关键人才的培养与开发

第一篇：关键人才的培养与开发

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通过学习本课程，你将能够：

● 了解企业培训开发体系的构成；

● 正确看待企业培训与员工职业发展的关系； ● 理解人才培训对企业发展战略的重要性； ● 掌握企业培训开发系统的建立与管理。

关键人才的培养与开发

人的素质是不同的，每个人的素质决定了他在哪些能力方面具有倾向性。为了更好地发挥人才的能力，企业既要培养人才，对人才已经表现出来的能力进行管理，也要开发人力资源，让隐藏的能力浮出水面。这就是人力资源的开发与管理。

一、建立企业培训体系

企业的培训体系包括三个部分，分别是制度体系、内容体系和方法体系。1.制度体系

企业首先要建立一套制度体系，目的是“让学习的人得到好报”。在现实工作中，很多员工在接受了企业的培训以后选择跳槽，给企业造成了损失。从本质上来讲，员工学习是为了自己，但是如果接受了培训，能力提高了，业绩也随之有了提升，却没有得到相应的职位晋升和工资上涨，自然会选择跳槽。由此可见，出现这样的人才流失，问题在于企业的制度不够完善。

要想完善制度体系，可以从以下几个方面着手：

提供经济补助

如果企业占用周末组织培训，则要为员工提供补助，补助标准与正常工作日一致。这样员工虽然为培训付出了休息时间，但也得到了一定的经济补偿。

与员工签订协议

如果企业计划送员工去清华、北大等学府攻读MBA、EMBA，便可与员工签订一份协议。在协议中，企业承诺为员工支付学费，员工也要承诺会为企业服务一定的年限。

【案例】

跳槽的飞行员

几年前，东方航空的一名飞行员想跳槽，没有获得东航的批准。这名飞行员跳槽的意愿非常坚定，最后决定失职跳槽。

事情发生之后，东方航空公司起诉了这名飞行员，要求他赔偿公司120万。经过审判，中级人民法院判决该飞行员赔偿东航90万，其中有70万是用于赔偿培训费，因为航空公司培训一个飞行员至少要花费70万人民币。根据双方签订的协议，这名飞行员必须在这家航空公司服务3年，但他辞职时尚未到达服务年限。

由此可见，协议是企业和员工之间的一个双向承诺，为企业和员工都提供了制度保证。应聘者不相信企业的承诺是企业难以招到优秀人才的一个重要原因。企业没有严格的规章制度，自然难以取得员工的信任。如果企业能有一套完善的制度体系，用制度保证认真参加培训的员工都能得到晋升、加工资等回报，而不认真对待培训、或者培训之后离开公司的员工要对企业做出赔偿。有了制度的约束，企业就会形成一个良性的循环机制。

2.内容体系 企业管理者要对各层级人员的培训内容进行分类。基层员工和高管学习的课程要有所区别，技术、人力资源、财务等不同部门的员工学习的课程也要不同。因为每个人的立场不同、利益不同、看问题的角度不同，需求也就不同。

比如，同样是讲职业化的课程，面向员工时，讲师就要讲遵守规章制度和职业道德、保持积极的心态、服从和执行等；面向老板时，讲师就要讲要像个企业家、建立标准化的人力资源管理队伍、实现制度化管理和人本管理。由此可见，员工的职业化与老板的职业化是完全不同的，没有哪个课程可以既满足老板的需求，又满足员工的需求。

现在很多企业老板经常到外面听课，听的课越多，越感觉员工跟不上企业的发展。要知道，企业的竞争力是员工集体的学习能力，而不是一个人的学习能力。因此，企业各层级员工都应该接受培训，当然学习的内容要有所区别。

要点提示

企业培训体系的构成： ① 制度体系： ② 内容体系； ③ 方法体系。

3.方法体系

学习方法要多样化，让员工感受到学习的乐趣。因此，企业可以使用E-Learning，请外面的老师到企业内部来授课等。但是，市场上的培训有一定的弊端：一方面，每个老师的观念并不一样，有时候甚至还会有些冲突；另一方面，特别专业的课程超出了普通老师的能力。因此，有条件的企业要建立自己的大学，华为、TCL、中兴、海尔等优秀企业都有自己的大学或管理学院，这是企业复制人才的地方。普通企业可能一时无法建立自己的大学，但至少要保证每一个经理人都能成为一个会讲课的老师。

企业内培队伍建设起来之后，也要注意以下几个方面：

第一，只有不断投入资金，才能让体系长期、稳定地运作下去。让人力资源系统形成一定的免疫力。有些企业的培训存在“头疼医头，脚疼医脚”的问题，等到出现问题时再解决问题就已经晚了。正所谓“十年树木，百年树人”，人力资源的开发与管理是一个长期积累的过程，再高级的课程也难以做到雪中送炭。

