人力资源绩效考核：绩效管理要遵循的四个铁律（本站推荐）

第一篇：人力资源绩效考核：绩效管理要遵循的四个铁律（本站推荐）

人力资源绩效考核：绩效管理要遵循的四个铁律

大家都在抱怨绩效无效，其实这是一种错觉。任何绩效都会有不同程度的效果，只是大家对绩效一开始就有偏见、就有逆反而已。就像一个家庭娶了一个貌如天仙的媳妇，她就是做的再乖巧，婆婆也会对她有意见，也会一直对她横挑眉毛竖挑眼，这中间的原因谁都懂，只是大家不愿说出来而已。只有媳妇慢慢地熬成婆。

但是，媳妇要熬成婆，除了忍耐、方法技巧之外，一定还要懂得一些做人媳妇的基本原理，要遵循一些基本的媳妇原则，保留一个最基本的做人底线。比方说千万不能伤害到婆婆的尊严、千万不能藏私、千万不能让婆婆逮住任何把柄等等，否则，就有可能等不到熬成婆的那一天就被提前休掉了。

绩效管理也一样。我们在选择方法、提升技巧的同时，一定不能忽略了一些基本的HR管理原则，否则，就难以体现绩效之效果，更有可能还没有开始就结束。于此，姚老师根据多家企业实施绩效分析，总结出如下四条必须遵守的绩效铁律，希望能为各位“急于化身为婆婆的媳妇们”的从事HR的管理者们提供一点实实在在的帮助。

1、第一条铁律：公开公平公正原则——很多管理者都在喊口号，要求公平公正，那是因为整个社会中公平公正的东西太少了，所以大家都在追求一种公平。但是什么是公开?绩效管理需要公开什么?在绩效实践中，这些东西很多人都没有弄明白。其实，公开就是把考核数据公开考核的业绩结果都公开，一切都在阳光下操作;公平就是采用“自评、考评和总评”的三级考评模式，让考核对象先自己考评，然后再由直接主管考评，最后再由公司复评，这样，基本上大家就能感受到一种公平。公正就是在绩效结果的运用上，一定要严格按照绩效成绩参照绩效制度进行绩效奖罚，千万不能徇私，还要允许考核对象进行绩效申诉，适当安排绩效面谈，这样才能体现公正。在这个原则中，公开是基础，没有公开就没有公平和公正。

2、第二条铁律：对事不对人原则——在绩效管理中，这一条原则尤于重要，否则管理者就会惹火烧身。在所有的绩效文件描述中，我们一定要记住：都是对事不对人。比方说分配责任要针对岗位，设定目标时也要针对岗位，设计指标要针对岗位，考核评估也是针对岗位，分配绩效奖金也是分配给这个岗位，至于是谁在这个岗位上那是另外一回事。岗位责任对岗不对人，绩效考核对事不对人，这样才能相安无事。否则的话，绩效就会卷入到人际关系的漩涡中不能自拔，也会将内部搞的乌烟瘴气。

3、第三条铁律：目标原则——绩效管理的核心就是为了达到某一种目标。绩效之前，一定要设定好目标。先是公司目标，再是部门目标，再到岗位目标，按照层级关系将目标化为岗位职责层层向下分解、让岗位目标级级往上实现。绩效过程就是达成目标的过程，就是围绕目标找方法的过程，任何脱离目标的绩效管理一定会无效。

4、第四条铁律：层级原则——在现代企业管理模式中，必定是实施层级管理，一层对一层负责，一级对一级实施管理，所以，也必须实施层级考核。在绩效实践中，最常见的现象是总办或人力资源部越过了所有层级，直接对所有岗位进行考核，这种行为对组织的伤害最大——关心媳妇的只能是儿子，要是一个家公直接去关心这个漂亮儿媳妇，那会是什么后果?

