当好学校中层的秘诀（五篇材料）

第一篇：当好学校中层的秘诀

学校中层不好当？避免两头受气、四面楚歌的秘诀在这里

关于学校中的中层，有段顺口溜：“等着上面布置，等着下面找刺，整天跑着救火，还要几头受气。”那么，中层该如何自我定位？该不该中规中矩？又该怎样担当，走向卓越呢？

配角OR主角？中层该如何“定位？

中层人员的自我角色定位非常重要。定位恰当，做得好，往往能促进学校各项工作顺利推进，深得校长赏识、同事赞誉；如果定位不当，做得不好，常常会两头受气，四面楚歌。那么，该如何定位中层角色呢？又该怎样担当呢？

1、相对于校长，做好配角

校长是学校的领导者、最高管理者，负责学校发展的方向、领导和决策。因此，组织管理中，中层必须全面服从校长的领导和安排。

客观说，管理是一个团队的事，校长虽能而未必全能，这就需要中层互补，组成强大的团队，学校行进才会方向明确、健康有力。

基于此，中层干部就该是校长的“左膀右臂”，执行、落实工作部署；是校长的“千里眼、顺风耳”，收集提供各类信息，便于校长决策；是校长的“智囊团”，针对疑难问题提供有益的建议；更是积极拥护校长的主体力量，紧密团结在校长周围，真诚地拥护校长。在学校管理范围内，中层要扮演配角。当然，自己在做好配角的过程中也会得到锻炼，展示能力才华，树立形象。

有些管理者以为做了中层干部，可以为某些事做主了，因此固持己见，与校长叫板，试与校长分享权力，这是不明智的。唯有与校长及时良好地沟通，部门的工作才会得到校长的支持，中层管理者也才能有位“有为”，不至于碌碌无所成。

2、相对于部门，做好主角

学校设有多个部门，通过部门职责将学校工作分解落实，具体执行学校的各项决策指令。学校中层是执行者，但在执行任务时则是指挥官。此时，中层管理者已经不需要思考“为什么做”，而是思考“怎样做”。在这个问题上，学校中层是绝对的主角，即便有些工作校长想参与其中，他也多以建议者的角色出现。

作为问题解决者，中层管理者要承担执行时的组织、管理、督促、评价和激励等工作，系统而具体。其实这也是学校工作的主体，学校和老师的绝大部分时间、精力都是花费在这里。

过程管理是学校管理中的重要一环。如何为教师提供便捷高效的执行路径、方法，考量着中层的经验、智慧，有人称之为实践性智慧。

有些管理者说起理论来旁征博引，可是一做起来，少谋划、少方法，其实就是缺乏实践智慧。中层要做的事在学校部门职责里有着明确的要求，部门分工是中层工作的主体，根据需要，偶尔还会有少数临时性项目，这些都需要中层去协调处理。

3、相对于同僚，做好朋友

学校的不少工作，其实是“你中有我，我中有你”。因此，中层要想做好工作，还需要跟其他部门做好协作，要与其他中层管理者做成朋友，相互关心，相互礼让，相互帮助，要做到“到位，补位，不越位”。

一是到位。本部门的工作不能留尾巴，不能浮于表面，否则，在同一母系统中你这部门的一环出问题，可能波及其他部门的工作。

二是补位。由于经验、能力、严谨程度、客观变化等影响，一部门主任工作中出现疏漏时，其他管理者应及时提醒，甚至顶岗协助，及时补位，这才能保证大局不乱，工作顺利进行。

三是不越位。部门有分工也有交叉，这就需要相互礼让协调，既不能“本位主义”，也不能越位，管到别的部门去了。部门分工不清，或者越位工作，常常让普通教师不知所措，带来管理上的混乱。

