丰田的人力资源管理与企业文化透析

第一篇：丰田的人力资源管理与企业文化透析

丰田的人力资源管理与企业文化

透析

企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容--价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成立业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中所

丰田汽车公司企业文化

日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200董亿美元。

企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问：“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的是本思想是以“调动干劲”为核心。

非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。

非正式的各种活动前以下几方面：

（1）公司内的团体活动。（2）个人接触（PT）运动。“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。

个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化。此外，还有“领导个人接触”的制度，这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。

另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每日轮流给新职工的家寄信。新员工进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而是要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。70年代以后，20岁以下的职工占到50％。他们的思想意识、价值观念和欲望同五、六十日代的职工相比发生了很大变化。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极地努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。

企业文化与人力资源管理的契合

从丰田公司的做法中，我国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。

其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

再次，企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。

文章地址: http://zhishi.17hr.com/2010/0309/452.html

第二篇：丰田人力资源管理

丰田汽车公司人力资源管理分析

摘要：

这篇文章主要介绍日本丰田汽车公司人力资源管理的状况。首先我们简单介绍了丰田公司在现有市场中的现状和地位，随后对它在岗位分析与职务设计、员工的招聘与录用、培训与发展、绩效考核与员工激励这几个方面进行了分析。通过分析，我们总结出丰田成功的经验，也指出我们认为这其中存在的不足，最后表达了自己的观点并提出了自己的建议。

正文：

在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的基本是欧美模式下的人力资源管理。这种观念是不正确的。通过分析，我们认为日本企业人力资源管理模式更适合中国国情，因为无论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是在追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。

日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000人，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多美元，利润27.8亿美元，总资产达1200亿美元。2008年年初，丰田汽车终于在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为名副其实的汽车业“老大”。一个成功企业背后一定有一套成功的人力资源管理模式，下面，我们对丰田公司管理中的工作分析与设计、员工招聘与录用、员工培训与发展等方面进行探讨和分析。

人力资源管理工作的基础就是岗位分析与职务设计，在此基础上制定岗位说明书手册。这是欧美人力资源管理模式盛行的做法。但在丰田公司，这套做法没有市场。丰田公司的职位一般为:董事长，负责处理公司的重大决策;其下设特别顾问，总经理，为董事长出谋划策，管理日常工作;总经理以下分各个部门，每个部门都设有主力和主管，分工合作:如人力资源助理师，产品公关主管，公益活动主管（助理），经销店零件业务管理助理等，虽然丰田有明确的公司职位的划分，但在管理上实行的却是模糊管理，即是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围，增加工作职责，促进其更快更好的发展。丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的要求高。在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造„„这种现象比比皆是。

在员工的招聘与录用方面，企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。丰田公司的招聘理念是，只招合适的，不要最优秀的。在中国丰田事业体内，你很少见到来自北大、清华的毕业生。大多数是来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至一些省级院校来的学生也不是最优秀的。同所有

跨国企业一样，丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、中职生。丰田公司采取“缓慢而曲折”的招聘形式：由于公司工作稳定、福利较好，员工流失率极低，所以每年对人员招聘控制得非常严格，部门要提出增员计划，必须附加详细地、具有说服力的定量分析报告。招聘过程中，优秀者通常在经过几路面试后，还要进入公司参加复试。对于操作工人，还必须到公司技能培训中心进行动手能力、手脑灵活性等测试。但这种过程能为公司找到自己真正需要的人才。

在员工的培训与发展方面，在丰田的“方针管理”中，一个不变的宗旨是：对“人”的培养。任何目标都是靠人来实现的，在丰田的研修课程中，每位专家都强调：“人”，才是实现这些管理工具、方针计划的关键。因此在每年招聘的优秀人才中，人事部门会择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。在丰田，人力资源管理要处理技术性工作，而且也不是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，体现团队合作精神，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。同时，这对企业文化的形成与贯彻落实起到很大作用。

正因为如此，在培训锻炼的过程中，企业文化是贯穿其中的。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。除此以外，丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。这就是“非正式教育”，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式。主要有公司内的团体活动，个人接触（PT）运动。其中个人接触和“前辈”制度，“故乡通信”的做法更是满足了大部分员工的精神需求，毕竟员工作为“社会人”，精神方面同样是需要得到满足的。

