质量部与QE角色认知

第一篇：质量部与QE角色认知

[管理心语] 质量部与QE角色认知 [复制链接]

(一)角色 : 质量部是总经理委派, 代表客户(市场公司)监控工厂产品质量的 “独立” 部门, 有如一个国家的法院.设计/工程部门如同立法部门, 生产车间有如执法部门.(二)问责 : 质量部只对总经理及客户负责, 因此只有总经理可以对质量部进行问责,工厂的其他部门包括 : 工程/生产之高管, 均无权对质量部的质量工作(行政及纪律除外)作任何干扰以确保其”法院”式的独立性.说明一点, 以上不表示工厂的专业部门如 : 开发部门不能或不应对质量工程师作出专业上的指导或培训,例如 : 产品的重要特殊/要求或检测方法可以也应该由PE/TE对QE作出培训及指导.正如 : 法院的法官也念过中学, 再由大学教授教育出来, 但这些负责教法官的专家也不能干扰法官的工作.立法机关(设计部门)需要对法官指导清楚每条法律(规格)的意义及判断(检测)方法, 但也无权干扰法官的工作.警察(车间主管/高管)更无法干扰法官的判案.后者也是最容易发生的事.必需提醒QE, 在工作职责/权限以外, 必须虚心向各专业部门学习, 你不懂人家的知识,那有本事监控人家的工作 ?!各专业部门, 为何你们要主动培训QE呢 ? 因为QE监控你实际是在帮你, 若QE第一次找到问题, 第一时间是告诉你, 不是告诉我(除非如 :客诉等对公司产生重大风险的问题), 他们找你,你解决了问题, 问题不流入客户, 客户不会找我麻烦, 我便不会追究你;否则问题不被发现而流入客户, 最终我会需要追究工作的责任人, 因此质量部是你们的镜子.各主管注意 : 需说QE是你们的镜子, 但是你们管辖内的业务之明显问题应由你们自己发现, QE是负责帮助你们发现一些潜在问题.若明显问题很多, 质量便很难发挥真正应有的作用, 那是你工作未做好.(三)质量事故的责任 : 1)对于工厂各部门及高管来说, 任何质量事故及内外客诉, 责任均不会在质量部(SQE例外), 因为产品/模具不是QE设计的,设备/制程/夹具不是QE设计的, 生产不是QE管理和执行的, 任何会产生质量问题的根源不会与QE的工作有关.(对于SQE, 工厂是客户)因此, 我不想再聴到工厂任何人员告诉我质量出问题因为QE没有监控好, 质量不是监控出来的, 是设计和生产出来的!质量出问题是因为设计出问题, 或模具/设备没有管理好, 没有维护好, 没有建立行之有效的系统, 技师/技工/线长没有培训好.2)那么质量部有没有工作责任呢 ? 当然有且同样重, 只是质量部不对你们负责,他们对我及客户负责.他们的责任是当你们工作没做好, 尽早给我发现, 防止或减少问题流入客户的情况.职责是给我发现问题, 提醒我及提醒你们有关问题, 跟踪解决的进度.因此QE需要做大量的测量(不是检验)及分析工作, 把潜在的问题找出来, 己出现问题的事故, 第一个发现的应是生产者, 然后才是QE/QC.应被发现而没有被发现的问题如 : 重要尺寸超差, 明显缺陷, 生产或设计者没有发现, 是你们和你们属下人员的责任, QE代我问责你们, 不是你们问责QE!QE/QC没有代我发现, 我问责他们, 与你们无关!QE 的工作很好做吗 ? 谁这么认为, 可以向我申请调职, 看看是否合资格, 做过后你们便知道没有一个工作是好做的, 大家压力相当.我如何判断QE工作做得好不好 ? 很简单, 在车间基本质量工作做好的前提下, QE要不断发现潜在问题, 没有发现便是工作没有表现.但当车间不断出现低级错误及执行不善的问题时, QE 工作很难做好, 正如 : 若社会经济不景, 教育工作做得不好, 满街都是贼, 在有限的警力下, 破案率一定低!警察不努力找到贼, 要法官帮忙吗 ?

(四)明确分工 : 1)QE 不是生产负责人, 因为不是货期保证者, PMC 不能出货緃使是鉴审单未签,不能追QE, 追车间的部长及PIE/SE, 他们可以追QE, PMC 不可以!2)对于解决质量问题的临时方案, 纠正方案, 预防方案, 无论是技术上的,还是管理制度上的, QE的责任是质量审核, 不是提出者.我不要在任何鉴审单, CAR, 或电邮中内外质量事故的临时/长期解决方案由QE提出,这不是你们QE的工作, 若你们做了别人的工作, 自己的工作如 : 不良品分析, 测量分析, 产品定期测试/Audit, 分析数据收集方案(Control Plan)改善, 制程/质量控制执行的监察等, 便不能做好!如有再犯, 也将严厉处理!(五)团队合作 : 1)QE, PIE/SE(及开发工程), 车间主管还是一个联合管理团队吗 ? 如何发挥团队作用 ?当然是一个团队!分工明确, 角色清楚, 与团队合作没有矛盾!QE代表客户监控工厂质量及推动改善, 当然要与供应方相关部门建立团队合作关系, 尤其是大家是一条船上的人, 生死与共.工程和生产把质量看是一面反影问题的镜子及代表工厂应对客户的窗口, 应以团队精神互相支持.在这方面, 我认为现时微动开关及注塑和电镀车间的管理团队在发挥团队合作方面正朝着一个良好的方向在进行.这点与车间主管作为团队组长发挥的积极作用有十分重要的关系.2)在解决方案的讨论上, QE需要积极参与吗 ? 虽然产品设计改善方案权责在PE/TE/ME, 制程改善方案权责PIE/SE, 管理改善方案在各部门主管, 在解决己发现或潜在质量问题时, 作为团队组员, QE仍有责任积极提出解决问题方案的设想供相关权责部门参考, 但相对方案的质量审核(挑战), 这是较次要的责任.除着经验的增长,有经验的QE是可以帮助到工程及管理队伍的, 对这点SQE对供货商的技术/管理方面的支持是最重要的, 只要不忘本身职责/角色, 这个工作是有用和必要的.但是, 各工程/生产部门需要紧记, 作为客户质量代表, 质量部是无需要对他们向你们提出的解决方案意见负上工作责任的, 因为是否接纳及采用的权责在责任部门, 谁决定谁负责.提案的决定权 与 质量审核通过权是独立的, 检察院不控告罪犯, 法院是不能审案的.公司各副总经理/总监/董事均有责任就总经理需要作出决策的重大事情提出有用的意见, 但无需对提出的意见负上工作责任, 接纳与否及最终决定在总经理.因此, 对于解决方案, QE可在讨论时向PIE/SE/PE/TE提出自己的经验之谈, 但不能代表他们在正式文件/电邮中提出, 而且这只是团队精神的协作, 切记防止本未倒置, 做好了配角的事, 自己做主角的事反而忘记了或没有时间做.要敬告各主管, 不要以 “团队合作” 之名, 滥用其他部门的支持, 把自己部门的管理职责推向其他部门,尤其是质量部,使公司的分工出现严重的混乱, 各部门工程师尤其是QE 需要清楚什么该做, 什么不该做, 什么只能提意见!所以要大家一起把质量作为己任, 把好自己工作中的质量关, 实现公司的TQM!若能正确明确什么是TQM与身体力行, 美好的生活正在向大家招手！！

