所谓商业模式是个神马东东五篇范文

第一篇：所谓商业模式是个神马东东

所谓“商业模式”是个神马东东？

所谓“商业模式”是个神马东东？

昨天去参加个机构组织的最佳商业模式评选活动，做点评嘉宾。大放厥词了一番，居然获得现场数百听众的多次叫好。其实，我不过是以国学的常识，对若干巧言令色类玩意拆穿了一下下，而已。

我始终觉得去各类所谓商学院学习是件很扯的事。大概唯一的价值就是结识一帮“同学”而已。我认识的几位去读了EMBA的，基本上都和同学有后续勾结，或者找了份工作，或者找了个情人。至于各类纯粹的MBA，还真没听说有什么P用。

那么，为了认识几个人，一定是商学院这种场子么？有没有谁弄个更聪明点儿的“模式”出来？这个以赚钱为目的的，就是商业模式喽。

一，商业模式不过是人类的组织模式而已，须合乎“易简”之理

所谓“商业模式”，其实不过是一种人类的组织方式而已。好的商业模式，就从好的人类组织模式去学习、借鉴，足矣。比如说：宗教、宗族、社区、国家、民族、书院、政府、军队、黑社会等等。

商业模式，属于“法”的范畴。国学思维系统讲道、法、术，“法”要可执行才适宜。如何可执行？一看是否合乎易知之道，二看有没有能落实、落地的易行之术。要是特复杂，半天都说不明白，那就是扯喽。所以，昨天那个机构有一点做的不错：只给每位介绍自己商业模式的老总10分钟。不过，其中还真有几位10分钟也没说明白。

易传云：易知，则有亲。易从，则有功。有亲，则可久。有功，则可大。易简，而天下之理得矣。天下之理得，而成位乎其中矣。

二，啥样的商业模式真的有用？

商业模式，最重要的致胜点是什么？创新么性？增长性么？持续么性？赢利长高 长高的方法 长高的秘诀 增高鞋 长高药 有效增高 快高增高 http://www.xiexiebang.com/ 性？能上市？……都不是。这些都是结果，是模式弄对了之后的自然而然的结果。所以，凡是好的商业模式，比如在小区门口开个早点摊儿，都不可能是什么新鲜玩意儿。而那些被吵吵得热火朝天的，大半是忽悠。

所有的商业模式，无非解决5个问题：

1，谁会给我钱？ 2，为什么给我钱？ 3，真的能给我钱？

4，为什么给我而不是给别人？ 5，能总是给我钱不？

至于给我多少钱，这个不重要。给你钱，是本的问题。给多少，是末的问题。本的问题解决了，末的问题好说。子曰：君子务本，本立而道生。

能解决上述5个问题的人类组织，且持久，算最佳模式呗。宗教、黑社会之类，皆如是。综合而言，具有4个特点：

1，常：经营、管理符合“常识”。合乎常识，才有正常人来做员工，正常人成为你的顾客。当前社会到处在瞎

2，德：以理念为最高原则，且符合利天下之德。同仁堂的理念是“同修仁德，济世养生”，人家从1669年做到了今天。阿里巴巴说“让天下没有难做的生意”，混得也不错。太子奶之类只惦记自己发财的理念，没戏。黑社会讲不讲德？当然讲，而且十分的讲。义气，就是德。不讲义气的黑社会不是黑社会，最多是乌合之众，分分钟就被官府灭掉了。

3，親：谁是你的“親”？为什么？其实这是淘宝成功的唯一关键。有親则可久。淘宝“亲”主要功能，是写好评。若是写了差评，就影响销售了。最近有家很2的商业类杂志发表文章说，差评可以促进生意，因为差评吸引了眼球。这是胡扯的可以了。差评吸引了眼球不假，但接下来就是口水，而不是人民币。

4，宜。时、空、人之宜。不是尽善尽美而是宜。

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这四个字，源自《大学》的头一句：大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。

当下做企业的，很多都不是在扎扎实实地做事，而是惦记赶紧上市，圈钱、套现，典型心理如汇源朱新礼所说把企业“当儿子养、当猪卖”。看看现在各类“资本运作”班多火爆，就知道喽。这也导致实体经济空心化和民间热钱的浮躁，害莫大焉。所以，我对几个商界通行理念极为反感：1）以上市为目标；2）利益最大化；3）做老大、第一，赢家通吃。

三，评点9家企业的商业模式

会议现场，有9家企业来分享其商业模式，我和另外5位点评，之后要现场投票。我点评的内容大致如下。

【深圳石头纸】玩儿概念创新的，属于仰望星空类，关键是“落地”。靠政府支持，很难得到市场支持。而且容易暴露所谓“真相”。听上去最可能上创业板的。可是，也许是最快死的。2010年两会的石头纸，成为当年最佳营销案例之一。植入广告啊。不过，也只是营销案例而已。到现在还争论不休。争论不休的作用是：集团采购够呛。问题：靠政府“尝鲜”能支持其发展么？