4、相对于教师，做成导师

中层管理者不是全职管理人员，仍是教师身份。这就决定了学校管理者与其他行业管理人员有着重要的区别，即依赖学术影响力建立个人威信，而不仅仅以管理者身份与教师相处。

一要做好教师本分，与教师平等相待。学校中层做好自身该做的事，如集体备课、学科组内交流课、批阅试卷等工作。不能因管理忙而推脱，更不能高高在上，凌驾于教师之上。

二要做出业绩，树立学术威信。教师们佩服有真才实学的人，中层管理者多是教学优秀的老师，做了中层之后不能丢掉业务，离开课堂，变成只会做些上传下达、排表跑腿的人。

三要做成导师。选任优秀教师为学校中层，学校原本希望其更好地发挥教学特长和学术影响力，带动更多教师进步，绝对不希望把干部当成一种待遇。所以，学校中层务必牢记身份，借助管理平台，将自己的教育经验、智慧传播给更多老师，带动更多教师专业成长。在专业发展方面自己要身先士卒，率先垂范，并切实指导帮助教师共同进步。

优秀的中层不必中规中矩

为了工作到位，中层要领会决策层的意图，既要执行，还要“施展”。施展，有指导、督促的成分，有创造性发挥的空间。知道自己的定位，明确自己的职责，不折不扣完成交代的任务，这无疑是一名合格的中层。

一个合格的中层循规蹈矩不越位，但优秀的中层不必“中规中矩”，很多时候需要“旁逸斜出”。

1、站得高：做中层的事，操决策层的心

作为中层，首先要明确决策层之所以这样决策而不是那样决策的原因。听话听音，看决策要看底。当你有了决策者的“心”和“脑”，即“你懂了”时，执行起来便会得心应手。如果只做“传声筒”“二道贩子”，不领会决策的内涵，非但无法指导操作层，有时还会误传。当中层的心和决策者的心一起跳动、中层的脑和决策层的脑一起运转时，这样的中层是成熟的、聪明的中层。

然而，决策层不是所有的决策都是符合实际、都具有先进理念的支撑、都可持续发展的。那么，这时候，中层要敢于“越位”，做一回决策层的“老师”，即“启发”决策层。可以在“请教”时“启发”决策层——可以“明知故问”，给决策层细细考究的机会，说不定决策层会恍然大悟，从而改正一个失误；可以在提建议时“启发”决策层——一个“不经意”的建议，或许会改变决策层有欠考虑的决策；可以借向决策层交流学习体会的时候，交换最近看到的相关的做法、经验——在“闲聊”中为决策层打开一扇窗……或许，决策层“灵感”来了，决策改得更为成熟了。

“启发”决策层是不容易的，得学会换位思考。如果是德育处主任，可以站在教导主任的角色上多想想，想想他的难处，更可以想想如何借助学科教学渗透德育，形成合力。如果学会站在校长的角度想问题，那么你“启发”他们时会觉得你有“通盘考虑问题”的意识，感觉你是站在“全校的立场上”。

如果学会站在局长的角度想教育，那不是狂妄，只会让你站得更高，当你“启发”决策层时，定会让你被人刮目相看。你也不妨站在分管市长的角度想教育，那不是你“有毛病”，而是要你晓得，一个不了解社会的学校中层，注定是一个井底之蛙般的中层，你的“启发”永远只是在“井底”。

如果因为你的“启发”，打开了决策层的胸襟和视野，打开了学校的胸襟和视野，那么你是一名站得高的中层。

2、走得实：要让自己的“层”厚重起来

学校中层的担当在于你处于一个厚重的层面。这个层面不厚重，这所学校的精神和文化就不厚重。有些中层甘于“中庸”。身为中层，多点头、照章办事，不得罪领导，这是多数人的做法。否则，如果遇到心胸狭窄的决策层，你的“大局意识”轻则被误解为“摆不正位子”，重则被误解为“有野心”。但如此局面，对学校的发展没帮助，还助长了平庸之气。

中层，要让自己的“层”厚重起来，上承决策，下撑操作。要敢于创造性地执行，走出一条属于自己的“中层之路”。有人说，中层工作难以开拓。其实不然，只要有舞台，都可以创造奇迹。不要担心决策层批评而裹足不前、亦步亦趋；不要担心“群众不满”而瞻前顾后、按图索骥。要创新总会有风险，不创新就是停止脚步，停止不前意味着退步。

