领导角色认知与职能行为分析学习心得[合集五篇]

第一篇：领导角色认知与职能行为分析学习心得

领导角色认知与职能行为分析学习心得

参加了万人在线的专题培训课程《领导角色认知与职能行为分析》，受益颇 多。领导科学是一门专业性很强的学科，更是一门与实际工作紧密结合的学科，真正能全面认识和理解领导科学的内涵和艺术性，需要结合实际工作不断的学习和实践。这次为期一天的专题学习培训，得到了一个启发，通过教学经验丰富的 毛元生教授的生动讲解，也有了一个初步的认

识。以下谈谈我对领导角色认知与 职能行为的体会。

一、科学领导的起点是角色认知 公司在发展中会面临各种问题，需要不断的解决各种问题。通俗说就是：我 们当前应该干什么、怎么干、谁来干的问题。工作有分工，不同的岗位，需要思 考不同的问题，解决不同的问题。只有清晰认识自己在环境中的角色，在环境中 的位置，才能明确当前的主要矛盾，问题的关键所在，工作的着力点在什么地方。若角色认知错误，角色定位不清，就会出现工作方向偏离、工作思路错误。方向 错误，其结果必然南辕北辙，更谈不上科学领导了。在实际工作中，这样的情况 并不少见。

二、角色认知的目的是正确认识和处理社会关系 通过此次培训让我认识到，角色，就是社会关系。通过角色认知，以清晰自 己的社会关系。担当好自己的角色，发挥好自己的角色，就是处理好自己的社会 关系。在工作中，领导岗位就是摆正处理好对上级、对同级、对下级的关系。对 上级，充分领会领导工作意图、工作思路，积极出谋划策，制定实施办法，对结 果负责勇于担当；对同级，有效配合，协同作战；对下级，科学制定工作目标，跟踪把握工作结果，鼓励和培育人才。通过角色认知，不失为正确认识和处理社 会关系的一剂良方。

三、角色标准就是一把衡量领导职能行为的标尺 角色对应着其权力与责任，要经常提醒自己不要忘了自己的角色，也就是牢

记自己的权利与责任。要用这把尺子来衡量自己的工作，做的对不对，是不是适 合。既要避免工作冒进，越职越权，更不能畏首畏尾，不敢作为。只要把握住了 角色的标准，就能让我们在工作中心胸坦荡，放手拼搏。每次培训既是学习新知识的过程，也是对自己的一次总结过程。领导科学博 大精深，在今后的工作中以此为思考点，不断实践总结，作出更好的成绩。

第二篇：听毛元生教授《领导角色认知与职能行为分析》的讲座体会

听毛元生教授《领导角色认知与职能行为分析》的讲座体会

2014年5月24日，我有幸聆听了毛元生教授关于《领导角色认知与职能行为分析》，他从领导角色的基本特征、正职的角色、副职的角色、正副职协调的基本要求等四个大方面进行了详细的分析。特别 是副职角色的四项基本职能：积极参谋、独挡一面、沟通协调、及时补位讲得有声有色。他的讲座处处有精彩，时时见掌声。虽然短短一个上午，却使人受益匪浅。

听完之后，用心品味，确实有所感悟，有所体会。的确，当个好副职挺难。因为不同的角色有不同的要求，也需要不同的素质。而副职往往扮演的是双重角色，对校长而言是助手，是辅助校长的将官，对分管的工作来讲，又是“一把手”，要充分发挥自己的主观能动性，协调好方方面面的力量，起到独挡一面的作用。

那么，如何才能协调好正职与副职之间的关系呢？听了毛教授的讲座，我有以下几点体会。

一、副职在权力上有权不越权，及时通气多沟通。

在工作中，副职要“独挡一面”，使副职在其位、适其政、展其能、竭其力，共同抓好全面工作。

二、副职要在决策上参与不干预，出好主意当好参谋。

在工作中还需做到“五勤”，即：“腿勤”；“眼勤”；“嘴勤”；“脑勤”，“手勤”。

三、副职在工作上补台不拆台，形成合力搞建设 作为参谋和助手，对正职的意见和集体决议，都要认真的学习，既要把握全局，领会精神实质，掌握工作方向，讲究方式和方法，又要深入研究细节，精心抓好落实，做到事事有人管，件件能落实，增强单位领导的号召力，也显示出副职的协调力。副职在思想上领会正职的意图，在生活上关心正职的困难，在实践中支持正职的工作，这既是副职的本分也是副职的风格，是完全应该的。