在绩效考核与员工激励方面。与其他生产那企业一样，丰田公司采用标准化管理。日本管理的基础是相信„人性善‟，相信员工的积极性和工作热情不是靠考核，而是靠鼓励和激励被激发出来的。另外，日本企业的“标准”是人人都能通过培训达到的现状，这与欧美企业不同，由于丰田公司日常管理采取“标准化”，而不是美国企业管理的“流程化”，日本的„标准化‟（自下而上）被定位为管理者自身的责任，并且是考评的对象。美国则是„单行线‟（自上而下），„流程化‟管理会将责任推向一线员工，员工成为考评对象。

通过上述对日本丰田汽车公司的简单的人力资源分析，可以看出以下几个方面的优点，其中很多为我国企业可以借鉴之处：

1、首先是企业文化与员工招聘、培训和考核的结合。公司将企业的价值观念与用人标准结合起来。选择对本企业文化认同较高的人员。其次，丰田公司将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，改变了以往的生搬硬套的模式，而采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。再次，企业文化的要求也融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩

指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。而丰田将其作为多元考核指标的一部分。其中通过各种行为规范对企业价值观的进行解释，或者通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

2、在员工的培训与发展方面，丰田始终强调人的作用。毕竟人是人力资源管理的主体，人力资源的主动性就表现在人具有主观能动性，能够运用自己的创造能力和创新精神为公司和自身创造财富。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。

3、丰田公司采取“标准化”管理，日本管理的标准化是服务于人的，欧美管理中的标准化是为了限制人的。欧美企业的“标准”是一种理想要求，如果达不到，就追究责任。这就是欧美精益生产和日本标准生产根本区别之一。另外，欧美企业采取流程化管理，流程管理在很大程度上规范了管理过程、提高了效率，但也在很多情况下造成了官僚主义和管理僵化。这样一来，机制管理及工具都不能反映现场的意见，因为员工担心承担责任，而不愿反应情况，经过一个时期后出现官僚主义和僵化就是不可避免的。而日本企业自上而下的管理把工作中的失误定位为管理者自身的责任，这有利于发挥管理者的积极性，对减少管理中的失误、节约公司资源起到很大的作用。

当然，丰田公司的人力资源管理中亦存在以下几点不足：

1、在人力资源任期上，丰田公司采用终身雇佣制。虽然这在一定程度上有利于保证员工的积极应和动力。正如一位丰田企业制造部长在新员工入社动员会上所说，丰田公司把大家招进来，就有责任和义务把大家负责到退休。但是，从长远的角度看，这很可能会造成公司职工由于没有失业的压力而产生松懈迟怠的工作态度，并且会由于公司长期新增人力资源的减少，导致公司的创新能力下降。

2、丰田公司采取岗位轮换制度，这虽然对员工的全面发展极有利，但是，这需要公司相关人员对员工进行精准的考核并作出精准的岗位调动策略，即相关领导人员必须掌握员工的详细情况，这种做法不仅需要花费大量的精力进行观察和考评而且存在一定的主观性，可能导致决策的失误并对公司带来严重的后果。并且，这种制度要求职员不仅关心本职工作，还要关心其他的工作内容，可能导致员工不安心踏实工作，对公司的稳定和发展带来不利影响。

3、丰田公司自上而下的“标准化”管理可能会导致把员工工作失误也一并推向管理者，这虽然有利于下层员工真是反映意见，即使解决问题，但这种制度可能会导致员工推卸、逃避责任，不利于员工自身的发展，而管理者却要承担本不属于自己的责任，导致压力过大，不利于个人责人制度的落实。

经过总结，我们提出以下建议：

丰田公司的管理模式总的来说比较先进，但还存在一些不足，特别是其终身雇佣制度、岗位轮换制、自上而下“标准化”管理制度,我们建议对其进行一定程度的改良。

首先，我们认为终身雇佣制从长远来看不利于个人和企业的发展，为了更好地适应当前市场的发展趋势和个人全面发展的要求，应部分或者完全取消这一制度，（部分对企业有特殊贡献的人可以采取终身雇佣制，但还是要考虑其个人意愿。）公司可采用合同的形式，规定员工的任期制，并对违约的一方实行相应的赔偿制度，以达到与市场接轨。