中层这个角色的厚重，是做出来的。中层有理由成为所在岗位专家，也必须成为那方面的行家里手，不但实践出成果，讲起来也应该头头是道、如数家珍。因为中层，上有决策层的理念和思想的引领，下有亲身实践积累。只想、只说而不做，容易脱离实际；只做而不动脑子、不反思总结，容易走弯路甚至反教育而行之。

中层这个角色，最锻炼教师，是最能成为专家的角色。因为有实践，就有发言权；因为有经验，就有总结提升的义务；因为接地气，就有成为决策层智囊的职责；因为有宝贵的体验，就有服务的责任。

要做就做这样的中层：进，可挑更重的担子；退，能做最优秀的教师。这便是厚重的中层，永不平庸、永不中立的中层。这样的中层，是学校的“脊梁”。这样的中层，说真话、做真教育，心里边有教育家做榜样。这样的中层理性，不赶时髦，不喊口号，不贴标语，不人云亦云。这样的中层有思想，走出校园，还能让人感觉是一名教师，一脸书卷气，一身正气，甚至还有些知识分子的风骨。

中层该如何走向卓越？

中层干部素质的高低决定了学校整体管理团队素质的高低。只有中层卓越，才有强有力的学校整体工作，也才有可能打造理想、优质的学校。

中层管理工作“多、杂、繁、难”，需要得到分管校长和一把手校长的大力支持，同时也要树立自己的权威，这个权威不是用来压制教师的，而是用思想和精神引领教师，用自己的身先士卒示范和带动教师。优秀中层需要具备几个核心能力——

1、执行力

校长的思想决定了学校办学的高度。好的思想、美丽的愿景能否实现与达成，中层执行力起着极其重要的作用。中层执行力表现为任务明确、理解到位、思路清晰、计划科学、执行到位。执行力强，才能按时保质保量完成工作任务。

学校的办学思路需要落实到具体工作中，第一关就是中层干部的理解、布置和落实。中层干部的角色既有决策者的成分，又有执行者的成分，是决策与执行的综合体。

2、领导力

你是学校的部门负责人，与此有关的工作你就是直接领导。如何领导教师按照既定目标完成工作任务，需要中层具备一定的组织领导力。例如，教科室主任负责学校教科研工作，所有教师都是你的领导对象，甚至校长和副校长也归属你教科室主任的工作范畴。

领导力更多表现在你如何调动所有人的工作积极性，让全体老师达成你的计划目标。领导，就是带着大家一起干，让大家与你一起朝着既定目标努力。一个人做事不是领导，带着一群人一起做事才是领导。带领一群人一起开心地做大家都想做的事，一起收获成长那才是好领导。好领导要善于调动全体下属的工作积极性，知人善任，科学分工，有效调控。领导力还表现在你的沟通协调工作上，有时候是协调老师个体之间的。有的老师会说“你分配的任务多了”，有的会埋怨你分配的任务是临时任务，这都离不开协调。还有你分管的条线工作，有时会与其他部门的工作冲突，这就需要你与其他部门协调沟通。

3、影响力

中层的影响力主要来自于两个方面，其一是学科教学上要走在教师前面，能引领教师大胆进行教学改革，潜心研究教材教法，充分调动学生学习积极性和主动性。

其二还表现在科研意识与科研成果上。对自己负责的条线工作和自己任教的学科教学，要有自己的主张，有积累，有成果。试想，德育主任分管学校德育工作，如果只忙于应付日常事务性工作，对德育工作没有自己的见解和主张，没有自己的研究成果，就算不上一个合格的德育主任。

4亲和力

中层管理者，对上要面对校长，对下要面对全体教师。所谓的“管理”实际上就是协调人、带动人、帮助人、成就人——成就他人的同时也成就自己，所以培养自己的亲和力非常重要。

亲和力的要点是“友善真诚，能为他人着想”。当教师面临困难时，要设身处地积极寻求解决问题的办法。亲和力的对立面是“官派作风”。要用真诚与热情、智慧与修养赢得一线教师的尊重与信任，那样远胜于“称兄道弟”“拍肩式兄弟”。

