施工队伍管理七个环节,优秀班组都在用!

第一篇：施工队伍管理七个环节,优秀班组都在用!

施工队伍管理七个环节，优秀班组都在用！

1、掌握项目部施工的总体思路

编制的进度计划作为项目管理的工具，可以把工程的各种要素、逻辑关系弄清楚，从中找出问题所在。各装置的三级进度计划应该是经管理人员与施工队伍反复研究、讨论得来的，不应轻易改变。因为总体思路是项目施工的保障，也是每个施工队人员方向，它会指导每个单位工程的施工顺序，让每个施工人员知道那些段落是项目部施工的难点和关键部位，关键部位及难点必须在什么时间完成。

2、在施工现场多“走”多“看”多“想”

在施工现场多走动，能够看到施工现场更多的弊端，在看的过程中要去想，如何才能在解决施工中存在问题，必须在自己的心中有一个框架，才能去执行，做到心中有数。比如：公司一位员工走到尾气制氢装置压缩机厂房，发现钢筋绑扎完成，准备搭设脚手架，却看不到有支设模板的人员，于是便问现场施工人员，施工人员给出了由于作业面小，现场的施工材料需要木工从距施工现场几百米的地方进行人工运输，木工提出劳动强度大已离职。这样你就会对现场有一个深入的了解。所以要做一个施工现场管理人员一定要做到多走，多看，多想，才能提高自己的管理能力。

3、发现问题后，要想多种办法予以解决

围绕三级进度计划，项目经理每天要非常清楚去做什么，属于施工组织的与工程部、施工单位沟通解决；属于设备材料方面的与机动部、供应商沟通解决；属于图纸方面的，与设计部、设计院联系解决。工作要有重点，抓住主要矛盾，带动次要矛盾，一批批解决问题，一天解决一两件事情。围绕重大问题在哪里，要不遗余力地去解决，需要找谁就找谁，使出浑身劲去解决。解决问题的过程，可以通过会议，也可以通过电话、网络，重要的问题通过正式函件。在权限范围实在无法解决的问题，要及时报告，到公司层面去解决。

4、一边进行管理一边进行技术学习

管理和技术是相互的，两者结合才能做得更好，单方面的去做管理，就不能成为一个合格的管理人员，只能说是一个调度人员，机械的工作在那个施工点需多长时间完成和机械完成后下步工作施工点在那段落（或机械在施工到什么程度就算该工作完成）。比如施工过程中吊车占位如何合理安排工作，余土、材料的堆放位置，都需要管理人员有一定的学习能力。管理人员要给自己列一些目标，一个一个去完成。特别是技术人员初涉工程管理，做到每天进步一小步，天天有进步。

5、管生产必须管安全

安全和生产是一个有机的整体，安全和生产要一起抓。管生产的同事要做到五同时，就是计划、布置、检查、总结、评比，必须加强安全管理工作。

6、施工管理人员与施工队搞好关系

在施工管理人员中大家基本都有一个共同心声：施工队伍太难管，施工队伍不听话，施工队老板太牛，施工员没有权威，施工队伍不把施工员放在眼里等等。由此可见，我们要认清现实并面对现实。现实是劳务队都不好管理，这是由与近几年工地施工的特性，也是环境和人为的影响等多方面决定的。

1、要学会沟通，在遇到施工过程中不符合要求是，不要做过急的行为去和工人讲，因为工人工作都是以量为主，要找他们的现场管理人员进行沟通，进行问题的分析。

2、会利用外部的影响力，比如有些事我们是无法去解决，就通过领导去解决问题，根据领导的指示去做。

3、提高自己的素质问题，施工管理人员要能受气，忍辱负重，百折不挠地进行管理，不达到目的决不罢休。在管理中难免会生气窝火，我们要及时调整自己，从左边说不行从右边说，从前边来不行从后边来，多用几种手段，不管是忍着气还是吞着声，把工作做好才算是有能力，忍气吞声、左思右想、百折不回，克服困难的时候正是能力大幅提升的时候。古语云：劳心者治人，劳力者治于人。要管理别人就要多劳心，多动心思，管理者要有几把刷子，有几手才行。

4、坚持不懈地抓好各项工作，搞好施工队伍的管理

管理者与被管理者一种意志力的较量，是行动上的拔河，思想上的博弈。要做好管理，管理者就需要持之以恒，坚持不懈。我们施工技术人员不要觉得队伍不好管，因为他们不听就放弃管理，任何人的命令，别人都不可能百分之百的完全听从。

