关于《中层管理者角色认知与管理提升》的学习心得

第一篇：关于《中层管理者角色认知与管理提升》的学习心得

关于《中层管理者角色认知与管理提升》的学习心得

2012年3月29日，鄙人参加了广州市政府系统培训中心举办的《中层管理者角色认知与管理提升》培训班，使鄙人受益匪浅。结合培训中学习到的东西，鄙人从以下几个方面简单谈一下体会：

首先，态度比能力更重要。一个人的成功取决于他的态度。过去是不是很优秀，没有关系，重要的是未来想做什么。因为有了想做的态度，能力不够可以通过各种途径提高。但是没有想做的态度，即使能力很高一样不会做好。如果想做，肯定会想尽千方百计去完成，并且会做好。

其次，中层管理者的身份是比较复杂的。中层管理者在上司面前是命令的执行者；受上司的委托管理某一部门，在下属面前是企业形象的代表；与其他部门经理之间互相配合，才能完成上级布置的任务时。中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者。企业文化是企业的生存方式和经营习惯，企业文化的缔造者和总设计师是总经理，但是企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设和传播，中层管理者又是企业文化的传播者与建设者。因此，需要中层管理者掌握处理与上司关系、与同事关系、与下属关系的技能，肩负承上启下、承前启后、承点启面三大职责。通过学习，我们所要做的是找准自己的位置，正确认知角色，不只是做很多的具体工作，而是把更多的精力放在管理方面。

再次，良好的人际关系与沟通可提高团队运作。有人说：“管理者事业的成功，15%由专业技术决定，85%与个人人际关系和处事技巧相关联。”和谐能让大家彼此了解，进而互相尊重，形成良好的人际关系。良好的人际关系会增进团队成员的身心健康，有助于团队的合作，有利于提高团队的工作效率。这也正是目前我们总提到的要提高团队意识。因此，在工作中处理良好的人际关系，加强沟通技巧，是鄙人需要持续不断完成的一项工作。

另外，作为中层管理者，我们的确拥有自己独特的优势和特长，毕竟很多都是从零开始，从基层做起的。可是很多人走上管理职位以后，却出现了一些的问题：如整天忙得焦头烂额、疲于应付，工作很被动，事必躬亲，不会激励与授权下属。在这方面，鄙人深有体会，易造成下属有依赖感，不能充分发挥下属的积极性与创造性。有的甚至不顾企业利益，将工作重心偏移到部门利益和为人处事上。他们常常视部门职责而不顾，利用他们身居领导层的便利条件，动用一切可以行使的手段进行上下级关系的协调和部门利益的沟通。更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。他们习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响到企业的有序发展，成为马路上的“拌脚石”。我们要切实排除心理杂念，放下架子，放下成见，虚心学习，坦诚待人，做个开放的管理者，与企业同在，才能彻底走出企业与个人的发展误区。我们要正确进行自我认知，才能担当起中坚力量的角色，有过一定阅历的管理者都知道许多面临困境的企业都出现这样一种现象：中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重，认为自己只是打工的，企业的效益、单位的形象、公司发展与我何干，再加上自身心态、素质、观念等因素的制约，心态也比较复杂，见到好处时，积极踊跃，争先恐后。发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级下属、同僚、环境，或归罪于变化、速度、政策、收益，根本谈不上去思考问题与解决问题。这些归罪于外的消极思想对中层管理者作用的发挥是非常有害。我们自身要有实实在在的业务专长、技术优势和专业知识，所以需要我们不断地吸取知识，使自己拥有合理的知识结构，成为业务和专业的带头人。