第二篇：简历-质量工程师QE

个人简历

饶永乐

25岁 男

1888888888

raoyongle@vip.qq.c om

本科学历

已工作2年

自我评价

1、对TS16949质量五大手册、8D运用、QC七大手法有一定运用。

2、熟练操作CAD、Pro-e、Soildwork、Mastercam等2D/3D软件。

3、Photoshop简单应用。

4、熟练运用办公软件。

5、持有钳工证、电工证(中级)、数控维修证(中级)。

6、C语言基础。

7、C1驾驶证

8、富有责任心，优秀的学习能力、适应能力，团队合作意识。注中华美德，为孝。

教育经历

扬州大学 机械设计制造及其自动化 本科

2012.92013.7

求职意向

SQE/质量工程师QE | 苏州昆山 | 离职，可立即上岗 目前年薪 5W | 期望年薪 ：6W

工作经历

江苏双环齿轮有限公司 质量保证QA

2013.62014.12 | 组织 江苏双环齿轮有限公司

专业技能

Autocad、proe、soildwork

熟练应用

驾驶证C1

钳工证、电工证-控制电路、数控装调维护证

中级

个人简历

第三篇：管理者的角色认知与定位

管理者的角色认知与定位

一、管理者的地位界定

作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。

企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。

1.经营层（金领）

总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。

在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点：

第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要；

第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。

做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。

2.管理层（白领）

部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。

部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。

3.督导层（灰领）

车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。

班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。

随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。

【案例】

工厂承包的重要性

广东某企业倒闭了，被北京一家投资公司收购。

通过分析，我发现这家企业的前瞻性很大，产品很好，市场未来很广阔，只是

经营管理不善。为了使企业起死回生，我建议将工厂承包。

两年后，这家企业创造了非常好的效益。企业的一位班组长对我说，自从班组

承包（车间承包）之后，不用花费所有的时间干活，而是每天在车间里巡查，看看能否精简人员，提高员工的积极性。

案例中的企业能起死回生，主要是工厂承包在起作用。中国模式的工厂承包可以推动中国企业的发展，因为每个员工都在参与。所以，高质量、低成本、高效率地实现，可能成为中国企业下一步的管理模式，而这一切都要依靠班组长、车间主任来创造。

4.执行层（蓝领）

员工的工作时间界定应该是“做好每分钟，考虑每小时”。

企业中的员工要流动起来，成为多能型人才，不能只掌握一种技术，否则容易养成专才员工，最终对企业发展构成威胁。因为培养了专才员工，企业就失去了主动权。多能型员工需要学会三道工序：本道工序、上道工序、下道工序，这样不仅节省了“检验”岗位，还可以提高员工素质。“先了解自己，再了解别人，才能让自己进步。”这句话不仅适用于制造业，也适用于其它领域。

所以，管理者不能让某种技术只掌握在某个人手里，而是要通过职业化、精细化管理的分工，培养多能型员工。

第四篇：班组长的角色认知与定位

学习导航

通过学习本课程，你将能够： ● 正确认知班组长的地位； ● 学会进行班组长角色转换； ● 清楚班组长的使命和基本任务； ● 掌握改变组员态度的技巧。

班组长的角色认知与定位

一、班组长的地位

管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。

在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。

1.企业员工的四个层次

在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。决策层

决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。

一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。管理层

管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。

一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。执行层

从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。

班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。

作业层

执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。

要点提示

企业员工的四个层次： ①决策层； ②管理层； ③执行层； ④作业层。

2.不同层次的语言

决策层

决策层讲的是“货币语言”，也就是说，公司高层每个月都要看财务报表，他们更多关注的是钱，因为企业的最终目的是利润最大化。

管理层

管理层讲的是专业语言，就是做事情的流程、程序、标准作业方法等。所以，如果员工对方法不了解，很可能是管理层出了问题。虽然很多企业提倡员工参与管理，使用头脑风暴法解决问题，但是管理方法的提供者和制作者更多是管理层。

执行层

执行层讲的是实务性语言，简单来说，就是讲实话。班组长面对的是广大员工，就要讲员工能够听得懂的话，不要假、大、空。员工喜欢听实话，班组长就要告诉员工应该做什么事、怎么做，对于重要的事情，讲完以后要反问一句“听懂了吗”；对于特别重要的事情，要求员工复述一遍，以确认员工是否真的听懂了。3.班组长的特点

