会市级综合管理权限，使管委会的体制模式、管理方式走样，不利于在高新区建立现代化的行政管理体制。如果开发区仅以区域内高新技术产业为管理对象，这样是避免了前面谈及的缺陷，但高新技术产业除了在资格认定、工商登记、征税等必要的行政和经济管理环节享受新的政策规定之外，其余大量的技术创新和经济活动还要受传统计划体制的制约，因此新旧体制的矛盾碰撞在企业发展过程中不可避免。这是一个值得认真探讨的问题。其三为独立行政区型，如苏州高新区，既是国家级高新技术产业开发区，又是苏州市的新城区，包括四个功能区，同时下辖一个镇和一个街道。其管理机构为新区管理委员会，下设十八个直属机构，全面负责新区的管理和建设，行使完整的一级政府权力。其发展机构为新区经济发展集团总公司，成员企业包括全资、控股、参股三类，投资领域涉及高新技术、金融、服务、建筑、交通运输等许多方面。总公司又联合其它公司成立了新区高新技术产业股份有限公司。在这里，也许我们可以看到未来中国城市发展和新兴政府的雏形：科学的城市规划，明确的政府职能及相应的机构设置以及合理的政府-企业关系、政府-社会关系。总体而言，管委会职权较大，综合管理职能较全的管理体制，有利于在开发区创建起步阶段的发展，有利于协调开发区发展中各种关系，提高办事效率。相反，管委会职权较小，管理职能不全，使开发区发展中许多问题难以协调，不利于高新区的发展。

1.2政企合一型

该类型是开发区管委会与建设发展总公司实行两块牌子，一套人马，主要职能机构合署办公，既具有行政职能又具有经济职能，管委会行使市级管理权限，负责对高技术区实行统一领导，如南京浦江高新区、西安高新区。这是一种较有争议的管理模式。提倡“政企合一”者认为这样简化了关系，少去了一些繁琐的协调工作；而赞同“政企分开”者则认为“政企分开”可以割断企业对政府的依赖，增强企业提高经营效益的积极性，避免企业吃政府的大锅饭，加重政府负担。在西安高新区，开发总公司下属四大直属公司和一个控股的股份有限公司，均为独立法人资格的企业。其中业务独立的三个公司均按照独立企业的方式运营，完全做到了政企分开。建设开发公司因更多是承担区内的市政、社会公用设施的建设任务，其经营策略在总体上还需服从高新区招商引资和经济社会发展的大局，因此不能完全推向市场；管理服务公司承担社会化服务业，但为了优化投资环境，在其发展早期应予以支持。总体而言，西安高新区在政企关系方面的处理是比较合理科学的，所以对这种管理模式应客观评价。在总公司创建初期，这种模式有利于总公司的快速起步和全面发展，但政企合一也可能导致总公司发展动力不足及过多依赖于管委会的行政职能等问题，由此造成总公司市场压力不大，自我发展能力不强，不能迅速适应市场经济的要求和建立现代企业制度。实践证明，开发区总公司在创建起步阶段，政企合一利大于弊，但随着总公司的发展政企分开就成为必然。

1.3 企业主导型

该种类型的高新区主要以园区的建设开发总公司来管理，在沿海开放城市的高新区大多采用这一模式，如早期的深圳科技工业园区、上海张江高科技园区由高科技园区总公司进行管理，负责园区的规划、建设及招商引资。总公司成立张江高新技术发展促进中心，此为一全资服务性机构，主要通过国家的政策，提供包括场地、资金、开发条件、信息、人才交流指导性管理等在内的综合服务，为持有高技术成果的创业者创造局部优化环境，达到扶持高技术企业发展，促进科技成果转化的目的。公司还通过募集设立方式组建了上海张江高科技园区开发股份有限公司，通过股份制改造，促进园区的开发建设、由此我们可以看出这种模式有利于集团公司的发展有利于运用经济杠杆进行高新区的开发，但弊端也正由此而产生。由于开发区没有行政管理机构，在征地、规划、项目审批和劳动人事等方面没有行政职能，行政协调能力不强，使开发区在发展过程中受到多方面限制而要克服这种弊端，授予总公司部分行政职能是必需的。同时总公司的发展本身也需要政府部门的支持，在张江，国家科委、卫生部、国家医药管理局和上海市政府与园区共建了“国家上海生物医药科技产业基地”，加快了园区生物医药科技产业的发展；为提高园区决策现代化、科学化水平，由学术界人士和上海地区有关政府部门领导、企业家、金融家组成“园区顾问委员会”、“专家咨询委员会”。所以无论哪一种管理模式，政府部门的参与和支持是必不可少的．

