CEO价值观与领导行为的匹配

第一篇：CEO价值观与领导行为的匹配

【原创】CEO价值观与领导行为的匹配

http://news.17hr.com 2011年05月03日 11:27 17HR人力资源网（简称：中人网，www.ChinaHRD.ne

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中人网讯 2011年4月9日-10日，由中国人力资源开发网、中国管理研究国际学会主办的“中国人力资源100人2011春季论坛”在北京举行。徐淑英老师作为本次特邀嘉宾，为大家带来了她的学...人人网

中人网讯 2011年4月9日-10日，由中国人力资源开发网、中国管理研究国际学会主办的“中国人力资源100人2011春季论坛”在北京举行。徐淑英老师作为本次特邀嘉宾，为大家带来了她的学术演讲，以下为“总裁内在价值观和外在领导行为的匹配”演讲内容。

一般来说，我们能够观察到的是一个总裁的外表行为，如他所讲的话，所做的决策，与人交流的方式等；而这个总裁自己本身内在的价值观，我们有的时候知道，有的时候不一定知道，所以，价值观与行为的匹配问题不是一个简单的问题。要了解匹配的问题，就要知道价值观与行为不匹配的时候，会对下属起到什么样的影响。要研究这个问题，首先就要知道什么叫领导行为；其次，我们今天要关注特殊的领导行为，还要了解什么样的价值观对领导是特别有影响的；第三就是产生了什么样的影响，对下属又有什么样的影响。

西方较有影响的四个领导行为理论

在西方，领导行为的研究差不多有一百年的历史了。作为领导主要关注两方面，一个是管事；一个是管人。有些领导比较注重管事，有些领导比较注重管人，最好的领导两方面都要管，这就叫任务导向与关系导向（9/9）理论。另外一个就是叫关注绩效和维持团队（PM）理论，PM理论跟9/9理论差不多，区别在于一个是关注生产；一个是关注团队。近三十年来有一个热门的新理论出来，我们学术研究的最热门，叫变革型领导。这种领导方式对下属特别有激励，对团队也特别有激励，对团队的绩效有很大的影响。最后还有一个理论是授权式的领导，你授权给下面，下面才会有事情做，才会有创新，有更多的动力。

变革型领导的四种关键行为

这四个理论主要关注的还是领导行为。到底领导内在是什么样的一个人，这些理论一般是不关注的，唯一例外的就是变革型领导理论。变革的领导本身就是要假设，一个领导是有某些价值观的，我们通常只关注语言跟行动。

这是我们在研究里面要测量的行为，就是变革行为，因为是总裁，变革型领导对于总裁是特别重要的。它有四个关键的行为，第一个用愿景激励员工，他能够把这个愿景讲得很清楚，让大家了解接受这个愿景。第二个有感召力，通过让下属更注意人生目标来对下属进行感召、激励。就是说，你可以把人生目标定得更高、更大。第三个是激发员工的潜力，就是对下属说，你可以做的成绩比现在高很多，你一定要达到最高的情境，你有这个能力去做得到的，这是一个激励的方法。第四个就是通过个别个性的关怀下属，关怀他自己的成长，关怀他自己对工作上的看法，这样也是一种关怀的表现。变革型领导有这四个特征，含义就是说我们现在要感召下属，把他自己个人的利益跟企业长期的利益发展结合在一起。这样的话，企业成功就是下属他们的成功，所以，下属今天不能做到想做的事情，没关系，放心地放手，只要帮企业做到成功，接受我们企业这个愿景，以后大家可以分享到这个利益。所以，他就通过这些行动和语言来激励下属放弃自我利益，追求企业利益，这就表示说，领导本人必须也有这些无私的价值观。

到底变革型领导是不是都有这个无私的价值观，这是值得追问的一个问题。他这个行为很多人可以学，行为是可以学习，我们可以教的，但是价值观本身我们是不能教的，价值观是自己存在的。所以我们假设不是变革型的领导都有无私的价值观。

变革型领导的价值观

现在我讲讲什么叫做价值观。价值观也有很多理论，基本上大家都公认这个价值观的理论是比较通用的，但是它也是有四大类。第一，保守维持。就是这个人比较重视传统，保护社会、人文和环境，这个是第一类，他特别喜欢环保，特别喜欢中国好的传统，我们一定不要放弃，这是一种价值观。第二类就是开放形态，是重视改变，重视新的经验，新的思想，新的东西，他喜欢说这个事情一定要变，不能保持不变，这个是相对的。第三个就是自我提升。什么意思呢？最重要的就是关注自己个人的成就、成功。这个细节的价值观很小，比如他喜欢追求快乐，追求他自己的形象、权力、成功、金钱、富有，这些对他是重要的，这些是他的价值观。第四个追求的就是自我超越。他的价值观就是喜欢帮助人家成功，帮助人家找到幸福。细节的价值观就是平等、助人，很容易就原谅人家，忠诚，有责任感，和平，公正这方面的。这四个价值观大家都清楚了吗？对一个领导来说，自我超越和自我提升价值观跟领导对待下属是直接有关系的。

下面我们就看看这跟刚才的变革型领导之间有没有匹配的问题。我们先看情况一，变革型的领导是高水平的，在他的行为中非常能够做出这四种行为，这个领导他有自己超越的价值观，他真的是爱他人，真的为大家服务的话，这个对他内在是真正重要的话，我们就叫真实的变革型领导，就匹配了，他内在的价值观跟他外在的行为是一致的。

