董明珠,领导特质与行为（共5篇）

第一篇：董明珠,领导特质与行为

领导特质：

1、身份与社会背景：董明珠出身南京普通家庭，1975年参加工作，南京一家化工研究所做行政管理工作，干部身份。90年辞职，先在深圳后加入当时还叫海利的珠海格力，任基层业务员。95年升任领导工作，逐步成为格力公司总裁。

2、个性特征：（1）董明珠是一个直截了当的人，她不会考虑对方的感受，不管任何场合，任何地点，任何时间，她都会很直率说出来。

（2）自信与霸气，强硬的作风

（3）她认为男女之间没有优劣势。如果一个女性不具备足够的能力，收获更多的可能是同情，而不会有过高的要求。成功，是由做事情的对与错来决定的，而不是由性别。会做人，在她看来就是尽职尽力，在自己的岗位上做到最好，这就是目标。每一个岗位都做得比别人好，受到别人的尊重，由于尊重，职务就会发生变化。

（4）除去工作，董明珠的生活非常简单。她很少化妆，或许是因为少了一些职场成功女性的时尚感，董明珠常常被人认为不像一个老总，而更像一个老师。她自言不知道什么样叫做老总，工作以外的她和大家都是一样的。

（5）董明珠的工作没有时间概念，甚至做饭的时候想到的都是工作。因此在她看来，在家做卫生就很幸福，只要有时间，董明珠都会花一个半小时的时间快走，这也是她唯一的消遣。

（6）看问题积极阳光。

3、工作能力：董明珠原有一份在当年看来稳定的工作，在南京一家化工研究所做行政管理工作，有干部身份。丈夫因病去世之后，董明珠独自带着儿子生活，90年，她毅然辞去工作，将儿子留给奶奶照顾，自己南下打工。

36岁从格力一名基层业务员做起，不知营销为何物的董明珠却凭借坚毅和死缠烂打，40天追讨回前任留下的42万元债款，令当时的总经理朱江洪刮目相看，成为营销界茶余饭后的经典故事。

传奇从这里起航。靠着勤奋和诚恳，董明珠不断创造着格力公司的销售神话，她的个人销售额，曾上窜至3650万元。

15年的时间从一名基层业务员成长为格力的总经理，从05年至今，她一直担任着格力的副董事长、总裁职务。自从董明珠出任总经理后，她和董事长朱江洪，创造了我国商界独一无二的奇迹。

在她的领导下，格力电器从1995年至2005年，连续11年空调产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位。2003年以后，销售额每年均以30%的速度增长，净利润保持15%以上的增幅！

4、创新：在格力，董明珠提出了大工业精神。不投机、不取巧。他认为更应阳光的看待和对待问题。他认为创新不是在某一个层面，不是个别人的创新，而是全员创新。

5、人生价值观：董明珠认为，一个人最重要的是把人生价值追求定位在哪里？是为钱奋斗？还是为别人带来幸福，这样一个价值取向问题。他认为自己的成功是因为有拼搏精神。

领导行为：

董明珠是一个直截了当的人，她不会考虑对方的感受，不管任何场合，任何地点，任何时间，她都会很直率说出来。

六亲不认，是董明珠的一贯作风，也因此，虽然她强硬的作风招人嫉恨。

对于取得成功的女高管，董明珠认为她们和普通人没什么不一样，不过是比别人多了一点追求。女高管与男高管在处理问题时的差别，也是常常被问到的问题，但董明珠认为，解决问题只有方式的差别，并不是温柔或者强硬就可以让事情得到解决，而她，绝对是一个强硬派的领导者。

对职务的认识上，他认为大企业的管理，在制度建设上，在流程程序上如何入掌控，职务越高，权利越小、几乎是无权。

从来不裁员，他认为裁员不是最好的办法，从企业考虑，员工付出了不能随便裁掉，从人性化角度，良心上过不去，从社会责任来讲，是对社会不负责任。

她被众多的媒体描绘成冰冷、严厉、不近人情的“女强人”，甚至有人称她为“武则天”。

也有人将董明珠视为一个异端。在注重人际关系和沟通的今天，柔性管理已经被越来越多的人接受并推崇，权力女性的黄金时代已经到来。管理大师杜克曾经表示：“这种时代的转变，正好符合女性的特质。”可董明珠似乎与此格格不入。