２ 管理模式的缺陷

2.1 开发区及管委会的法律地位不明确

在现行普遍的管理模式下，开发区管委会作为市政府的派出机构，且多数享受市一级经济管理权限，但是这种权力下放是没有法律地位的，某些授权与我国现行的行政管理体制存在制度和体制上的磨擦。其一，开发区管委会的市级管理职能与我国现行的某些专项法规如土地法、规划法等还存在一定的矛盾。其二，管委会作为市政府的派出机构，并没有明确的法律地位和身份。国家和地方政府赋予开发区的扶持政策和管委会的现行管理职权及运行机制还没有以法规的形式确定下来，不能适应开发区的发展，也不能适应社会主义市场经济的要求，所以如何形成按市场经济运行的高效快捷的管理运行机制，又具有明确的法律和合适到位的政府职能，而非行政区域的高新区管理机构和管理体制，就构成了我国高新区管理体制改革和发展的一对基本矛盾。

2.2 管委会的领导体制不健全

目前大多数开发区都设立了由市委和市政府主要领导挂帅的领导小组，成立初衷是协调管委会同市直有关部门之间的关系，并对开发区重大问题进行决策，但从运行情况看，小组很少

或没有开展实质性工作，不能及时了解和解决开发区建设和发展中面临的体制、管理、资金项目等重大问题，成了名不副实的“领导”。另一方面表现为“多头领导”，即开发区分别由多个市领导分管开发区的科技、规划、土地等不同的任务，造成管委会向市委、市政府汇报工作的不便，也不利于市委市政府加强对开发区的领导。而这种矛盾的产生，归根到底源于处于中枢环节的协调小组-领导小组工作没有落到实处，所以方案之一是改革领导小组的工作方式和活动程序；方案之二是进一步抛弃“多头领导”产生的前提，即重新分配权力，合理划分管委会和市委、市政府的权限从而确定科学的工作程序。

2.3管委会的管理权限没有落实

“封闭式管理，开放式运行”是理顺开发区管理体制，完善运行机制的一个重要标志，否则就“特”不起来，不能实行超常规的发展。所谓“封闭式管理”，就是如果开发区管委会作为市政府的派出机构，代表政府在辖区内统一行使经济和行政管理权限；市直各部门对开发区的工作不插手、不干预，由开发区自己管理自己；开发区内预算内收入全部留给开发区使用（按分税制要求该上交的除外）。而目前许多开发区并没有真正实行“封闭式”管理，市直有关部门将一些必要的行政管理权限，特别是规划、建设、土地、工商等方面的权力（主要是一些有利可图的部门）没有真正下放。同时，这种“双重派出型”的机构设置造成管理上的双重矛盾，条块分割，难以建立起统一、高效的运行机制，即使管委会对产业发展、基础设施建设等重大决策的权力难以真正落实，无法作到决策中心一元化，又给某些职能部门过分干预开发区行政事务的机会，经常出现政出多门，竞相收费的现象。在省及省级以下的高新区这些表现尤其突出。

2.4开发区机构设置不科学

主要表现为两个方面。其一，未能按照职、责、权一致的原则合理设置机构。在任何管理系统中，都把职责一致看作一个定律，即要依法明确规定各个机构的职责范围从而授予相应的权力，尽可能减少职权交叉，分工过细，同时要“简政放权”，合理划分上下左右各部门的职责权限。而现实中的情况却是由于我国行政体制改革尚未有根本性突破，开发区行政管理受宏观环境制约，许多开发区为了与上级有关部门对口、衔接，管委会相继设立了妇联、团委、计生委等机构，或者为“加强”对高新区的管理，增设机构，增设人员，造成机构臃肿人员增多。有的管委会２００多人中非经济管理人员就占了2/3从而严重影响行政管理效能，导致高新区向非高新区的管理体制复归。其二，管理机构、服务机构和支撑服务体系交叉不清。由于未能充分明确政府的职能，主要是政府管理职能和服务职能之间的关系，在机构设置和实际运行中就表现为政府与企业、政府与社会政府与中介组织的职责不分，对企业而言，政府行使了过多的行政管理职能；对社会中介组织而言，政府又承担了太多的社会管理职能，这样不利于机构的精简、高效和规范，保证政府和企业的良性运转，步上传统政府机构设置的老路。

３ 管理模式的创新

上述管理模式各有优劣，但就现阶段而言-不考虑其将来发展的趋势，无论是在城郊新建，还是在城内改造，管理效率最高、发展最快的应属相对独立封闭式的行使一级政府职能的行政区式管理模式。目前，全国开发区按此模式建立和改造的越来越多，这正说明了其优越性和方向性。但在开发区发展的不同阶段，可采用不同的管理模式，不可一概而论。虽然中国高新区在发展中选择了不同的管理体制和模式，但随着开发区的成熟，其管理模式和体制总会或者应该表现出某种共同的规律和趋势，笔者认为以下几点将在高新区未来的发展渐趋明显：