在绩效管理中，这几个原则互为基础、互为依托，所以号称“铁律”缺一不可。没有公开公平公正一切都是空谈，没有目标就会偏离绩效方向，没有层级关系就会让绩效彻底失效，而要是将所有绩效都对准人而不是事的话，就一定会自取其辱，就会让原本简单的问题变得非常非常之复杂。

来源：中大网校 发布时间：2011年07月07日

第二篇：人力资源绩效考核：绩效管理与PDCA循环

绩效管理效果不好或失败的一个重要原因就是没有把它同工作成果、员工发展、部门目标很好地联系起来。效果不好的另一个原因是管理者没有充分使用绩效管理的全部工具。如果我们认为绩效评价就是绩效管理。它就不会有效果。因此，我们必须认识到绩效管理是一个系统。它必须同组织的其他职能联系起来。绩效管理是一个完整的循环系统。绩效管理系统是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序、复杂的管理活动过程。它首先要明确组织与员工个人的工作目标。并在达成共识的基础上。采用行之有效的管理方法。不但要保障按期按质按量地达到和实现目标。还要考虑如何构建并完善一个更有效地激励员工、不断提升员工综合素质的运行机制。一般来说，绩效管理系统包括4个环节。即PDCA循环系统：绩效计划、绩效辅导沟通、绩效考评和绩效反馈。

一、绩效计划很多人认为评价是绩效管理中最重要的环节。但实际上绩效计划要重要得多。因为评价仅仅是从反光镜中往后看。而计划是向前看以便将来获得更好的绩效。而不是分析那些过去的、不能改变的绩效。作为绩效管理系统闭合循环的第一个环节。绩效计划是在新绩效周期开始时。管理者和员工经过讨论。就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。

二、持续的绩效沟通及辅导绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。或者我们可以将绩效沟通理解成对提高员工绩效有益的各类管理者与员工的沟通。具体说来就是。管理者与员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何向员工提供支持和帮助等信息的过程。管理者通过沟通应达到这样一些目标：应从员工那里得到哪些信息。必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成工作目标等：员工通过沟通应达到这样一些目标：应从管理者那里得到哪些信息和资源。必须向管理者提供哪些信息以保证工作目标顺利完成等。

三、绩效评价在企业员工绩效管理的程序中。由于绩效考核关系到绩效管理评价的正确与否。涉及员工的奖惩。这些将在很大程度上影响员工的积极性。因此。企业员工绩效考核是绩效管理工作中的关键点。绩效考评的意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的考评。同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足。

四、绩效反馈绩效反馈就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象。并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环。也是最关键的一环。能否达到绩效评估的预期目的。取决于绩效反馈的实施效果。

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第三篇：人力资源绩效考核：绩效管理的1-2-3法则

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绩效管理如何促进企业取得更好的绩效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题。我们花了两年多时间，对5000余名职业经理人(80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员)做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评;第二、制定激励性薪酬方案;第三、各部门经理不做绩效管理，也不重视人力资源管理，认为人力资源管理是人力资源部门的事，所以，人力资源管理工作很难展开。

在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一、员工缺乏忠诚度。第二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性?第三、如何评价员工的绩效/贡献度?

这两个调查都显示，绩效管理非常之难。我想，凡是做过的人对此都会深有体会。那么，是不是就没有办法了呢?或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢?

总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出“成功绩效管理的1-2-3法则”，在这里同读者分享。

所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。下面分别论述：

一个核心：绩效考核指标

在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是一个核心。在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好，或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个有效果，那个更适合这个企业。以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。

三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。要不然公司还要这些部门，还要养活这些人干嘛?干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去完成。将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。

在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司的战略是什么?比如公司原来做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上看到了新的商机。于是今年公司的战略开始向管理软件发展。公司定了战略目标之后，我们除了原先的工作之外，还应该做管理软件的产品研发。又如，公司在北京，决定在济南做一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，做团队建设，还要抓品牌，做渠道建设。所以根据战略，来定我这个老总今年的重点是抓什么东西，根据战略目标来定老总的指标。

有一个案例：一家我的客户企业，是个集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个公认的销售天才，每年在20几分公司里面名列前茅;2001年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派过去了。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休息过一天。可是，销售业绩居于公司最低。老总说了，你看，考评出来的，真是没办法，全公司我最重用你，最信任你，但是没办法，考评面前人人平等，当初说过了，就要免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任(2004年)，重庆分公司的业绩才开始好转。

你们来评价他，张放冤枉不冤枉?冤枉。到了重庆之后，他一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是销售没有很高的业绩。总公司便说了，我不能给你特例啊，给你特例了人家有意见啊，还得考评面前人人平等，还是得免职。后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢起来了。好，现在老总可以不免了，继续留任。我到后来才知道，集团老总对于免了的这些干部，其实很痛心啊。到底问题出在哪里?这重庆第一任老总被免了，到底还是有些问题的，我们可以看出，问题出在，考评所有分公司老总都是用统一的一个指标——销售额。