第二，一些企业对培训的期待比较高，希望通过一次课程解决很多问题，这是不可能的。第三，企业管理者对关键人才的培养要做到三点：一是要有培养的环境，即建立企业自己的大学，打造学习型的组织；二是要有可以复制的榜样；三是要进行标准化的复制。

二、职业发展与培训开发 1.培训课程的两大体系

企业对员工进行培训，主要是为了解决两大问题，一是提升员工的能力，二是提升员工的职业化水平。这两个方面正是员工做好工作所需要具备的技能维度和态度维度，也决定了培训课程的两大体系。

技能培训

企业的技能培训就是要提升员工的技能维度。技能培训要首先对员工的现有能力进行评价，了解员工的现有能力与企业要求的素质差距，经过素质测评等环节之后，通过技能培训开发员工的潜能。

职业化培训

员工要做好工作，还必须具有规范化的职业行为。每个员工都有职业化的思维意识，才会严格按照企业的标准执行。塑造员工职业化，就要让员工对企业文化产生忠诚度的认知。

企业要分别针对技能维度和态度维度建立课程体系、配置讲师队伍和教材体系。技能培训课程体系要以开发员工的潜能、提高员工的技能水平为目的；职业化培训课程体系要以规范员工的职业行为、提高企业文化认同度为目的。

2.两大体系的开发要点

技能培训要与员工的职业发展相结合

企业的培训和开发要与员工个人的成长结合起来。科学的培训体系应该实现双赢的效果，让企业和员工都能获利。

【案例】

人力资源专员的成长

在人力资源部门中，员工刚入职时一般要从人力资源专员做起，只负责一项具体的工作，比如招聘、薪酬、绩效等。如果要成为人力资源主管，就应该掌握三门技能，比如不能只懂招聘，要同时掌握薪酬与绩效。要成为人力资源经理，就要掌握人力资源的全部技能，如人力资源规划、组织架构、工作分析、素质模型、绩效考核、薪酬设计、员工关系等。要进一步成为人力资源总监，不仅要全面掌握技能，还要有具备管理能力，比如说领导力、战略思维能力等，另外还要掌握一些跨部门的学科。

由此可见，技能培训要和员工的职业生涯规划紧密联系起来，否则无法培养出核心的人才、关键的人才。

职业化培训要避免完美心态

在职业化培训中，企业要对员工进行企业发展历史的培训、企业规章制度的培训、企业文化的培训等。经过培训，认同企业文化的员工逐步留了下来，不认同的员工自然会慢慢离开。但是，留下的员工也不一定全部认同企业文化，这就要求企业职业化培训避免完美心态。

与此类似，企业中不可能每个员工都是核心人才。一个正常的社会应该是橄榄型的，两头小、中间大，基层和高层人数少，中间部分人数最多。关键人才大多位于中间，一定是少数而不是大多数。因此，想要每个员工都拥有核心专长和技能，都认同企业文化，这是不可能的。管理者不要有追求完美的心理。

三、培训开发体系与企业战略

图1 培训开发体系

如图1所示，企业培训开发体系有两个核心：一是企业的战略需求，二是员工的职业生涯发展的要求。需要依靠三个层面的保证，即制度层、资源层和运营层。注意四个要点，即培训的需求分析、培训计划的制定、培训的组织和实施、培训效果的评估。

1.符合企业战略要求

企业培训是为支撑企业的战略服务的。一个很明显的表现就是一个企业培养出来的人才到另一个企业不一定能发挥很大的作用，原因就在于不同企业的企业文化不同，培训的技能也就不同。

例如，同样都是销售人员，如果安利的员工销售不了保险，保险公司的员工也销售不了安利产品。因为两个公司在销售渠道、销售方法、工作流程、运营方式、企业文化、企业制度等方面都有很大区别。因此，企业的培训开发体系一定要根据企业自身的发展要求、发展战略、行业特征培养自己的人才。

2.满足员工的职业生涯规划 如果企业的培训体系不能让员工跟企业共同成长，不能满足员工的职业生涯规划，就会导致人才流失，使企业在人才培训方面的投入得不到产出。

这就要求企业管理者改变对培训的认知，培训不是简单的福利，而是企业战略的一部分。有些老板认为，企业只为优秀的员工提供培训，其他员工没有资格，但这也不是福利，只是一种激励而已。企业管理者只有真正改变对培训的认知，才能舍得为培训投入资源。

另外，有些企业习惯于将培训安排在周末，员工难免会不满。既然培训是为企业的发展战略服务，是工作的一部分，就应当在工作时间进行。如果需要员工在周末参加培训，就要计算为加班时间，为员工提供加班补贴。只有在制度层面落实了这一点，保证员工的权益，才能实现双赢。