3.1明确开发区及管委会的法律地位

高新区现有的管理体制和运行机制以及管委会的职能基本上都是通过市政府规范性文件或领导小组会议决定授权形成的，而这些文件和会议并不具备法律效率，缺乏法律保障，其中部分授权与现行行政管理体制存在磨擦，所以，一方面应加快高新区立法步伐明确高新区及管委会的法律地位。主要是地方人大制定高新区管理条例，用法规的形式将高新区发展多年的行之有效的管理体制和运行机制确定下来，成为高新区建设和发展的共同遵守的规范程序和法规条文，为开发区行政机构和管理体制改革提供法律保证。另一方面，通过法规授权或政府委托的形式，“明确管委会的行政执法主体资格”，对开发区的相关事务实行行政管理。

3.2 建立“管理法制化，服务多元化”的新型的政企关系

无论在哪一种管理模式下，开发区的管理机构都必须具备一定的政府行政管理职能，但是政府对入区企业又必须弱化直接的行政管理，强化服务性管理。通过对国外高新区管理模式的分析，我们可初步得出这个结论，在我国，个别高新区实行总公司建设开发型的管理体制，虽然没有设立相应的行政管理机构，但随着开发区的发展总公司，也逐步赋予了一定的行政管理职能，也正说明了这一点。至于开发区管委会对企业的管理，主要通过工资审批、劳动用工制度和社会保险制度、高技术企业的认定、复核和统计对企业进行间接宏观管理，通过产业政策和发展规划来协调和引导，以经济、法律手段为主，辅之以必要的行政手段。在健全开发区支持服务体系方面，强化对企业的法制化管理，相对弱化直接的行政管理职能。与此同时成立咨询、媒介、公证、仲裁、人才培训、信息、文化体制等中介社会服务机构，将管委会的部分行政职权授权出去直接面向企业服务，又精干了政府机构，使企业甩掉包袱轻装上阵参与竞争，真正将企业推向市场，按照全新的市场体制运行。目前有部分高新区如西安在这方面处理得较好。

3.3实施“封闭式”管理体制

目前少数高新区已经或将与当地政府行政区合二为一，管委会和区政府合署办公，实行“两

块牌子，一套人马”，成为一级行政区，管理权限呈扩大化的趋势。其一，在管理权限上，开发区管委会作为市政府的派出机构和开发区行政管理机构，一般都拥有征地规划、项目审批和劳动人事等市一级管理权限，随着开发区的发展，这种授权还在不同程度上有所扩大。只要符合“三个有利于“的标准，就要让高新区大胆地尝试，给其以宽松的环境。目前 ４０％的开发区管委会还拥有市一级经济管理权限，少数开发区管委会拥有市一级社会管理权限，某些方面拥有省级管理权限（主要是土地征用和重大项目审批）。其二，为强化管委会的综合性管理职能，本着高效精干和”小政府，大服务“的原则设立与发展密切相关的主要职能部门，如土地局、规划建设局、经济发展局、财政局等，一个部门兼管多种职能．如经济发展局相当于计委、经委、经贸委、物价局、审计局等市政府各委办局的职能；社会发展局相当于民政局、文化局、市容委、计生委等职能；规划建设局相当于建委、规划局、土地局、环保局等职能，在体制和机构设置上避免”条块分割“，不搞旧体制翻版和机构对接，保证了开发区管理体制的精简、高效和权威。

3.4 建开发区为产学研一体化的基地

在开发区的发展过程中，必须有科研教育机构和企业的充分参与，目前这两者的结合已成为时代潮流．综观我国高新区特别是国家级高新区的发展，科研教育机构和高新技术产业的合作与支持--既包括科研与人才，也包括对开发区的管理起到了重要的作用，只是其它级别的高新区还嫌不足。然而，可以不客气的说，现阶段我国相当一部分所谓的高新区尚处于严格意义上高新区发展的原始阶段，所以，加强企业与教育科研机构的联合，提高科技含量，建高新区为产学研一体化的基地，是我国高新区面临的迫切任务。目前国外已建立了政府牵头，大学科研界和企业界三方合作兴办高新区的理论。另一方面，只有多主体的参与才能视整个开发区为一完整的整体，调动各方面的积极性，实现资源的优化配置，更好的发挥整体的功能，如在湖北襄樊汽车产业经济技术开发区内，由于”二汽“"神龙”等企业的“级别”和“地位”，两者在很多方面几乎是自成体系，开发区管委会只能对其实行不完全的管理，“二汽”“神龙”尚不能切实有效的参与对开发区的管理，造成一定程度上管理的不便和资源的浪费.这是我国高新区在今后的发展中应该重点加强的一个环节。结束语