另外一个，假如这个领导在外在是高水平的变革型的行为，但是他内在的价值观其实是追求自己个人的幸福，个人的事业成功、富有各方面的，如果这样子，虽然他的行为表现为一个企业服务，为社会服务，但是他内在其实是这样子的一个想法，我们就说理论上是虚伪的变革型的行为，是这两种。

第三个情况是有些领导他的变革型的行为不是很高，工作也做得很好，但是他就没有用这四种行为激励下属，假如他以激励下属的行为来刺激下属，他也是一个很扎实的领导，真的是为人民服务的，这就叫做成熟的领导。

第四种他没有变革型的行为，但是他的行为也是以自我成就做重点的话，一般这是新的领导，新手的领导，他们还没有成熟到做领导不能只为自己想，还要为大众想，为团队和企业想这样子，这个领导的能力很高，技术能力很高，他可以做到初步的一个领导，这个我们叫新手领导。

这四种放在一起的话，一个就是高水平的，它有两种价值观，真实的变革型领导，和虚伪的变革型领导，另一个是低水平的，成熟的跟新手的变革型领导。我们想了解的就是，特别是高水平的变革型行为的领导，他们真实不真实的话，对下属，特别是他们中层经理下属有什么样的影响。OK这样子的话，因为有这四种领导力，我们要证明它们对企业有不一样的影响，是有距离的。所以，我们不单单要测量价值观，测量行为，看他们的匹配，也要看他对下属有没有影响。

价值观的测量

研究的方法就是42家大型企业，一半是国有企业，差不多四分之一私人的，四分之一是外资，包含了很多行业的，分布在几个城市，这里面每个企业我们去探访，高管填一个问卷，到企业跟总裁面谈，让他们做一些东西。高管跟中管填问卷，一年半之后再叫中层经理填问卷，三年之后再有一个电话调查。所以，这是一个花费四年研究时间的数据资料。到了第五年，我们才把文章写完，刚刚发表出来。

研究中最大的挑战就是测量价值观了。有很多原因可能使我们观察不到价值观。现在我就念一念这些原因。第一是因为领导知道他们要表现适当的领导行为，做领导的都知道，有些行为是很重要的，有些行为是不能做的。他们的行为跟他们的内在想法不一定一致，他们也不会表现出他们的想法，特别是他们的价值观，有的人知道怎么隐瞒自己的价值观。特别是自我超越价值观，他们不会一天到晚说我为别人着想，但是我们会从他们的行动上看到。还有自我提升价值观的总裁他们也会知道从学习、上课模仿，知道去讲那些自我超越价值观的话。所以，从各个原因，我们不一定能够真正地知道一个总裁的价值观是怎么样的，但是，如果是这样的，我们这个研究就没有办法做下去了，在这个研究当中，我们用了三种方法测验价值观，我们问他自己，我们再跟他讨论，再有中层经理跟我们写他的价值观。从三种方法来看，我们觉得这个价值观的测量是准确的。

第一种测量是总裁自己。我们访问他的时候，给他46张卡片，46张卡片里面每一张卡片上面有一个价值观，我们就让他排序。第一个对他是最不重要的，可能跟他自己本人价值观相反的；第二个就比较重要一点，到第九个是最重要的。那这里我们有很多个价值观，请你抽一张。

卞志新：国家安全；这个是富裕；第三个是有责任感；第四是成功；下面是独立、平等。

徐淑英：谢谢你，这样就拿了46个卡片分，从一到九，国玉给我们做过一次。所以，从这里面根据他自己的想法，什么是对我最重要的，然后就排序，我们就打个分数，1-9，比如说第九最重要有两个卡片，最不重要也是两个价值，中间有十个价值，这样就成匹配了。为什么这样做？因为这样的价值都算是很好的价值，富有也很好，没有坏，所以很有趣，像有的人认为所有的都是重要的。那这样，我们就分不出来，但是你做决策的时候，只有一样东西是影响你的，有时候它们会有冲突的一些价值。所以，只能够说我到底是重要钱，还是重要这个人。现在省钱，还是投钱，所以一定要强制的分配出来；再看到对他什么东西是真正重要的，什么价值是比较其次的。这是第一个自己做的问卷。

第二个方法就是我们去拜访总裁，问他两个问题，我们问他，你们领导的任务是什么？角色是什么？第二个就是你人生的目标是什么？经过问他，他开放性地回答，讲故事，我们就把他的这些讲话分析出来，用这些46种价值观分析，看他多少次提到跟这些价值观有关的字眼、句子，我们就把它分析出来。

第三个方法是三年之后请他的第二层的下属中层经理，给他一些词语，打乱掉的，有八个是测量超越自我的价值，有八个是测量自我提升的价值。我们就问他，把这个传真传给他，跟他约好电话，问他哪些是描写你的总裁的，你保证这个总裁是以前我们访问过的总裁，这样，他就在里面打圈子，看看哪个是描写他的总裁的。这样子的话，我们就可以看到这个下属对他总裁的描写，总裁描写的价值观跟总裁自己的描述是不是一致的。