此外，中层管理者在日程管理中，要处理好刚性制度与柔性人文关怀的关系。柔性人文关怀不是不要制度，而是在不违反制度与原则的前提下，尽量多地设身处地为一线教师考虑，给他们真诚的关心与关怀，这样才能调动每一个人的工作积极性。

第二篇：如何当好学校中层领导

教务主任培训体会

如何当好一名学校中层干部

——如何处理好与校长的关系

左木中心校吕小平

一个学校的领导班子，其构成有校长，有中层干部。校长只有一个，占大多数的是中层干部。一个学校工作的质量、效率的高低、事业的发展，不仅取决于校长的素质，而且也取决于中层干部的素质。因为，学校的各项工作在集体决策之后，必须由学校的中层干部去贯彻、去落实、去实现。因此，抓好学校领导班子建设，既要抓好校长队伍建设，也要抓好中层干部队伍的建设。

作为学校中层领导必须具备有良好的思想政治素质、过硬的业务素质、较强的协调能力和人际交往素质、优秀的表达能力，此外必要的身体素质、稳定的心理素质等也是不可少的，还必须确立四种意识,即形象意识、大局意识、责任意识、奉献意识。

作为学校中层领导，一是在品德方面，要有平和的心态，宽宏大量，待人和善；二是在工作方面，要善于学习，熟悉本岗位业务，全局意识强，责任意识强；三是在能力方面，要有较强的协调能力，能调动教师的积极性，把下属紧密团结在自己周围；四是在上下级关系方面，要关爱下属，在工作中做下属的领导，在生活中做下属的朋友，用人格魅力去

1影响下属；五是要求本范围的生存环境，平衡好横向关系，一切从工作出发，求大同存小异；六是处理好与上级之间的关系，做到行事有序，理事有权，决事有据，难事有议，大事有会，只有内部团结了，才能发挥出战斗力。

对于如何当好副职？一是副职对正职要负责、尊重，要有服从意识；二是要根据场合提出主观性意见；三是对分管工作要尽职尽责，不能离心离德；四是要主动补台，保护正职的权威，不能独立越权指挥。

作为一名学校中层干部应当坚持以下几点:

1、自觉进行思想道德修养

2、努力提高领导能力和管理水平

3、必须处理好三个关系：一是处理好与学校校长之间的关系；二是处理好与其他的中层干部之间的关系；三是处理好与一般教师的关系。最主要的是处理好与校长的关系。处理好与学校校长之间的关系应把握以下几点：

1、认清身份，找准位置，当好“配角”

学校中层干部，是校长为搞好学校全局工作所配备的“帮手”，也就是平常老百姓说的“打下手的”，其主要职责是帮助校长把握全局，搞好工作，完成任务。从行政关系上说，校长是学校中层干部的直接领导者，学校中层干部只能在校长的领导下，围绕校长的工作思路去干好本职工作，而不能违背或者超越校长的意图和决策行事；从行政权限上

说，对于学校的各项工作，学校中层干部只有建议权和执行权而不具有决定权，这是学校校长负责制所规定的。

所以，身为学校中层干部，就应该认清自己的身份，找准自己的位置，当好“配角”，紧紧围绕校长的意图和决策，带领老师干好工作，尽到自己应尽的责任。

实际工作中，应该做到事前多请示，事中勤汇报，事后有结果。在工作结果的定性处理上，要充分尊重校长的意见，和校长保持一致。如果自己与校长在某个问题上发生意见分歧而且不能达成共识时，学校中层干部应主动调整自己的思路，保留自己的意见，以校长的意见为准，不折不扣地去执行，直至达到校长所要求的目的为止。结果对了，校长自然会对你的工作成绩给予肯定和表彰，会做出公正地评价，结果错了，校长自然会把责任担起来，给上级领导和老师们一个说法。

在工作中，学校中层干部千万不要固执己见，自行其事，把自己和校长的关系搞疆，给学校工作带来不必要的损失，长此以往对自己的工作、前途都不会有什么好处。

2、要真心实意地尊重校长

在工作中，学校中层干部不仅要尊重校长的工作意见，服从校长，更重要的是要尊重校长的人格，不能以校长的性别、年龄大小、辈分高低、工龄长短来衡量你对校长的尊重程度，是你必须服从和尊重的直接领导。所以，在平时的工