无论世界的，还是我国的高新区都有而且必须有政府行为参与其中，借助政府的职能和政策推动经济的发展，是社会主义国家和资本主义国家的共同点，笔者认为这也正是导致中国高新区种种弊端的主要原因之一。即由于中国的高新区政府规划的色彩比较浓厚，政府往往处于核心地位，还没有完全引入市场机制--当然在开发区发展的早期这是必要的，但随着开发区的发展并渐趋成熟，则不可避免地引发了一系列问题，如开发区质量下降，发展不平衡；产业结构上雷同，规模狭小等，但这些问题都不在作者讨论之列，因为笔者认为只有管理模式才是根本，才是基础，诸多问题的解决，追根溯源，都要在管理模式和体制上去探求根源。

（暨南大学）

第四篇：人力资源管理模式比较研究(样本)

人力资源管理模式比较研究

在工业经济时代，资本无疑是一种战略资源，经济增长取决于资本和劳动力的投入。而在知识社会，战略性资源则为人力资源或人力资本。构成人力资源或人力资本的并不是人的数量，其核心是劳动者的健康状况、价值观念、知识存量、技能水平。人力资源或人力资本不是自然生成的，而是管理与开发的结果。现代人力资源管理就是人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程，肩负着求才、用才、育才、激才、留才等内容的工作任务。加强对企业人力管理，坚持以人为本，坚持把提高人的素质放在首位，充分发挥人力资源的潜能，已经成为企业增强市场竞争的当务之急。

一、企业人力资源开发与管理的现状及差距

人力资源管理与生产、营销、财务等管理同为企业管理中不可缺少的管理职能。早期的人事管理工作主要是较简单的、行政事务性的、低技术性的事务，所以曾长期被忽视和轻视。现代的人事管理准确地讲是人力资源的管理，要求人员精干、管理高效、机制灵活、体制健全。但我国企业尤其是国有企业激励机制不够完善，很难调动职工积极性和留住人才。据统计分析，国有企业的人力资源只有40%得到开发与利用，这是一种极大的浪费。目前，我国大多数国有企业在人力资源开发方面尚处在起步阶段，与国外先进企业已逐渐完善的战略性人力资源管理相比，其差距是显而易见的。

（一）观念上的差异

人力资源管理的核心是将人力作为企业最宝贵的资源和财富来进行开发和保护，尊重企业员工，充分发挥其主动性和创造性，帮助企业实现其战略目标。而旧的人事管理在观念上只是将员工看作是简单的管理对象，使企业员工的积极性和创造性难以得到发挥，不利于企业的长远发展。

（二）急功近利的心态造成企业领导者决策上的差距

企业在经营中每一项投入自然都要讲求投入产出比，讲求经济效益。美国的一些经济学家认为，设备、人力、资金的投入与产出比都不是最大的，只有在人力资源上的投资所得到的回报才是最大的。而有些企业把人力资源投资作为紧缩项目处理，忽视人力资源的长期规划而过分倾向于资金设备、产品等财力、物力因素，难以认识到人力资源的重要性。

（三）企业运行机制的不完善，造成人力资源管理上的诸多差距

我国企业长期以来实行一把手挂帅的运行决策制度，以人冶代替法冶，极易造成唯上不唯实的结果。民主监督制度的不健全，使员工主人翁责任感薄弱，主动精神受到压抑，人的积极性与创造性没有充分地调动和发挥出来。

二、现代企业人力资源的开发与管理

“管理是人的行为”，“管理就是管人”，这是传统意义上的管理。从现代意义上讲，管理就是激励被管理者去实现企业目标。要实现企业目标必须进行人力资源的开发与管理，只有这样，人力资源才能为企业所用。

（一）人力资源规划

人力资源规划是将企业经营战略和经营目标转化为对人力的需要。任何企业要想有合格、高效的人力资源结构，就必须进行人力资源规划。首先，企业所处的政治、经济、技术等外部环境变化都要求企业做出相应的变化，而这种适应环境的变化一般都带来人员数量和结构的改变。其次，企业内部各种因素同样是无时无刻不在运动变化和发展中。例如，离退休、1自然减员、辞职、开除等都会导致员工的减少，招聘人员会导致员工增加。同时，企业内工作岗位的调动、提干、免职处罚等现象都会使人员结构产生改变。这些变化需要通过人力资源规划等手段来做到，适时引导和恰当调整。第三，在市场经济条件下，包括人力资源在内的各种资源都需要靠市场机制的作用进行合理配置。为适应市场竞争，内部也必然要进行人员结构的高速和优化。第四，企业经营规模，新技术、新工艺、新设备的投入使用，更需要人员结构的调整和优化。

人力资源规划可分为六大步骤：

1、提供基本的人力资源信息，内容主要有：人员结构情况，人员的经验、能力、知识、技能、工资状况、培训教育情况；２、预测人员需要，包括供给预测和需求预测；３、清查内部人力资源情况，做到管理者心中有数；４、确定招聘需要；５、与其它规划协调；６、人力资源规划的评估。