总之，副职不好当，人人都愿当。但要当得好，思想必正当。只有正副职互相补台，才有连台的好戏，如果正副职互相拆台，那必将共同垮台。

第三篇：管理者角色认知与自我定位学习心得

《管理者角色定位与自我认知》学习心得

人力资源部 2018年5月29日

人力资源部在企业管理中，是非常重要的部门。在管理实践中，岗位本身决定了必须充分发挥其组织协调、承上启下等方面的价值和效用。作为人力资源部负责人，更是应该毫不犹豫地坚持岗位本身的属性，清晰地定位与认知角色。

在参加培训学习的过程中，有几点感触颇深。

首先是共识成本，即团队最大的成本是共识成本。只有共识，才能心在一起，像攥紧的拳头一样有力。结合人力资源部的工作来看，体现在招聘、培训、访谈等方面。我们做招聘时最核心的就是寻找我们的“同志”，即志同道合者。只有符合我们价值观和工作理念的伙伴，在今后的工作过程中才可能发生化学反应。我们人力资源部在面试的时候，会让应聘者认真阅读《致面试者的一封信》，里面详细阐述了我们所坚持的企业文化和个人工作理念，以确保在选人环节就将共识的基础做初步的筛选与考察，在培训的过程中做进一步的强化与宣贯。在新员工入职培训时，我们增大企业文化和工作理念部分的培训比重，通过典型事件分享，给新入职的员工宣贯我们需要什么样的人，以及员工怎样的行为模式能够较好地匹配与适应我们的岗位需求。人力资源部的工作也会协助或者主动发起对员工的访谈，无论是业绩和心态，或者企业面临重大变革的时候，都需要进行沟通，而沟通的目的在于建立共识基础。事实上，员工大多数的认知层次和水平因信息资源的限制或个人岗位的限制以及个人经验、阅历等因素，都需要进行充分沟通的。统一思想的旗帜是根本。这点在之前看的《跟毛泽东学管理》这本书中，开篇就讲到这个问题。我在实际工作中，也遇到发生在我身上的关于共识的案例。比如三月份接到治疗室大规模扩编的情况，因为不甚了解这样去招聘的目的和意义，刚开始也有些许抗拒。后来再跟余鹏沟通的时候，了解到为了保证服务质量，复诊天数，顾客体验度等方面的原因，才进行这样的扩编。想来，如果没有共识，当自己面临这样的招聘任务时是迷茫，甚至怀疑的。同理，当我们给下属沟通、带教的时候，应该更加注意沟通，由外在的被动式接受，转为内在的主动式动机，按照认知决定行为的思路开展员工工作，效果应该显著。

其次，做好被管理者。我们作为中层领导，对下属要求的同时，自身也应该无论在思想上和业务上都要过硬。更多时候，我们履行的监督和管理职能。如果

我们所说的，没有监督和检查，那么久而久之就会成为一种形式。没有方案的建议是意见，我们对上的负责体现于不是将困难和问题抛出去，而是带着解决困难和问题的方案进行汇报请示。虽然刚开始会有不周全、不合理的地方，但是这也是锻炼自己的管理思维、方法等非常迅速的途径。如果有天我们的方案得到上级的认可，那么按照这样的思路和方法进行总结复盘，我们的管理能力一定会得到较快的提升。

再次，不做民意地表、传声筒和自然人。古人云在其位，谋其政。作为部门负责人，必须有自己的坚定立场。企业核心利益永远是

场而心生不满，因为我们前提是在选人、培训、带教过程中不断建立我们所坚持的企业文化和工作理念。相反，只有那些没有原则和立场的，没有角色感和岗位属性的管理者，才会引发员工关于“不公平、差异化”带来的不满。要么是老好人，谁也不得罪，最后自己悻悻离开。要么是坚持原则和立场，按照制度和人性规律办事，最后自己步步为赢。