其次，对于其岗位轮换制度，我们建议采用完善的制度对岗位轮换的条件进行一定的限制，即提高要求，对员工进行严格全面的考察并结合员工自身意愿再实行岗位轮换，使公司架构更加稳定。公司最好出台明确的制度，说明在工作多久，任务完成多少，完成任务的质量如何，以及能力提升多少等方面为限来评估是否可以进行岗位的轮换。这样不仅可以提高员工的积极性，增强自己的工作能力，更可以让企业充分利用内部的人力资源，使管理系统内部更加完善。

最后，对于公司采取的自上而下的“标准化”管理方式，我们建议其实行公平、公正、公开的问责制度，明确把员工个人的责任与管理者的责任进行区分。考核时个人与部门要分别实行，即实行两次考核。部门考核时管理者应对其决策失误、管理失当、部门绩效负主要责任。而个人考核制度中，也应明确个人的权责范围，把个人的责任与权力结合，使员工形成自己的责任意识。

上述就是我们对丰田人资的分析，里面结合了我们在这一学期学习的《人力资源管理》的知识。在此，我们感谢谢老师在这一学期对我们的教导。

参考文献:

《员工工作分析、薪酬设计与绩效考核实务全书》——苏钧

《公司战略——企业的资源与范围》——科利斯

《管理学》——斯蒂芬.P.罗宾斯

第三篇：丰田人力资源管理与企业文化案例（共）

丰田的人力资源管理与企业文化

企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容——价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成立业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。以下让我们看看丰田公司的企业文化与人力资源管理的案例。

丰田汽车公司企业文化

日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200董亿美元。

企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问：“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？”，丰田的总裁曾作

了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。

非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。

非正式的各种活动前以下几方面：

（1）公司内的团体活动。（2）个人接触（PT）运动。“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。

个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法

加以制度化。此外，还有“领导个人接触”的制度，这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。

另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每日轮流给新职工的家寄信。新员工进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而是要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。70年代以后，20岁以下的职工占到50％。他们的思想意识、价值观念和欲望同五、六十日代的职工相比发生了很大变化。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极地努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。

企业文化与人力资源管理的契合从丰田公司的做法中，我国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。

其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

再次，企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。

思考题：

1、丰田公司如何把自己的价值观与具体管理行为紧密结合在一起？

2、结合案例，说明企业的人力资源管理政策和企业文化是如何相互影响的。

第四篇：企业文化与知识型企业人力资源管理

企业文化与知识型企业人力资源管理

葛洲坝易普力股份有限公司 周九胜

一、企业文化的基本涵义

企业文化是企业的大多数员工所形成的一种最高目标和基本信念，也企业生存和发展的价值标准和行为规范，是企业在长期的进程中所持的一种理念。企业文化是企业的生命，是企业参与强力竞争的一种无形力量和资本，是企业不断发展的坚实力量，是企业的基本点和出发点，同时也是一个企业成功制订人力资源战略的重要保证。企业文化建设是企业人力资源管理战略实施的一种手段，同时也是重要的方法，二者可以相互照应，相互协调。

二、知识型企业人力资源管理的涵义和特点

知识型企业是以知识或者是以知识型员工的智力资本为企业资本，将知识运用、知识创新和知识传送为企业的主要活动手段，用知识产品和知识服务来满足顾客的要求，从而实现企业价值的最大化，追求企业可持续发展的一个有机体。知识型企业的人力资源资源管理主要是根据知识型企业的特点来制定战略目标，并且通过工作分析、人力资源规划、员工招聘、薪酬管理、人才培训等一系统人力资源管理手段来不断提高知识型企业的价值，以期达到知识型企业发展目标的一种管理方法。知识型企业的人力资源管理有如下特点：一是管理模式的开放化，以期不断综合其它学科的新理念、新知识和新方法，使思路更加的开阔；二是管理过程具备发展化，知识型企业的人力资源管理是随着企业的环境变化而发展变化的；三是管理方式科学化，由于知识型具备的特征，使得采用工程，数学等方法开展工作；四是管理手段人文化，知识型企业的知识型员工较多，他们是企业的骨干和主力，是企业生存发展的必要，因此知识型企业更需要以人为本。

三、企业文化与知识型企业人力资源管理的关系

企业文化是人力资源管理的一种表现形式，是企业领导核心信念的一种体现。企业文化和知识型企业的人力资源管理虽然好似是两个关系不大的概念，但也有着较为紧密的联系，主要体现在以下几个方面：