管理是一个漫长而持续不断地过程，我们完全没有必要因为队伍没有完全听从管理而抱怨，更不能因为他们不听从管理而放弃。我们要多想办法。表扬、奖励、罚款、谈心、讲道理、交朋友……用多种手段进行管理，坚持原则，不放松低线，咬定青山不放松，意志坚定地做好质量、安全、文明施工、成本控制、工期管理。做好施工队伍的管理。

7、详细阅读设计图纸

设计图纸每个地方都是不同的设计院所出，都有差异，不能根据经验和想象来做施工，都要根据设计图纸来完成，以防止与设计的差异，影响工程的进度或局部与设计不同。

第二篇：浅谈加强班组队伍管理

浅谈加强班组队伍管理

摘要：针对目前我段班组普遍存在的管理问题以及段生产的高要求，本人从安全风险管理、生产管理及民主管理方面提出几点做法及经验。这对加强我段基层班组队伍建设，为保质保量的完成检修生产计划提供有效的基层班组管理参考依据。

关键词：班组建设管理经验

2013年是我段投入“和谐”型机车两年检生产以来关键的一年，段计划检修“和谐”型机车120余台，其中包括HXD1B、HXD3C两种机车的检修将交叉进行。“和谐”型大功率机车是集机、电、气于一体的高技术新型机车，检修组织和作业流程复杂，作业安全控制难度大，这对现场班组人员的操作水平和检修能力提出了新的要求。

在铁路各项生产经营活动的基本单位是班组，班组是最基层、最重要的生产管理组织，铁路几乎所有的生产经营活动都在班组中进行。班组的各项工作是否安全、有序、有效，直接影响着铁路发展的好坏，所以班组管理就成为了企业管理的基础。目前在我段班组人员大部分是应届毕业生，缺乏现场操作经验，整体业务能力无法与繁重复杂的检修过程相适应，根据以往经验发现困难大多表现在以下三方面：

一、班组部分人员安全意识淡薄，对潜在危险抱有侥幸心理。在平时生产中，部分班组成员对安全的重要性重视不够，安全责任意识淡薄，对潜在可能发生的危险抱有侥幸心理。具体表现在：

一、部分人员在使用设备时，操作不到位不规范，对不配套使用的设备存在蛮力作业情况；

二、部分作业流程不熟悉，盲目改变作业流程，容易引发事故。

二、对检修设备的操作水平不高，基础知识薄弱，导致生产效率不高。目前班组中大部分人员属于应届毕业生，普遍表现出对再学习的兴趣不高，再学习动力不足。这样的局面导致我段对班组要求的交叉知识的学习目标远低于预期，在劳动力不足的情况下，明显难以按时按计划完成班组的既定生产任务。

三、大部分班组成员对“和谐”机车的具体构成，操作检修流程不够熟悉。

由于“和谐”型大功率机车是集机、电、气于一体的高技术新型机车，“两年”检修组织和作业流程复杂，这对人员的技术要求提出了更高的要求。目前我段绝大多数人员对机车的组成及检修流程不熟，知识储备不够，导致检修作业难度明显增加。

针对以上诸多困难挑战，为保证我段今年检修计划顺利完成，在班组管理时要加强安全风险管理、生产管理及民主管理，迅速使班组队伍管理思维贯彻到班组各个岗位，落实到个人言行，切实加强班组队伍建设，提高班组生产效率，从而保质保量完成我段年生产目标。根据以往班组管理经验，在班组管理方面应做到以下几点：

第一、全面推进安全风险管理，落实安全意识到个人。安全风险时时刻刻存在于日常生活中，在生产生活中尤其潜藏着诸多不确定因素，再加上少数个人疏于防范，使在生产过程中的安全控制难度大大增加。为全面推进安全风险管理，真正落实安全风险意识到个人，在平时班组生活中应做到：

一、班组长一定要带好头，领好队，提高自身的安全风险意识。班组长作为班组的领导者和监督者，有责任有义务在平时的生产生活中加大安全风险的宣传力度，并时刻督促班组成员做到安全的“三不伤害”要求。每天充分利用好班前会这个契机，班组长要强调加强个人及生产安全意识。班组长在生产进行过程中要保持清醒的头脑，敏锐的目光，不能放过一丝一毫的安全隐患，对有安全隐患的作业流程必须先及时排除再进行作业。

二、各个班组成员要有互相监督意识。以“风险在我心中，安全在我手中”为标尺，时刻警惕可能发生的危险，互相提醒帮助，从而在源头上减小风险，降低事故发生的可能性。

三、班组要定期组织学习“安全风险管理”业务知识。各个成员必须人手一本学习记录本，一星期不少于一次集体学习安全风险，做好学习记录。

四、充分利用好班组各种宣传手段，加大安全风险的宣传力度。具体表现在利用好班组展板的宣传、班前会的口头宣传，生产生活中的交流宣传等。只有全面推进安全风险管理，真正落实到安全风险意识到个人，让安全风险意识深入人心，才能保证我们的生产安全，高效，有序的进行。