【大连凯洋海鲜】圈地盘，做场子。实体场子，然后有虚拟场子。保税仓库是根本。风险是地震海啸。冰鲜，很好。因为符合“常识”(^-^)问题：1）深加工？精加工？这和消费趋势似乎不合。2）另，老大孙红兵被忽悠参与的乱七八糟事儿有点儿多，可能显得不实在。哈；3）有一特别不靠谱的专家建议他来北京开店卖大连海鲜，我力劝其不可。“大连海鲜”在北京早就臭了街，是低档货的标志。

【福建山国饮艺茶业】茶产业的集成。从生产到茶馆。这个很简单，必须要一个非常好的品牌如张一元、吴裕泰，或者有强大的实力如中粮，很适合传播的。学星巴克么？星巴克不怎么样，几次萎缩和裁员喽。尤其从现磨到速溶，就完蛋啦。茶馆的历史比星巴克悠久多了啦，本来也是个典型的交际场所。问题：1）品牌印象感。吴裕泰、张一元多好。出了事也问题不大。得感觉上有文化底蕴，有历史感；2）长高 长高的方法 长高的秘诀 增高鞋 长高药 有效增高 快高增高 http://www.xiexiebang.com/ 不宜多品牌。3）手机号*** 小过。建议换换。山国不是三国。山国是剥卦，三国是晋卦

【茶搜搜】感觉像是2000年经常听到的……也许风水轮流转？做一聚合平台，在互联网时代这是让我们耳朵已经起了茧子的说法。当然没啥不可以。问题：1）就是阿里巴巴的茶频道或者百度的所有“茶”关键词吧？(^-^)；2）为什么你可以玩得？“分”够不够？似乎是茶叶协会做的事儿。马云的阿里巴巴现在要退市，因为要转型。原有的模式没戏了。这种事儿，最适合政府或者行业组织去做。他们的资源和地位，是关键。我要是现在说弄个贪官网，行不？行。能干不？不能。我办个电视台专门播苍井空的片子，或者专门讲风水，都一准能赚钱。可惜，干不成。就像好些人做各种所谓“春晚”，没一个能弄成。原因很简单：分。名分。位也。

【谷养道“九鼎养生锅”】吃，还养生，还高档，这个容易。问题：1）火锅宴分九步，如此复杂大餐，必得有几样“超级”食材。但是，最好不要让环保和动物爱好者攻击你；2）曲高必须和寡，酒好必须巷子深。一城市就开一家店。否则品牌值钱很难；3）上海前首富周正毅、东星航空兰世立都是餐饮起家，发展之后就开始得瑟。慎之。

【名味清坊】专做礼品包装。概念号称“节礼”，节制之节？节日之节？喜怒哀乐之未发，谓之中。发而皆中节，谓之和。……致中和，天地位焉，万物育焉。礼者，门也。义者，路也。～～问题： 1）过度包装？～～创意包装，眼球？咱住的房间里有两种茶，包装更精美些的立顿，还有朴实的京华。您会泡哪袋？您猜我会泡哪袋？您猜大伙儿会泡哪袋？即便没有立顿最近的农药残留，可能也选京华。因为品牌印象。京华，品牌的印象。印象才靠谱。现在是个为了赚眼球而过度包装的时代，如北京车展，人们问的是：去胸展看车没？ 2）时。应季，应节的提前预备； 3）送礼送的是心意，完全可以大道至简。比如著名的唐骏送月饼。创意可能比东西更值钱，但是，却不容易卖钱。

【天津华彩】城市景观照明，这事3成靠技术，7成靠人脉垄断。学不来，模长高 长高的方法 长高的秘诀 增高鞋 长高药 有效增高 快高增高 http://www.xiexiebang.com/ 式不可复制。问题：1）关键是“借光”。有了“第一个”，就OK啦。景观照明，一般就是在灯具城的一小广告而已。华彩做的大，就容易一把出来。2）城市景观规划，大风水呗^_^。别弄6个花瓣，是坎卦，水，克火。5个比较好。

【海洋方舟】洗浴加温泉加酒店，创始人说自己琢磨了十来年，才在贵州开。这个，在其他地方，是常规生意。比如北京的龙脉温泉，各种水世界，权金城。问题：1）如何和黄隔离；2）自己做到大，还是加盟别人？富侨，良子……都挺好。3）员工是关键：技师的水准、素质和稳定性。怎么弄几个岁数大的，比小姑娘靠谱。这个行业之所以目前样子，就是员工素质。所以，吸引大学生进来，就对啦。权金城就这么干过，组织大学生实习。