（二）人员招聘工作是企业人力资源管理经常性的工作

市场竞争归根到底就中人才的竞争，企业经营战略发展的各个阶段必须要有合格的人才作为支撑点，而员工流动是当企业面临的共性问题，有人员流动就有人员招聘。人员招聘是获取人力资源的具体措施，它按照企业经营战略规划、人力资源的要求把优秀的人才招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。日本日立电器公司的招募政策只有四个字“适合者留”。如果不适合不要强留，否则后患无穷。

人员招聘是一项政策性强、工作量大的复杂性工作，关系到企业的生存和发展，是确保员工队伍良好素质的基础。人员招聘必须体现五个基本要求：符合国家有关法律、政策和本企业利益，确保录用人员的质量，降低招聘成本、提高招聘工作效率，体现公平、分开原则，扩大招聘面。这样，才能做到“不拘一格降人才”。人员招聘要严格按程序进行：

1、部门提出招聘计划；

2、报经上级部门及领导批准；

3、人事部门发出招聘通知或广告；

4、筛选应聘人员；

5、测试（面试、笔试）；

6、体检；

7、背景调查；

8、试用；

9、录用。

（三）管理干部的评估。人力资源管理必然要涉及到对执行管理工作的管理干部的评估。“政治路线确定后干部就是决定的因素”，这一论断对国家是如此，对企业也是毫不例外。基层干部直接掌握与控制第一线，中层干部是承上启下的通道与桥梁，两者都非常重要。但对企业兴衰成败起关键作用的还是作为决策层的上层领导干部，尤其是主要负责人，他们负责制定企业战略与决策，指引企业的发展方向，创建企业文化，他们的工作不像岗位工人那样具体而有形，但作用却是最大的。因此，必须选拔德才兼备的人来担任。

“千军易得，一将难求”，这下反映了将帅之才得来不易的事实。优秀管理干部的发现，需靠准确的评估。管理干部评估是指对被评估者的品德、才能、素质、潜力、长处、短处、个性、激励动力、抱负等各个方面进行全面而客观的考察，从而得出被评估者对某一既定职位的胜任力。评估的要素一般为“德、智、能、绩”四个方面。“德”，是指人的品德，干部的标准是德才兼备，以德为先，具体就是干部的政治性、原则性、是非观、民主性、群众性、实践性。“智”，即知识，指干部应具备的与岗位符合的专业知识、技术知识、现代管理知识、政策法规知识及常识性的广度知识。“能”是指能力，对于管理干部，必不可少的是沟通能力（即口头表达能力和书面表达能力）、人际关系处理能力、组织能力与计划实施能力、授权操纵能力、自学能力、创新能力以及分析与决策能力。“绩”是实绩或称绩效，主要指干部在任职期间取得的综合业绩。

管理干部考核评估主要是对干部的德智能力进行全面、准确、客观而公开的评估。传统的做法主要是查阅有关档案资料，结合领导或组织部门写的鉴定，并辅以对被考核者的下级、同事以及对本人的调查了解。其形式主要是个别访谈、召开小型座谈会。但这种做法有其不足之处：一是主观随意性强；二是考评手段单一，缺乏科学性；三是透明度差。“现代多维综合评估法”是当今发达国家普遍采用的对管理人员的考核评估办法，评估程序为：一是明确评估目的；二是考证维度的选择与测定；三是活动形式的选择、设计和安排。具体内容包括

心理评估和工作情景模拟评估。

心理评估主要就是对被考评者个性心理素质的评估。个性强弱、内向还是外向对任职至关重要。个性弱且内向适合从事技术工作，但不适合从事管理工作。心理素质好坏决定着一个人能否经得起成功和挫败的考验。一个好的管理者应具备良好的心理素质，达到生理和心理双重健康，做到胜不骄、败不馁，切忌“两面人”即8小时内是好人，8小时外是坏人。

工作情景模拟是量化考评管理者的工作实际能力的最有效办法。具体包括“公文处理模拟法”、“无领导小组讨论法”、“企业决策模拟竞赛法”、“案例方法”等。“公文处理模拟法”就是考评者向被评者提供一个虚拟的工作场景，让被考评者处于某一管理（领导）岗位，真实地处理一些日常公文，如下级呈上的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的批示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至社会上的函电、传真、电话记录甚至还有群众检举或投诉等。通过被考评者对上述公文的处理，量化评定出管理者的个人信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、承担风险能力与信息敏感程度。

“无领导小组讨论法”是不定讨论组长，也不布置主题与议程，更不提要求，但却要发给一个简短案例，即包括一种管理情景其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。根据每人在讨论中的表现及所起作用，考评者根据既定的考评维度（包括主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、组织能力、人际协调团结能力、精力、自信、出点子与创新力、心理承受力等）对每人进行逐一评分。