第二篇：董明珠谈经营之道与听后感

董明珠讲述经营之道

2014年6月9日下午2点，我校校友、著名企业家、格力集团董事长兼总裁董明珠应邀参加我校MBA创办20周年庆典大型系列讲座，在艺体音乐厅与近千名来自校内外的同学、校友一起，畅谈“格力经营之道”。副校长陈小君莅临现场并致辞，校友会、工商管理学院等单位负责人参加此次活动。

“我永远都是一个做空调、卖空调的”、“外国人用中国的产品，让他们感知中国的伟大”、“一个企业成功的唯一一条路就是诚信经营”、“只要去工作，就有价值，令人尊敬的工作就是创业，年轻人要充分发挥自己的想象空间”、“不要售后服务就是最好的服务”、“空谈误国，实干兴邦，企业要为生存价值而活”……一句句简洁有力的话承载的是董明珠在格力二十年来所有的坚持和努力，她用睿智幽默的语言阐述格力的经营之道，分享她的管理经验，道出的却是“一个平凡人，在做一件不平凡的事情”。

关于格力的经营之道，董明珠把它总结为两个词——创新和人性化管理。

“企业要想成为优秀的企业，经营之道始终绕不开的是诚信二字，对员工、对国家、对投资者，都是这样”，董明珠说道。坚持诚信的同时，创新也是企业发展永恒不变的秘诀。董明珠着重阐述了创新体制问题。企业通常都会面临同一个难题——劳动力流失。如何让劳动力具有依附力？董明珠有自己的解决办法：工资合理分配，加大关注力度，让员工有安全感；最重要的是让年轻人有机会在这里发展，不以职位高低论成败，在各行各业中寻人才。

“有人会问我，如何留住那些想走的人？我会说，想走的你不要去留，他早晚都会走。价值取向不同、为钱而活的人，我为什么要培养他们？我不但不会留他们，我还要主动放人，为他们开欢送会。但是据我所知，那些中途离开的人们，几乎没有混得很好的，他们回头的机会已经没有了。格力的平台不会留给朝三暮四的人，要留给对企业忠诚的人们。”一番铿锵有力的话，体现的是董明珠在管理企业方面雷厉风行的行事风格。在场观众不时爆发热烈掌声，为董明珠的魅力所倾倒。

人性化管理就意味着员工可以为所欲为了？董明珠告诉大家，所谓人性化，不是制度上的人性化。制度只有一个标准，行为只有一个准则。她讲述了自己辞退一名员工的例子，仅仅是因为该员工上班期间送父母去车站。“我辞退他不是因为他不按时上班，而是因为，这么小的一件事，他竟然对我撒谎。对一个人的宽容，就是对整个企业的残忍！”董明珠说道，“管理者习惯掩盖自己的错误，让某些制度形同虚设。因此我们设立总经理信箱，专门监督中层以上干部。我们的员工都是可爱的，问题就出在这些干部身上。”

“格力，掌握核心科技。”这句广告语不是空谈。在格力的展示大厅有一个压缩机的模型，这就是格力引以为豪的1赫兹变频空调的压缩机。此前日本的变频技术也只能达到10赫兹以上的低频运转，而格力从15赫兹、6赫兹到1赫兹，一次又一次地攻克变频领域的技术难题。“我的技术和智慧给格力电器带来了发展。我们从不高薪聘请人才，员工都是大学本科毕业后培养出来的。格力从2001年开始关注技术研发，当时专利210多项，2011年4000项，2012年8000项，2013年底12000项，是制度创新带动技术创新，带动中国崛起。”

短短的两个半小时演讲，董明珠时而幽默时而严肃的语言，不时地引得场下观众阵阵欢笑和掌声。演讲结束之后，大家纷纷就董明珠的演讲提问，随后，董明珠现场为她的新书《行棋无悔》举行签名赠送会。