最后，在今后的工作中，鄙人还需加强多关心员工，很好地做出表率，让员工看到自己的努力，及时的给予表扬与鼓励。让每个人在自己岗位上都发挥出最大的能量。

第二篇：中层管理者的角色认知_学习心得

中层管理者的角色认知学习心得

1.从课程中你学习到了什么？请至少阐述三点？

1.做好中层干部需要得到领导赏识、同僚协同、下属认可。2.中层干部的错位有三种，忘了身份去扮演民意代表、忘了系统认为自己就是系统、忘了定位钟情于业务偏好。3.中层干部的人际特征是：上级面前重使命、在下级面前讲形象、同级面前多协同；决策中的作用是支持与带动；企业文化起的作用是建设与传播。4.老板意识是中层发展的不二法器，要把企业的事当成自己的事做，把企业的钱当成自己的钱花。2.通过课程的学习，哪些方面可以与实际业务工作结合？下一步您将如何行动？

其实我觉得做好中层，最重要的是老板意识，所谓站得高望得远。从老板的视角看中层，易于找准中层定位。

3.您感觉课程还可以从哪些方面优化？ 没有

第三篇：中层管理者角色认知分析

中层管理者角色认知分析

有人说：“中层干部等着上面来批，等着下面来找，整天跑着救火，还要几头受气”。

中层管理者不能被片面的理解等着指令和担当救火队员的角色。他是一个企业的中坚力量，是基层管理者和企业员工的直接管理者,在企业里既是领导又是下属的角色。既要按要求严格执行领导指令，同时应主动承担实施企业的决策,还要根据不确定因素的变化，灵活机动地调整局部战术,保证公司战略执行落

地。

中层管理者多数人角色被定位为企业决策的传导者，问题的解决者，员工的激励者、员工业务的教练者。其实中层管理者，同时也必须是下属心态的建设者、下属行为的监控者和部门发展策略的建议者。

工作中需要分解公司赋予的各项目标任务，制定相应计划,并组织实施。在日常管理中，既有上传下达的管理职能, 做好协调沟通决策层与基层管理者和员工关系，担当起桥梁的作用,还要不遗余力地做好宣传、落实公司目标计划。工作中不断的激励员工执行、培养员工业务技能提升，最终通过凝聚团体的力量，高效率的完成公司赋予的工作任务。在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上，对员工进

行规范化、具体化管理。

中层管理者是企业的中坚力量，不仅仅要做好自己部门的事，更要重视企业的发展决策。中层如不能发挥自己应有的作用，就会给企业的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。优秀的中层管理者应结合企业发展目标和企业的管理模式，适应企业发展需要，不断的调整自己的角色定位，承担起自己的责任。“授人以鱼不如授人以渔”一个中层管理者要避免自己去担当救火员的角色，就需要去担当起业务技能的辅导者，培养更多的消防队员，通过培训和鼓励让员工工作技能得到提高，提升部门整体的工作效率。

在培养下属的时候，作为上级回想下自己在工作中是否过于强调责任管理，没有给下属更多的展示自己的机会。在工作中害怕下属失误，表露出不放心他独立去完成工作的能力,导致他面对简单的问题，也

不敢自己主动去解决，最终造成事事汇报和请示。

在管理过程中，较多的管理者当员工遇到困难的时候，总是会身先士卒的帮员工去解决问题，但解决问题的过程中往往忽视了怎样培训员工独自解决工作困难的能力。也许管理者会觉得一件简单的工作去培训员工，比自己做还要麻烦许多，不如自己动手做完。当由帮助解决困难到帮助完成工作，就会给员工产生误解，遇到应付不来的工作，就会留给管理者去处理，自己也就不会去想办法解决，最终形成管理者四处救火,整天忙得焦头烂额疲于应付。管理人员要走出 事必躬亲,以帮代教的管理误区，才能避免自己成为救火队员。

在工作中培养员工的独立性，可筛选不会对公司有任何影响的事情，让员工独自去完成，帮助员工建立自信。通过工作出现的问题让他自己判断怎么处理才是最合适，同时也让员工明白应该承担的工作责任。帮助有潜在能力员工充分体现出自己的能力才是最重要的。让他们走出去学会与他人沟通，独立承担