四、培训开发系统建立与管理 企业培训开发系统的建立与管理分为三个阶段：一是培训的需求分析与计划制订，二是培训实施与过程控制，三是培训评估与反馈。

1.培训的需求分析与计划制订

培训的需求分析

企业管理者要明确开展培训的原因、培训的内容、需要接受培训的员工。

培训的原因。很多企业之所以要开展培训，是因为企业出现了问题，但是管理者不能只看到表面的问题，要明确培训要解决的根本问题。例如员工离职，表面原因可能是员工职业化态度不好，但根本原因很可能在于企业环境、企业文化或领导的管理方式。

培训的内容。经常有企业邀请讲师来企业授课，但是要求的授课内容却不是企业真正需要的。

【案例】

什么是企业真正需要的？

一次，娄老师应邀去为云南一家民营企业讲授“非人力资源经理的人力资源管理”的课程。在授课中，娄老师依次为学员讲解了人力资源管理的体系构成、两个维度、企业文化以及企业的选人、用人、留人。

授课结束之后，这家企业的总经理说：“娄老师，你不要给我们讲这些虚的东西，给我们讲点实的，就讲讲怎么选人、育人、培训人、留人。”娄老师想了想，回答说：“这个我可以讲，但是你们学了以后还是没有用。因为你们企业还没有优秀的企业文化，没有好的用人制度，很难选到优秀的人才。”

总经理认为娄老师说的是老板应该考虑的事情。娄老师告诉他，这些的确是领导应该考虑的事情，但是经理人员也必须了解。经理是企业文化的体验者和执行者，如果经理不了解这些，是无法做好人才的“选育用留”的。没有优秀的企业文化，人才不会来，没有科学的企业制度，人才也留不住。

因此，这家企业真正的需求不是简单地学习一些人力资源的技能，而是要先建立一套人力资源管理的制度。

需要接受培训的员工。解决了“为什么培训”和“培训什么”的问题以后，还要明确“培训谁”的问题。

培训的计划制定

企业要明确人才培养要达到的目标，制定一个培训的系统计划。需要注意的是，企业的培训计划不能急功近利，人才的成长是很缓慢的，不可能通过一次课程很快地解决很多问题。

学习有四个阶段。以开车为例，人们学习开车的第一个阶段是无意识的不会，即不会开，也不知道怎么开；第二个阶段是有意识的不会，即知道了怎么开，但是还不会开；第三个阶段是有意识的会，即已经会开了，但还开不好；第四个阶段是无意识的会，即已经养成了开车的习惯。

由此可见，真正的改变是养成一个新的习惯，只有经历了前三个阶段，才能养成习惯。员工的改变也是如此。作为企业管理者，一定要对培训效果有耐心。

2.培训的实施与过程控制 制定了培训计划之后，就要做好培训的准备，确定培训的时间、地点，邀请培训的老师，然后开始实施培训并注意对过程进行控制。这也是管理企业培训开发系统的第二个阶段。

3.培训评估与反馈 管理企业培训开发系统的第三个阶段，是根据培训标准衡量和比较培训效果，并进行结果反馈。

五、培训效果评估

人力资源具有能动性、复杂性和社会性，无论是技能维度还是态度维度，都很难进行标准化，因此对培训效果的评估往往是非常困难的。企业管理者对培训效果的评估可以从以下四个层面来进行：

1.反应层面 在反应层面，评估内容主要是受训者对培训的满意度及建议，评估方式有问卷、面谈等，评估时间是培训结束之后。反应层面是最低级、最基层的层面。

2.知识层面 在知识层面，评估内容主要是受训者的知识、技能、态度、习惯等提高与改善的程度，评估方式有考试、现场演示、讨论、角色扮演等，评估时间是培训结束时、培训结束半个月之后。

开发员工的素质是培训最主要的目的，而素质不仅是知识技能和意愿态度的结合，还包括很多其他方面，是非常综合的。因此，一个人即使在学校里学了很多知识和技能，但如果思维方式或人际关系有问题，他的知识和技能依然发挥不出来。

3.行为层面 在行为层面，评估内容主要是受训者是否将培训内容应用于工作、受训者的行为有何改进，评估方式是绩效考核，评估时间是培训结束时的下一个考核周期。

4.结果层面 在结果层面，评估内容是培训为企业增加了多少经济效益，评估方式有质量、数量、利润、投资回报率等指标，评估时间是半年或一年后，视数据采集周期而定。

第二篇：《关键人才培养与梯队建构》（定稿）

关键人才的培养与梯队建构

课程背景：

对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设，持续地为企业带来“人才红利”？

本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才梯队建设的最佳实践——基于胜任素质的人才梯队建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的后备人才培养发展体系，解决企业未来发展的人才储备和培养问题。通过培训为企业打造一批熟悉人才梯队，树立人才是企业第一战略资源的思维，建立重视人才、培养人才、用好人才的意识。课程收益：