我们看一下结果，第一个结果，总裁报告自己的价值观，这个可以说是一个好消息，42个总裁里面，我们有两个分数，一个是自我超越分数；一个是自我提升的分数。自我超越分数平均是6.65，自我提升平均是5.00.但是有75%的人自我超越的分数比自我提升高，他比较重视自我超越的价值，25%自我提升的分数比自我超越的分数高，就是说他描写自己价值比较重视这些自我提升的价值。这个其实不是很让人吃惊，因为这些总裁经过多年的磨练，他一定表示出真的为大众工作才会提升，那他也可能是自认为自我提升的，这就是为什么验证的原因。第二个，研究者的分析结果。第一个，我们先看自我提升价值偏高的总裁，根据他们自己说的分数，分成两组。这一组他的分数比较高了，我们看他说些什么话，这个是几个例子跟大家分享。领导的目的、功能他说应该提供最好的产品服务；你们看这里面好像没有坏的结果。发展员工最好的才能。对他的人生目标要追求成功幸福，光宗耀祖，这些没有什么不好，这些都是自我超越。但是他的注意力都是自己，他的折射目标是自己个人的成功跟幸福；然后，他的目的，领导的目的就是对员工或者对产品，对顾客的一种照顾。

第二种就是自我超越偏高的这些总裁，我们也分析了他们说的话，他们会说一些不一样的话，你们有猜到他们说一些什么话吗？

解冻：社会。

徐淑英：完全对了，对社会、企业、员工负责。上一批的总裁社会这两个字说的很少，不是说没有，很少。然后平衡员工的成功。你看，上面发展最好的才能他没有说是为谁，是吧？可能是为企业，是不是？不一定为企业，那么就是说平衡企业的成功跟员工的成功。然后人生目标呢？他们追求什么东西？正直、社会公平，还有照顾他人、回报社会，这也是他们讲得比较多的。上一批总裁不是说没有讲到这些话，也有讲到，但是次数比较少一点。

身为研究者，我们从他们讲的话里面，我看出来总裁对自己价值观的描写跟我们分析出来的是比较一致的。下面看看中层经理对他们的观察，还是八个自我提升、自我超越的词，让他们圈几个，我们就分开，第一个是自我超越价值偏高的总裁，你看到，中层经理比较多得用这些词来描述自我超越比较高的总裁，这些词描写其他的总裁就比较少一点了。可以看出来，他们还是可以看得出来总裁的价值观是什么样的。

下面就是自我提高价值观，中层经理对他们的描写，你可以看得出来，用的自我超越的字就比较少了，比较多的用描写这些自我提升的总裁的价值观。这样，我们就可以得出结论，每一个总裁都可能拥有两种价值观，这两种都有的；没有一个是纯粹的自我超越或者是纯粹的自我提升。但是每一个总裁都有一个主要的价值观，要么就是自我超越，要么就是自我提升的。

第二，其他人能够观察到一个领导和任何一个人的内在价值观，特别是在提供充足时间的基础上，一个人一个领导不可能永远愚弄别人，真相早晚都是要被发现的。所以，价值观外人是可以看得出来的，他看到的价值观跟他领导的行为一比之下，他们就会有反应了。现在，我们看看在这种更多匹配当中，中层经理对他们有什么反应。

要做这个反应的话，就要测量领导行为。要测量领导的行为和对中层经理的影响，我们关注的是中层经理对企业的忠诚度，我们知道，中层经理对这个企业是很好的宝贵资源，很多的中层经理自己的前途和企业的工作各方面都会影响他的，不单单是他自己的上司，还有总裁各方面的行为对他都有影响的。我们现在就看看总裁这方面的匹配，中层经理是比高管再隔了一层，这个影响力不是很直接的，假如有影响，我们就可以看出总裁对中层经理的影响是非常大的。

第二篇：价值观匹配

价值观匹配：始于招聘

发布：2012/11/9 9:33:00作者：来源：《中外管理》查看：1423次

关键字：招聘 企业价值观

“为什么给员工加薪，他/她依然还是会走人？”这种不对称的离职，让许多企业为之困惑。这个困惑背后折射的问题大多是，“我不喜欢这个企业”，或者“这个公司对我没有吸引力”。

问题出在哪里？

“因为价值观出现了偏差或者不匹配。很不幸，如果企业的价值观出了问题，或者价值观含糊不清，那么企业就很难吸引优秀的人才。”中华英才网资深人力资源顾问刘兴阳对《中外管理》说。

价值观的力量

就像婚姻中两个人的志同道合一样，企业与员工在价值观上也需要匹配。刘兴阳认为，这是一个员工对企业文化的适应性考验。员工适应你的企业文化，认同你的价值观，大家在一起合作才会趋于默契。“如果一个人对这个公司的价值观比较认同，他往往会愿意为这份事业而牺牲小我的需求。”

这就是价值观的力量。欧美企业在管理中发现，如果有很明确的价值观，可以让企业的效率大大提高，而内耗减少。因为依托企业价值观而形成的员工行为模式，可以在很短的时间内，让员工迅速做出判断，哪些事情可以做，哪些事情不可以做。许多优秀企业的价值观表明：当员工与企业的价值观一致时，制度的约束机制就会转化为员工的自觉行为，员工的行为体现就会成为企业形象的标签。