第二、切实加强生产管理，把握作业流程标准。班组的最主要任务就是在安全的前提下，高质量高效率的完成生产任务。班组完成既定生产任务具体到细节就是在各个生产过程中把握好作业流程，进行标准化作业，又快又好的实现的生产目标。为了切实加强班组生产管理，把握好作业流程标准、细节，在生产过程中应做到：

一、班组长作为班组的指挥者在熟知生产计划、生产进度的基础上要时刻督促自己和班组成员牢牢咬住生产进度，不放松生产。在生产的过程中班组长发挥带头作用，对“不懂”，“不太会”的工班成员做到手把手，面对面，教会后上手的过程。班组长要以个人的素质、威信来树立良好的自身形象，鼓励督促班组成员积极生产，认真执行标准化作业流程。

二、充分发挥班组长的监督作用。班组要建立健全工班考核机制，做好考核记录。班组长要对劳动积极，态度端正的人员给予适当的奖励；对不听从管理，散漫人员要进行重点教育，每周举行一次重点教育会议并进行适当的处罚。

三、班组成员对自己不熟悉的作业流程有责任有义务要求学习，服从班组长的指示要求。从而保证生产作业的标准化，更好的完成生产计划和要求。

第三、宣传班组成员再学习，培养业务学习氛围。针对目前班组大部分成员对“和谐”型机车知识不够了解，不够熟悉，并且在知识的学习方面仅仅局限于自身的岗位的情况，为了加强班组成员的综合业务能力，提高班组成员交叉作业能力，我建议在班组日常生活及生产生活中应做到：

一、充分发挥班组长的带头学习作用。班组长作为班组的核心，首先自己要熟悉检修机车的各个作业流程，对生产方面的知识要足够认知度。班组长做好表率，做好带头作用，以自身良好的形象素质来激发班组成员的学习热情。

二、班组每天要组织集体学习，不放松一分一秒的学习时间。比如在开展班前会的半个小时，午休前的半小时，下班前的半小时，都是大量的黄金学习时间。

三、鼓励班组成员进行再教育。为提高班组成员的学历，加强班组成员的业务能力，提高班组成员的综合素质，班组应该鼓励成员进行再教育。具体比如“专升本”国民教育系列考试、技术职称考试、培训考试、证书考试等等。只有在班组中充分培养“人人爱学习，人人想学习”的学习氛围，让班组成员在学习的氛围中，从客观被动转化到主动能动的学习，这样才能真正学好知识，学会知识。人人都有充足的交叉知识，人人都会几个岗位的操作流程，就为检修好“和谐”型机车打下扎实的技术知识基础。

第四、发扬民主管理精神，让职工感受家的温情。班组就是一个大家庭，人人都应该享有发言权。针对目前班组中存在职工家在异地，对目前的工作状态不甚满意而有负面情绪的状况，我建议班组在民主管理应该做到以下几个方面：

一、在班组的日常生产生活中，班组长应该尽量做到倾听每一位成员的心声，消除极少数人的负面情绪。班组管理做到人性化管理，对组员有要求回家探亲的，在不影响生产进度的情况下可以适当给予调休。

二、在班组的日常宣传中要集中宣传向上的正能量。班组内部要积极宣传倡导“舍小家为大家”，“无私奉献“的精神，消除班组内的消极情绪，及时疏导个别组员的不良情绪，让每一位班组成员充满生活的热情，培养他们对生产的积极态度。

三、在班组内部可以适当举办一些球赛，展览等集体活动，加强班组成员的集体荣誉感，感受班组家的温情。进而从根本上培养班组是一个大家庭的有爱氛围，减少职工的思乡情绪及负面状态，这样才能提高职工的生产积极性，增加生产的安全性，提高生产的效率。

班组管理是企业管理最基础并是较复杂的一部分，也是不可缺少的一部分。班组中的成员在自己的岗位上尽职尽责，从根本上提高班组安全风险水平，把握生产进度，团结班组成员，齐心协力，每个班组都尽心尽责，这为圆满完成我段今年检修目标提供了可靠的基础管理参考依据。

第三篇：优秀大学生都在用的一些网站

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<简历制作>

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4、学位论文（清华大学）

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第四篇：浅谈施工班组管理

浅谈施工班组管理

浙江凯恩建筑工程有限公司张建雄

施工班组作为工程项目的具体实施者，是施工企业最小的组织单元，是企业管理、项目管理的基础。班组管理的好坏直接关系到工程施工的安全、质量和效率。如何进行班组管理，才能使之更有效的实施项目？通过与优秀班组长交流及工作积累，本人有几点体会，和大家交流：