【绿家绿】用塑料花盆，在阳台、屋顶种菜。老大最会说，可我听来是最虚的一家(^-^)。问题：1）讲了好几个概念，从癌症到传媒到711.其实就是一种菜的嘛 ～癌症40%因为污染？错。大部分是心因，纠结闹的。但绿色确实可以克制癌症。木克土。～蓝海？算了吧，一傻冒概念而已。～阳台种菜？价格一定比买的贵。对吧 ～室内种花？风水讲，室内种植鲜花，很不好哦 ～所以，请注意一点：别瞎玩儿概念，容易玩儿陷； 2）个人体验？初次体验可持续否？在北京要是有。我会体验。注意，是体验。之后有没有回头客，就很重要啦。居民和白领，回头，悬。因为成本高于买菜 3）雨水收集，楼宇绿化，技术早就不是问题。2010世博会看了很多，很好玩。只是，必须立法来管才有积极性。1998年我就嚷嚷过这事儿。没戏。人家没积极性。这事儿以后肯定会推广，您只要能活到那时候就行了。(^-^)

您要是对以上企业都不熟悉，就去搜“实践家BSE”。我开始不知道这机构的创办人是林伟贤。我不喜欢这路玩成功学起家的人。不过他们公司的人说，林早就不玩成功学了，算是转走正道。嗯，好吧，暂时停止鄙视一下。

子曰：巧言令色，鲜矣仁。现在，到了落地、务实的时代喽。各位企业家、创业者，慎察之。

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第二篇：契税非典型用词：“划转”是个神马东东？

契税非典型用词：“划转”是个神马东东？

《关于企业事业单位改制重组契税政策的通知》财税[2012]4号，终于现身，延续了财税[2008]175号文件的基本精神，4号文唯一需要解读的只有“划转”二字。

财税[2012]4号文件规定：“同一投资主体内部所属企业之间土地、房屋权属的划转，包括母公司与其全资子公司之间，同一公司所属全资子公司之间，同一自然人与其设立的个人独资企业、一人有限公司之间土地、房屋权属的划转，免征契税”。

文中的“划转”是一非典型词语，在财务、税收方面，没有相关标准的解释，是多年来契税方面税企争议的一个源头。企业利用“划转”规避契税，最终要看企业与基层税局之间博弈的结果。

关于“划转”，税企争议多年，本文再次出现，必将引起各级税局、征管与稽查、企业、中介，根据自身需要，进行不同的理解和应用。

资产划转，以前长时间存在于行政事业单位和国有及国有控股企业之间进行，近年非国有企业之间也大量出现了资产划转的案例。

一、“划转”曾是国有企事业单位的专有用词，关于国有资产划转，已有明确的规定 根据《关于印发关于企业国有资产办理无偿划转手续的规定的通知》财管字[1999]301号规定：“企业国有资产无偿划转是指企业因管理体制改革、组织形式调整和资产重组等原因引起的整体或部分国有资产在不同国有产权主体之间的无偿转移”。

但对于非国有企业的资产划转，相关法律法规没有明确界定，对于非国有企业什么是划转行为，也没有明确定义，给基层契税的税收征管，带来了新的难题。

把握资产划转免征契税的政策，要注意以下几点：

二、“划转”只能是无偿的

财税[2012]4号文件，延续了财税[2008]175号文件关于资产划转的免税政策，只是将财税[2008]175号文件的“无偿划转”改为“划转”。

企业资产的“划转”只能是无偿的。世上存在有偿的资产划转吗？

资产有偿或视同有偿的“划转”是资产的出售、赠与和交换、买卖等交易行为，对于这些行为，应按契税暂行条例及其细则的规定，由房屋、土地承受方缴纳契税。

三，划转不是赠与行为

资产划转，不需要回报。双方都不产生经济利益。而契税所称的赠与是指土地使用者、房屋所有者将其土地使用权或房屋所有权无偿转让给受赠者的行为。承受方取 得了经济利益。

四、划转不是买卖

资产划转，不需要回报。双方都不产生经济利益。而契税所称的土地使用权出售、房屋买卖，是指土地使用者以土地使用权作为交易条件，或房屋所有者将其房屋出售，由承受者交付货币、实物、无形资产或者其他经济利益的行为。