听起来虚无缥缈的价值观，然而它在员工内心释放的正能量却是实在的行动。

举一个老生常谈的案例：

沃尔玛老板坐飞机都是经济舱，住酒店也都是常规酒店，公司的复印纸更是双面使用。他会一分钱、一分钱地去节俭。这种近乎苛刻的节俭，上行下效，从

老板到员工均无一例外。这样的企业看起来很“抠”，但这些正是源于它的价值观：为顾客节省每一分钱。在相同利润率的前提下，这会使沃尔玛给顾客更多的优惠。

显而易见，公司上下对于价值观的共同认可，推动沃尔玛形成自己鲜明的风格，基业长青。让人才“认识”公司

那么，怎样才能找到价值观一致的人才？如何实现企业与员工的价值观匹配？

招聘自然是源头。招对了人，才能留得住人，否则只会造成人力的浪费。事实证明，人才招聘的成本远远大于人才培养。尤其在中国的人口红利逐渐弱化的当口，“人才难求”将会成为企业的一种负累。所以，与“找对人，做对事”的管理定律类似，“招对人，留住人”无疑也是符合逻辑的一个人才定律。现在，这个定律正在为许多企业重视，并作为HR招聘时必要的判定准则。

所谓对的人，其实就是价值观与企业匹配的人。价值观的匹配，被视为招聘工作的经典法则。如果HR在招聘的时候能够通过各种考察手段，筛选出与企业的价值观完美匹配的人才，这无疑将会提高人力资源的使用效率，员工的离职率通常也会随之降低。

但首先HR自己要弄清楚，企业需要什么样的人才，而人才的价值诉求又是什么。不同的组织有不同的价值观。实现企业与员工的价值观匹配，首当其冲的是必须让员工“认识”公司。

HR招聘人才时，可以采取“自动分离”的法则。刘兴阳说：“要明确地将企业的价值观通过各种招聘渠道、媒体资源，乃至员工及候选人才的口口相传，那些志同道合的人就会聚拢而来；而价值观不匹配的人，则会绕道而行，这样可以起到自动分离的作用。”这个极其简约的法则，不仅要求HR具备识人的眼光，更要有清晰的判断力。

创新型企业往往强调创新，创新就是其核心的价值观。这类企业喜欢的就是有创新精神、不拘一格，甚至越怪越好的员工——因为想法越不同于常人，越能够爆发出创新的火花。作为职场新生力军的“90后”，在创新方面的禀赋会使他们成为创新型企业的最爱。

而喜欢挑战新事物的“90后”去强调规范化的企业工作，也许就很难融入这类企业的循规蹈矩与严格管理之中。比如：金融服务行业，其服务往往就要求标准化、规范化，要求有较好的服务意识、亲和力、抗压能力。

对于制度性较强的企业，要求员工能够按部就班，严格按照流程做事，就如同流水线上的一颗螺丝钉，只要发挥好岗位的职能即可，无需更多的创新。那些遵规守纪、按部就班的人往往更适合这类企业。

企业价值观的差异化，决定了不同的人才需求所向。无论是服务至上的价值观，还是按部就班的价值观，企业在筛选人才时，都要让他们认识到企业的这些价值观及理念，进而吸引那些志同道合者。

把好招聘关

除了让人才认识公司，企业人力资源部门还需要把好招聘关，避免人才与企业的价值观错位。“招聘不是单向的交流，也非拍脑袋式的决定，而是双方敞开思想去沟通。这其中HR发现新人的想法尤为关键。”刘兴阳总结道。

企业在招聘人才时，可以将价值观匹配纳入到选择人才的标准范畴。考查员工的价值观取向，企业通常会重点选择4-6个因素来作为基本指标。比如：员工的主动性怎么样，思路是不是够创新，是不是有团队协作精神，或者是不是具有良好的沟通能力和亲和力，等等。

企业价值观的主导诉求是什么，招聘工作就要侧重去考察什么。比如：如果一家企业倡导的是一种加班文化，或是一种奉献文化，那么HR就要考察应聘者对加班、奉献的认识。如果考察到对方“愿意牺牲自己的时间而工作”，那么就是适合企业要求的。

“在面试过程中，HR一定要深入了解员工的价值取向，权衡其能否与企业的价值观一致。”刘兴阳说，“企业往往会设定不同的考核标准，其中很多关键的考核点，都是从企业价值观分离出来的。”

把好面试这一关，通常情景面试的方法可以获得相对理想的结果。比如：组织一个6-10人的讨论小组，大家共同讨论一个话题，在此过程中，候选者的很多素质(如亲和力、团队合作、创新意识、主动性等)都会有相对直观的展现。

在招聘环节结束后，职业化的培训则是让员工融入企业的前奏。成熟的企业无不将入职培训作为规范新员工的重要一课，而员工“认识”公司的最佳方式也在于此。尽管短期的入职培训不足以让员工快速适应企业文化，但是让其学习“我该做什么，不该做什么”的行为模式，将会成为员工日后成长中的一个职业标签。

第三篇：价值观与行为模式分析

浅析员工价值观、企业文化、企业凝聚力三者关系分析

近年来，中国的企业正处于重要的转型时期，现代企业越来越需要优质的人力资源来源，人力资源已成为衡量企业核心竞争力的标准之一，人才战略也无疑是整个企业发展战略的核心，在竞争日益激烈的环境下，毋庸置疑未来掌握了人才优势的企业在激烈的全球化市场竞争中将占据优势地位。而员工的价值观直接影响员工在企业中的表现、影响着企业凝聚力，从而对企业的发展产生至关重要的影响。目前人力资源的重要来源—80后、90后，个体价值观较之前有其鲜明的特点，所以本论文主要分析年轻员工的价值观与企业凝聚力之间的关系，以及如何使两者之间能够相互融合来提升企业竞争力优势。