作和生活中，要处处维护和树立校长在老师中的威信，维护校长的形象，尊重校长的人格。

学校中层干部在执行公务时一定要把握好自己权力的使用界限，决不可越权行事。学校中层干部一旦越权，从行政关系上说，违反了“下级服从上级”的原则，从常理上说，违反了为人处世的原则，至少是你没有尊重领导的意见，假若学校中层干部总是越权行事，将给整个学校带来极大的危害。一是损害与校长之间的关系，进而危及二者之间的信任与感情，造成班子的不团结，影响工作，损害大局；二是在老师中造成负面影响，影响中层干部本人的形象，影响校长的威信；三是由于班子的不团结，在行政管理上，容易把一般老师带进进退两难、无所适从的尴尬境地，进而形成整个学校的管理混乱。

所以，工作中学校中层干部既要忠于职守，尽职尽责，又要严格按照校长所赋予自己的权限办事，千万不要越权行事。

3、要“补台”不要“拆台”

学校中层干部，是校长的助手和参谋，在校长的决策中起着“拾遗补缺”的作用。人无完人，“智者千虑，必有一失”。校长也有考虑不周全，甚至是错误的时候。错误的决定，肯定不会有正确的结果，如果出现了这种情况，学校中层干部应积极地帮助校长想办法进行补救，把工作上的损失

降到最低限度，这叫“补台”，特别是在某项具体工作的处理上，你提出了正确的建议，而未被校长所采纳，按校长的决策工作又出现了错误的时候，你仍然要积极地想办法进行补救，决不能因没采纳你的建议而愤愤不平地说风凉话或“袖手旁观”，“幸灾乐祸”，那你实际上是在拆学校领导集体的台，看校长的“好戏”，如果是这样，那么从工作上说，你身为学校中层干部也未真正尽到自己的责任，从人格上说，你是心胸狭窄，长此以往，不可避免地会损害与校长之间的关系。

4、要为校长“搭好台”让校长“唱好戏”

在日常的实际工作中，不论哪项具体工作，都是由校长制定出具体的处理方法、处理结果和处理后所要达到的目的，由学校中层干部贯彻执行，工作完成后再由校长向上级领导据实汇报，这种工作程序，可把他比喻为，学校中层干部“搭台”，校长“唱戏”，它有俩个方面的意思：首先是看学校中层干部怎样工作，结果好坏，能否给校长提供充分的汇报素材，让校长在上级领导面前“有话可说”，给校长一个向上级领导做精彩汇报的机会，使上级领导对本学校的工作加以肯定（实际上也是对学校中层干部工作成绩的肯定），这叫“搭台”；其次是看校长怎样汇报了，汇报的结果好坏，也直接影响着上级领导对本学校工作的“看法”，这叫“唱戏”。因此，一个学校的整体工作要想得到上级领导的充分肯定，学校中层干部一定要首先为校长“搭好台”，校长才能“唱好戏”，团结协作，共同前进。

总的说来，要处理好与校长的关系，要把握12个字：真心维护，主动工作，尽职尽责。

第三篇：如何当好中层管理者

会议记录

如何当好中层管理者

对企业而言，中层管理者无疑是关乎企业兴衰的中坚力量。

1.认为必须自己亲自做才能完成工作，而不委派给下属。

2.认为管理者的工作就是照本宣科的执行上级的命令，工作缺乏灵活性。

3.纪律是执行的保障，中层管理者是制度的维护者和力行者。承上启下，承前启后，承点启面

管理者不能报怨，在员工面前代表公司，死扛也要扛，这就是管理者要做的1.及时反应信息

2.代表员工提出合理要求

3.积极为员工争取

4.只有维护了员工的利益才能更好的维护公司利益

5.正确的责任观――――以领导的眼光看企业

6.不与下属建立非工作上的关系――――主管和员工是不一样的7.改变思维模式――――不以经验指挥现在和将来。

8.对上提高执行力，对下提高管理力

9.一个中心两个基本点：以本职责为中心，站高点，不超点，在自己的职权范围内做事

10.不要拖延，要将“我马上办”挂在嘴上，接到工作立马动手，迅速准确的完成.