总之，角色认知与自我定位是内在认知问题，认知决定行为。只有解决这个问题，才能更好的做好一名管理者。

第四篇：关于《管理干部角色认知》的学习心得

关于《管理干部角色认知》的学习心得

我参加了健峰在潍坊举办的《管理干部角色认知》学习班，使我受益匪浅。在这个多变难测的时代，公司领导把我放在管理岗位上，提升自己的素质，更有效地在工作中展现出领导能力，是目前拭待解决的问题

结合《中层经理人的角色认知与时间分配管理》，我从以下几个方面简单谈一下自己的体会：

首先，态度比能力更重要。一个人的成功取决于他的态度。过去是不是很优秀，没有关系，重要的是未来想做什么。因为有了想做的态度，能力不够可以通过可以通过各种途径提高。但是没有想做的态度，即使能力很高一样不会做好。记得上学时经常有调查需要填写自己喜欢的格言或名句，我总是信奉“世上无难事，只怕有心人。”我一直坚信，没有做不了的事情，只有你自己不想做的事情。如果想做，你肯定会想尽千方百计去做，并且会做好。在主管应具备的正确工作态度中，我认为主动回报是我们目前工作中需要改善的。每接受一项任务，在做好计划时、在任务有进展时、在出现紧急状况时、在工作完成时，都需要对任务派遣者给予回报。

其次，中层管理者的身份是比较复杂的。中层管理者在上司面前是命令的执行者；受上司的委托管理某一部门，在下属面前是企业形象的代表；与其他部门经理之间互相配合，才能完成上级布置的任务时。中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者。企业文化是企业的生存方式和经营习惯，企业文化的缔造者和总设计师是总经理，但是企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设和传播，中层管理者又是企业文化的传播者与建设者。因此，需要中层管理者掌握处理与上司关系、与同事关系、与下属关系的技能，肩负承上启下、承前启后、承点启面三大职责。通过学习，我们所要做的是找准自己的位置，正确认知角色，不只是做很多的具体工作，而是把更多的精力放在管理方面。

再次，良好的人际关系与沟通可提高团队运作。有人说：“管理者事业的成功，15%由专业技术决定，85%与个人人际关系和处事技巧相关联。”良好的沟通让大家彼此了解，进而互相尊重，形成良好的人际关系。良好的人际关系会增进团队成员的身心健康，有助于团队的合作，有利于提高团队的工作效率。这也正是目前我们总提到的要提高团队意识。因此，在工作中处理良好的人际关系，加强沟通技巧，是我需要持续不断完成的一项工作。

最后，管理者要善用时间。从时间分配管理上，作为管理者，每天要处理的事情很多，要学会用这个坐标系，第一天晚上就要把第二天要做的事放到这个坐标系的四个象限里。做工作的时候最根本的一条就是先做坐标系上面的事，即做很重要也很紧急、很重要但不紧急的事，如果有时间再做坐标系下面的事情。这样就能确保有最大的绩效，成为一个好的管理者。在日常工作中，总是感觉时间不够用，主要还是不能把工作分配下去，应该根据事情的轻重缓急分配不同的人一起做，自己更多的做好监督与考核。

另外，在今后的工作中，要多关心员工，很好地做出表率，让员工看到自己的成就，及时的给予表扬与鼓励。让每个人在自己岗位上都发挥出最大的能量。

第五篇：中层管理者角色认知分析

中层管理者角色认知分析

有人说：“中层干部等着上面来批，等着下面来找，整天跑着救火，还要几头受气”。

中层管理者不能被片面的理解等着指令和担当救火队员的角色。他是一个企业的中坚力量，是基层管理者和企业员工的直接管理者,在企业里既是领导又是下属的角色。既要按要求严格执行领导指令，同时应主动承担实施企业的决策,还要根据不确定因素的变化，灵活机动地调整局部战术,保证公司战略执行落

地。

中层管理者多数人角色被定位为企业决策的传导者，问题的解决者，员工的激励者、员工业务的教练者。其实中层管理者，同时也必须是下属心态的建设者、下属行为的监控者和部门发展策略的建议者。

工作中需要分解公司赋予的各项目标任务，制定相应计划,并组织实施。在日常管理中，既有上传下达的管理职能, 做好协调沟通决策层与基层管理者和员工关系，担当起桥梁的作用,还要不遗余力地做好宣传、落实公司目标计划。工作中不断的激励员工执行、培养员工业务技能提升，最终通过凝聚团体的力量，高效率的完成公司赋予的工作任务。在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上，对员工进