【关键词】：员工价值观企业文化企业凝聚力

1、对员工价值观的理解和分析

1.1员工的个体价值观

个体价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法，对诸多事物的看法和评价在人们心目中的轻重主次的排列次序，就构成个体的价值观体系。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。价值观短时期内是相对稳定的，对事物的好坏的基本评价和看法在条件不变的情况下几乎不会改变。但是随着时间的推移、社会环境的变迁、社会经验的积累等，个体价值观也可能会随之变化。

1.2员工的工作价值观

工作价值观是指个体对工作和与工作相关的各个组织侧面所持有的价值偏好，是人对工作行为、工作方式、工作成果等进行价值判断时所依据的稳定心理系统，它能更好地解释与预期员工在工作环境下的独特个性与行为表现。了解所有团队成员的工作价值观，将每个人的工作价值观排序，找出价值规则，然后设定满足每个员工工作价值观的方式及管理模式。另外，对于员工较多的企业，可以采取金字塔式的管理模式，一层层地实现工作价值观的满足及管理。

1.3目前年轻员工的价值观特点分析

中南大学徐华春所作的调查显示，目前中国青年的个人价值趋势对自我发展与价值实现更加重视，他们渴望成功，要追求一种独立的、有个人特点的性格和生活、行为方式。从1988年人们将“有所作为”、“雄心壮志”排在前列，到现

在对“自我实现”的排序居最前。青年人也开始更加重视个人幸福如和谐的人际关系，家庭安宁。这呈现出从集体主义观念到追求个人成功，再到兼顾人际与自己幸福感的变化。与改革开放之处的青年相比，他们不但要追求个人发展、实现自我价值、获得事业成功，同时也希望获得真挚的友情、亲情、爱情及个人幸福感。

2企业文化内涵的理解

企业文化定义理解

企业文化是企业组织的基本信息和对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范、价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念，是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。企业文化是企业的价值观。企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是孕育管理方式的土壤，同时，它又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控员工行为，促使员工为实现组织目标自觉地组成团结互助的整体。从狭义讲，企业文化是一种管理思想、价值观念和企业精神，其目的是要预防企业在运行中面临的问题，弱化甚至消除企业运行中遇到的各种障碍，也就是要最大可能地减少员工之间的摩擦，最大可能地降低管理的成本，最大可能地减少效率损失。

企业文化的功能

1、企业文化具有导向功能企业文化功能与意义导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。

2、企业文化的约束功能企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命。

3、企业文化的凝聚功能企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企

业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。

4、企业文化的激励功能企业文化的神奇作用，还在于它所固有的共同价值观使企业的每个员工都能感受到自己在该企业中存在及其行为的价值，这种自我价值实现是人的一种满足，这种满足必将形成强大的激励从而使他们的精神境界得到进一步的升华。良好的企业精神对企业员工有着极大的鼓舞作用，他们会自然而然地产生强烈的荣誉感和自豪感，从而更加焕发努力精神，并以实际行动去维护企业的荣誉。

5、辐射功能企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象很有帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。

3企业凝聚力内涵的理解

企业凝聚力的定义理解

企业凝聚力是指企业全体员工团结的状况，全体员工对于共同的企业目标或企业领导的认同程度，是企业基本思想在每个人心目中的体现。企业凝聚力包括以下几个因素：职工对经营者的满意程度、全体员积极性、主动性及创造性发挥程度、职工公平感及工作满意度、企业内部和谐程度等。企业凝聚力属于企业文化范畴，也是企业行为的基本标志。它的大小决定着企业员工的士气，影响着员工工作的精神状态。企业凝聚力高低，决定着员工是否能主动、积极、有效地进行创造性的工作，相互间是否能很好地配合提高工作效率，以及企业目标是否能够得以实现。

企业凝聚力的作用

１、企业的凝聚力主要表现在对企业成员的诱导作用方面。诱导即通过对企业成员的诱发、劝导，激发每个企业成员的积极性，以保证企业目标与个体目标的一致性。诱导的结果就是通常所说的协同效应，也就是１＋１＞２的效应，通俗地说就是两个单个的人团结起来创造的效益可以大于他们分别单独创造的效益之和。

２、要使企业凝聚力与企业目标相一致，必须有一种作用力，使它得以规范

化，这种作用力就是通常所说的管理能力。一个好的领导能够引导企业成员，使他们的合力方向朝向企业目标，也只有这样才能提高企业的生产效率。因此，不能简单地说企业凝聚力与生产效率正相关，只有在有一个好领导的前提下，它们才具有正相关性。

３、士气就是对某一群体或组织感到满意，乐意成为该群体的一员并协助实现群体目标的一种态度，也就是一种团队精神。从这一点上说，企业士气与企业的凝聚力是一致的。一个企业士气旺盛，则企业凝聚力就强，就能较好地适应外界变化，处理好内部冲突；企业成员对企业及企业领导持肯定和支持的态度，企业的目标就得以实现。与协同效应一样，企业士气同样离不开企业管理者的正确引导。