人物介绍：

董明珠，江苏南京人，1954年生，企业家。世界公仆领袖联谊会经济领袖分会副会长、空调行业会长。相继任珠海格力电器股份有限公司经营部部长、副总经理、副董事长。并在2012年5月，被任命为格力集团董事长。连任第十届、第十一届和第十二届全国人大代表，担任民建中央常委、广东省女企业家协会副会长、珠海市红十字会荣誉会长等职务。2012年，董明珠成为荣获亚洲质量网组织“石川馨—狩野奖”的第一位女性。

听董明珠演讲有感

昨天下午，益策的论坛，董明珠的演讲。认真听了，很有些感受，我觉得还是比较客观，简单记录一下。

1、总体上，同事说，董的演讲，很泼妇；部分“不明真相的群众”说，很霸气。我的感觉是，有失一个知名企业领导人、行业领头企业领导人的风范。格力的市场地位高，这是事实，但是在董明珠眼里，全中国做空调的只有格力可以，其它的都不行。这样认为也没有错。不断地表扬格力如何好，这也没有问题。但是她骂街式地一个个数落同行（讽刺、漫骂、鄙视、谈数据信口开河，等等），却真的有失风度，尤其是一位女性领导人。

2、吹得太过，细细追究，漏洞不少。她说格力员工很稳定，四年以上的员工90%，每年会有一些主动淘汰。她又谈到权衡轻重近年发展速度非常快（每年应该有30%以上的增长），按制造业的规律，我想人员应该在近几年是20%的增长，再怎样10%的增长是有的。如此一算，又怎么可能有90%以上的四年工龄的员工呢？

举一例很容易说明白：格力现在4万人（董明珠说的，按2008年计），销售收入420亿，四年前（2005）格力的销售收入182.48亿元，比上年增长31.92%（据格力2005年报），那么那个时候应该不到2万人。即使那个时候的2万名员工无一淘汰全部保留，那么现在4年以上工龄的员工也不足50%！如果现在格力四年以上工龄的员工占90%，那也就是说格力2005年就有了三万六千人！

3、她说格力出口只做自有品牌，后来又说自有品牌占40%，这是不可能的数据，内部一在空调做海外业务朋友告诉我的数据是10%。她把格力树立成了民族英雄。这一方面，海尔倒是主要做自有品牌，虽然艰难，虽然我们不大认可他们的做法，但是我们尊重这一事实。做自有品牌与不做自有品牌，不是企业是否优秀的标准，没必然如此夸张。

4、调侃郭台铭。她说郭台铭去格力，她都不想见的，因为是珠海的市长陪郭去的，所以她只能出面接见。言下之意，看不起只做代工的郭台铭。这样的想法，令人不可思议，在这个大的公众场合发表，更是不妥吧。当然，也可以说她率性。她还说郭台铭看了格力后大加赞赏，说他的工厂要全部用格力的空调，不知郭是否真的说过，如果郭没有说过这样的话，那么董就太没品味了。

5、她说去年格力实现销售420亿，与同行第二有两百亿的差距，不断在拉大。格力与美的都是上市公司，很有数据好查，我另特意咨询了我们上市公司的财务负责人，得到的结论是，格力去年的空调主营是380亿，美的去年的空调主营是305亿，差距是85亿。这都是可以从年报中查得到的。你说有好几十亿的差距，的确存在，消费者也会认帐，再如此夸大，似是不妥。

6、大肆批评同行，从春兰、华宝，到科龙、再到美的、海尔、志高，都被她说得一无是处。当然，她可以这么说。但是她的空调产品质量非常好，不需要售后服务。格力的空调没出过问题吗？显然是不可能的。话不能说死了啊。她后来又谈到格力设立售后服务部门，只是备用。但如果那么有信心，又要备用干嘛。