1、出色的企业文化是知识型企业制订人力资源管理战略获取成功的关键因素

出色的企业文化可以凸显知识型企业的特色，能够形成知识型企业成员的的共同价值观念，使知识型企业具备鲜明的个性，有利于知识型企业制定独一无

二、快捷高效的人力资源管理战略。

2、企业文化建设是知识型企业人力资源管理战略实施的重要保障

知识型企业一旦制定了人力资源管理战略后，要需要全体企业成员积极参与和认真贯彻落实。这也是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用的原因。企业文化不但可以激发知识型企业员工的热情，使知识型企业员工意志高度统一，而且还可以使知识型企业员工为实现共同的目标不懈努力奋斗。

3、企业文化与知识型企业人力资源战略必须相互适应，相互协调

知识型企业文化一旦制定，对其进行大幅度改动将会变得很难，因此，可以企业文化具有最大的刚性和一定的持续性，是企业发展中的一个逐渐强化的趋势。从战略实施的角度来说，知识型企业文化需要为实施人力资源管理战略服务，也会大大制约知识型企业的人力资源管理战略的实施。所以，知识型企业文化需要大幅度修改时，必须考虑与知识型企业的基本特征和地位的关系问题。

四、建立符合知识型企业人力资源管理战略的企业文化

1、营造知识型企业人力资源管理的三个基本环境一是营造优胜劣汰的竞争环境，使知识企业员工能够上下纵向流动和进出横向流动；二是营造知识共享的成长环境，做到四个“创新”，即观念创新，组织创新，制度创新和领导创新；三是营造科学公开的激励环境，包括

提供具有挑战性的工作，建立与业绩挂钩的薪酬管理机制等。

2、知识型企业文化理念必须从企业发展战略角度出发

知识型企业的基本企业文化，包括企业目标，经营理念等，都要与知识型企业的发展所规定的产业结构、未来目标、经营方向有着直接的关系。例如，知识型企业如果采取成本领先的竞争战略，那么知识型企业文化也应当强调成本意识和成本管理。如果知识型企业实施一种人力资源的职能战略，则知识型企业文化应当表现出人才理论和人本精神。

3、知识企业文化建设必须以企业的人力资源管理战略为依托

假如知识型企业实施了差异化战略，那么企业的规章制度就要显得更加的灵活，给知识型员工一个广阔的舞台来鼓励员工进行创新。而一个企业的规章制度制定比较严格的知识型企业与崇尚自由创新的知识型企业战略是不相符合的。

4、知识型企业的物质文化必须以企业发展战略为依据

物质文化是知识型企业文化理念的一各载体，是知识型企业战略实施的重要因素。特别是近几年来，受国际金融危机影响，全球经济增长放慢，市场竞争也越发激烈，许多知识型企业调整了竞争战备，其经营理论也发生了变化。在新的竞争背景下，许多知识型不断的知识创新，快速树立企业形象，并且获得更大的竞争实力。

5、将知识型企业文化引入到企业的绩效管理和薪酬体系之中

知识型企业如果企业文化管理的过程和结果引入到企业的绩效管理体系当中，并最终与企业成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效挂钩，确保知识型企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，这样做不但可以强化知识型企业的企业文化，而且也可以使企业文化深入人心。同时，可以将企业文化用来指导企业的业务发展，进而优化知识型企业业务的结果。

第五篇：论人力资源管理与企业文化

人力资源管理与企业文化如何互融互进

企业文化是一个企业的精神与灵魂，它渗透在企业人力资源管理的每一个过程中，企业文化在企业的人力资源管理中具有举足轻重的作用。企业要求得自身发展，就要以企业文化为导向，促进企业人力资源管理，这要求招聘到的个人素质、气质、人格类型等要与企业战略目标、管理风格、企业文化建设高度的契合，找到胜任岗位的人。对于企业以有的员工，企业要把企业文化渗透到培训、激励、绩效考评等活动中使企业员工的利益、目标与企业的相匹配。要做到以下几方面：

一、在招聘阶段将企业的价值观与用人标准结合起来 招聘的前提是吸引人才。一个企业吸引人才的因素有很多，但企业文化是吸引人才的一个重要方面。优秀的企业文化体现着一个企业的综合实力。企业配备职员是一个双向的选择过程，在这个过程中，企业要想招聘到理想的员工，个人要想找到合适的单位这就需要企业通过各种有目的的公关活动和宣传让潜在的员工了解本企业的文化。例如，采用公司标语、企业徽章、产品的包装、员工的着装等实物和文字形式；还可通过电子声像传播形式：广告片、广播、记录片等；以及各种集会、交流会、文体活动和网络传播等形式。企业可以根据自身的资金情况、企业的文化、自身的产品或服务等情况的不同选择一种或一系列的宣传方式。