1.针对企业成长阶段人力资源现状分析与需求预测，掌握制定人才需求计划方法； 2.掌握多种有效的员工素质评估方法，辅导学员建立企业人才库

3.学习团队发展模式设计，协助学员建立人才发展通道，制定适合本企业的员工培养与发展计划

4.获得如何培养强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展的管理理念 5.掌握如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置

6.掌握如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才团队梯队建设系统。7.掌握高绩效团队的胜任力塑造体系，提升团队的学习力，决策力、组织力、凝聚力…… 8.掌握职业化团队修炼五步法。

授课对象：企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等

授课方式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论 课程时间：课程2-3天（6小时/天）

课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！

本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。课程大纲

导论：21世纪中高层领导最重要的技能——人才管理 1.为什么需要建设关键人才梯队 2.企业核心竞争力与人才队伍

3.解决企业人才需求重要举措——人才梯队建设企业战略与人才梯队建设的关系 案例赏析1：著名企业的人才梯队建设案例 第一讲：企业人才梯队规划

一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设 1.关键岗位人才梯队建设（基于岗位）2.关键人才后备梯队建设（基于人才）3.管理岗位人才梯队建设（基于岗位）4.技能类人才梯队建设（基于专业）5.通道层级人才梯队建设（基于层级）6.设计人才梯队种类的原则和方法

二、继任人才必备的四个标准 1.继任人才核心要素之一：关键特质 2.继任人才核心要素之二：领导力/胜任力 3.继任人才核心要素之三：任职资格要求 4.继任人才核心要素之四：以往工作绩效

三、建立人才梯队的动态发展路径 1.四种人才发展模式对比分析 2.关键人才在梯队中的发展路径规划 1）确定关键岗位分类和所处层级 2）明确关键岗位的晋升发展路径 3）四种典型梯队发展路径 3.现职岗位人才的发展路径 4.岗位备选人才的发展路径

第二讲：构建关键人才梯队的岗位人才标准

一、关键人才梯队岗位标准的内容：

基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等

二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节 1.不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力 2.不同战略背景的企业如何选择核心胜任力

三、胜任素质构建的常用方法及选择依据

四、胜任素质模型构建的五个步骤 1.定义绩效标准 2.确定效标样本

3.获取数据行为事件访谈法 4.建立模型 5.验证模型 1）模型再造 2）培训验证 3）评估分析

五、胜任素质设计练习：胜任力沙盘演练 第三讲：关键人才梯队评估与甄选

一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具

1.胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心 2.四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质 3.键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异 4.不同关键岗位的测评方法及工具匹配

二、关键岗位候选继任人评估与选拔 1.对岗位角色的认知和理解 2.继任岗位的意愿和兴趣测评 3.敬业度测评

4.候选继任人胜任素质测评 5.绩效评价

三、根据盘点结果建立关键储备人才库 1.九宫格与关键储备人才盘点 2.关键储备人才库的建立 3.关键储备人才动态盘点 第四讲：构建关键人才梯队培养机制

一、设计人才梯队的发展模式 1.人才梯队培训项目设计 2.开发梯队岗位认证课程体系 3.内部导师培养与外部导师开发

二、制定符合梯队人才发展的多样化培训策略 1.课堂培训 2.工作体验 3.教练辅导 4.自我提升

5.复盘与反思（从失败中学习）演练：人才培养方法导师制应用 演练：人才培养方法读书会应用 演练：人才培养方法轮岗法应用

三、人才梯队培养类型与优缺点 1.问题解决型团队 2.自我管理型团队 3.跨部门型团队 4.学习型团队 5.虚拟团队

四、关键人才梯队建设的管理评估 1.评价及奖励直线经理们

2.设置关键人才梯队管理和发展的指标 3.关键人才梯队管理质量指标跟踪

五、人才梯队培训结果转化 1.企业的培训转化意义分析 思考：培训效果去哪儿了？？ 2.培训转化之道 1）转化平台建设 2）转化氛围塑造 3）转化激励机制 3.培训之道，和谐共赢。1）培训文化的营造 2）学习型组织建设

第五讲：关键人才胜任力塑造

一、先时而变的学习力

1.系统的知识才是资本，资本才能增值； 2.整合式学习：优化知识结构； 3.赶超式学习：轻取竞争优势； 4.反思式学习，实现自我超越； 5.研制式学习，运用管理工具。

二、远见卓识的决策力 1.高明决策的三要素 2.决策者的空间智慧 3.决策者的时间智慧 4.决策者的辩证智慧

三、目标导向的解码力 1.目标管理；造神理论 2.职业生涯管理。

3.如何选择有解码能力的人? 发现问题-思考问题-解决问题 4.上传下达的指令解码

四、令行禁止的推行力 1.时间管理--ABC原则--二八原则--四象限原则 2.标杆管理 3.过程管理

谁是总指挥-是否监督过程-是否检讨结果 4.如何检查下属执行力

五、优化资源的组织力 1.组织的三个发力点 2.营造环境，优化组织性能 3.善用流程，规范组织运行 4.正视矛盾，解决组织冲突 5.解决沟通冲突的六项策略 6.情感融通，融洽人际关系