五、划转不是投资行为

投资是企业为了获得收益或实现资本增值向被投资单位投放资金的经济行为。

资产划转，与用资产投资的重要区别在于：

资产划转，是股东权益的转移，不需要回报。企业双方都不产生经济利益。免征契税符合纳税必要资金原则。

而用资产投资的目的是获取经济利益，或资本增值，转出了资产，换回了股权。

如果是投资行为，承受方承受土地房屋，在未来将向转让方支付相关的经济利益，理应属于契税暂行条例征收范围。

六、或许是游说，但愿是误读，是是非非“514” 已经失效的文件：《国家税务总局关于全资子公司承受母公司资产有关契税政策的通知》（国税函[2008]514号）规定：“公司制企业在重组过程中，以名下土地、房屋权属对其 全资子公司进行增资，属同一投资主体内部资产划转，对全资子公司承受母公司土地、房屋权属的行为，不征收契税”。

是税总单方面对财税[2003]184号文件的解释，或许是游说，或许是对“划转”一词的误读。三个月即被财税[2008]175号文件作废，是正确的。

国税函[2008]514号文件之所以短命，文件号也至关重要--出来就是“514”，还能活多久？

七、正本清源，总局这个答疑，至今仍有借鉴意义： 问：全资子公司承受的投资土地是否应缴纳契税？ 发布日期：2010年03月08日 问题内容：

近日，我局承接一企业如下业务：公司股东研究决定，以公司新购土地原价投资于新办的一家全资子公司（公司是唯一投资人）。涉及税收问题大家发生分歧，对双方应缴纳印花税没有异议，但是接受投资方是否缴纳契税产生分歧：一种认为不属于公司改制重组，应征收契税；一种认为属于公司改制重组，不征收契税。

几个时间点如下：新购土地时间2009年11月30日；新设立的全资子公司2009年12月7日；研究决定土地作价投资到全资子公司的时间2009年12月31日。

请问： 1.公司改制重组具体指什么类型、方式等？ 2.本问题情况是否属于公司改制重组情形？ 3.涉及印花税、契税如何确定征收？ 回复意见：

按照《财政部国家税务总局关于企业改制重组若干契税政策的通知》（财税[2008]175号）规定：“企业改制重组过程中，同一投资主体内部所属企业之间土地、房屋权属的无偿划转，不征收契税”。

你所反映的情况，不属于财税[2008]175号文件规定的无偿划转。

国家税务总局

2010/03/08

八、资产划转的税务与会计的正确处理，资产划转，企业会计准则没有明确规定。

根据财政部会计司编《企业会计制度讲解》（2001年）的解释，会计制度对于无偿划转资产的会计处理进行了规范：对于按规定无偿调入或调出固定资产的企业，应在“资本公积”科目下设置“无偿调入固定资产”、“无偿调出固定资产”明细科目进行核算。

当企业按规定收到无偿调入的固定资产时，应按调出单位的固定资产账面价值加上发生的运输费、安装费等相关费用，作为入账价值，借记“固定资产”科目，贷记“资本公积— —无偿调入固定资产”科目。如果无偿调入的是新的固定资产，则直接按其价值和相关费用，借记“固定资产”科目，贷记“资本公积——无偿调入固定资产”科目。

当企业按规定无偿调出固定资产时，则应根据无偿调出固定资产的账面净值，借记“固定资产清理”科目，根据计提的累计折旧额，借记“累计折旧”科目，根据固定资产原值，贷记“固定资产”科目；根据无偿调出时所发生的清理费用，借记“固定资产清理”科目，贷记“银行存款”等科目；根据“固定资产清理”的借方余额(固定资产净值与清理费用之和)，借记“资本公积——无偿调出固定资产”科目，贷记“固定资产清理”科目。