她说同行都希望置格力于死地，她说一个行业不可能只有一个企业做嘛，但是从她的语气，岂不是要把所有的同行都打掉？

7、谈到格力的一名员工，清华大学的博士后，在格力干了一段时间，然后去了科龙，然后去了志高。她说这个是格力不要的人（说出了具体的姓名，我没记住），志高要了，到处吹是从格力出去的。她说你用的都是我不要的人，你怎么可能超过我。事实如何无从评论，在格力干不下去就是不是说明这个人不行？这都不好说，但即使这个人的确不行，也不合适在这样的场面讲吧？风范，气度、品味……

8、她最近几年演讲很多，建议她对发声方面训练下加之一直在批评别人表扬自己，近乎声嘶力竭，不好。

9、格力的产品、品牌、口碑不错，董有牛的资格，这点大家都承认。市场上也承认格力的老大地位。从这方面来说，董的任何批评不能说她就太错了。毕竟，胜者为王。

10、格力对待供应、产品品质、对待员工等方面的确做得不错，值得企业学习。

11、从专业的角度评价下这次讲座，一、董的讲座没什么实质性的内容，对听众意义甚微，我们学不到什么管理技巧，这与讲座预定的主题相去甚远。

二、她的演讲，几乎全是在做格力的广告，四、五百听众花那么多钱、时间，就是参加了一个广告发布会。中场休息时有不少人走了，说明他们感受到了无聊，还有相当部分，可能是冲着听名人看名人的热闹。

12、再评价下董明珠，我觉得她的水平一般，真的一般，察人观色是可以看得出来感受得出来的。相比之下，我们经理人的素质要高一些。方洪波比她应该高出档次。但是这让我很有思考的是：这样的人也可以做格力的总裁，是不是更说明格力的不错？此外，我们不得不清醒地认识到，朱江洪的作用。他们这两个的前后台搭配，倒是不错。或者说，企业经营，原本就简单、不复杂，认真做好一件事（比如产品）就可以了。不需要那么多花样，那么多概念，那么多的变化与调整。这方面，是不是我们过了？不知道。

13、从现场效果看，董名利兼收，又收获了一批格力的粉丝，至少会产生一群对格力空调有购买动机和宣传动机的人。至于她为何要越来越多地走上讲台，则不知道是什么原因，我对此有一些猜测，不便妄说。但应该与她在国有企业打工有些许关系吧。知名度是与政府要价的一个很大的资本。

14、就空调产品而言，目前美的与格力有一些差距，我们不及他。但是从企业角度而言，格力与美的不在一个档次。何享健的能量、理念、水平，也远非朱江洪可比。

15、从董的出格言论看，格力或许会有危机。我认为经理人太多在外面演讲，不是好的讯号，我过去对一些企业的研究无不证明了这一点。企业经营者是干什么的？经营企业的！但愿格力是个例外。

16、董明珠谈及她的身份，说她只是个国有企业的打工者，她没钱。没钱？想必熟悉格力的都要笑了。那些股权可是上亿哦，难道她的胃口如此大？

第三篇：浅析魅力型领导的特质2

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浅析魅力型领导的特质--以阿里巴巴CEO马云为例

一、案例背景

2013年5月10日，杭州黄龙体育中心，小雨淅沥，与此天气形成鲜明对比的是，场内气氛可用火爆形容：近四万坐席（包括体育场中心的运动场地上临时摆放的坐椅）的黄龙体育中心座无虚席，等待淘宝十周年晚会开场。这些员工回来并不只是参加一场狂欢，更多人是向他们的领袖马云致敬。此日之后，马云将不再担任CEO，不再参与公司日常管理。过去十四年，阿里巴巴还没有过马云不参与管理的日子。挥一挥衣袖，潇洒转身的马云留下许多云彩，除了电商、物流、金融三个千亿（美元）帝国外，马云与阿里的故事，注定成为一个时代的商业传奇。此番辞职，给人们留下无限遐想的空间。

与那些对互联网更为了解、创业更有经验的人相比，青年教师马云的阿里巴巴之旅，开头像是这样一个场景：他蹲在海边琢磨着要跳下去已经很久了，正好在他要跳的时候，发现海边上有一块叫做互联网的木头，于是他顺手抄起这块木头，不顾一切的就“噗通”一声跳下海去。从此开始了他的创业之路。