六、带队育人的教导力 1.教导力；

2.训练有素，专业成就卓越； 3.标杆引领，团队知行合一； 4.后继有人，组织持续发展；

七、人才梯队的凝聚力 1.薪酬功能的认知 1）工资解析-保障吃得饱 2）奖金解析-保障干得好 3）股票分红-保障干的久 4）福利解析-保障干的稳 2.激励原则 1）物质和精神激励 2）及时性原则 3）同一性原则 4）预告性原则 5）开发性原则 3.吸引力法则 1）动之以情 2）晓之以理 3）激之以义 4）诱之以利

5）本土文化，综合应用 4.影响力塑造 1）耳濡目染 2）心领神会 3）身体力行 4）言传身教 5.“四心”激励模型 1）崇敬之心 2）感动之心 3）积极之心 4）升华之心

第六讲：关键人才职业化修炼之道 1.一个核心：绩效为王 2.两个平衡：软硬实力平衡 3.三个层级：喜欢，信任、依赖 4.四个纬度：技能、行为、形象、道德 5.五个忠告：小、稳、强、大、久

第三篇：人才培养开发与激励方案

人才培养开发与激励方案

一、目的为实施公司人力资源后备人才的开发及培养计划，保证企业发展有充足的中高层管理干部储备，形成后备人才的“资源池”，以促进公司的可持续发展，特制定本方案。

二、范围

高级经理、各区域经理、部门经理等管理干部的储备开发及培养（试点部门为华南片区）。

三、时间

2012年12月为试点实施期，2013年1月开始全公司正式实施。

四、培养对象

公司总部（包含直营中心和分拨中心）及各片区全体员工

五、资格条件

入职满半年以上，心态良好服从安排，具备敬业、诚信、团队、学识、能力等基本素质，并根据其日常表现和工作绩效确定，一般不超过职员数的30%。

六、开发培养程序

1、资格鉴定申报（1）员工级别——>作为后备部门主管及部门经理的培养对象——>经所在部门经理——>经所在分管的高级经理/总监审批——>报备人力管理中心审批确认；

（2）部门主管/经理——>作为后备高级经理的培养对象——>经所在分管的高级经理/总监审批——>助理总经理审批确认——>人力管理中心备案；

（3）部门经理/高级经理——>作为后备总监的培养对象——>经所在分管的高级经理/总监审批——>总经理/董事长审批确认——>人力管理中心备案。

以上以申报表的形式均由人力管理中心备案，并与培训中心一起对后备干部培养对象的人员资料进行建档，形成后备管理人才“资源池”。

2、后备人才培养对象的开发

（1）后备人才培养对象数量与质量基数的保证

①校园招聘：为配合公司发展战略与目标，人力资源部通过组织招聘一批具备发展潜力的大学生，充实公司的人才梯队。甄选出来的大学生首先进行为期2-4个月实习试用期，再从中筛选出认同公司文化，综合素质较高的实习生直接转为正式专员级员工，最后符合人才开发培养条件的可直接进入资格鉴定申报。具体见《2012穗佳校园招聘实施细则》。②内部发掘：为了保证“资源池”人才质量的充足，各部门负责人应积极发掘开发后备人才。在实施的当月，如觉得本部门无适合人才申报培养，必须在下个月1号前发出一个书面通知（由该部门负责人的上级领导签名，承认本部无人才可培养）给到人力中心以做备案。

（2）后备人才培养对象的职业生涯规划

为了让后备人才培养对象对自己的职业生涯明确、清晰，朝着自身发展和成长的方

向努力奋斗，人力管理中心将会按职业素质和能力倾向指导他们进行个人职业生涯规划，同时按《申报表》所指定的导师（其主管以上管理者）以导师制的方式帮助及指导他们，每周定期计划填写《指导表》,必须在次月的5号前上交到人力管理中心建档。

（3）后备人才培养对象的培训考核

① 业务技能（对应岗位的工作技能，业务操作方法）；

② 协同成长能力（协同整合团队有效开展工作，并使自己和团队快速成长的能力）；

③ 管理和贯彻能力（公司对应制度执行贯彻、部门管理与岗位管理技能）； ④ 心态和企业文化（有不断创新工作的能力，能快速适应公司企业文化和公司的发展战略）。

培训中心需根据后备管理人才的素质要求和核心能力，制订出有针对性的培训课程体系和培训计划并组织实施，同时将每个人的培训课程成绩及培训情况存入后备管理人才“资源池”档案内。