班组长的职位特点可以概括为：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小。表现为以下几点：

上顶下压

班组长是一个上压下顶的角色，就像三明治的夹心层，如果领导不满意，员工不配合，班组长就会很累，往往费力不讨好。所以，基层管理者虽然很重要，但确实是很难做。

天地人和

天和。班组长的头顶“天”——直接上司、主管、经理，上司是资源提供者、管理参与者，如果上司感觉很痛苦，班组长的工作肯定也不好做。所以说，班组长要成功，首先要获领导的认可，让领导感觉很舒服、愉悦、轻松。这不意味着班组长要整天拍马屁，而是要通过高绩效、优秀的成绩赢得上司的满意。

地和。班组长的“地”就是员工。产品的形成、绩效的完成都要依靠广大员工，如果班组长得不到员工的认可和配合，班组的绩效就无法完成。所以班组长要获得广大员工的配合。

可见，高层压力大，中层责任大，基层不但体力消耗大，脑力消耗也大。兵头将尾

在企业中，班组长通常被称为“兵头将尾”。“兵头”是指班组长是一个“官”，“将尾”是指班组长是个“芝麻官”。由此可见，基层管理者的角色比较尴尬，这就造成很多班组长工作时不自信。

现场之王

需要注意的是，基层管理者很重要，他们管的事多且杂，是现场之王。例如在制造业生产现场，班组长面对广大员工，就是企业管理的最前沿。所以，班组长要有管理的信心，把正确的事做对，这是基层管理者要关注的问题。

二、班组长的角色转换

班组长在企业中既有上司，又有下属和同事，要面对不同的人，所以需要学会进行角色转换。通俗来说，就是“见人说人话，见鬼说鬼话”，面对不同的人，班组长要用不同的方式讲话，确保讲话内容和沟通对象匹配，考虑他们的职位特点，内容要有侧重点。

1.面对班组成员

班组长大部分时间面对的是直接下属——广大员工，这时班组长要站在管理者的立场做好监督管理工作，充当企业高层管理的代言人。人们在阐述观点的时候，往往习惯于从一己之利出发，站在自己的立场上进行沟通。所以，为了使广大员工的想法达成一致，班组长就要站在管理者的立场上考虑问题。

2.面对中层管理者

班组长面对直接上司时，要站在下属的立场，接受指令，汇报工作。（需要注意的是，班组长要认可上司，可以不认可其人，但要认可其职位）中、高层管理者很少进入生产现场，需要通过下属实事求是、准确及时的汇报了解问题，所以班组长除了要充分了解上司的要求、意图外，还要将基层员工生产现场的问题准确、及时地汇报给上司，作为上司决策的依据。

班组长和上司沟通时有一个技巧，就是要培养沟通的氛围。

3.面对高层管理者

当班组长有机会面对企业的高层，与其进行沟通时，要站在下级以及班组成员的立场，在服从领导的同时，主动提供基层的信息。一方面，班组长要认可高层，因为人们的职位越高、年龄越大，往往也就越爱面子，认可高层管理者可以让他感觉到自己对企业的忠诚度；另一方面，班组长要主动提供基层的信息，反映员工的呼声，把基层的问题准确、及时地反映给老总。

4.面对同级人员

班组长面对其它部门的基层管理者时，不能只站在自己班组的角度考虑问题，还要站在合作的立场、企业的高度，做好协助协同工作，要有同理心，经常进行换位思考。

5.面对企业外部人员

面对企业外部人员时，班组长要做好企业的宣传者，站在企业的立场做好服务工作。这里的外部人员不仅是指上游客户、供应商和下游客户，也包括其他一切外面的人员。班组长面对这些人员时，给他们的感觉应该是积极的、认可企业的、忠诚度高的，但这并不意味着不正视企业的问题。总之，对外，有时不是深入接触，所以是积极的、向上的；对内，要正视存在的问题，并积极解决问题，这就是班组长面对企业外部人员的一种立场。

三、班组长的使命

1.使命内容

班组长的使命可以概括为四个字母——S、Q、C、D。S（safety，安全）

安全永远是第一位的，员工需要在安全的生产环境中工作、生活。以制作业为例，班组长的首要任务是创造一个安全的生产环境。对于安全的要求，企业要结合行业特点、企业特点、产品特点，如果安全隐患较少，这方面投入的资源可以相应少一些；如果安全隐患较多，投入的资源就要多一些。

Q（quality，品质）

品质要好，就是说班组长做任何事都要又好又快。作为基层管理者，好的工作体现就是产品品质高、一次性合格率高、产品的直通率高。

C（cost，成本）

企业经营的最终目的是实现利润最大化，利润与成本息息相关，节约成本与提高利润具有杠杆效应，就等于贡献利润。

D（delivery，交货期）

现在企业的竞争也是效率的竞争，产品不但要做得好，还要做得快，生产效率要高，这就对交货期提出了要求。

要点提示

班组长的使命： ①安全； ②品质； ③成本； ④交货期。

2.操作要点

在具体操作中，首先，班组长要识别一切安全隐患，并预防、消除这些隐患；其次，班组长要建立一套高品质的质量管理体系；再次，班组长要学会识别浪费，降低成本（不该发生的成本）。成本是一种投资，降低成本时不能做偏，降低该花的钱、多花不该花的钱就是极大浪费。

图1 精益生产管理

图2出自大野耐一的作品，左边的牛是在浪费，右边的牛是在工作。由此可见，浪费就是指不产生价值的工作或者不产生增值的过程。这就要求班组长行动之前要了解做事情的目的，以及能为个人和企业带来什么价值，优先做那些最有价值、最有意义的事。

最后，班组长还要提高员工的技能、提高生产效率。这是一个系统工程，随着社会的发展，企业的自动化程度越来越高，设备在企业中的作为和价值也将越来越大，所以减少设备停机率也是一种思路。