4员工价值观、企业文化、企业凝聚力三者之间的关系分析

4.1员工价值观与企业文化的关系分析

以企业的高层管理人员的价值观为主，对本企业企业文化的框架和结构进行构建和引导。当群体或组织开始形成时，其主要人物或创立者的设想、信仰和价值观为群体或组织提供了应当怎样运作和行动的具体模式。这些设想、信仰和价值观在实践运作中，有些成功、有些不成功。群体或组织从它自己的经验中，学习取舍创立者的设想、信仰和价值观，如此共同的学习逐渐生成了共享的文化。企业中的其他员工对高层管理人员的价值观进行理解、遵守，与自己的价值观进行相互作用，形成了最终的企业文化。事实上，企业高层管理者在将其价值观生成为企业文化进程中，企业中的员工会根据自己的价值观去理解、诠释并扩充企业高层管理者价值观内涵，并化为现实的工作行为。此外，在企业文化生成过程中，组织主要人物、创立者和继任者总是不断努力培植他们自己的价值观与设想。但日渐发现组织运行中员工有他们自己的价值、经验在起着作用，有的甚至不可改变。于是产生共同的学习过程。生成的企业文化反应了整个组织员工的价值经验，不只是企业高层管理者开始的价值观设想。同时，每个群体或组织都是存在于多样化环境中的一个开放系统，外部环境变化将作用于组织与员工的价值观；并且内部员工价值观之间产生相互碰撞、融合，这些因素相互作用最终生成企业文化。

企业文化塑造员工价值观，就是使员工认同企业价值观，在企业形成一种文化氛围。对员工产生内在的规范性约束；同时把企业文化作为凝聚员工的基石，培养员工的向心力和认同感，并把员工的个人目标和企业目标结合起来，激发员工的内在积极性。（1）企业文化对高层管理员工价值观的影响。企业高层管理员工作为企业文化的主要创立者。他首先应接受企业文化的价值观念，树立坚定的价值信念，身体力行，影响他人。在这个过程中高层管理员工认识到企业文化的功能，凝聚企业的员工，带领他们前进，从而提高自身的素质与能力。企业文化对企业高层管理员工潜移默化的熏陶，使他们逐渐成熟，形成一个企业家应具备的个人素质、优秀品质、凝聚能力和决策水平。（2）企业文化对企业中其他员工价值观的影响。企业文化对一般员工起一种控制系统的作用，它为他们提供了走向共同方向的意识，规范他们的思想和行为。引导大家在价值观上接受公司的价值观，达成一种共识，因此，企业文化对一般员工价值的影响是建设性的塑造。通过一般员工价值取向和组织归属感探测企业文化的实证研究表明：员工态度、价值取向和组织归属感等都体现了企业文化对一般员工价值的影响。

4.2企业文化与企业凝聚力之间的关系分析

企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。从根本上来说，企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择，如果企业的事业目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了；否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。

企业文化与企业凝聚力相辅相成，不可分割。没有企业文化也就无所谓企业凝聚力，而没有凝聚力的企业文化就不是成功的企业文化。企业文化的发展促进了企业凝聚力的产生，而企业凝聚力成就了企业文化。企业文化决定了企业凝聚力的产生。由于企业文化坚持以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。企业凝聚力反作用于企业文化。强大的凝聚力有助于弘扬企业文化，使企业文化更完善、更具体，从而达到促进企业发展的目的。企业文化的发展没有员工的传承就会失去其魅力，只有在员工的凝聚力中才得以生存、成长。企业文化是企业真正的凝聚力之所在，是支撑企业存在与发展的灵魂。企业文化的凝聚力是一种思想上的凝聚力，也是最高级的凝聚力。

结论

从组织行为学角度来考察,人们行为的动机受到价值观的支配和制约,价值观对人的行为起着强烈的引导作用,有什么样的价值观,就会有什么样的行为。且价值观也可以反映出一个人的认知水平和需求状况,它集中反映了人们的人生观和世界观。每个企业员工的价值观就像是一盘散沙，需要企业的合理组织管理对它进行整合凝聚，久而久之就会产生带有一定性格的企业文化，而企业文化的指向作用能更好的把新老员工的价值观聚合在一起最终形成相当规模战斗力的企业凝聚力。若想一个企业走得更长更远，员工的个人价值、企业文化以及企业凝聚力三者之间缺一不可。

参考文献

[1]史蒂芬·列维特 史蒂芬·都伯纳。《魔鬼经济学》。广东经济出版社.2006年3月

[2]周永亮。《中国企业前沿问题报告》。中国社会科学出版社.2001年

[5] 廖小平.改革开放以来我国价值观变迁的研究.科学社会主义,2006第1期;63－68

第四篇：CEO的领导哲学

CEO的领导哲学

□威廉·奥赖尔

成功的人士自有相似。任何领域的成功人士都具备使其达到事业巅峰的相似品质，比如欲望、决心和魄力。成功的人士又各有不同。他们成功的途径各异，从而拥有独特的优势。四位CEO的领导智慧和成功经历，对您的事业和生活或有裨益。

卡莉·菲奥丽娜：哲学背景赋予宽广视野。

“对我来说，改变总是比惰性更有吸引力。文科背景使我在世界观及人生观有更广的视野，这是成功的必备要素之一。”

1989年，卡莉·菲奥丽娜在AT＆T公司面临着是否接受内部调动的抉择。朋友和同事都劝她不要接受。当时她刚35岁，公司准备将她从通信服务部调到网络系统事业部。多数同事都认为，这个调动对于她的事业将是个败笔。网络系统部是朗讯科技公司的前身，一切以技术为中心，主要由工程师们掌控着。虽然菲奥丽娜毕业于斯坦福大学，但学的却是哲学和中世纪历史，而非工程学。

结果证明她是对的。菲奥丽娜在网络系统部及朗讯公司先后担任了几个高级职务，并在1999年出任惠普公司的总裁兼首席执行官。她认为，自己步步高升的关键是关注手头的工作。