不知道大家有没有注意到一个细节?“张放招兵买马，身先士卒，建立了一支很好的队伍，建立了渠道。”根据这点，我们可以认为，这个总经理不错，很好啊。可是，我问大家：公司为什么把他免职了呢?是因为公司认为他绩效成绩不好。其实，刚才我们认为他好，是因为是用我们的指标来考核他，如果用团队建设这个指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就是好。所以用绩效指标不同，就有不同的结论：用销售业绩来考核他就很差，用团队建设来考核他就很好。

所以，第一个结论，考核指标是什么，将会大大影响考评成绩和结果。那就有人问了，那公司为什么要不同的额度来考核他。那是错的，那你觉得该怎么定?根据目标来制定指标。当重庆分公司刚设立时，其阶段性的目标是什么?建立分公司最开始的目标，就是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，或开拓重要客户。在这个阶段下，我们要根据这个目标来定指标。当然，利润仍然是一个重要指标，毕竟，对于一个企业来说，办企业不要利润，要么老总有毛病，要么就是慈善机构。不过，在这个案例中，利润这个指标在现阶段没有体现公司的战略意图。总之，总经理的指标是根据公司战略目标来定。

第二个，总经理是为各级干部亲自制定指标，或者指导下属来定指标，人力资源部和其它部门，都不能代劳，他们干不了。老总自己订目标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是一个修改战略目标的过程，所以，其它人不能代劳。指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续改进，要花大力气来建设的，所以我们做指标的时候，要不断的根据新情况来制定新的指标。以上论述为绩效管理中的“一个核心”。两大前提：

不是说任何企业都可以做绩效管理。

经常有客户打电话或者发邮件找我，“曹博士，我们公司准备做绩效管理体系，来帮我们做，跟我们合作吧!”

我说：“可以啊，不过首先，得问你个问题，你们现在的战略目标清晰不清晰?有没有书面化?有没有大家/全公司一致认同?”

他答：“这个目标，是有的，老总跟我们谈过，不过好像也不是太清晰，我们有的知道，有的不知道。”

我说：“你先别着急做绩效管理体系，公司首先应该要明确战略目标，并建立相应的体系出来。我的第二个问题，你们现在各个岗位的职责明确不明确?清晰不清晰?”

他答：“也不是很明确”。

我说，那你先把组织架构传过来。传来后，我说你再把你们的岗位职责传过来，他说，“我们现在没有岗位职责，大家反正都知道这个概念的，人力资源部干人力资源部的事，财务部干财务部的事，销售部干销售的事。”

其实，企业要明确职责，有一套工具和模版，不是那么简单。甚至，企业应该把流程建立起来，尤其是主要的、核心的作业流程。

绩效考核，考什么呢?就考员工有没有按这个流程做?就是看他的职责，这就很清楚。这也不是很难。同时，像刚才那个案例，如果没有把重庆分公司的目标弄清楚，我们任何一个业务单元，事业部也罢，分公司也罢，子公司也罢，在目标都没有建立情况下，你说要考核，又能考核什么东西?这是两大前提，没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，与预期的结果相去甚远。

三大关键：

我有一个客户，是家集团公司，总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，这企业做的绩效管理就做得非常不错。那他们的诀窍在哪里?其实没有什么诀窍，就是董事长非常重视，对公司战略目标定得非常清晰：为了国际全球化经济，中国制造而振兴。非常不错，根据这个目标，公司的总经理，要根据这个来制定其个人目标。所以，第一大关键：领导(董事长/总经理)的直接参与和推动。老总是直接的参与者，根据战略目标给下面的人制定指标，不是旁观者，不是去看着人力资源部门或者其他部门推动。老总把目的说清楚：你们做你们的销售，做绩效管理就可以大大促进你们的销售，二者不矛盾的。各部门的指标，由大家一起来制定，老总亲自参与，这是第一大关键。

第二大关键：各个部门经理，不能把绩效管理看作负担;而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。

有一个案例：某家具集团，主要做欧美市场，公司的老总很重视人力资源，但是，有几个台湾的部门经理以绩效管理不重视，他觉得这是额外的事，非常麻烦，我们培训的时候，40多个人，都是高层干部，一起来分析，培训一开始，我就听他们议论，他说，“哎呀!我们培训的地方是个非常好的地方，在教室里能听到涛声(地点在海边)，海风吹来，我们终于可以休息了，可以坐到后面可以睡睡觉。”“好，我看你怎么睡觉。”我心里想。培训的第一天，相安无事，大家都很积极，只是轮到他发言的时候，他经常说不到点子上，那我指