从会计处理的规定，可以得出如下结论：

一般情况下的资产划转，帐务处理：调出方必须是资产与资本公积同时减少，调入方必须是资产与资本公积同时增加。

否则，不能确认为资产划转，不能享受免征契税的政策。

九、肖宏伟告诉你一个关于增资的契税筹划方案： 例：母公司以名下房屋权属对其全资子公司进行增资。第一步：母公司资产划出做账： 借：固定资产清理 累计折旧

固定资产减值准备 贷：固定资产

若调出时发生清理费的，会计处理 借：固定资产清理 贷：银行存款

当企业按规定调出固定资产时，会计处理：

借：资本公积——无偿调出固定资产（按“固定资产清理”科目借方发生净额）

贷：固定资产清理

子公司资产划入做账： 借：固定资产

贷：资本公积——无偿调入固定资 第二步：

子公司用资本公积转增资本

两步能够实现：“同一投资主体内部资产划转，对全资子公司承受母公司土地、房屋权属的行为，不征收契税”的目标”。

综合上述分析，把握资产划转免征契税政策主要有两点：

（1）转出与受让企业是否拥有共同的投资者，即其投资主体是否相同；

（2）该项行为不属于市场的交易行为，转出资产企业与受让资产企业均系单方面行为，转出方并未因此获得相关的经济利益，受让方也并未因此付出相关的经济利益。

肖宏伟 20120205

第三篇：神马是选调生

选调生与各单位招录的国家公务员都是国家公务员。不同点主要有：一是报名条件不同。选调生的报名条件除符合国家公务员的报名条件外，还要求是学生干部、有志于从事党政工作、服从组织安排的本科以上优秀毕业生；二是培养目标不同。选调生的培养方向主要是党政领导干部后备人选和县级以上党政机关高素质的工作人员人选。三是选拔程序不同。选调生的选拔包括资格审查、笔试、面试、体检、考察考核等程序。四是培养管理的措施不同。选调生到基层工作后，组织部门将通过举办培训班、抽调到上级党政机关跟班学习，鼓励参加公开选拔、竞争上岗等得力措施进行重点跟踪培养，帮助选调生脱颖而出。

选调生没有一年的见习期，工资直接定科员二级。而招考录用的公务员，第一年是见习期，只有见习期工资，第二年才定级，定科员二级。选调生当年参加单位的年终考核。招考录用的公务员不参加当年考核。二者的区别在于：满两个考核，上调一级级别工资；满5年考核，上调一级职务工资。一句话：选调生工资长得总比新录用的公务员早一年。选调生如果表现良好，第二年定副科级，执行副科级工资；而招考录用的公务员第二年才是科员二级。工资差不多少，但是政治意义不同。选调生是省、市、县委组织部掌握的后备干部，而招考录用的公务员，是普通的机关工作人员。

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另答:

选调生是公务员，并且与通过正常招考被录用的公务员有不同：

1、选调生没有一年的见习期，工资直接定科员二级。而招考录用的公务员，第一年是见习期，只有见习期工资，第二年才定级，定科员二级。

2、选调生当年参加单位的年终考核。招考录用的公务员不参加当年考核。二者的区别在于：满两个考核，上调一级级别工资；满5年考核，上调一级职务工资。一句话：选调生工资长得总比新录用的公务员早一年。

3、选调生如果表现良好，第二年定副科级，执行副科级工资；而招考录用的公务员第二年才是科员二级。工资差不多少，但是政治意义不同。

4、选调生是省、市、县委组织部掌握的后备干部，而招考录用的公务员，是普通的机关工作人员。

5、如果你有后台有关系，请当选调生。选调生入口不严，许多官宦子弟或富家弟子钻了空子，在基层混一年半载，直接调入上级单位，职务还来得容易。如果你是普通人家的孩子，你若在基层玩命地干，你会有很多机会被“补充”到上级机关；如果你不玩命干，你就会在基层呆一辈子。

6、新录用的公务员一般直接在省市机关工作。选调生一般到基层去，条件艰苦，福利少。

7、你有大志气，有大理想，有大毅力，就去当选调生；你有后台，有关系，想过小日子，就去考公务员。

第四篇：什么是商业模式？

什么是商业模式?

商业模式这个话题在现在的市场竞争中已经变得越来越重要。依靠引入新的商业模式来保持持续的变革和创新能力对于企业在快速变化的商业环境中存活并发展是极其重要的。对于目前的商业环境来说，商业模式是一种非常好的概念性战略分析工具。

商业模式到底是什么？

我们先退一步，仔细想想当我们谈论商业模式这个词的时候，我们想表达的是什么意思？我们到底如何定商业模式？我们如何描述自己公司的商业模式？

我通常用模型来对现实世界中的复杂个体进行简单的、具有代表性的描述。模型使得我们可以抛开所有复杂的特点，直接理解个体的本质。从这个思路出发，我们可以抛开诸如战略、过程、战略单元、规则、等制度、工作流程和系统等复杂的细节，直接给商业模式下一个简单的定义。但是，虽然我们已经知道商模式是一种简化的商业逻辑，我们依然需要用一些元素来描述这种逻辑。通过对现有研究成果的研究和结，我认为有九个方面的元素可以帮助我们描述一个商业模式：

 价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。

 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market egmentation）。

 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。

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 价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。

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 成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。那么商业模式的定义就是：

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

 商业模式概念的发展

商业模式的概念是上世纪90年代后期才开始流行起来的，我个人认为这是与IT和通信行业的服务价格迅速降低相联系的。我的假设建立在交易成本学说上。因为在战略单元中加工、储存和共享信息变得越来越便宜了，使得公司在经营方式上有了更多的选择：价值链被分拆并重组；众多新型的产品和服务出现；新的分销渠道的出现；更广泛的客户群体。最终导致了全球化的出现并且带来了更加激烈的竞争，同时也带来了许多新的经营方式。换言之，今天的公司在面对做什么、怎么做、为谁做这些问题的时候有了更多的选择。