第四篇：如何当好中层副职

如何当好一名中层副职

中层副中是联系领导与一般干部的桥梁和纽带，是领导决策的传达者和执行者。要当好一名中层副职，我认为要做到以下几点：

一是要有与时俱进的理念。要当好一名中层干部首先要带头加强政治和业务学习，做到政治坚定，业务精通，要不断更新知识，能够领会和吃透上级政策精神，把握好法律法规，最大限度地发挥本科室的职责、权限，为领导决策提供强有力的政策支持和法律保障，当好参谋和助手。

二是要具备带领团队做战的能力。领导安排工作任务后，要创造性开展工作，合理分配工作任务，将领导决策转化为科室人员的实际行动，保质保量完成好领导交办的工作任务。

三是要以身作则，处处起到表率作用。在工作中对自己要高标准，严要求，积极配合科室负责人的工作，做到主动不越位，揽事不揽权，要树立服从和大局观念，工作中敢于吃苦、吃亏、吃气，做到大事讲原则，小事讲风格，积极维护好科室负责人的威信。

四是要讲团结，促工作。要在科室负责人的领导下，工作中与科室人员相互配合，相互帮助，相互维护，增强本科室的凝聚力和战斗力，同时与兄弟科室之间互相沟通交流，互相补台，共同促进本单位工作。

五是廉洁自律，率先垂范。作为中层副职要严格遵守国家法律法规和机关规章制度，用制度规范言行，规范服务，要管好自己的工作圈、生活圈，树立好个人品行，维护好单位的良好形象。

第五篇：如何当好中层管理者

主任级以上培训教材-中层管理者的现状与内伤

如何当好中层管理者

第一讲 中层管理者的现状与内伤（上）

企业要做大、做强、做久，与企业制度、技术创新以及发展战略有密切关系。但是制度、技术创新和战略仅仅代表成功的过去，决定企业未来的根本因素是员工队伍的素质高低和工作能力强弱，而这又取决于中层管理者的素质。

中层管理者的技能

在企业里，高层管理者不可能每天面对每一个基层员工，基层员工也不可能时时刻刻感受到高层管理者的思想和战略，因此需要中层管理者承上启下。在中国企业里，做好中层管理者，要同时具备做人技能与管理技能，这样才能游刃有余。

优秀中层管理者的做人技能有三种具体表现：

1.与上司关系

优秀的中层管理者必须正确贯彻上司意图，深得上司器重，只有处理好与上司的关系，才能为自己创造发挥管理技能的舞台。

2.与同僚关系

优秀的中层管理者必须与同僚协同作战，处理好与其他中层管理者之间的关系。只有各部门的中层管理者密切合作，才能共同促进企业发展。但是，中层管理者在合作的前提下，存在着职位调动与薪酬竞争，在处理关系时必须注意这些问题。

3.与下属关系

优秀的中层管理者一定能够带领下属实现目标，广被下属推崇。古人云：“一将成名万骨枯。”任何管理者的成就都离不开下级的努力和支持，在现代企业里，上级的绩效取决于下级的绩效。

【自检1-1】

分析企业的成功与哪些因素有关？

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

见参考答案1-

1为什么会有中层岗位（上）

（一）中层管理者为谁而生

中层管理者产生的原因是：企业高级管理人员没有时间和精力，或者不适合直接从事某项工作，于是委托某些人从事某些工作。十名员工以内的小型企业里中层岗位设立的意义不大；当企业具备相当的规模，分工细化为生产、销售、人力资源、财务、采购、后勤保障等多个部门后，作为高级管理者不可能也没有必要行行精通，因此产生了设置中层岗位的必要性。

企业的高级管理者行行精通反而往往会制约企业的发展，相反外行企业家在中层管理者的协助下能以更加开阔的思路设计企业的发展战略。中层管理者的职责是管理，很多中层管理者来自于基层，因此又具备一技之能。