四、班组长的基本任务

1.概括来讲

班组长的基本任务可以概括为三句话：事务管理，生产管理，辅助上级。事务管理

所谓事务管理，就是班组长做一些例行工作方面的管理，比如员工是否准时上下班、员工是否按要求穿着工装、员工是否准时打卡等事务性的、琐碎的事情。

生产管理

以制作业为例，生产管理就是指管理生产现场的人、机、料、法、环、策这六方面。辅助上级

所谓辅助上级，就是班组长要及时向上司汇报现场的问题，给上司提出提升管理的建议。班组长要想获得顶级优势、让上司满意，就要当好军师，及时汇报。

2.具体来讲

具体来说，班组长的基本任务可以详细分为以下八方面： 完成目标

完成目标是班组长的首要使命。例如，绩效管理的核心内容就是KPI，即关键性指标。做计划 很多班组长不善于做计划，特别是在中国的社会背景下，很多人不重视计划，因为社会发展太快，计划不如变化。然而凡事预则立、不预则废，做计划永远是有必要的。计划的时间不要太长，和企业的现实相匹配即可。

调动资源

人、机、料、法、环都是资源，班组长要善于调动、利用各种资源，调动员工的工作积极性。

上情下达

班组长要善于向上汇报信息，向下传达要求，做好“传声筒”，起到纽带作用。开会

班组长要学会开会，这是一种能力，是最常见的沟通方式之一。对于那些管理经验较少，不知道如何给员工开会的班组长来说，不要害怕开会，可以先模仿他人如何开会，在尝试和实践中提升自己的能力。

培训员工

培训是一种领导方式，班组长要做好领导，就要学会给培训员工。监督指导

班组长要监督和指导员工的工作，发现问题后及时指导。营造班组氛围

班组长要营造一个好的班组氛围——企业文化。

总之，班组长的性格特点和作业方式对整个班组的影响很大，言传不如身教，班组长要求下属时首先要做好自己。

五、班组长的必备能力

作为优秀的班组长，需要具备很多能力，要扮演好以下角色：

1.全能工

班组长要成为一个全能工，既要了解产品结构和产品性能，也要了解工艺特性和工艺要求。很多班组长是从基层提拔起来的，往往是对某一段工艺、某个特性比较了解，不了解所有工序，所以仍需学习。如果班组长是“空降兵”，可能对新就业公司的产品、工艺缺乏很了解，要想取得好的学习效果，就要降低姿态向老员工请教。

2.员工的导师 班组长要有能力成为员工的导师，慢慢建立威信。管理者要做到“三服”：德服为上，才服为中，力服为下。首先，班组长要让员工觉得自己有价值，能够快速解决员工不能解决的问题；其次，班组长要有很强的执行力，只有这样，才能使员工的执行力增强。

3.员工的榜样

班组长要成为员工的榜样，发挥自身的影响力，用自己的行动影响、感染员工。有句话说“讲一万遍，不如做给他看”，就是这个道理。通常而言，员工都很反感“说一套、做一套”的领导，他们在严格要求员工的同时放任自己的行为，会使员工感觉受到愚弄。

4.员工的兄长

现代企业管理有三种方式：家庭式管理、军队式管理、学校式管理。学校式管理强调学习力，军队式管理强调执行力，班组长要进行家庭式管理。

家庭式管理是亲情管理，要求班组长对待下属要带着感情管理，营造一个和谐的氛围，让员工进到车间后没有压力，感觉很舒服、很愉悦。如果员工进入车间后感觉压力极大，这是很难留住员工的。很多企业员工流失率高的原因不是工资低，而是管理氛围不好或者员工对领导不满。由此可见，家庭式管理也是一种留人的手段。此外，班组长除了关心员工8小时以内，让员工做好工作，也要关心员工8小时以外，以赢得员工的心。

六、班组管理问题的相应对策

1.存在的问题

目前班组存在的问题可以概括为以下四点： 激励机制不科学

目前的班组激励机制不科学、不合理。员工通常只做对自己有利的事，如果工作中做多做少得到一样的回报，员工的工作就难以做好。为了提高员工的责任心和积极性，班组要建立一套激励机制，让员工得到实惠。

缺乏目标

目标即工作的目的，企业往往从Q、C、D三方面设定目标。刚开始做目标时，应该从小范围做示点，目标太多、太复杂容易出问题。班组也要建立目标，在目标管理取得经验后，员工也要建立目标。只有每个人都有目标，才会有压力和动力。

文化氛围不好

一般来说，企业发展有三个阶段：经验管理、科学管理、文化管理。文化管理是最高阶段，也叫做无为而治，利用无形的氛围影响他人。在一些企业里，文化氛围非常好，员工都很积极向上，坏人也会慢慢变好；有些企业有很多负面情绪，好人最后也不得不变坏。所以，班组长要注意营造班组的文化氛围。

民主管理不到位

所谓民主管理，就是在企业管理中发挥员工的主人翁意识，真正让员工成为主人。具体来说，就是向员工要智慧、向员工要方法，通过团队合作头脑风暴，让员工参与到管理中来。

管理者习惯于从管理的角度思考解决问题的办法，基层员工则习惯于从可操作性的角度思考方法的可行性，有时把问题抛给基层员工，让他们思考，他们提出的解决办法往往可操作性更强。所以，民主管理是未来企业管理的趋势。

2.相应的对策

针对班组存在的问题，班组长要制定一些相应的对策： 建立激励机制

想要提高员工的责任心和积极性，说的作用有限，关键要建立一套激励绩效考核机制。建设班组文化

培训的价值在于，员工的脑子原来是空的，班组长给其灌输一些积极的好的办法，他们的脑海中就会有一些积极向上的东西，只会做好，不会做坏。

提高班组长的素质

班组长要做好“三服”：德服为上，才服为中，力服为下。建设学习型组织

建设学习型组织，就是提高员工的学习力。不管是企业还是个人，学习力都是第一竞争力。企业进行培训要基于事实的决策，根据岗位分析，并结合能力需求，对症下药、靶向培训，用培训作为解决企业现实问题的一种手段。