起自身的工作。避免员工任何的工作都等待上级一个命令，一个指示的依赖心理。

在事情处理完成后，适当的给予表扬，增加员工的自信，同时针对员工处理的方式方法，进行点评，让员工明白怎么处理才是最好的方法。通过工作中的启发，培养员工在工作中思考和创新能力。企业的不断发展给了中层管理者更大的责任和更多展示自己角色的机会。管理者在公司制度的约束内，如何确保部门目标的实现。需要自己去分析和组织实施，结合部门的实际情况制定部门的发展策略。依据公司的目标计划，主动寻求上级的支持，和其它部门的配合。通过激励部门团队的力量，来达到和超

越目标。

中层管理者在公司赋予的责任范围内，不是一味的依赖上级的指令执行,他还有责任制定部门的发展计划和策略。因为了解部门实际工作的是中层管理者，需要自身为部门合理的发展提出建议。公司的责任

到人，充分的调动了管理者积极的心态，让管理者主动的在工作中寻求创新。如何将积极的心态和责任到人的管理理念传导到员工，中层管理者必须要做好传导者的作用。通过管理手段，让员工积极参与到公司的管理中来，为达成目标而不懈努力。当员工承担起工作责任，管理者的角色定位要成为一个监控者。作为一个部门负责人，要对部门员工的行为负责。对下属的行为进行合理的监控和纠正是必要的。企业有制度、流程和员工的行为守则引导员工成长，管理者有责任在守则内督促员工成长。在工作中要加强对员工的细节管理，做到时刻的纠偏，对下属违反规则的行为进行纠正。把握着部门的工作始终是围绕在企业发

展的目标、决策内和公司制度的约束内正常的执行。

“没有学习力，就没有竞争力 ”企业在成长的过程中，会遇到客观的环境因素，新的问题、新的变化，技术的更新换代。管理者如不能适应变化，就会导致作出错误的判断，阻碍企业的持续发展。中层管理者的自身成长关系到企业的发展目标实现.要让自己在企业的快速发展中，紧跟步伐，需要通过不断的努力，提升自身的素养与能力，将自己打造成一个职业经理人

第四篇：管理者角色认知与自我定位学习心得

《管理者角色定位与自我认知》学习心得

人力资源部 2018年5月29日

人力资源部在企业管理中，是非常重要的部门。在管理实践中，岗位本身决定了必须充分发挥其组织协调、承上启下等方面的价值和效用。作为人力资源部负责人，更是应该毫不犹豫地坚持岗位本身的属性，清晰地定位与认知角色。

在参加培训学习的过程中，有几点感触颇深。

首先是共识成本，即团队最大的成本是共识成本。只有共识，才能心在一起，像攥紧的拳头一样有力。结合人力资源部的工作来看，体现在招聘、培训、访谈等方面。我们做招聘时最核心的就是寻找我们的“同志”，即志同道合者。只有符合我们价值观和工作理念的伙伴，在今后的工作过程中才可能发生化学反应。我们人力资源部在面试的时候，会让应聘者认真阅读《致面试者的一封信》，里面详细阐述了我们所坚持的企业文化和个人工作理念，以确保在选人环节就将共识的基础做初步的筛选与考察，在培训的过程中做进一步的强化与宣贯。在新员工入职培训时，我们增大企业文化和工作理念部分的培训比重，通过典型事件分享，给新入职的员工宣贯我们需要什么样的人，以及员工怎样的行为模式能够较好地匹配与适应我们的岗位需求。人力资源部的工作也会协助或者主动发起对员工的访谈，无论是业绩和心态，或者企业面临重大变革的时候，都需要进行沟通，而沟通的目的在于建立共识基础。事实上，员工大多数的认知层次和水平因信息资源的限制或个人岗位的限制以及个人经验、阅历等因素，都需要进行充分沟通的。统一思想的旗帜是根本。这点在之前看的《跟毛泽东学管理》这本书中，开篇就讲到这个问题。我在实际工作中，也遇到发生在我身上的关于共识的案例。比如三月份接到治疗室大规模扩编的情况，因为不甚了解这样去招聘的目的和意义，刚开始也有些许抗拒。后来再跟余鹏沟通的时候，了解到为了保证服务质量，复诊天数，顾客体验度等方面的原因，才进行这样的扩编。想来，如果没有共识，当自己面临这样的招聘任务时是迷茫，甚至怀疑的。同理，当我们给下属沟通、带教的时候，应该更加注意沟通，由外在的被动式接受，转为内在的主动式动机，按照认知决定行为的思路开展员工工作，效果应该显著。