“企业决策模拟竞赛法”是一种情景模拟测评技术，即由被考评者本人组成一个小组，模拟成为一个微型企业，组员自愿组合或指派均可，但每人在“企业”中分工承担的责任或职务由每人自报、或推荐、或小组协商确定，不予强求。“企业”根据考评者提供的原料及产品生产方案，设计加工生产出“产品”，将产品推销给考评者。考评者根据这一“生产全过程”对企业员工进行量化打分。

通过传统的管理干部考评、现代心理考评和工作情景模拟考评就能既定性又定量、全面地评估出企业管理干部的综合能力。

（四）激励是人力资源管理的核心

激励是通过某种刺激促使人产生某种积极奋进的思想、愿望和行为。也就是人们常说的调动积极性。激励不仅能使职工认同和接受本企业的目标与价值观，对企业产生强烈归属感。

根据马克斯洛的“需要论”，职工的需要分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、荣誉需要、自我实现需要。一是要满足职工的基本生存需要，使其在衣食住行方面具备最起码的备件。很难想象一个吃不饱穿不暖的职工能在工作岗位积极工作。因此，企业的组织和领导必须经常从事调查研究，了解职工的冷暖疾苦，及时送去组织的关心和照顾。二是在基本生存条件具备的基础上，要给职工提供个人的安全需要和环境稳定需要。个人安全需要主要指岗位生产（工作）安全和健康安全。企业应建立科学的安全保障体系、养老保险体系、医疗保险体系等相关社会保障体系，使职工无后顾之忧；环境稳定需要主要指生活、起居的社会环境要有一个良好的社会秩序，稳定的生存环境。三是在职工社交需要方面企业要做的事情不多，主要是职工本人在社会交往中的需要，人需要同别人作感情交流，要爱人和被人所爱，要归属于某一集体，不感到孤寂。四是荣誉需要。主要包括两个方面：一方面是赞赏的需要，指组织或他人给予的赞赏与荣誉。企业要对职工的成绩（业绩）给予肯定，这样，职工的所作所为得到组织或上级的承认，他们就会心情舒畅、干劲十足、信心倍增，积极性提高。反之，如果职工的工作热情、成绩得不到肯定，甚至是否定，就尤如火上浇冷水，职工的情绪就会受到压抑，工作积极性就会降低甚至走向极端，消极怠工、出工不了力等。因此，给予职工业绩的肯定，提供职工赞誉需要，是最基本的激励办法之一。另一方面是自尊与自主的需要。自尊就是要尊重自己和他人的人格，尊重职工的主人翁地位；自主就是自

己做主，领导和组织都不能随意强加意志，对职工的言论、行为不能随意否定，要多鼓励多赞扬，即使有不足或错误，也不能正面否定或严厉批评，要多引导、多教育，引导职工树立自尊自信。五是自我实现的需要。

作为企业职工，自我实现需要主要是充分发挥个人的体力与智力上的潜能，以尽量实现自身价值的需要。这是职工高层次的需要，需要有高层的激励机制与之相配套。企业要善于培养和发现人才，做到物尽其用、人尽其才，不埋没人才。对那些有知识、有管理能力的人，要大胆起用，对其委以重任，锻炼他培养他。通过各种激励，就会充分发挥管理人员的聪明才智，提高其积极性，为企业服务。

（五）职工的培训与训练是人力资源管理的重要内容

从职工个人来看，培训可以帮助职工提高自身素质，充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业的归属感和责任感；从企业来看，对职工的培训是企业应尽的责任，有效培训可以减少事故，降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争能力。因此，任何企业都不能忽视职工培训工作。要增强企业职工培训的目的性，做到育道德、建观念、传知识、增技能。培训形式要多样化，使职工学有收获。基础培训可采用脱产的课堂学习方法，技能培训则应侧重于实践教学。另外，在培训的时间、内容及师资选拔等方面，也要做到有利于生产、服务工作，做到恰到好处。

企业人力资源的开发与管理是一项复杂的系统工程，需要做大量、具体而长期的工作。在市场经济条件下，哪个企业对人力资源的开发与管理工作做得越充分，哪个企业市场竞争力就越强、市场占有份额就越大，就越能在市场经济大潮中立于不败之地。

参考文献：

《管理学基础》 《个人与团队管理》 《统计学管理》 《市场营销学》 《人力资源管理》

第五篇：美日企业人力资源管理模式比较.