这意味着对于经理人来说，他们拥有了一系列全新的方式来规划自己的企业，在每个行业都产生了许多新型的商业模式。以前，因为所有公司的商业模式都大同小异，只要确定一个行业就知道自己该干什么了。但是今天，仅仅选择一个有利可图的行业是不够的，你需要设计一个具有竞争力的商业模式。此外，日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制迫使所有公司必须不断的进行商业模式创新以获得持续的竞争优势。作为一个公司，必须深入了解公司的商业模式和组成商业元素的不同元素之间的关系，才能在自己的商业模式被复制前重新审视并再次创新。

商业模式和创新

商业模式与创新是息息相关的。正如我刚才说的，商业模式是一个进行商业设计的全新概念。我们可以找到与组成商业模式的九个元素中的任何一个向对应的商业模式创新案例，其中最明显的是价值主张的创新。当移动电话出现在市场上的时候，它提出了一种与固定电话不同的价值主张；在因特网的早期非常流行的门户，比如雅虎，帮助人们在网上寻找信息；低成本航空公司EasyJet把航空旅行带给了普通大众；戴尔将互联网作为分销渠道已经取得了巨大的成功；吉列依靠其一次性剃须刀与客户建立了持续性的关系也创造了大量的财富；苹果依靠其出色的设计和电子产品复活了；思科因对供应链活动的创新而成名；英特尔通过与合作伙伴共同建设加工平台而实现了繁荣；Google依靠与搜索结果相关的文字广告而盈利；沃

企业做大的捷径：“复印”成功的商业模式

管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。在快速扩张的大潮中，通过兼并和收购，将优秀的商业模式复制到新的企业，成为很多企业做大做强历程中的必经之路。

所谓“商业模式”，就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的综合体。任何一种优秀的商业模式在日趋成熟的过程中，都付出了高昂成本，甚至是历经磨难的。一旦在实践中证明这种商业模式的比较优势后，如果能够将之成功复制到多个企业，那么，这套成功模式的单位成本将被“摊薄”。

在知识经济成为时代主旋律的今天，沿着一个总结出来的捷径迈向成功，以一套成功的商业模式“打遍天下”的案例更是屡见不鲜。笔者经过对一些相关的成功和失败案例的分析，发现商业模式的复制过程和现代印刷术中的复印过程有诸多相似之处，比较浅析如下：

一、复印的“底版”一定要好→要复制的商业模式一定要有生命力

复印时，底版的质量直接决定了复印的效果；同样，作为复制的“底版”，优秀的商业模式必须是曾经成功过的，有生命力的，在未来一段时间内不会被淘汰的。好的模式才可能打造无数个与“母版公司”一样有竞争力的“复制公司”。戴尔几近完美的直销模式被复制到各个国家，就有力说明了这点。复印时，底版不但要好，而且应该是可以被“扫描”出来的。同样，并不是所有的商业模式都能被复制，未成型或缺乏清晰化构成的商业模式即使能够赢利，也不能被成功复制。

对规模经济和协同效应的行业来说，通过商业模式复制的方式扩张更直接一些，如沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等公司，以规模和统一管理实现了“统购分销”，降低了成本，提高了市场占有率，顺利打造出大销售格局。

二、复印时墨粉要牢牢地附着在纸张上→复制的商业模式要落地生根，必须“本土化”

在复印时，墨粉最终要牢牢地附着在复印纸上；同样，一个优秀的商业模式能否在新企业落地生根，取决于该模式能否真正本土化。各地生活习惯和消费能力差异较大，企业文化和员工观念也大相径庭。百盛曾在广州惨遭“滑铁卢”而最终退出该市场，很大程度上是因为在本土化上出现了问题。

我们在复印时总是尽量用白纸做复印纸，将优秀的模式从一个企业复制到另一个企业时也存在类似的问题。相对而言，将商业模式复制到新组建的企业容易些，复制到一些被兼并收购的企业就难些，复制到一些原来具有强势文化的企业更难，一般而言，此时培养企业员工接受复制的心态很重要。在实际操作中，可加大对本地员工的培训密度和力度，重用本土化管理人员，尊重原企业合理或成功的历史形成，在此基础上再推行新的模式，实现专业化和本土化的有机结合。

三、高质量的复印机决定了复印效果→专业化的管理团队决定了复制质量

通常，高质量或大品牌的复印机复印效果总会好一些；同样道理，专业化的管理团队是使复杂的商业模式迅速从一个公司复制到另外一个公司的有效载体。

商业模式的复制过程，是费时费力的专业化和标准化的推广过程，也是知识的拷贝过程，涉及到知识管理的多个层面，囊括了知识的收集、梳理、共享、转移等过程，结果体现为系统化、标准化的总体知识再现。这