七、班组长的能力开发

1.学习能力

班组长要意识到学习的价值，进行主动学习，这既与能力需求有关，也与人的性格有关。现在生活节奏很快，人们很难抽出时间进行系统学习，不妨利用一些“顺便时间”学习。学习是开放式的，可以自学、向同行或竞争对手学习、参观、师傅带徒弟、利用视频或网络、实践学习等。同时，要善于整理与筛选学习的知识，识别哪些东西需要重点学习、优先学习，不能盲目地学习。

2.创新能力 这里的创新既可以是大的创新，也可以是一些小事情的改变。例如，作业方法的变化、5S管理的好办法都是创新。所以，班组长要敢于创新，对创新要有信心，要有问题意识。

俗话说：“学贵有疑，疑是思之源，思是智之本。”这就要求班组长敢于否定现状，从否定现状中找出多种解决办法，从多种解决办法中找出最优的解决办法，这就是一种创新的办法。

3.人际关系能力

人际关系的处理能力是待人处事的能力。班组长要意识到关系是一种资源，在企业里处理好和上级、下级、同事的关系。

对待上级

班组长要尊重上级，主要表现是：第一，不经常甚至不要否定上级，例如在大会上不要否定领导。第二，和上级沟通时准备好纸笔，使领导觉得自己讲的话很重要、受尊重。

面对平级

班组长面对平级时也要尊重对方，不要自以为是，要有同理心，学会换位思考。与员工相处

班组长面对员工时要讲大实话，即员工听得懂的话。很多班组长都有一个比较头痛的问题：员工很难管。此时班组长要从自身出发，检查自己是否有问题，掌握与员工相处的四大法则：

南风法则。即带着感情管理，这样的班组氛围是温暖的、激烈的。需要注意的是，讲话时要多用协商式，少用命令式。

金鱼缸法则。即透明原理，将一些信息透明化、公开化。比如说奖罚制度，形成之前争取员工的意见，确定以后向员工公布，让员工认可。这样员工才有能力发现制度是否存在问题，是否有能力按照制度去做。

热炉法则。热炉法则也叫红线法则，是指警告的一致性。也就是说，无论任何人违反了公司制度，都要按照公司的制度处理。

刺猬法则。管理者和员工就像两个刺猬，离得太近会伤害对方，离得太远达不到取暖的目的。现实中就有这两种极端，有的班组长和员工走得太近，导致员工对其只有亲切、没有敬畏。既要员工产生敬畏，也要员工觉得亲切，这才是最好的距离。比如，在亲情式管理中，有的企业的做法是“五必访”：职工有病必访，职工有家庭纠纷必访，职工有思想情绪必访，职工家中有困难必访，职工受到批评或处分后必访。要点提示

处理与员工关系的技巧： ①南风法则； ②金鱼缸法则； ③热炉法则； ④刺猬法则。

4.授权的艺术

很多管理者感觉工作很累，效果很差，原因就是他们不会授权。授权的好处

员工得到成长机会。让员工干一些没有干过的事，员工就会去学习、查资料，从而得到成长。

管理者变得轻松。授权相当于把任务从转移开，管理者的工作就会变得轻松很多。授权的方法

明确目标。班组长首先要明确授权的目的。

给予权力与资源。班组长授权给员工，相当于增加员工的义务，因此要给员工提供适当的权力和相应的资源。

检查进度。授权不等同于放权，由于员工没有做过，可能容易出现问题，班组长需要及时进行监督和指导。

反馈思考。授权结束以后，班组长要思考授权的过程是否合理、科学，为下次授权积累经验。

八、改变组员态度的技巧

一个人的态度与他的经验、工作、环境都有关系。通常而言，组员往往有以下三种消极态度：得过且过、消极怠工、负面情绪较多。不良情绪是会传染的，班组长要学会改变员工的态度。

1.强调制度的权威性 班组长要维护制度的权威性，严守规定不轻易妥协，让员工养成一个良好的习惯。在企业中，判断事情对错、好坏的唯一标准是公司的制度，也就是所谓的“制度大于总经理”。班组长要经常使用制度，制度才有价值，否则就会导致企业管理的随意性很强。

2.用积极的压力影响员工

班组长可以用其他人的积极压力影响组员的态度，积极的压力需要良好的氛围。

3.通过积极的评价改变员工

表扬的好处是使员工重复地做一件事，批评的价值是使员工不再做相关的事。所以员工做好了，班组长要善于表扬，给员工以激励。当然，表扬员工的前提是尊重员工。

4.通过委以重任改变员工

班组中往往有员工恃才傲物，专业能力确实很好，但是往往不服从管理。对于这些人，企业通常采取的做法是委以重任，让他担任领导，做一些重要的事情。这样不但可以改变员工，同时因为他的专业能力比较强，下属也容易接受他的领导。

九、班组的目标管理

在绩效考核中，一个重要的内容就是目标管理。

1.建立目标的过程

班组建立目标的过程就是PDCA。其中P（plan）就是制定计划，明确班组工作的目的和方向；D（do）是指执行时要依法办事；C（check）是检查；A（action）是指改进检查中发现的问题，改进的输出是下一次计划的输入。

PDCA是一个永无休止的循环过程，可以持续提升企业的管理水平。

2.判断目标好坏的标准

好目标的两个特性

好的目标要满足两个特性：一是具有现实性，二是具有挑战性。也就是说，目标不能定得太高，没有现实性，也不能定得太低，没有挑战性，努力以后可以达到的目标才叫好目标。

满足SMART原则

好目标要满足SMART原则——明确、可衡量、可达到、符合实际、有时限。

关于“可达到”，现在很多企业在不同层面建立了目标，但是目标太低的，员工每个月都达标；目标太高的，员工很努力但不达标，员工都会失去积极性。所以，班组长要根据历史数据实现目标的合理性，也就是基于事实的决策。关于“明确”，制定目标时可以多人参与，甚至先让员工给自己制定目标，然后让班组长把关。

3.进行绩效面谈

绩效管理的最终目的不是给奖罚提供依据，而是发现问题，作为企业提升的依据。所以目标实现以后，班组长要和员工面谈，在表扬的同时帮助员工设定更好的目标。如果员工没有实现目标，班组长就要帮助员工发现问题，提出改善的办法。