美日企业人力资源管理模式比较

随着竞争的日益激烈，美日两国的企业都发现了各自人力资源管理模式上的不足，都在相互借鉴对方的长处。众所周知，70年代以前，由于美国企业在世界上的霸主地位，美国模式也成为企业成功的象征，许多企业包括日本企业都纷纷学习该模式；70年代中期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别是在制造业对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式也成为众多企业效仿的对象。而到了90年代初，美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生了逆转，受泡沫经济和经济危机的困扰。日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩效大幅度下滑，相反，美国高科技企业则在国际舞台上高唱凯歌。这又迫使日本企业对其模式进行反思，他们又回过头来重新学习，以图建立一个更高效率的管理模式。而美国企业有了前车之鉴后，也在不断地深化、扩大该模式所获取的成果。

美国人力资源管理模式

随着经济的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但历史上所形成的特点仍然继续存在着：

1．灵活的人力资源配置

一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围村的个人／岗位最优化配置。

2．以详细职务分工为基础的制度化管理

美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。

3．强化培训

美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送培，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，并且大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。

4.强烈物质刺激为基础的工资制度

美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着木同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。总的说来，美国公司是一个典型的职能经济机构。美国人仅把工作和劳动看作一种买卖关系，强调的是制度管人，缺乏一个以人为中心的劳动价值观，其管理模式的主流仍属于管理技术型的。

日本人力资源管理模式

日本企业的人力资源管理模式是在二战以后，随着经济的恢复、发展逐步建立和完善起来的，并为日本的经济腾飞作出了突出的贡献。目前还有许多企业，特别是制造业，仍保持其特性：

1．终身雇佣制

终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策。这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义：第一，有助于公司对员工的长期培训；第二，有利于企业文化的发展；第三，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；第四，也有利于贯彻执行企业的生产营销战略。直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了严重的挑战。

2．年功序列制

年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处。老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这种体系也有益于企业文化的传播。日本人还认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。但这种方式却不利于以白领阶层为主的金融服务行业，论资排辈的管理方式打击了专业人才工作的积极性，这也是金融业在金融风暴中受到重创的主要原因。

3.注重在职培训

日本企业最重要的管理方法是对员工，特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程，也被学者们称为“蓝领工人白领化”。由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用。

4．重视通才的培养

日本企业与美国不同，更重视通才的培养。日本企业分工粗旷，员工往往接受多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。他们认为这种通才管理方式的优点是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚作用。但是在亚洲金融危机之后，许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向直接影响了工作效率。

5．注重精神激励

日本企业的工资政策最重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地使用内部激励，如他们可以不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。

由以上特性可以看到，日本企业实际上更多地强调企业组织的文化。在日本，工作就是社会，社会就是工作，这与日本的传统文化相吻合，充分调动和发挥了人的潜力，体现了人文关怀。可以这么说，日本企业走的是管理技术加企业组织文化的模式。

比较分析

随着国际市场上竞争的日趋激烈，经济全球化进程的不断推进，美日企业都对自身的经营战略和经营管理方式进行反思，事实上，上述所说的美国模式和日本模式已经有了变化。

1．美国人力资源管理模式上的变化

美国人力资源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美国企业的提拔政策、工资政策，以及培训政策等都能够充分调动人的积极性，特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。尤其是美国企业的高刺激、高奖励政策更是网罗了一批世界各地的精英。美国企业开发人力资源的综合政策和各种刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企业员工的素质。与此同时，任意就业政策、详细的职务分工、严格的评估手段等对于提高企业的竞争力，发挥个体的竞争力和降低企业的成本起了重要作用。一般来说，美国模式在技术变化急剧的行业中更具竞争力。

然而，美国企业高提拔、高奖励、高刺激的管理方式在一定程度上也带来负面影响。短期行为现象甚为严重，许多年轻人工作不到一年就更换了五、六次工作，这种现象打乱了公司的长期培训计划，影响了公司发展战略的实施。而且随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也在节节攀升，公司的经营效率必然会受到不同程度的影响。还有，任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了他们对企业的忠诚度；劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病。在这种高度激烈竞争。情况瞬息万变的市场上，如果决策做不到高度分权，员工必然缺乏高度责任心和自觉性，也难以对市场做出敏捷的反应，其成功也是难以想象的。从这个角度来看，美国人力资源管理模式也难以适应未来知识经济的发展。

为了克服管理中的不利因素，一些著名的经济学家、管理学家和实践工作者纷纷加入到对日本企业成功原因和日本企业管理模式的研究中，推动了美国企业对日本企业人事制度的学习。当然，在众多企业中，反映最强烈的还是那些受到巨大冲击的汽车业、家电业，他们认真研究了日本制造业就业制度、劳资关系以及全面质量管理的手段和方法。如福特汽车公司和克莱斯勒公司（现为戴姆勒一克莱斯勒公司应和其他企业联合过程中，在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。与此同时，美国在金融业和服务业也开始重视对人才的长期培养。80年代以后，美国的大公司普遍将人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑，这被管理学家认为是80年代以来美国企业管理的一个最大变化。而如今美国却由于其激励人才的创造性、开拓性使其进人知识经济时代后，保持着经济的持续增长。