二、案例内容

1、愿景

阿里巴巴现在的市场地位是:全球最大的BZB电子商务网站, 中国最大的C2C电子商务网站。可是,马云的理想还远远不止这样, 他不止一次在各种场合中提出, 在未来的十年内, 阿里巴巴的目标是跻身全球互联网公司三甲之列。更长远的,马云想要把阿里巴巴打造成中国人创造的世界上最伟大的公司。的确, 杨致远把雅虎中国加上10 亿美金交给马云,淘宝在中国市场完胜世界上最大的C2C网站ebay , 跻身全球互联网公司三甲之列是可以实现的。但是最伟大的公司这一概念更多的是马云的梦想,这也恰恰正是一个领袖魅力型企业家所必须要具备的优秀品质,它撞击着整个阿里巴巴的员工的情感鼓舞着阿里巴巴的员工的热情激发阿里巴巴的员工的能量，湖南商学院北津学院案例分析报告

可以为了这一目标而不断前进。

2、为了愿意而不惧失败

当年阿里巴巴收购雅虎中国全部资产,同时得到雅虎10亿美元投资,要打造中国最强大的互联网搜索平台。对于为什么把雅虎打造成一个搜索引攀而非门户网站,马云有这样一段话“雅虎利用自己的内容去影响用户的消费倾向和习惯, 然后有了需求之后的用户就可以去淘宝上交易, 而他们的货源可以从阿里巴巴上获得搜索是这些用户通向淘宝和阿里巴巴的通路,而支付宝则是一切交易的支付平台。” 从中我们不难看出,马云的目标井不会因为受如网络游戏这样巨额利润的诱感而有所偏移,即使是搜索引攀,也是以为电子商务这个主攻方向而服务的。马云并不是没有想到过这次整合会遇到的阻力,不过他不怕失败,甘愿冒这个风险,因为他相信这次选择对于阿里巴巴是至关重要的。

3、对环境敏感性

淘宝网的推出正是体现出了马云对于环境的极度敏感性,他把非典时期的劣势转化为了优势。短短的两个月内淘宝利用特殊的非典机会和自身努力让网站拥有17万名会员,6.2万件商品,日平均网页浏览量达到30万,日平均访问人次达到2.5万的原始积只。这些成绩都是秘密进行取得的。这样即避免了竞争对手将其扼杀在萌芽状态又可以给竞争对手突然一击,令对手措手不及。无论从故略还是战术上都是非常明智的。而在遭到ebay联合各大网站集体封杀的情况下,马云的团队剑走偏峰,在互联网上寻找那些ebay不放在眼里的杂七杂八的个人网站、垂直网站、各色各样的论坛。令阿里巴巴意想不到的是这样的广告投入性价比非常的高。既节约了大量的宜传费用,又取得了良好的宜传效果。为淘宝的初期发展莫定了稳定的基础。马云适应环境并能进行有效利用的能力得到了很好的诊释。

4、马云的个性化

马云熟读金庸的武侠小说,整天章着一个教鞭在公司四处润达。在他那叫做“光明顶”的会议室,挂着金庸书写的:“临渊获鱼,不如退而结网”。在马云办公室的墙上,有一张几个人倒立的照片。马云是倒立的高手,非典

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时期公司一直坚持工作,又不能外出锻炼,他就让淘宝网员工全部练习倒立。有时一排15个人倒立起来,他说他要让大家能逆向思维。倒立着看世界,有些事情就不那么可怕。马云就是以这样一顺顽童的心领导着这家极具个性的公司向前发展。

三、案例分析

马云的成功就像他自己所说的：我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还是坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管是这样，还是那样，男人的长相往往和他的的才华成反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要放弃今天 ；我们必须在别人改变之前先改变自己；看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这个兔子，一会儿抓那个兔子，最后可能一只也抓不住。CEO的主要任务不是寻找机会而是对机会说NO。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉。