4.目标统计

目标管理现实操作中存在很多问题，有时目标制定得很好，但在统计中又会出问题，例如数据不准确、数据造假、测量系统有问题等，导致整个目标管理失去了意义。目标管理是一个系统工程，要想做好目标管理，就要做好每一步，才能达到预期的效果。

十、班组长的正确心态

心态是指人的心理状态，好的心态可以提升员工的工作效率，使员工的思维活跃、灵感迸发。据统计，人在积极心态下比消极心态下的工作效率高6%。心态除了可以影响人的行为之外，坏的情绪还会传染给别人，所以，班组长要善于控制自己的情绪。

1.员工的不良心态

员工不良心态的主要表现有： 第一，怕受埋怨，怕担责任； 第二，害怕失败，怕被拒绝； 第三，好高骛远，否定现实； 第四，对未来悲观，半途而废。

2.针对不良心态的解决方法

针对员工的不良心态，班组长要做到以下几点： 意识到好心态的价值

好的心态可以使人快乐进取，有朝气、有精神；消极的心态使人沮丧难过，没有主动性。拥有一颗平常心

平常心不是消极混日子，而是说做事情时全力以赴，全身心地投入，不计较结果。自己拥有好心态 俗话说“言传不如身教”，家长是孩子的第一个老师，同理，班组长是班组员工的第一个老师。要想让员工拥有好心态，班组长自己首先要拥有好心态，自信、豁达、积极，有责任心，敢于承担责任。

多观察

班组长要多观察员工的状态，善于发现不良心态，不能视而不见。多沟通

如果发现员工的心态不好，班组长要及时与其沟通，帮助员工化解不良的心态问题。从侧面了解

班组长可以从其他员工身上了解某员工目前存在的问题，通过旁敲侧击，了解问题所在，寻求解决办法。

多投入

针对问题较大的员工，班组长要郑重其事地对待。很多基层管理者对管理投入得不够，只是风风火火地干，没有思考创新的管理办法，对管理缺乏耐心。

单选题 错误

1.企业中所有人员一般可以分为四个层次，其中班组长属于：

1.2.3.4.A 决策层 B 执行层 C 管理层 D 作业层

正确

2.执行层讲的语言是：

1.2.3.4.A 货币语言 B 专业语言 C 管理语言 D 实务性语言

正确

3.下列关于班组长职位特点的说法，错误的是：

1.2.3.4.A 职位不高 B 决策很少 C 麻雀虽小 D 责任不小

正确

4.做好班组长需要天地人和，其中“地”是指：

1.2.3.4.A 直接上司 B 员工 C 主管 D 经理

正确

5.面对（），班组长要站在合作的立场上，做好协助协同工作，要有同理心。

1.A 同级人员 2.3.4.B 高层管理者 C 班组成员 D 企业的外部人员

正确

6.班组长的使命可以概括为SQCD，其中首要任务是：

1.2.3.4.A 安全 B 品质 C 成本 D 交货期

正确

7.下列选项中，不属于班组长的基本任务的是:

1.2.3.4.A 事务管理 B 生产管理 C 辅助上级 D 制定决策

正确

8.管理者要做到“三服”，其中不包括：

1.2.A 德服为上 B 才服为中 3.4.C 行服为平D 力服为下

正确

9.下列企业管理形式中，强调执行力的是：

1.2.3.4.A 家庭式管理 B 军队式管理 C 学校式管理 D 亲情式管理

正确

10.企业发展的最高阶段是：

1.2.3.4.A 文化管理 B 经验管理 C 科学管理 D 人为管理

正确

11.班组长与员工相处时有四大法则，其中强调透明原理的法则是：

1.2.3.A 南风法则 B 金鱼缸法则 C 热炉法则 4.D 刺猬法则

正确

12.班组长改变组员的消极态度时，下列做法错误的是：

1.2.3.4.A 强调制度的权威性 B 通过削弱权力改变员工 C 用积极的压力影响员工 D 通过积极的评价改变员工

正确

13.班组建立目标的过程就是PDCA循环的过程，其中“C”是指：

1.2.3.4.A 计划 B 执行层 C 检查 D 改进

判断题 正确

14.一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。此种说法：

1.A 2.B 正确 错误 正确

15.无论企业还是个人，第一竞争力都是执行力。此种说法：

1.A 2.B 正确 错误

第五篇：总经理角色认知与定位试题答案

测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.现代企业所使用的组织框架多为职能式，在这种分工方式下，各职能通常有两种性质： √

A

直接贡献、间接贡献

B

组织职能、部门职能

C

直接贡献、部门职能

D

间接贡献、组织职能

正确答案： C

2.套用《孙子兵法》中对一件事情成功需具备的要素的阐述，一个成功企业应具备的要素是: √

A

法、规、天、地、将

B

法、道、天、地、将

C

法、仁、天、地、帅

D

法、仁、天、地、将

正确答案： B

3.一个企业的经理人应当具备的刚柔相济的能力是： √

A

智、诚、仁、勇、严

B

智、仁、信、义、严

C

智、诚、仁、信、严

D

智、信、仁、勇、严

正确答案： D

4.总经理与蛇的共同点不包括： √

A

伸缩性强

B

脱胎换骨

C

高深莫测

D

颇具权威

正确答案： D

5.总经理在实际工作中主要存在五个思维误区，其中不包括： √

A

重视地位甚过于职责 B 重视人气甚过于负责

C

重视加薪甚过于职位

D

重视和谐甚过于冲突

正确答案： C

6.总体上说，总经理的角色包括两个方面： √

A

外部协调、内部决策制定

B

内部协调、外部决策制定

C

领导中层、管理员工

D

职能分工，沟通协调

正确答案： B

7.在制定外部决策的时候，总经理的工作除了搜集资料和确定议题外，还包括： √

A

计划执行

B

进行调研

C

进行调差

D

征求意见

正确答案： A

8.优秀的领导者应做到外圆内方，也就是内心坚持原则，但外表非常圆润，能够设身处地为下属着想。这是要求总经理具备： √

A

同理心

B

社交力

C

自律力

D

自省力

正确答案： A

9.企业的组织可以分为三个阶层，分别对应I、T、S三个字母，这三个阶层是： √

A

作业层、管理层、经营层

B

作业层、经营层、管理层

C

管理层、经营层、作业层 D

管理层、作业层、经营层

正确答案： A 判断题

10.总经理在协调各个部门时，应当要求各个职能部门完全自行解决各自的问题。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