些知识分为显性和隐性两大类，显性知识的转移体现在制度、流程、操作规则、计划、组织、控制等方面；而隐性知识的转移则需要管理团队成员身体力行、潜移默化的传播，以形成科学的体制和机制为体现。

四、复印时需要正确的人工调节→复制时优秀的职业经理人必不可少

复印时，复印的粗浅程度、字体大小等因素都是需要使用者来调节的，商业模式的复制也一样。在复制的初期，优秀的职业经理人往往会接管被改造的企业，操刀新企业推行商业模式的整个过程。经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快，最需要经常补充的一种资源。

一个合格的职业经理人，是实现“诺曼底登陆”的司令员，不但需要丰富的管理经验，熟悉将要被复制的商业模式，更要能够洞察并把握和商业模式相配套的核心价值观。从表层看，商业模式中流淌的是业务流、信息流、现金流和物流，实际上流动的是一个企业的核心价值观和理念；从表面上看，制度是硬性的规章规定，实际上体现的是企业作为一个“活性整体”的思考和行为方式。因此，制度和流程的适时调整，都要在核心价值观的指导下进行。

第五篇：什么是商业模式

你真的懂商业模式么？

在这个人人都在谈创业和投资的年代，你要是不说说什么“商业模式”之类的词，你都不好意思显得自己很专业。我见过很多投资方，他们问的第一个问题往往是：你的商业模式是什么？我也见过很多投资方，他们对自己的商业模式也是头头是道，好像“商业模式”就是一个融资神器，只要你把“商业模式”的故事讲好了，投资者就会大把大把地掏钱。且慢！到底什么是商业模式？我的经验告诉我，绝大多数人对这个问题并没有搞清楚。很多人对这个词的理解还停留在这个阶段：我是做什么的？我靠什么赚钱？这当然也是商业模式的一部分，但肯定不是全部。那么，到底什么才是对商业模式的完整理解呢？虽然商业模式这个词已经广为人知，但由于这个词真正变得流行也不过20年的时间，对它的定义并没有举世公认的标准版本。在各种定义版本中，我更偏好哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的版本：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。虽然每个人对商业模式包含的元素理解各不相同，但对这个词的定义应该都可以接受。商业模式包括哪些要素？商业模式包含哪些元素呢？克莱顿·克里斯滕森的理解包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。通俗一点来说就是以下四点：第一，你能给客户带来什么价值？第二，给客户带来价值之后你怎么赚钱？第三，你有什么资源和能力来同时能带来客户价值和公司盈利？第四，你如何来同时能带来客户价值和公司盈利？《商业模式新生代》的作者亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄则把商业模式分成九个要素：价值主张、客户细分、客户关系、关键业务、核心资源、关键合作、分销渠道、成本结构和收入来源。分析这九个要素，就会发现价值主张和客户细分关系到客户价值主张，成本结构和收入来源关系到赢利模式，其它五个要素则可以分别归结为关键资源和关键流程。客户价值主张是商业模式的核心要素，也是其它几个要素的预设前提。这也符合最基本的商业逻辑：你想赚钱？好！请问你能给别人带来什么价值？如果不能给别人带来价值就想赚钱，那你还是去摸**去吧！商业的本质是价值交换，要交换价值就得首先创造价值，因此有两个问题创业者一定要搞清楚：你的目标客户是谁？你能为他们提供什么价值？这个问题并不复杂，但还是有很多创业公司没搞清楚。技术类创业的公司更容易走入一个认知误区：只要技术足够强，客户自然会乖乖地买单。其实，市场需求和技术领不领先是两回事，很多看上去很炫的技术，几乎是没有市场的。大多数科研成果看上去都很炫，但能够转化为市场需求的产品不到10%！这也是大多数技术创新类公司失败的主要原因。在这个方面的成功案例是脑白金。你可能很不喜欢脑白金的广告，其产品也确实没什么技术含量，但是它的客户价值主张定位非常成功。它的目标客户并