（4）工作实践开发培养

根据公司发展的需要及个人的职业能力、特质潜力等，视具体情况导师可安排相应的助理、见习职位或轮岗等方式进行有效的在岗工作培养，通过工作实践来培养和检验后备管理人才的实际工作能力和潜质，每周定期计划填写《指导表》。（5）储备人才提拔任用的方式

各部门需自主发掘、培养后备人才，以为各部人才内需和公司人才输送提供储备。要想成为后备管理人才“资源池”

中的一员，首先要经过正常程序申报，并实施导师指导的人才培养的方式，最后通过干部晋升评估，才能成为该部门的储备人才（储备人才包括储备主管、储备经理和储备高级经理）。

在公司规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时，则从各部门后备管理人才中挑选出一些认同公司文化，爱岗敬业，有能力、有知识的储备人才通过人力管理中心直接进行提拔任用。

（6）储备人才的待遇

凡已通过干部晋升评估者，暂无合适岗位安排任命的，第二个月即时进行加薪调整，其本人工作还是由该部门负责人安排或者直接由人力管理中心派遣到其他部门学习业务管理技能。成为正式储备人才具体加薪待遇如下表：储备人才岗位 储备主管 储备经理 储备高级经理

调薪额度

200

300

500

七、人才培养激励制

采用人才培养激励制管理可有效促进后备人才梯队的建设，以激发各分部经理有竞争意识地开发和培养优秀的后备人才为主要内容的管理机制为目标。

1、奖罚对象

公司各分部门负责人主管级别以上。

2、奖励原则：只针对经过正常程序申报，并实施导师指导的人才培养方式。

3、奖罚方式：将主管级别以上的职位培养下属骨干员工的成果或造成该下属人才不应有的人才流失都会得到相应的奖励与扣罚，主要是以奖励为主扣罚为辅的形式，总经办监察部负责监督。（所谓人才流失，是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流失，不包括公司辞退、开除等。）

（1）各分部门负责人培养下属骨干员工成为储备人才，在公司需要的时候，以人才输送的方式正式被任命为主管/经理/高级经理，相应部门负责人在储备人才被正式任命做满半年后给予一定的福利奖励，届时以人力管理中心OA发文为准。具体如下表：

人才培养 职位 奖励

部门主管 颁发荣誉证书，晋升加薪、年终评优的依据，奖励800元 部门经理 颁发荣誉证书，晋升加薪、年终评优的依据，奖励1500元 高级经理/区域经理

颁发荣誉证书，晋升加薪、年终评优的依据，奖励3000元

注：例如陆运-东平营业部里培养了一个客服主管，经人事任命指派到航空管理部-广州营业部做客服主管，或者直接补充到陆运事业部的其他部门，任职满半年以上，给予该部门负责人即东平营业部经理奖励800元，以此类推。

（2）各分部门负责人造成该下属管理人才不应有的人才流失，相应该部负责人就会承担一定处罚责任，具体如下表：

人才流失 职位 处罚

部门主管

提出书面报告及流失人才后的改善方案，列入年终考核，扣除

当月绩效或津贴200元。

部门经理

提出书面报告及流失人才后的改善方案，列入年终考核，扣除

当月绩效或津贴300元。

高级经理/区域经理 提出书面报告及流失人才后的改善方案，列入年终考核，扣除当月绩效或津贴500元。注：例如航空管理部—外场—南航保障部流失了一个主管，即给予该部负责人南航保障部

经理扣款200元以示处罚。以上人才流失职位是非单位意愿的流失，不包括公司意愿调岗，辞退和开除等。

八、总结

人力资源管理是公司整体管理者的主要职责之一，各级管理者有责任进行记录、指导、支持、激励与合理评价下属员工的工作，负有指导下属员工成长的责任。能否发挥下属员工才干和举荐优秀人才，能否举荐和培养出合格的后备管理人才是衡量公司各级管理者是否称职的重要条件，并作为工作考核的主要指标之一。

后备管理人才的开发和培养这一工作事关公司的未来的发展，各部门需予以高度重视，并支持、协调公司的后备管理人才开发和培养计划得以顺利实施。

另附《培养对象申报表》、《培养对象指导表》和《2012穗佳校园招聘实施细则》

人力管理中心2012-10-26

培养对象申报表

*导师：申请时期：

申请人部门职位直接上级学历入职时间近半年ABC测评

是否服从公司安排

部门信息

□ 经营部门 □ 运行部门 □ 职能部门(请选择您所在部门所属类型)