菲奥丽娜说：“我的建议是百分之百地关注现在的工作，并且比别人做得更好。我曾经看到很多雄心勃勃的人失败，原因就是他们关注的是下一个工作，而没有把现在的工作做好。管理层把业绩作为衡量一个员工潜质的指标，而不是把潜质作为考核业绩的一个指标。”菲奥丽娜凭借其哲学教育背景来指导她的重大决策。当她受命领导朗讯公司的消费产品事业部时，菲奥丽娜认定这个部门与公司的B2B战略不相符。理智告诉她，应该撤销自己的这个职位，并将该部门的大部分业务出售。她就是这样做了。

另外，菲奥丽娜是个非常诚恳的学生。她不时向人恳求：“请教教我这个。”这种学习是双向的。对于科技人员来说，向菲奥丽娜解释技术方面的知识有时也锻炼了他们和客户交流的技巧。这样菲奥丽娜就成了客户的替身。她说：“这种方式可以帮助我们学习如何进行市场推广。”她对市场需求的关注是成功的产品开发十分重要的因素。菲奥丽娜在1999年曾说：“在这些交流中，他们传授给我有关技术的知识，而我则告诉他们技术的实际用途和商业价值。”

乔马·奥利拉：让员工“喜新厌旧”。

“我想让员工抛弃冥顽不化的理念。我们需要制定一定程度的混乱和危机感。互换职位也可以让员工互相学习。”

诺基亚公司的首席执行官乔马·奥利拉把四位事业部经理召集到坐落于赫尔辛基的公司总部的会议室里，向他们提出了一个令人吃惊的要求：互相调换职位。

这个指令令人不解，因为正是这些人带领诺基亚在无线电话领域，成功地赶超了摩托罗拉。为什么要调整如此顺利的组合呢？原因是这个芬兰籍的公司领袖有一个证明成功的管理方式：每个人都不能躺在自己的安乐窝里。在他的领导下，诺基亚从一家默默无闻的公司成为行业的领头羊。让管理层领导互换职位只不过是这位总裁让公司保持清醒头脑和富于创意的又一方面罢了。

诺基亚能够成为拥有5万多名员工的大公司，奥利拉功不可没。他花了很多精力来设计企业体系，以便每一位员工都愿意付出110％的努力。诺基亚的首席手机设计师弗兰克·努沃称赞说，这个体系使得诺基亚员工都有很强的团队和革新精神。

奥利拉知道，市场部和设计部之间的交流对于创意过程很重要，为此他想方设法来激发员工的创新精神。诺基亚产品大获成功的原因之一是奥利拉确保了公司各部门之间紧密相联。比如，他让公司的研发部和客户直接接触。正如他所预想的，一旦研发部直接听到客户的需求，情况大有改观。一个分析师说：“他们真的花时间去发掘客户需要的是什么。”奥利拉知道成长来自尝试的勇气，失误可以给人珍贵的教训，所以他坚持不开除任何员工。1995年公司股份下跌一半，奥利拉也拒绝听从裁员的呼声。他所做的是重组各部门，与经理们进行交流，琢磨在不同的领域谁有最新的观点。很快地，奥利拉解决了暂时的问题，公司重上正轨。

威廉·波音：事实是惟一的权威。

“事实是通过准确的观察而获得。一切推理必须以事实为基础。”

波音并不是制造商业飞机的第一人，但是他对事实和细节的重视很快使他达到事业的巅峰。如果事实说什么是可以做的，那么波音将毫不犹豫地加以执行，无论有多少个专家提出不同意见。

例如，在成立飞机制造公司大概10年后，波音断定公司可为美国邮政局运送航空邮件而盈利。他是在详细研究了每个可能的不利因素后做出这个决定的。为此波音投标了芝加哥到旧金山线路的邮递服务，所报标价比竞争对手低1/3。报价如此之低，以致其他公司的专家都确信波音公司会因此而倒闭。甚至邮政局也怀疑波音能否成功，要求公司签订合同时缴纳保证金。

但是竞争对手却忽略了一个简单而明显的事实：飞机重量越轻，就越可以运送更多的邮件。因此波音制定了建造轻型飞机的新标准。事实证明这一举措使波音公司获利颇丰，因此他很快将轻型飞机改造用于客运。波音曾说：“从一开始我就坚信，科学的态度加上勤奋可以克服一切困难。”

波音也是个完美主义者。他经常视察工厂。如果工人工作不尽责，就要对后果负责。一次，一个工人使用一块有刻痕的木块，而且还对波音说，这点刻痕无伤大雅。波音当着这个工人的面就把这块木块折断。同时，波音认为，这不能怪工人，因为事实是，他的理想要经过很长一段时间才能实现的。一位同事说：“如果他相信你正在朝前进的方向走，即使有暂时的失败，他也会一直支持你。”

詹姆士·摩根：倾听员工心声。

“投资于你的员工、传授给他们技能、支持他们，员工们将助你达到巅峰。”

詹姆士·摩根年方15岁的时候，已经在家族的罐头厂管理35名工人，这一年他发现了他的这一个商业秘密。如果员工的薪酬丰厚，就会忠于企业。如果尊重员工，你也会得到尊重。如果员工在工作中学到新的技能，他们会用以促进业务发展。

詹姆士·摩根在应用材料这个世界上最大的半导体生产设备制造商担任首席执行官时，这些简单的管理理念贯穿于他的整个领导策略。这位现已退休的企业领袖认为：“我事业上主要的个人目标就是帮助组织中的员工发挥他们的潜质。”摩根掌管应用材料公司27年，公司市值从540万美元升至142亿美元。