一、重视发挥班组长的管理作用

班组长作为最基层的“指挥员”，既是技术骨干，也是具体施工的组织者和实施者。项目的规章制度、生产任务、员工考核、思想工作等要靠班组长来组织落实。一个项目首先要慎重地选择班组长，在确定班组长后也应对其进行培训和指导，使其明确自己的责任，了解班组管理的一些方式、方法。一个合格的班组长，可以让我们从一些繁杂和琐屑中脱身，更从容地处理其他事情。

二、确定每项工作的具体负责人

必须向班组长传达这样的要求：施工中，每项工作都应有具体的负责人，出现任何问题，都由负责人承担。工程施工过程中，所有环节都需要相互配合，如果没有一个具体的负责人，各自为政，不仅效率低下，而且因为缺乏相互配合，极易造成安全事故；一旦出现质量问题，也会出现相互推诿责任的现象。

三、预先确定施工顺序和方法，避免无谓的纠纷

在工程施工中，经常碰到工人们为了一些无关紧要的问题各持己见、相互争执。所以，在施工过程中，很多项目需要预先确定施工顺序和方法，除非出现安全问题，否则本项工作的负责人一旦做出决定，其他人员就必须坚决执行。避免 1

出现对具体施工方法的优劣争论不休的情况，最终影响正常施工进度。

四、要求班组长做好班前交底

班组长作为技术骨干，在班前必须向工人们讲明当日的工作内容，及当日工作中应该注意的安全和技术事项。如果技术人员遇到对技术细节不清楚或者被安排了自己不擅长的工作，必须提前和班组长沟通解决。

五、尽量不给班组长下达数量化的工作指标

一味下达量化的工作指标，太过重视工作的数量，会很容易忽视工作的质量。所以，认认真真地干好一件事，胜过马马虎虎地干完三件事。

另外，作为班组长最重要的就是立场要稳定，不要一下子这边一下子那边，决不能收受底下员工的礼物，否则管理起来会很累，还有一点要从项目经理那里要些直接关系到班组长把关的签字权，如申领工程款的签字权，还有一点作为班组长要熟记图纸内容，做到上工地不带图纸；另外对各项工种的技术要相当的了解，一当底下人问你时可以对答如流。

2010年4月

第五篇：公司从七个方面加强外协队伍管理

公司从七个方面加强外协队伍管理

为规范外协队伍管理，有效控制外协队伍的注册、使用、管理和评价，公司出台了《外协队伍管理办法》,从七个方面出发制定出了详细的办法和措施。一是加大外协队伍的注册认证管理。外协队伍由公司各部门及项目部推荐或由外协队伍自己申报，提交《劳务资格认证申请表》，经审查合格的外协队伍由公司颁发《劳务资格认证书》，方可参加公司有关工程的招标；二是加强外协队伍的合同管理。《外协队伍管理办法》对劳务合同的签定、履约保证、合同的监督三个方面进行了界定，凡在公司施工的外协队伍，必须事先签订劳务合同，否则，不允许进场施工，并在合同签订前向项目部缴纳合同总价5%的履约保证金、1%的安全风险抵押金和在劳务方每次计价中预留计价款额的5％作为质量保证金，在责任期满后，无任何质量问题时，一次性返还。同时严禁外协队伍将工程再分包或转包。三是加强劳务技术管理。要求外协队伍根据工程规模的大小及所在项目部的要求，合理配置工程技术人员、仪器，外协队伍进场后，项目部应根据劳务施工协议予以验证和验收。四是加强劳务物资设备管理。要求外协队伍必须严格执行公司物资管理办法、机械设备管理办法、三合一管理体系文件、项目管理手册及有关文件规定的要求。规范设备安全操作规程，防止各类事故的发生。五是加强劳务安全质量管理。要求项目部在使用外协队伍时，必须单独建立外协队伍安全教育、培训台帐；制定安全教育、培训计划，定期开展安全知识教育、培训工作。超过三十人的外协队伍必须建立安全保证体系，设置专职安全人员，负责外协队伍的安全管理工作。六是加强外协队伍验工计价与财务结算管理。费用结算与拨款按照总量控制，严格验工，严禁超拨。外协队伍提供劳务合同签定的单价、完成工程数量清单、结算单，由项目部各部门审核，领导批准程序办理，同时要求外协队伍提供当月外协员

工签字的工资支付单报项目部。七是加强外协队伍的考核评价工作。由项目部制订外协队伍综合考核评比办法。综合考评涉及施工进度(完成产值)、安全质量、技术管理、物资设备管理、劳资管理、文明施工等多个方面。每月对外协队伍承揽项目进行一次综合考评，奖优罚劣、排队促尾。