其次，做好被管理者。我们作为中层领导，对下属要求的同时，自身也应该无论在思想上和业务上都要过硬。更多时候，我们履行的监督和管理职能。如果

我们所说的，没有监督和检查，那么久而久之就会成为一种形式。没有方案的建议是意见，我们对上的负责体现于不是将困难和问题抛出去，而是带着解决困难和问题的方案进行汇报请示。虽然刚开始会有不周全、不合理的地方，但是这也是锻炼自己的管理思维、方法等非常迅速的途径。如果有天我们的方案得到上级的认可，那么按照这样的思路和方法进行总结复盘，我们的管理能力一定会得到较快的提升。

再次，不做民意地表、传声筒和自然人。古人云在其位，谋其政。作为部门负责人，必须有自己的坚定立场。企业核心利益永远是

场而心生不满，因为我们前提是在选人、培训、带教过程中不断建立我们所坚持的企业文化和工作理念。相反，只有那些没有原则和立场的，没有角色感和岗位属性的管理者，才会引发员工关于“不公平、差异化”带来的不满。要么是老好人，谁也不得罪，最后自己悻悻离开。要么是坚持原则和立场，按照制度和人性规律办事，最后自己步步为赢。

总之，角色认知与自我定位是内在认知问题，认知决定行为。只有解决这个问题，才能更好的做好一名管理者。

第五篇：中层管理者学习心得

中层管理者学习心得

2月20日，我参加了集团组织的曾仕强中层管理的学习培训，增进了个人见识，针对此次培训学习，同时结合个人的一点想法，谈谈心得体会。

一、中层管理者作为上级领导的职务代理人，一定要担负起相应责任。

在日常工作过程中，中层管理者作为集团中层的职务人。经常会遇到信息沟通、责任和目标等问题。那么面对集团的委托信息理解一定要明了，正如曾老师所言，如果在不确定的情况下我们可以将任务理解后复述给我们的上级主管，以确定信息来源理解的准确无误。以避免在工作分配中发生模糊不清或信息不准确而延误时间。这是作为中层管理者最为基本的认知。另外，工作中我们经常听到诸如“差不多”、“过得去”、“还行”、等等之类的话，这种对自己或者他人的执行不力寻找借口，或是对他人执行效果不予以肯定的作法，不仅是对工作的不负责任也是对上司和下属的不负责任。因为中层管理者肩负着上司和下属的信托责任，我们的言行是一种职务行为，我们不但要将上司委托或分配的任务执行好，还要对自己和下属的工作完成情况事先确定标准（也就是说做到自己心里有数），完成情况不好一定要纠正或是言明，完成情况好的要予以肯定。中层管理者要想将自己尽快的成为职业经理人，就要有一定的职业素养，如以身作责、荣辱共享、赏惩分明、相互尊重等。

二、坚持正确的时间管理观念

中层管理者最习惯的一句话就是“身不由己啊”！怎么才能解决“身不由己”呢——管理好自己的时间。有句话说“有计划不忙，有原则不乱”，的确，如果坚持运用好我们的时间，实际工作中将产生事半功倍的效果。培训中我们将时间管理分为四个象限：第一象限为紧急、重要的事情；第二象限为不紧急、但重要的事情；第三象限为紧急、不重要的事情；第四象限为不紧急、不重要的事情。中层管理者所花的时间80%都应在第二象限上，如果经常做第一象限的事情，那么就说明我们的第二象限没有做好，导致了紧急、重要的事情增多。所以我们要学会计划时间，即约定时间、约定时限、事先界定好要达成的目标、设定自己开放的时间等，尽可能的将自己的时间利用好。