1、马云成功的因素

任何一个人的成功不是随随便便的，更不是偶然得到的。

首先有对未来的美好设想。魅力型的领导者是未来取向的，他能够感知到事物的现行运行方式与可能的或应该的运行方式之间的差距，能够认识到现存秩序的缺陷，并能够提出如何克服这些缺陷的令人兴奋的设想。他所设想的愿景不只是一种预测，而且表达了整个组织的未来理想。这种愿景为追随者解释各种事件和行为提供了共同的概念框架，因而它对追随者既具有激励的效用，也具有凝聚的效用。马云的阿里的愿景设想证明了在一点。

其次高度自信、精力充沛、充满热情、自我激励、善于言辞。魅力型的领导者对自己的能力、正确性以及自己信仰在道德上的正义性高度自信。他们在情感、动机、情绪和价值观念上的内心冲突比其他人要少得多，在斥责团体成员时很少感到愧疚和不安。而那些非魅力型的领导者在失败与批评面前总是怀疑自己。越是自信的领导者，越能够对下属产生激励，激

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励下属全身心地投入，以实现领导者的愿望。许多魅力型的领导人，如马丁·路德·金、卡斯特罗、昂山素姬和纳塞尔，都能在极大的压力下仍然坚持自己的信念。

魅力型领导精神饱满、精力充沛，对实现目标充满激情。而且他们能够用各种方式充分和生动地表达自己的情感和热情。他们不需要别人的鼓励，而是自我激励。

魅力型的领导者善于表达自己的思想，擅长运用各种言辞和非言辞的表达技巧。他们有卓越的沟通能力，与下属交流时思想内容丰富，旁征博引，能够对追随者产生强烈的感染力。凭借这种表达能力，他能够使追随者理解他的愿景，激发追随者的热情，挑起人们对现状的不满；推动他们对新的未来设想的支持。这些都能从马云的创业之路中体现出来。

再次对环境的敏感性。魅力型的领导者具有对现实的洞察力，他们实事求是地评估组织内的各种环境资源和条件限制，并基于对环境资源的现实评估来制定变革策略和非常规行动。领导者不是一旦形成某种目标就马上付诸行动，而是先进行基础准备工作，或者等待一个合适的时间、地点以及可利用的资源。当环境对他们比较有利时，他们才会实施其变革方案。魅力经常会因缺乏对环境的敏感性而褪色。一旦一个领导者丧失了对现实的洞察力，或者一旦他的非常规行为不能实现目标，他就可能被人们从魅力型领导者降级为无效的领导者。

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往正是由于这些非言语的表达方式，使一些追随者感受到领导者具有“魔力”的个性。

四、启示

在中国互联网的

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5、以己正人

“职别”是指领导者在组织中的职位和领导者的级别。居于领导地位的人，由于组织赋予他一定的职权，可以发布命令，施行奖惩手段，在一定程度上可以左右群众的行为处境以及一切利害关系，从而使群众对领导者产生敬畏感。一般来说，职位越高，职权越大;级别越高，个人影响力越强，也就越具有领导魅力。这一点与个人素质无关，是社会组织赋予的力量。当然，如果领导者把职权当成一种压人的资本，整人的工具，其魅力就弱了，甚至没有了。

五、案例小结

坚持就是胜利这句话很好的在马云的身上得到了验证。也许你的希望是好的，但诸多的困难会使你动摇，可能会使你产生放弃的念头，假如当时马云没有在困难的时候坚持下来，现在我们可能就会把他看作是一个失败的例子来看待了。马云用自己的行动告诉我们，坚持未必成功，不坚持必定失败。

总之，我们可以从马云身上看到很多，你或许不是非常聪明的，但你可以有自己的梦想；你或许还是碌碌无为，但机会永远是有的，只是你还没发现；你或许不可避免突来的艰难，但你可以坚持克服„„马云告诉我们成功很简单，因为我可以，你也可以！