行规范化、具体化管理。

中层管理者是企业的中坚力量，不仅仅要做好自己部门的事，更要重视企业的发展决策。中层如不能发挥自己应有的作用，就会给企业的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。优秀的中层管理者应结合企业发展目标和企业的管理模式，适应企业发展需要，不断的调整自己的角色定位，承担起自己的责任。“授人以鱼不如授人以渔”一个中层管理者要避免自己去担当救火员的角色，就需要去担当起业务技能的辅导者，培养更多的消防队员，通过培训和鼓励让员工工作技能得到提高，提升部门整体的工作效率。

在培养下属的时候，作为上级回想下自己在工作中是否过于强调责任管理，没有给下属更多的展示自己的机会。在工作中害怕下属失误，表露出不放心他独立去完成工作的能力,导致他面对简单的问题，也

不敢自己主动去解决，最终造成事事汇报和请示。

在管理过程中，较多的管理者当员工遇到困难的时候，总是会身先士卒的帮员工去解决问题，但解决问题的过程中往往忽视了怎样培训员工独自解决工作困难的能力。也许管理者会觉得一件简单的工作去培训员工，比自己做还要麻烦许多，不如自己动手做完。当由帮助解决困难到帮助完成工作，就会给员工产生误解，遇到应付不来的工作，就会留给管理者去处理，自己也就不会去想办法解决，最终形成管理者四处救火,整天忙得焦头烂额疲于应付。管理人员要走出 事必躬亲,以帮代教的管理误区，才能避免自己成为救火队员。

在工作中培养员工的独立性，可筛选不会对公司有任何影响的事情，让员工独自去完成，帮助员工建立自信。通过工作出现的问题让他自己判断怎么处理才是最合适，同时也让员工明白应该承担的工作责任。帮助有潜在能力员工充分体现出自己的能力才是最重要的。让他们走出去学会与他人沟通，独立承担

起自身的工作。避免员工任何的工作都等待上级一个命令，一个指示的依赖心理。

在事情处理完成后，适当的给予表扬，增加员工的自信，同时针对员工处理的方式方法，进行点评，让员工明白怎么处理才是最好的方法。通过工作中的启发，培养员工在工作中思考和创新能力。企业的不断发展给了中层管理者更大的责任和更多展示自己角色的机会。管理者在公司制度的约束内，如何确保部门目标的实现。需要自己去分析和组织实施，结合部门的实际情况制定部门的发展策略。依据公司的目标计划，主动寻求上级的支持，和其它部门的配合。通过激励部门团队的力量，来达到和超

越目标。

中层管理者在公司赋予的责任范围内，不是一味的依赖上级的指令执行,他还有责任制定部门的发展计划和策略。因为了解部门实际工作的是中层管理者，需要自身为部门合理的发展提出建议。公司的责任

到人，充分的调动了管理者积极的心态，让管理者主动的在工作中寻求创新。如何将积极的心态和责任到人的管理理念传导到员工，中层管理者必须要做好传导者的作用。通过管理手段，让员工积极参与到公司的管理中来，为达成目标而不懈努力。当员工承担起工作责任，管理者的角色定位要成为一个监控者。作为一个部门负责人，要对部门员工的行为负责。对下属的行为进行合理的监控和纠正是必要的。企业有制度、流程和员工的行为守则引导员工成长，管理者有责任在守则内督促员工成长。在工作中要加强对员工的细节管理，做到时刻的纠偏，对下属违反规则的行为进行纠正。把握着部门的工作始终是围绕在企业发

展的目标、决策内和公司制度的约束内正常的执行。

“没有学习力，就没有竞争力 ”企业在成长的过程中，会遇到客观的环境因素，新的问题、新的变化，技术的更新换代。管理者如不能适应变化，就会导致作出错误的判断，阻碍企业的持续发展。中层管理者的自身成长关系到企业的发展目标实现.要让自己在企业的快速发展中，紧跟步伐，需要通过不断的努力，提升自身的素养与能力，将自己打造成一个职业经理人