申请原因

申报培养方向

审批流程：①员工级别：申请人==>直属部门经理/主管==>直属分管高级经理/总监==>人力管理中心经理 —>人力管理中心备案

②部门主管/经理：申请人==>直属分管高级经理/总监==>人力管理中心经理==>职能总监==>总经理/董事长 —>人力管理中心备案

③部门经理/高级经理：申请人==>直属分管高级经理/总监==>人力管理中心经理==>职能总监==>总经理/董事长 —>人力管理中心备案

注：如无指定导师，则默认所在部门经理/负责人，直接上级是指该培养对象的直接上级领导，《申报表》必须在每个月的10号前上交到人力管理中心建档备案。

培养对象指导表

姓名：目前所在部门：所在岗位：导师：日期：

需发展的技能

行动计划（注明时间）自我评价（非常满意、满意、较满意、不满意）

意见

业务技能

（对应岗位的工作技能，业务操作方

法）

管理和贯彻能力

（制度执行、部门管理与岗位管理技能）

总结能力

（发现问题、解决问

题，决策建议能力）

长期培养的技能

导师指导意见:

导师签名: 培养对象签名:

注：

1、每周由导师定期填写《指导表》,必须在次月的5号前上交到人力管理中心建档备案；储备部门必须指定一名专职储干导师，如无指定导师，则默认所在部门经理/负责人，对储备人 才进行专业指导并定期评估。

2、该《指导表》在连续两个月不提交到人力管理中心备案的，作自动放弃储备资格。签发部门： 培养对象隶属部门：__________________

人力资源管理中心：_________________

第四篇：关键人才培养的困惑与解囊

关键人才培养的困惑与解囊

2012年07月31日 10:20 来源：世界经理人网站 2012年7月31日 作者：朱剑 字号

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关键人才培养的困惑与解囊。为何出现人才发展与企业发展脱离？我们先看一个案例，通过案例分析企业现阶段关键人才培养过程中存在的诸多问题。

一个企业是否能够基业长青，稳步发展，不仅看你是否具备核心的技术与充足的资金链，更重要的是衡量企业自身拥有多少的核心人才、竞争能力的关键人才。当下随着市场经济的竞争日益加剧与激烈，产品的同质化、市场的透明化、信息的公开化，人才的竞争性与重要性显得尤为突出。由于绝大部分企业对关键人才认识的缺失与不足，导致企业发展与人才发展速度明显产生冲突。

为何出现人才发展与企业发展脱离？我们先看一个案例，通过案例分析企业现阶段关键人才梯队培养过程中存在的诸多问题。

[案例]

2008年，上海某化妆品公司启动了轰轰烈烈的关键人才梯队培养项目，精挑细选15名管理者接受为期一年的训练与培养，最终目标是培养成为各关键部门岗位的接班人。每月接受5门课程的培训学习，一年安排8次，每次1-3天，外聘专家为学员讲授了40多门课程。项目还安排了外部专业导师辅导。经过一段时间发现，学员的学习情况并非如企业当初所设想的那样理想，这些所谓的关键核心员工隐隐约约感觉到在日常管理工作中被来自不同部门的同事所排斥，由于出现这种排斥，15名的学员反而没有真正意义上的去培训与学习，而是花更多的时间去搞人际关系。

一年后，公司未能如愿兑现年初为学员设定的晋升机会，发展目标，与此同时，虽然经过培训的学员理论水平有了明显的提高，但也增加了其跳槽的资本，第二年就有5人因企业内部人际问题与承诺问题而提出离职。

企业推行关键人才梯队建设的出发点是好的，但往往结果并非如企业所愿，相反，处理不好却给企业带来灾难性的伤害。为何出现以上管理情况，通过大量的分析与访谈，总结如下：

一、困惑

1、关键人才的标准如何衡量？

2、培养计划为何不能光明正大，却要暗渡陈仓？

3、未来是否能够留住关键人才，还是为竞争对手培养人才？不确定因素太多？

二、存在的问题

1、关键与核心人才的定位不清晰，目标含糊；

2、缺乏系统性的人才梯队机制规划与制度支持，各级领导承担责任不明；

3、领路人不是直接领导，而是一般讲师，应运方法不当；

4、缺少内部激励机制的驱动力。

5、老板说你是人才你就是人才，即使你真正是人才，但老板说不是就不是人才。

面对以上问题，我们不妨从以下几个方面进行探讨：

首先，什么是核心与关键人才，其定义是什么？如何界定？

建立关键人才梯队首要任务是分析清晰，什么是关键人才与关键岗位的差异。企业不同的发展阶段对关键人才的定义都有所不同，但总体来说，员工可以分为如下几个类别与层面：

明显发现人才的形状是成金字塔的，越往上发展与价值高的人才越稀少，也就印证了20%的人创造了80%人的财富，80%的人受20%的人领导。由此可见，关键核心的人才就是组织内拥有影响组织绩效的关键知识员工，这些知识无论是显性知识，还是隐含知识，都直接决定着组织的发展。