二、在员工培训时注重企业价值观的培养 企业吸收人才是第一步，如何让人才真正融合到本企业中并发挥其作用，还要不断的进行培养与锻炼。企业员工的培训与发展可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更大程度的实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业的责任感和归属感。

首先，做好岗前教育，对新招聘的企业员工进行企业文化培训。除了进行行为准则、规章制度、奖惩纪律的教育，还要进行企业发展史的教育，以使员工接受本企业好的文化传统。这种岗前教育对新员工的价值观导向作用十分重要，使其与企业真正融为一体。而新员工可能会为企业带来新的价值观和新思维，可能会与企业原有的发生激烈的碰撞，企业存在的问题突显出来。企业如果能认真听取新员工的意见，经分析后加以吸收，不仅会使新员工加快对企业原有文化的价值观念认同，而且还会给企业注入新的活力，以使企业保持变革的动力。

其次，对于原有的员工我们也要对他们加强企业文化的培训。企业培训的目的主要有四项：育道德、建观点、传知识、培能力。前两项是软性的、间接的，后两项是硬性的、直接的。目前多数企业在对员工的培训只是注重提高其硬性的、直接的内容，结果往往是，花费了大量资金培训的人才在将技能学到手之后就另谋高就去了，到头来企业落得人财两空。只有在对人才进行培训时，既注重提高其硬性的、直接的内容，又注重对其进行企业柔性的、间接的内容的培训，以加强和巩固企业的价值观的共享。通过培训来传承企业文化，增强企业的凝聚力和向心力。当企业的凝聚力和向心力越高时往往表明企业群体成员之间相互吸引、接纳，以及愿意留在群体中的程度越高。因此，企业在制定员工培训策略时，要将企业核心价值观、经营目标、企业文化内涵的培训纳入培训内容，将员工职业生涯规划纳入到培训管理系统中，只有这样才可以留住人才，防止人才的流失。

最后，尤其要加强对高层领导者的培养。“将帅无能，系及三军”，一个好的企业肯定有一个好的领导,企业不能只强调开发员工而忽视管理者自身观念的改变和素质的提高。埃德加·沙因认为，企业文化的形成在很大程度上与群体形成过程相一致。在企业文化的初创期，领导者提供企业解决内部整合和外部适应的途径，使群体成员形成共享的信仰、情感、和价值观。他把企业文化的建立归结为领导者形成管理哲学理念，这一理念又影响公司人力资源的政策和准则，经过高级主管的言行和员工的社会化过程，形成独特的企业文化。可见领导者的价值取向、领导风格和行动导向，对优化企业文化具有重要的导向作用，企业领导是塑造企业文化的关键。因此，我们要加强对高层领导者的培养。我们可以通过“总裁管理风格开发”、“现代领导技能研讨”和“战略性客户导向”之类的培训活动，积极培养高层领导人的有效行动风格。

三、在绩效考评时把企业文化融入到考评体系中 员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效益。因此，掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标，员工绩效考评就是实现这一目标的人力资源管理工作。绩效考评的目的是要“知人”，进而“用人”，规划人力资源和薪酬，激励和发展员工潜力，提供制定培训计划的依据。对企业而言，有助于企业达到预期目标；对员工来说，亦可加强自律。

企业文化来源于企业经营与管理活动，最终也将走向企业的经营与管理活动。企业文化理论所构建的人本管理思想体系，不仅阐明了一套人力资源管理的独特的文化方式，丰富了人力资源管理的文化内涵，而且更重要的是为企业人力资源开发提供了理论依据，影响着企业人力资源管理的每一个过程。如果一个企业要促进它的人力资源管理活动，那么企业文化的建设是必不可少的。对于人力资源管理来说，企业文化是它的一个大背景和基调，离开了企业文化的影响，人力资源管理将流于平淡和盲目，终究还是达不到企业的目的。总之，精心打造和发展企业文化，促进人力资源管理是时代的要求，是企业管理发展的必然趋势。企业要形成良好的企业文化，从而促进企业的人力资源管理。