不是产品消费者，而是那些想要用不多的钱买一份体面礼物的年轻人。它的价值主张也不是睡眠和健康，而是一种情感表达的载体。因此，很多人到超市给父母买礼物，第一反应就是“送礼要送脑白金”。光有客户价值主张还不够，你还得有好的赢利模式。这是很多互联网公司容易走入的一个误区，他们很喜欢讲这样的故事：只要我们的用户达到1000万，其中有10%的人付费，那么我们就能赚很多很多钱！在大多数时候，这只能是一个故事，有赢利可能和有实际的赢利模式是两回事，因为赢利需要有合理的收入模式和成本结构，这是很多公司不具备的。比如说，很多互联网媒体公司的主要收入来源是广告。但熟悉互联网的人都知道，互联网广告是一个“赢家通吃”的市场，1%的公司占据了90%的市场份额。如果你做不到某一个细分市场的前三位，你所能得到的广告收入基本上微不足道。加上大多数互联网公司烧钱都很厉害，成本机构非常不合理，由此导致这些公司的赢利模式基本上“一塌糊涂”。当然，很多创业者也想得很清楚，他们从消费者手中是赚不到钱的，他们要赚的是投资者的钱。的确，有些创业者成功地从投资者手里拿了很多钱，但就是没有赢利，但这样的故事往往结局不太好，因为投资的耐心往往是有限的。饼画得再圆，总有一天要兑现的。如果过了一定的时间还是不能赢利，公司的价值基本上就为零，自然也不会赢得投资者的青睐。如果说客户价值主张和战略相关，赢利模式和销售和运营相关，那么关键资源和关键流程则考验的是一个企业的执行能力。谷歌的“关键资源”就是那些天才的工程师，“关键流程”则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保谷歌的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出一个又一个具有颠覆性创新的产品。这一点往往是很多创业者容易忽视的。他们往往把自己或者所谓关系当作关键资源，却同时高估了自己和所谓关系的力量，而没有建立其组织的竞争能力。在制度和流程建设方面，则是大多数创业公司的软肋，他们往往迷信于创业者的个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的疏忽往往会导致这些企业熬不过初创期，或者熬过去了，也长不大。如何创新商业模式？商业模式不仅仅是一个解释模型，更是一个可以指导工具，可以帮助你设计商业模式，或者创新现有的商业模式，以便制定更好的商业策略。就创新而言，商业模式的创新比产品创新和服务创新更为重要，因为它涉及到整个公司的价值创造系统。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明及其商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。商业模式创新可以改变整个行业格局，让市场重新洗牌。这种创新由来已久，无论是沃尔玛还是百思买，还是西南航空和亚马逊，都是商业模式创新造就成功的典范案例。从1998年到2007年，成功晋级《财富》500强的企业有27家，其中有11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。由此可见，商业模式创新的力量比技术创新的力量要大得多。商业模式涉及到公

司的方方面面——包括战略、运营、人力资源、创新、财务等等，因此创新商业模式是一个系统工程，其难度也要比单一功能的创新难得多。在设计或者创新商业模式时，应该以“客户价值主张”的创新为核心，以关键资源和关键流程为依托，以赢利模式为财务安全的基准线，寻求各个方面的协调发展，这样才能获得长期的成功。首先是定义何谓“客户价值主张”，这个和企业的战略定位有关系：你的核心客户是谁？他们为什么要买你的产品？很多人在这个问题上容易犯想当然的错误，因此在明确“客户价值主张”时，首先要问正确的问题。用户购买iPhone 5仅仅是需要一个功能更强大、更轻薄的手机么？当然不是！大多数购买iPhone5的人购买的是那种阶层认同感。如果要创新“客户价值主张”，蓝海战略的价值创新曲线会是一个很好的工具。通过分解客户价值主张的各个环节，去丰富那些对消费者有差异化和诱惑力的价值主张，而削减那些不是那么重要、但却耗费成本的价值主张，就完全有可能创造出一个新的市场，同时兼顾“成本领先”和“差异化”这两个原本在竞争战略理论中并不相容的竞争优势。以经济型航空公司为例，它们主打性价比的概念，用比同类航空公司低得多的价格，为客户提供准时的交通服务。为了追求“差异化”，它们开辟了很多二三线城市的航线，为了追求“成本领先”，它们去掉了非核心的餐饮服务。由于它满足了很多价格敏感客户的核心需求，同时又把成本控制在尽可能低的程度，因此开闭了一个全新的“蓝海市场”。对于一家创业型公司，由于其关键资源有限，关键流程也不完整，因此在选择目标客户时一定要聚焦，价值主张一定要清晰，争取用有限的资源能够产生明确的“客户价值主张”。对于创业型公司，专业于某一个细分市场是胜算最大的竞争策略，只有当其在某一个细分领域取得绝对的领先优势之后，它才能在相关领域进行拓展。一家创业公司在设计商业模式一定要牢牢记住以下十个字：“专业、聚焦、差异化、强检验”。专业的意思是一定要秉承专业化路线，聚焦的意思则是往小里做，做“小而美”的企业。差异化的意思是要做别人不能做的事情，确定你的独特定位。强检验则是指只有为客户创造可以衡量、立竿见影的价值，才有可能给公司带来利润。无论你的公司处在创业阶段还是变革阶段，深刻理解并塑造你公司的商业模式，都会使你在前进的路上目标更加清晰，而且能够持续创造价值，实现公司的基业长青。