（二）中层管理者的角色定位

1.中层管理者四种错误的角色定位

基层技术人员到中层管理者的调动是一种角色转换。作为技术人员出身的员工一旦被提升为中层管理者，其职责的中心就由技术转移为管理。因此中层管理者的定义是：在企业中以经营管理为职业和谋生手段，将所经营管理部门的成功与所在企业的成功视为自己人生成功的专职管理人，即职业经理人。管理者产生的背景使管理已经成为一门独立职业。

 群众领袖民意代表

大多数中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。高层管理者委托中层管理者履行管理职能，因此中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。比如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不同于员工领袖和民意代表，他不是通过员工推举形成，而是经由上级任命产生，因此中层管理者应该对总经理负责。

 一方诸侯小国之君

有的中层管理者，在某一部门做出一点成绩就自命不凡，骄傲情绪无限膨胀，认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信，事实上这种心态是很危险的。

【案例】

年羹尧是雍正皇帝的舅舅，为雍正谋求皇位起到了关键作用。雍正登基以后，年羹尧掌握了御林军军权。一次阅兵时，雍正皇帝对御林军发号施令，而御林军一动不动，雍正皇帝奇怪地问年羹尧御林军为什么不听指挥，年羹尧说：“我是御林军的统领，他们只听我的。”果然，年羹尧对御林军发令很有效，时隔不久，雍正皇帝就罢免了年羹尧。年羹尧的地位相当于中层管理者，其骄傲自大情绪无限膨胀的结果是被罢免。所以中层管理者一定要明确，自己究竟应该对谁负责。

 劳动模范生产标兵

中层管理者刚被提拔上来时，往往对上级的知遇之恩感激涕零，于是工作勤勤恳恳，任何事情都亲自动手，忽视了自己的管理职能，结果反而不能完成工作指标。作为中层管理者一定要懂得调动员工的积极性，有组织有计划地安排工作，充分发挥所有员工的能量，而不是自己面面俱到地亲历亲为。

 小兵一个自然一卒

有些中层管理者不仅不懂得管理，而且对上级的提拔和信赖没有感激之心，以游戏的心态来工作，把自己当作普通员工为所欲为，这样很容易造成工作的失误。

【案例】

某企业招聘了两名大学生，被安排在某部门学习锻炼，该部门经理对大学生说：“我们的企业已经三个月没有发工资了。”两名大学生马上辞职了。事实上诸如不发工资的事情，作为中层管理者不应该随便讲，因为中层管理者代表着企业的形象，所作所为比普通员工更具有影响力。中层管理者应该尽量向员工传达鼓舞人心的好消息，遇到令人悲观失望的坏消息则应该及时向上级汇报，这种做法也是中层管理者对上级负责的表现。

某企业的生产部员工因迟到被罚一百元，该员工对该部门经理抱怨说：“我们企业的管理太不以人为本了，制度缺少人性化气息。”该部门经理没有在该员工面前流露出赞同的态度，而是一方面尽力安抚和教育员工遵守企业的制度，另一方面及时向上级反映员工对企业制度的抵触心理，提出自己的见解。既安抚了员工保障了企业制度的权威性，又使得企业高级管理者对欠合理的制度有所了解，便于进行及时调整。

2.中层管理者的身份

中层管理者的具体身份是比较复杂的：人事关系方面，中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面，中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者——这是中层管理者的最根本定位。

中层管理者是企业文化的传播者与建设者。企业文化就是企业的生存方式和经营习惯，企业文化的缔造者和总设计师是总经理，但是企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设和传播。

【案例】

日本丰田企业在企业文化的塑造方面做得非常好，要求每一名员工都要热爱自己的产品。有一名丰田老员工的女儿第一次把男朋友带到父亲面前时，老员工对未来的女婿说：“你将来和我的女儿结婚，我惟一的要求就是你们成家以后，买车一定要买丰田车。

一个人开着丰田车到某地办事，办完事回来发现一个老人在为自己很仔细地擦车，这个人以为老人是擦车工，问他擦车需要多少钱，老人说：“我是丰田的老员工，我在擦我自己的车，你怎么可以把丰田车开得这么脏啊！”