11.总经理除了富有魄力以外，还要是全才，具有完美的能力。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

12.企业管理应以和为贵，和谐的环境最为重要，总经理应尽量避免冲突，此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

13.在总经理的实际工作中，明确职能责任重于整体澄清状况。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

14.总经理容易因过多关注自己的权威是否受到了挑战，而忽略给予中层管理者和员工应有的信赖。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

15.总经理没有权利代表公司签署重要协议、合同、合约，处理有关事宜。此种说法： ×

正确

错误

正确答案： 错误

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 认清总经理和其他部门经理的区别； ● 了解总经理的工作内容； ● 掌握总经理的领导特质； ● 明确总经理的职责；

总经理角色认知与定位

一、总经理的角色认知

1.职能的两种性质

现代企业所使用的组织框架多为职能式，就是将企业所要完成的每件工作都加以分工。在这种分工方式下，各职能通常有两种性质：

直接贡献

企业产品或服务在直接面向客户或是订单时在核心流中直接产生贡献。

部门职能

以部门为单位支持相关的工作，如人力资源、行政、财务、采购、生产、质量管理、营销等部门。每个职能部门都从各自的立场、利益角度处理问题，完成各自的工作。

【案例】

A科技公司的问题

A科技公司是一家专门生产隐形眼镜的公司。

一般来说，隐形眼镜在日常使用前必须用清洁液清洗，且戴上最多可使用几个小时，就要再取下来清洗，否则对眼睛不利。A公司的工程部门经过两年研发，首创可长时间使用而免取下的隐形眼镜。新产品的诞生使公司管理层非常兴奋，但是新的问题很快产生了：工程部经理想立刻开发新产品，但在产品试产期，生产部经理遭遇到新、旧生产流程安排及员工不太熟悉新技术的问题；品管部经理忙于分析新产品优良率不稳定的问题；市场部经理急于计划向经销商推广新产品及制定新价格的问题；财务部经理担心过早开发新产品，会造成原有软性隐形眼镜滞销，导致大量库存积压；资材部门担心现有原料供货商对提供新材料的配合意向问题。针对这种情况，总经理召开了一次新产品上市计划会议，议程很快进入白热化的讨论，大家争论不休，都振振有词且互不相让。

在企业的决策会议上，由于职能的不同，各部门的管理者意见很容易出现不一致的情况。这是一种普遍的现象。

2.总经理的角色

内部协调

职能分工后，需要各部门在完成各自任务时具有专业化的基本观念，然而过度专业化往往会增强各部门的独立性，导致部门之间存在相互理解的灰色地带，进而出现意见不能达到一致的情况。这时需要总经理担当整合的角色，从全局的立场进行协调。

外部决策制定

企业的最终问题是在整合后转而面对外部市场时的决策制定，这就需要总经理根据外在形势对各个职能部门的观点进行思考权衡后，作出使企业各部门步调一致的决定。具体来说，包括如下工作：

搜集资料。支撑各职能部门意见的多是一些现象和感觉，总经理应搜集相关的资料、信息和事实，尤其是同业竞争、营销方面等实际情况。

确定议题。总经理经常要与各职能部门讨论的问题主要有：Q（质量，Quality）、C（成本，Cost）、D（交期，Delivery）、S（服务，Service）。职能部门应列出问题的优先顺序，找出影响最大、需要优先处理的主要问题提交总经理，其余的尽量自行解决。总经理汇总各职能部门提交的问题后，确定需要讨论的议题。

提出对策。确定议题后，总经理要结合外部形势和内部情况分析，趋吉避凶，认清优点，顺势而为把握大好形势，针对相关议题提出适宜对策。

计划执行。拟订行之有效的行动计划，带领团队执行。

二、总经理的领导特质

1.《孙子兵法》对领导者特质的界定

依照《孙子兵法》所说，一件事情的成功应该具备五个要素，一个企业的成功同样如此。

法

所谓法，是指企业所遵循的准则、法规。法是企业日常运作的基础、标准和根据，看似无形其实有形，因为它是具体细微、有章可循的。

道

所谓道，即方向、价值观。道不是空泛的教条，而是通过实践总结得出的企业的信念和理念，如信任、诚信等。道是无形无常的，因而要随着环境的变化，经常进行必要的调整。企业道的实践需要员工与管理者达成共识，需要领导者努力使企业利益与员工利益达成一致，这对于领导者的领导能力有着很高的要求。

天

天接近于道，即需要有一个角色在企业中“替天行道”，使整个企业在宏观上顺应道。

地

地接近于法，即在企业中要以法为基准，在具体问题上要脚踏实地。

将

将就是在企业中“替天行道”的经理人，即企业中的“将”兵之人，主要是指企业中的中层管理者，是将道转化为实际行动的关键角色。

“将”需要培养五种刚柔相济的能力：第一，智，即智慧；第二，信，即守信，值得信赖；第三，仁，即有仁爱之心；第四，勇，即勇气；第五，严，即严于律己律人。

成功的领导者需要具备热情、信念、策略、清楚的价值观、活力、凝聚力以及善于沟通等特质。

2.西方对领导者特质的界定

美国心理学家丹尼尔·戈尔曼在《情商》一书中为情商（EQ）定义了五种能力，这也是一个成功的领导者同样应当具备的。

自省力

所谓自省力，即自我反省，检讨自己缺点的能力。领导者必须放下高高在上的姿态，积极纠正自己在管理中的不足之处。

自律力

优秀领导者对自己要求的严格程度应当高于别人。所谓上行下效，就是要用自身的修为和言行感染员工，而不是用压力迫使他们顺从。

企图心

所谓企图心，即自我激励，使自己不断追求上进。领导者应抱有雄心，以高远的目标勉励自己。

同理心

所谓同理心，即理解他人的能力。越往高层，就越需要能够站在他人角度看待问题的能力。优秀的领导者应做到外圆内方，也就是内心坚持原则，但外表非常圆润，能够设身处地为下属着想。