研究分析师丹·哈奇森认为：“没有几个企业领导能够让一家不到1亿美元的公司发展成为市值超过10亿美元的公司。大多数公司在这个发展过程中要更换几届管理层。这需要很强的意志，需要不断地转变自己，方能使公司不断飞跃。”

不仅如此，摩根的管理理念中还包括一些新颖的方式。比如，为了让员工不至于成为“井底之蛙”并调动他们的思维，摩根要求员工花5％的工作时间来“想象未来”。他要求员工们考虑三件还没付诸行动的事。

拿摩根自己的话来说，为了了解员工们的新思维，他在公司里“像海豚一样不停地上下串动”。在作重大决策前，他都要深入公司各个层面，从各级员工获取建议和反馈信息。

几年前，当公司遇到了一个瓶颈时，摩根找到了相应的对策。设计部开发了产品，交给生产部和市场部之后就万事大吉，结果产品在市场上根本卖不动。哈奇森透露了摩根的对策：“如果一个产品成功，摩根让设计部也能分享成功。现在设计部在开发产品时，就要确保产品能够适销对路。问题就这样迅速得到了解决。”

摩根还善于让员工时刻保持清醒的头脑。其中一个办法就是招聘后备经理。这样，哈奇森说：“每个人都知道必须尽力保住自己的职位。如果不能做出业绩，总有人随时替换他们。”（摘自《看世界》）

第五篇：对联匹配与拟写

对联匹配与拟写 一.热身：

天对（）圆对（）雨对（）绿对（）山对（）晨对（）夏对（）清对（）薄对（）奇对（）只对（）是对（）盛对（）密对（）柳对（）宾对（）勤对（）云对（）雪对（）桃对（）春对（）朝对（）严寒对（）春暖对（）和风对（）朝霞对（）山青对（）鸟语对（）雨伯对（）古柏对（）暮鼓对（）北海对（）二.成语对对子：（注意对仗要工整，意思要相对）

粗茶淡饭（）流芳百世（）

井然有序（）指鹿为马（）精雕细刻（）

雪中送炭（）

伶牙利齿（）瓜熟蒂落（）旗开得胜()三.牛刀小试：

1.上联： 天上月圆，人间月半，月月月圆逢月半；

（中秋）

下联： 今日年尾，明日年头，（）。（春节）2.上联：冻雨洒窗，东两点，西三点；

下联：分片切瓜，竖（）横（）

3.上联：_______________________________（雪 似 灰 炭 红 黑 火）下联:谷黄米白饭如霜

4.上联:_______________________________（浪 顷 翠 风 舞 千麦）

下联: :红桃映日一川霞

5.他们来自四面八方，相貌语言各不相同；但是他们都讲究忠诚信义，对待朋友都能肝胆相照：

上联：_________________________，_________________________

下联：心情肝胆，忠诚信义并无差。

6.闲看门中木 思耕（）鸿是江边鸟 蚕（）

7.山石岩前古木枯 白水()（）（）明 踢破磊桥三块石 剪开（）路两重山 8.为园丁拟写一则对联

上联：三尺讲台迎冬夏

下联：_________________________ 9.春天时，湖水涨满，湖天一色，船行湖中，如行天上；秋日里，山色斑斓，山景如画，人游山中，如行画中。

上联是：春水船如天上坐

下联为：_________________________ 10.填对联：

雨_________ 水_________ 暴雨_________ 碧水_________ 下暴雨_________ 碧水环绕_________ 窗外下暴雨_________ 门前碧水环绕_________

窗外下暴雨，烟尘滚滚起_________

11.上联：有事者，事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚

下联：苦心人天不负，________________，三千越甲可吞吴

12..下面是某餐馆门口贴着一副对联。请你运用小学学过的《悯农》中的有关诗句，填在下面的横线上，使之完整。

上联___________________________，弃之可惜，下联：杯中酒口口都香甜，量力而行。四 佳联赞名人: 你能说出下列对联各自赞颂的是哪—位历史名人吗？ 1.集群圣之大成，振玉声金，道通中外

立万世之师表，存神过化，德合乾坤

（）2.刚正不阿，留得正气凌宵汉

幽而发愤，著成信史照尘囊

（）3.大明湖畔，趵突泉边，故居在绿杨深处

漱玉集中，金石录里，文采有后主遗风

（）4． 质而绮，真且醇，自古传之千古

樽中酒，篱下诗，岂甘了此一生

5.盛唐诗酒无双士

青莲文苑第一家

（7.诗史数千言，秋天一鹤先生骨

草堂三五里，春水群鸥野老心

（）8.写鬼写妖高人一等；刺贪刺虐入木三分。（）

9.两表酬三顾，一对足千秋；

志见出师表，好为梁父吟。

（10 一门父子三词客；千古文章四大家。

（）11.兵甲富于胸中，一代功名高宋室

忧乐关乎天下，千秋俎豆重苏台

（）12.哀怨托离骚，生而独开诗赋立；（）

孤忠报楚国，余**及汉湘人。

13.有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；（）

苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。（）14 四面湖山归眼底； 万家忧乐到心头。（）15 大河百代众浪齐奔淘尽英雄汉；

词苑千载群芳竞秀盛开一枝花。（）16.译书尚未成功，惊闻殒星，中国何人领呐喊；

先生已经作古，痛忆旧雨，文坛从此感彷徨。（）

（）））