所以说，想要做一个魅力的领导者不是嘴上的功夫，光说但没有实力只会让人觉得肤浅，当然，要真正的让人承认这个人的魅力是需要有内涵和实力，需要有所付出。要知道在湖面上优雅的鸭子，看似悠然自若，众人惊羡不已，可是，在水下却有一双拼命滑行的脚掌。

第四篇：第十二章 领导理论与领导行为

《医院管理学概论》第十章

第十章领导理论与领导行为

一、教学目的1、掌握菲德勒的权变领导模型、途径——目标领导理论、动态情境领导理论。

2、熟悉领导者与管理者的区别、领导特质与领导行为。

3、了解领导者——成员交换理论。

二、讲授学时2学时

三、讲授的内容纲要及重点、难点

（一）内容纲要

1、领导的定义

2、领导者与管理者的区别

3、领导特质与领导行为

4、菲德勒的权变领导模型

5、途径——目标领导理论

6、动态情境领导理论

7、领导者——成员交换理论

（二）教学重点

1、领导特质与领导行为

2、菲德勒的权变领导模型

3、途径——目标领导理论

4、动态情境领导理论

（三）教学难点

1、菲德勒的权变领导模型

2、途径——目标领导理论

3、动态情境领导理论

四、教学设计

第一节领导概述

一、领导的定义

至少应当包括以下四个方面的基本含义：

（一）领导一定要与群体和组织中的其他成员发生联系。

（二）权力在领导和组织其他成员中不平等的分配。

（三）领导者能够对组织成员产生各种影响。

（四）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力，而不是更多的体现个人权威。

二、领导与管理

领导者与管理者的区别是什么?

（一）范围： 从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。

（二）作用：管理则是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标，创造态势、开拓局面等方面。

（三）从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处1杨同卫编写

在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。

（四）功能：管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。

（五）管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和惩罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。相反，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自行产生的，领导者可以不运用正式权力来影响他人。

第二节领导特质与领导行为

一、领导特质理论

二、领导行为理论

（一）俄亥俄大学的领导四象限理论

（二）密执安大学的研究

密执安大学的研究也将领导行为划分为二个维度，称之为员工导向和生产导向。

（三）领导方格论

第三节权变理论

一、菲德勒的权变领导模型

菲德勒曾用了十几年时间对1000多个团体做了调查，研究领导方式问题。

他的研究指出：当个体的领导风格得分与三项情境权变匹配评估分数相匹配时，便可以得到最佳的领导效果。

二、途径——目标领导理论

“途径─目标”理论认为，有以下四种领导方式可供同一领导者在不同环境下选择使用。具体来说有：

（1）支持型领导方式。这种领导方式对下级友善、关心，从各方面给予支持。

（2）参与型领导方式。领导者在做决策时征求并采纳下级的建议。

（3）指导型领导方式。给予下级以相当具体的指导，并使这种指导合乎下级所要求的那样明确。

（4）以成就为目标的领导方式。领导者给下级提出挑战性的目标，并相信他们能达到目标。

三、动态情境领导理论（领导方式生命周期理论）

又叫生命周期理论，是由Hersey与Blanchard两人提出来的。与其他权变理论不同的是，该理论注意到时间或下级所处的职业生涯发展阶段对领导风格的影响，并引进了“下属成熟度”的概念。

所谓“下属成熟度”是指个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。领导之所以要重视下属则是基于这样一个事实：无论领导者做什么，其效果都取决于下属接纳或拒绝的程度。

四、领导者——成员交换理论

五、思考题与参考书

（一）思考题

1955年 4月 18日至 28日，在万隆召开的亚非会议上，会议主席、印度尼西亚总理阿里·沙斯特罗阿米佐约的讲话强调会议的责任是为促进世界和平与合作作出坚实的贡献。各国代表的发言大多数都谴责殖民主义、种族主义，但由于受美国的挑拨，伊拉克代表团团长贾马里