核心人才的定位与理解根据企业在不同的发展阶段与经营规模时，企业对核心人才的定位也是略有不同，总之，我们必须能够清晰分析出核心人才包括哪些范畴；

1、核心岗位人才，这里强调是的核心是岗位

2、核心人才，则是强调人才本身并不一定是核心的岗位，但对企业的作用却起到至关重要的意义

3、掌握核心的知识与技术的人

4、绩效表现卓越的人。

在界定关键核心人才时需要值得注意几个方面因素：

1、核心人才不等于公司高管

2、核心人才是不分等级的先后

3、核心人才一旦确定不是一成不变的

4、企业不同发展阶段核心人才也不同

5、一般核心人才会与职位联系在一起

6、核心人才占总人数5%-15%，最高不超过20%

7、核心人才是针对企业组织说的，而不是针对老板个人而言

其次，为关键核心人才梯队建设的提供各项保障机制；

1、塑造良性的企业文化，树立真正意义上以人为本的思想。

企业的文化对企业员工的心理，可以产生巨大的影响力，是企业员工共同遵循的价值观、基本信念、经营哲学、道德风气和行为准则，优秀的企业文化具有巨大的凝聚力与号召力，可以起到防止人才流失，聚集优秀人才的作用。

2、建立健全三个层面激励机制，不断完善发展空间与舞台。

激励的实施应该根据发展阶段的不同、对象不同分为三个层面：（1）优厚的物资回报（2）广阔的发展平台（3）个人价值实现的空间。

3、建立良好的沟通渠道，创造顺畅的对话机制，提高相互的凝聚力。

关键核心的员工流失主要原因有：（1）个人对未来职业方向不清楚（2）个人对业绩和能力的自我评估与上级的评估不对等（3）失去信任，而这些问题的产生都缘于缺乏良好的沟通渠道与平台。

4、建立健全各项风险预防制度，提高自身防范能力。

在公司各项管理机制完善的前提下，还必须建立自身防范能力，用严格的纪律与严密的法律手段，避免内部出现未来的竞争对手。

（1）提高离职成本：

企业在激励措施上可以考虑给予定制化的培训学习，关键岗位特殊补贴，免息贷款购房购车，补充医疗保险，一旦离职，所有的待遇就随机消失。

（2）严格执行保密协议与竞业禁止协议：

公司可通过与关键核心员工签订“保密协议”“竞业禁止协议”的办法做好预防，以避免因关键岗位员工流失造成商业机密泄露与竞争对手公司上班的问题。

（3）加大关键核心人才的储备与培养力度

对于关键核心人才，可以考虑在日常的绩效管理指标中体现出来并加以考核，若发生关键核心员工离职，可立即找到合适的人接替工作，以避免关键核心人才的“垄断现象”，避免一个离职，全部瘫痪的局面。

最后，落实具体的责任人，明确管理者绩效的衡量目标与考核标准。强化管理者本身的综合素养，合理运用物质与精神层面的有机结合，深度剖析培养关键的、核心的人才对各级管理者的好处是什么，利益驱动的根源是什么？无论如何设计管理方案，务必围绕管理者的责、权、利三个重要纬度进行有效管理与开展。

第五篇：关键人才培养与激励提纲

关键人才培养与激励提纲

包括两大部分内容：关键人才培养，关键人才激励。第一部分：关键人才培养

关键人才培养围绕企业发展的关键人才需求展开，与公司战略相适应，而不是盲目的、无方向的培养。包括以下内容：

一、人力资源规划

明确未来对关键人才的需求。

二、关键职位定义和评估

按人力资源分层分类的原则与公司价值导向，对关键职位进行定义，做出价值评估。

三、关键人才能力素质模型

明确关键职位的能力素质要求。

四、关键人才盘点与能力素质评估

对现有人才梯队进行盘点，对初步纳入的关键人才采取科学手段进行能力素质评估。

五、关键人才绩效考核指标

制定关键人才绩效考核指标。

六、关键人才绩效考核

对关键人才建立绩效管理制度，实施考核。

七、关键人才职业发展通道与职业生涯规划

为满足公司发展的人力资源需求，建立关键人才的职业发展通道，并针对具体员工，帮助其制定与实施职业生涯规划。

八、关键人才培训与培养机制制度建设

包括：知识学习、业务进修、项目锻炼、转岗轮岗、导师制、学习型组织建设等等。

第二部分：关键人才激励

关键人才激励包括物质激励与精神激励。重点明确物质激励。物质激励额度与公司利润挂钩，根据职位在职人员所创造价值分配到个人。

一、分配额度的确定

在跟公司利润直接挂钩的情况下，可采取：固定比例法、累进比例法。

二、个人分配

采取“职位价值×适岗系数+个人绩效”综合评价的办法分配到个人。

三、收入的发放

采取现金计划还是结合部分延期支付，到时根据实际进行评估。