诚然，我们实际工作中肯定会存在这样那样的问题。因此，为了本部门或者个人职责范围内的工作任务能够相对不受影响且同时相对又能够比较理想地完成，那么就需要我们提前做些思考，多想想事情可能会朝着非预期的方向发展或者非预期的进度发展，提前做好至少两种打算，才不至于经常出现被动情况。另外，“拖延是行动的大忌”，因此我们始终需要提前合理策划保证工作有序正常开展。

三、组织制度的维护与完善

俗话说“没有规矩，不成方圆”。社会秩序的建立与维护靠得是法律与道德，企业内部秩序的建立靠得是制度和文化。企业内部的各项制度，应该说是包罗万象，覆盖着企业经营生产的方方面面。制度建设也必然会随企业的发展而逐步完善和逐步繁多。在企业发展进程中，面对不断变化的外部环境和内部环境，适时制定相应的制度跟上时代的步伐、满足管理的需要。中层管理者作为职务代理人，为约束下级完成上司指定的目标，就要作出相应的规章制度，以保证指定目标逐

步完成。制度建设是企业运行的必要保障，制度建设的目的是使企业内部做到“有章可依，有章必依，执章必严、违章必究”，也就是按规矩办事，如果不按规矩办事，就要受到责罚。因此，中层管理者又是公司制度的最有力的维护者。因为每一项制度的建立，都需要在实施过程中不断的修正和完善。中层管理者是最直接的制度维护者和执行者，所以就要求我们要有职业精神，切忌出现“老虎不在家，猴子称霸王”或者是“上有政策，下有对策”的现象，某些中层认为自己就是法，公司制度制定的多维护得少，随意性大，情绪化管理，造成了企业效率低下、人心涣散、管理混乱。

制度是企业的内部法律，制度本身应具备全局性、稳定性、长期性的特点，当然也难免有其局限性，但企业内部的行为规范以执行制度为最低标准，在制度面前应“人人平等”。在企业中中层肩负着“承上启下”的作用，所以我们允许个性化管理存在，但必须坚持维护企业制度为原则。

四、养成跟踪任务的良好习惯

“不缺合理分配任务的人，缺的是跟踪任务的人”，作为一名中层管理人员需要及时地评估下属，做好分配任务的同时，一定要做好任务跟踪的工作。跟踪任务的过程就是与下属沟通的过程，也是评估下属的过程。当然，在日常工作的一天里通常是一个小事情又一个小事情安排、处理、完成等等循环的过程，为了让小事不变成琐事，为了让评价更加客观、公正，我们就得既保证让下属有发挥的空间，又要保证适时地跟踪，“常常拉拉连着风筝的那根线…”。

五、激励下属，共同进步

我们知道，一个集体的成功离不开每个成员的努力和汗水。同样，只有集体的每个成员工作能力、水平都有所提高，这样的集体才更能有战斗力，才能前进的更好、更远。

培训课中我们对下属的状态作了分析：高能力、低意愿的我们称之为“老兵”；高能力、高意愿的称之为“明星”；低能力、低意愿的称之为“病猫”；低能力、高意愿的称之为“新人”。分析后我们很容易得出管理方法——针对不同人群我们使用用不同的激励办法，这里我只对新人提出自己的一点观点。

新手上路总会有些磕磕碰碰。所以，作为管理者要大胆的让新手尝试，让其亲自参与，亲自实践。既要关注结果，更要关注过程，在过程中了解下属，并适时指导、纠正。

作为管理者，要想每件事情都亲自去做、面面俱到，是不太可能的，毕竟精力有限。因此，充分调动下属的积极性，充分锻炼下属，让其具备独立处理问题的能力才是至关重要的事情。

六、行动一定忠于目标和承诺

中层管理者一定懂得目标分解，将上司的指定目标分解后进行专业分工，然

后实现“自我控制”。

企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。因此中层管理者一定要坚守承诺，对完成目标的给予肯定、未完成目标的予以惩戒，消除负效应，强化正效应——促进期望的行为出现，提高工作效率，达成企业目标。

管理是一门科学，管理者做事可以不拘一格，但作为一个成功的管理者，用影响力做事远比用权力做事明智得多。

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