由此可见，美国企业改变了原先漠视人力资源作用的态度，特别是在劳资关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化，并将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位来看待。

2.日本人力资源管理模式上的变化

日本人力资源管理模式在发展过程中也同样存在其合理和不足的地方。由于日本企业长期稳定的就业政策，他们对于员工的培训以及政策的制定都有一个长期的计划，这有利于提高日本工人的素质、技术水平，以及知识的积累。而且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。一般来说，日本模式在技术变化不大的行业，如制造业，则具有相对较强的优势。

然而，日本企业的就业政策同时也给企业带来沉重的包袱，它使得许多日本公司机构臃肿，人浮于事，效率低下；而且优秀人才很难脱颖而出，被压抑和浪费的现象极为普遍。同时，对于业务技术性较强的金融保险服务行业来说，“通才”培养带来的负面效应是：在亚洲金融风暴中付出了高昂的代价。再加上，激励手段的单一，特别是收入差别的缩小严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性。随着知识经济的兴起，国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用。也就是说，这场残酷的竞争将直接取决于科学技术的发展水平和一个国家创新能力的大小。从这个角度来看，日本企业的人力资源管理模式是需要从根本上改革的。

企业营销利润的压力迫使日本企业对其终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。当今时代，企业所需人才比以往更为多样化，在这种情况下，市场配置资源的作用更加突出，而这恰恰是日本企业最薄弱的环节。从目前的实际情况来看，许多日本企业也已经取消了终生雇佣制，年功序列制也逐渐被打破。原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化。所以有人说，日本企业人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了两根。

因此，日本模式已逐渐改变原先那种不重视劳动力市场配置的状况，稳定的就业攻策和论资排辈的晋升制度也阻挡不住变革的脚步。

3．分析

尽管企业人力资源管理模式根植于一国的文化传统和经济体制，但是，随着高新技术的飞速发展，特别是Internet网络的迅猛成长，正在给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。也就是说，人力资源管理模式并不是一成不变的，所谓的美、目模式也只是相对的，这也为两模式的交融趋势提供了不可辩驳的事实。

（1）经济一体化的推进。在全球经济一体化的今天，企业的组织规模日益庞大和复杂，专业化程度不断提高，各部门的独立性和自主性日渐提高，组织层次将不断减少，组织结构将逐步从金字塔结构向扁平结构转变。这些对人力资源管理者提出了更高的要求：必然更注重企业内部的协调、沟通与合作，更需要加强柔性管理，减少管理中的刚性。从经济发展角度来看，美日模式出现交融也是不可避免的。

（2）跨文化的形成。一般的企业是基于统一的文化管理，并存在一个固定形式的组织内部，而跨国公司、虚拟企业的组织形式则无法实施单一的文化管理，不同文化之间出现相互渗透、交融、甚至冲突。企业的领导者转而加强对企业核心能力的载体——人才的开发、培养和激励，树立企业的核心价值观。因此，以价值观为核心的人本管理也是企业的必然选择。

（3）技术的发展。网络技术不仅仅影响了人类的社会生活，更为重要的是推动了企业的变革。企业的组织形式、管理模式、经营方式。生产流程、市场营销等等也随之发生巨变。发挥并提升人力资源的潜能，加强团队合作，资源的有效配置，成为企业管理者关注的焦点。也就是说，技术的发展为两模式的交融提供了支撑和保证。

（4）理论上支持。通过对美日两国人力资源管理模式研究，可以推断出最为理想的模式是：具有美国模式的高竞争、高效率、高提拔和日本模式所具有的员工安全感。责任心、归属感，同时又能克服美国模式的短期行为、两极分化和日本模式的机构臃肿、人浮于世。从这个角度来讲，有着互补优势的美国和日本模式出现交融又是一个必然趋势。（5）实践证明。1997年《财富》杂志在评选最仰慕的公司时，发现杰出公司在人力资源管理方面往往有一个共同点：吸引、激励及留住优秀人才的能力比别人强。1999年《财富》杂志更进一步研究这些杰出公司，发现这些公司和表现平平的企业比较起来有很大的不同。这些高绩效企业注重团队合作、顾客至上、公平对待员工、积极进取创新表现。因此，可以这么说，美日企业是在管理技术和企业文化成熟的基础上进行人的提升，特别是在员工的在职培训、员工的参与管理、团队协作，以及全面的劳资合作、市场的配置上表现得更加明显。这种提升也是经历了种种失败而获得的。勿庸置疑，美日人力资源管理模式呈现出相互交融的趋势也是发展的必然。

作者：兰兴志来源：《中国人力资源开发》（2001年第10期）