却诬蔑共产主义是“新殖民主义”，菲律宾代表团团长罗慕洛也声称亚非人民当前的任务不是反对殖民主义、争取独立，而是反对共产主义。这两人的发言使得会议气氛异常紧张。在这紧张的时刻，中国代表周恩来总理上台发言的第一句话就出乎人们的意料，他说：“中国代表团是来求团结而不是来吵架的，我们是来求同而不是立异的。”周恩来的亲切、宽容的话语赢得了暴雨般的掌声，巧妙地引导亚非会议走上正路。他接着说：“在我们中间有无求同的基础呢？有的，那就是亚非绝大多数国家和人民自近代以来都曾经受过，而且现在仍然受着殖民主义所造成的灾难和痛苦，这是我们大家都应当承认的。从解除殖民主义痛苦和灾难中寻找共同的基础，我们很容易相互了解和尊重，相互同情和支持，而不是相互疑虑和恐惧、相互排斥和对立。”然后，周恩来以平静的语调精辟地论述了中美关系和台湾问题、所谓颠覆活动问题、宗教信仰问题，以确凿的事实回答了少数人的误解和指责，有力地说服了各国代表。

请你就此材料分析领导的主要职能以及领导者应有的素质。

（二）参考书

孙非：组织行为学。东北财经大学出版社，2003年版。

第五篇：领导心理与行为管理案例

领导心理与行为管理案例

两个厂长，两种做法

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某市拥有4000多名职工的第三棉纺厂王厂长办事果断，敢罚敢管。他刚刚接管这个厂时，劳动纪律涣散、生产秩序混乱，连年亏损。他上任伊始狠抓劳动纪律，重奖重罚，初见成效，上半年超额15％完成生产经营任务。下半年他胆子更大了，进一步使用奖惩权：对于作满意的当场开奖，有时奖金高达500元；工人稍有失误，即被扣除当月奖金，有时还扣工资。结果对他不满的人越来越多。为了发泄不满情绪，有的工人上班磨洋工，有个别工人还偷拿工厂的原材料和成品出去卖。王厂长十分恼火，一次处分了31名工人，但处分布告一夜之间被撕光。工人们说：“处罚工人的布告贴得比法院门前处罚犯人的布告还多！”结果300多名干部、工人向上级主管部门递交了联名请愿书，要求罢免王厂长。工厂年终时亏损由去年的250万增加到420万。在工人们的压力下，上级主管部门免去了王厂长妁职务；调一个姓李的新厂长接替他。

李厂长进厂后首先到车间跟班劳动，征求车间干部和普通工人的意见。工人们说：“谁不希望把三棉搞上去啊，但厂长应信任我们，不要把我们当犯人一样对待！”“这样狠罚工人，比资本家还资本家！”干部们说：“职工收入低，困难很多，领导应关心他们的疾苦，把严格管理与感情激励相结合。”李厂长召开厂长书记办公会，随后又召开职代会，宣布自己的施政方针——“严格管理加微笑管理。在三棉让工人坐前排；让三棉充满爱。”他说到做到。在严格执行规章制度的同时，每天早晨上班时他和其他厂领导在门口迎接全厂职工，下班后进行家庭访问，了解各层职工的困难和要求。工厂规定；坐班车，干部自带板凳，赛，党员带头，群策群力，不仅大大提高了劳动生产率，而且私拿公物的现象大为减少，年终时不仅还清了欠款，而且盈利680万元。职工收入大幅度提高，劳动积极性更加高涨。干群之间、职工之间形成了和谐、融洽、宽厚、团结的气氛。12月6日停电，中班停产。下午2：15提前供电，工厂来不及通知，工人们自动来厂上班，有些不当班的工人也来了，不到半小时全厂5方多纱锭全部转动起来。

工厂搞气流纺纱生产线，缺100万元资金，工人们自动集资，有的职；为此卖掉了高档电器。结果第二年利税突破千万元大关，达到历史最高水平。李厂长把这种工作方法概括为“以爱为核心的第一要素工作法”。

讨论题：

1.请对照王厂长、李厂长的不同做法并分析 2.他们的管理理念和领导作风有何不同？

3.他们在激励方面的指导思想、手段和重点有何不同？ 4.他们的领导方式分别有何得失？ 5.从上述案例你受到什么启发？