导指导也罢了;第二天，有一个非常重要的问题，他发言，没说到点子上也就算了，我一指导他，他不服气，说这件事他没听清楚。我说，不对，你的意思是我没讲清楚。于是我马上叫三个人连续回答一个问题，回答得都非常好，他就特别生气。我让他站起来。“曹老师，什么事?”他问。我说，“你再回答一个问题，为什么其它三位都能够回答得这么全面，这么到位，而你回答不出来?”他解释了半天。我说，“你不用辩解，昨天一来，我就听到你在说什么，说来到这里就是可以睡觉的，是你说的吧?”他说，“没说什么啊，我当时不是故意说的。”“不是故意说的，那人家为什么能回答出问题，而你回答不出来?作为企业的中高层干部，你不可以这样，绩效管理不是老板一个人的事，要不然老板为什么重视这事，为什么花十几万块钱到这里?”老板是重视，可我心里不是这样想的“他说了实话。我问：”你怎么想的?“他说：”我开始是不知道啊。现在，人力资源管理是我的事，我以前不知道，现在知道了。“”作为中层干部，这就是你的职责，老板花钱，不是请你来睡觉的。“”曹老师，你这样说，那我没法在公司呆下去了。“”哎，这就不是我的本意了，我这样对你当头一棒，是让你明白，绩效管理、目标管理是你的工作。明白了吧?“

所以，三个方面，部门经理参与与否，是一大关键。特别是在企业里面，强势部门不参与，绩效管理就没法做。什么是强势部门，比如在营销类公司，销售部门就是强势部门。他如果一给你做起梗来，说一句，“我忙得很，哪有时间承担你这个，你们人力资源部没事找事，还搞什么绩效管理?”人力资源部就很难开展工作了。对于强势部门，一定要让他们明白绩效管理的重要性。有的时候该训的训，等他犯错误时再敲打他一下。

第三大关键：人力资源部门要专业

人力资源部，如果你不专业的话，绩效管理也没办法做，因为你没法去说服老总，也没法跟强势部门平衡这个关系。同时，你也设立不了考评体系，比如顾问公司给你一套东西，没有鉴别能力，你就没法做出来。所以，人力资源部的干部，关键是你要专业。

最后，作为企业的各级干部，我们要牢记1-2-3法则，以保证企业绩效管理的成功。

第四篇：遵循教学的三条“铁律”,提高教学的有效性

遵循教学的三条“铁律”

提高教学的有效性

——以“树立正确的消费观”的教学为例谈开去

宿松县程集中学：石张林

【内容提要】遵循教学的三条“铁律”，即遵循“先学后教、先教后学、温故知新”的教学规律，充分尊重学生的主体地位，发挥教师的主导作用，创设贴近学生生活、贴近社会现实的情境，精心设置激发学生兴趣的富有探究性的问题，引导学生自主学习、合作学习、探究学习，改变“一言堂”的灌输式教学模式，提高教学的有效性。

【关键词】 先学后教

先教后学

温故知新

有效性

课堂教学是学校教育的主阵地，课堂教学的有效与否直接决定一所学校的办学水平。如何提高课堂教学的效果、效益、效率？也就是如何提高教学的有效性？应该是每一名一线教师常常思考的问题，也应该是每一名教育工作者必须思考的问题。通过网上学习余文森老师的视频课，往日的困惑渐渐清晰起来，遵循教学的三条“铁律”，即遵循“先学后教、先教后学、温故知新”的教学规律，充分尊重学生的主体地位，发挥教师的主导作用，创设贴近学生生活、贴近社会现实的情境，精心设置激发学生兴趣的富有探究性的问题，引导学生自主学习、合作学习、探究学习，改变“一言堂”的灌输式教学模式，课堂就活起来了，教学的有效性就会大大提高。

下面我以《经济生活》第三课中“树立正确的消费观”为例，谈谈如何遵循教学的三条“铁律”进行有效的教学。

创设情境，设置问题，引导学生“先学”。

请同学们阅读下列材料和教材P.20—21的第二自然段的内容，回答下列问题：

材料一：每逢新年，同学之间免不了互送小礼物。前几年送贺卡，现在送的礼物价格越来越高。家长无奈地表示：“这样过节，对家庭有压力。但人家的孩子都这样，我也不能让自己的孩子矮半截、抬不起头来。”