社交力

所谓社交力，即处理人际关系的能力。优秀领导者必须善于与人沟通，才能使企业在团结、和谐的氛围中实现良性发展。

三、总经理的角色定位

1.阶层角色的差异性

企业的组织一般分为作业层、管理层和经营层三个阶层，可以分别用三个英文字母来代表。

I：作业层

作业层主要指基层员工。

对基层员工的基本要求就是专业，因此他们不必追求过大的工作范围，而应更讲究能够在专业领域内不断钻研的深度，正像字母I的形象，深入到底，精益求精。所以，不同职能部门的岗位说明书对于员工所应负责的日常工作内容及具体要求都存在着很大差异。

专业的特性也使得基层员工存在着目光狭隘、广度不够的缺陷，缺少对长远性的目标的发展眼光。

S：经营层

经营层主要指高层管理者，主要指总经理。S像蛇，总经理与蛇有着如下共同点：

并非完美。蛇的视力不佳，总经理也不是全才，肯定在某些方面存在不足，不如基层员工专业。但也正是这种自知之明，才能使之发挥出自己的特有能力。

伸缩性强。蛇的伸缩性很强，总经理也能够游刃有余地适应各种情况，而不像基层员工那样脱离了自己领域就无所适从。正因为如此，总经理才可以利用自己的协调性、包容性等最强的优势领导各种人才，使他们的才能有用武之地。

脱胎换骨。蛇可以利用蜕皮来适应不同的季节，总经理也可以不断地进行自我完善，改正不足，不让高层的职位成为自己的负担。

高深莫测。在下属看来，总经理应如同蛇一般难以捉摸，具有高深莫测的智慧，且能够高瞻远瞩，树立企业的长远目标。

富有魄力。蛇一旦认准目标必定果断出击，往往一击必中，总经理在作重要决定时也应体现出这种魄力。

S与I的差异很大，前者强调的最明显的是善变性，后者则强调不变性。

要点提示

经营者与蛇的共同点：

① 并非完美，有自知之明才能更好发挥出自己的特有能力； ② 伸缩性强，能游刃有余适应各种情况、领导各种人才； ③ 脱胎换骨，不断进行自我完善，改正不足； ④ 高深莫测，能够高瞻远瞩，树立企业的远目标； ⑤ 富有魄力，做决定果断，不拖泥带水。

T：管理层

T主要指中层管理者，即《孙子兵法》中所提到的将。

与员工相比，中层管理者除了具有深度，还要具有广度，同时讲究章法原则；与总经理相比，总经理讲究整个格局的战略，而中层管理者讲究具体的战术、方法，将战略转化成可执行的布局。

T需要面对两个不同的对象，直线面向员工，横线面向各平行职能部门。首先，要将高层设定的远景目标加以实践，需带动员工一起努力，使静态的远景变为现实；其次，与其他平行职能部门通力合作，共同达成企业的目标。

若想使中层管理者优化，充分发挥其才能，由普遍的I成长为T，需要S的沟通、交流、感化以及I对自身的严格要求，最终达到深度和广度的结合，在具体实践工作中随机应变，掌握灵活的领导方法。

2.总经理的职责

总经理通常主要具有以下岗位职责：

制定战略

根据董事会或公司集团提出的战略目标，制定公司战略。

制定规章

拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度，确定下属主管的分工及职责。

编制计划

编制企业发展计划、发展战略和各项经营指标。

组织经营管理

全面组织领导经营管理，掌握生产、经营情况，改善生产技术条件及经营方式，合理调配资源，努力完成生产、经营指标或工作计划，不断提高经营管理水平和经济效益。

调整组织结构

负责公司的基本团队建设，调整企业的组织结构、人员编制，重视人才培养，加强干部管理，对基层干部有聘任使用和处置罢免权。

财务管理

负责员工工资标准制定及奖金的管理与使用，按劳付酬，奖罚分明，调动员工积极性。

签署协议

直接负责并代表公司签署重要协议、合同、合约，处理有关事宜。

主持会议 召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作，主持召开行政例会、专题会议，总结工作并听取汇报。

运作重大项目

负责公司重大经营项目的运作，处理公司的重大突发事件。

建设企业文化

积极抓好企业文化建设，努力创建一流的企业品牌和形象，使员工的观念、形象、素质都能跟得上企业竞争发展的需要。

3.总经理的五个思维误区

总经理在实际工作中往往会存在以下思维误区：

重视地位甚过于职责

很多总经理过分重视自身地位，忽略了作为总经理的职责，往往迷恋于行使权力的快感，却没有充分发挥统筹全局、制定战略等总经理应发挥的作用。

重视人气甚过于负责

为维持良好的人际关系，很多总经理往往会在一些事务的处理上缺少原则和主见，听凭个别部门的不正常运作，而不能严格按照有关规定担负管理全局的责任。

重视明确职能责任甚过于整体澄清状况

很多总经理过于重视明确职能部门的具体责任，忽略了从整体上澄清状况，使各部门不能体会全局战略，达到通力合作的目标。

重视和谐甚过于冲突

很多总经理认为企业管理应和为贵，和谐的环境最为重要，过分执著于避免冲突，往往轻率地消除本应存在的争议，不能借助差异产生的问题来更好地得出利于全局的战略。

重视是否被挑战甚过于信赖

很多总经理过多关注自己的权威和利益是否受到了挑战，忽略给予中层管理者和员工应有的信赖，没有意识到信任他们会更有利于企业内部达成利益一致，实现共同成长。