（1）这是一种什么消费心理？你是不是也受过这种消费心理的影响？（2）你认为应该怎样对待这类事情？ 材料二：小强的裤子怪怪的，膝盖和大腿上一个又一个的破洞，屁股上还两个骷髅图案，进出教室时总是引起同学们注意。

（1）是什么消费心理驱使小强购买这条裤子？（2）我们如何看待他的消费行为？

材料三：手机在同学们中已经是公开使用了，但手机的档次越来越高，这种风气使得一部分家长苦不堪言。这种攀比之风还有进一步蔓延的趋势。

（1）我们怎样看待这种风气呢？

全体学生自主学习、合作学习、共同探究，认真阅读教材文本和上述情境材料和问题，获取相关信息，并能运用所学的知识来分析问题和解决问题。

在学生“先学”的基础上教师“后教”。

学生自学、合作学习十五分钟后，教师提问，请学生代表回答相关问题，适时、适当进行点评，肯定学生的学习成果，纠正学生的片面认识，总结消费心理的四个表现并适度地对其进行辩证的评价。针对学生的片面认识，引发学生思考如何树立正确的消费观，做理智的消费者？在此基础上讲解做理智的消费者，要践行正确的原则，一是要量入为出，适度消费。反对盲目从众、不提倡为显示与众不同而过分标新立异，那些支出无计划，为了撑面子不惜举债消费而不考虑自己的偿还能力的行为，是缺乏理智的。也反对过于紧缩消费，因为过于 紧缩既不利于人们的需求满足，也不利于推动社会生产的发展。二是要避免盲从，理性消费。在这一原则上，向学生强调避免只重物质消费而忽视精神消费的倾向。三是要保护环境，绿色消费。针对这一原则的教学，充分利用好P.22的探究活动材料“你愿意支持‘筷子革命’吗？”学生阅读后小组讨论、回答问题。教师根据学生的回答，一是归纳出绿色消费的内涵，通过“5R”教育学生从自身做起，树立保护环境、节约资源的观念；二是引导学生思考政府应该如何从生产和消费两个环节促进资源节约和环境保护。四要勤俭节约，艰苦奋斗。对此，组织学生阅读第四个探究活动：拒绝“舌尖上的浪费”所给的材料，并由学生结合自己的消费情况进行回答。教师做好以下点评，首先，“有剩余才有面子”的观点是一种落后的消费观念。我国人均资源是有限的，就餐时应当提倡节约、适量。如果有学生提出吃不完“打包”，教师可继续引导学生：“打包”避免了浪费，是一种好习惯，值得肯定，但“打包”毕竟是盲目消费的结果，所以点餐时要理性消费，避免浪费。其次，勤俭节约、艰苦奋斗作为一种精神财富，应该发扬光大。厉行节约，反对浪费，每个人都应当从自身做起。

无论是“先学后教”还是“先教后学”都离不开“温故知新”。

在课堂教学中是选择“先学后教”还是选择“先教后学”的教学程序，要根据不同的教学内容来定，学生通过阅读和思考、或者是合作学习能够获取的知识，可选择“先学后教”的模式，而不能够获取的知识就要采取“先教后学”的模式。学生的“先学”不是放任自流地学，也不是漫无目的地学，而是在教师的指导下的“先学”，教师要创设情境，让学生去体验，要设置问题，让学生去探究、去解决。而教师的“后教”不是对学生的学习内容进行简单的重复和强调，而是针对学生的片面认识、错误认识，易错点、易混点进行剖析、纠正、强调，教师的教要根据学生的学来实施。针对学生通过阅读和思考不能够解决的问题，教师要“先教”，然后才能够引导、启发学生去学、去练习、去巩固、去加深。但无论是“先学后教”还是“先教后学”都离不开“温故知新”。“树立正确的消费观”的教学是在学完“消费及其类型”后进行的，“消费及其类型”是学习“树立正确的消费观”的基础，而“树立正确的消费观”是学习“消费及其类型”的目的和落脚点。已学知识是学生学习的基础，也是教师教的基础，所以无论是“先学后教”还是“先教后学”都离不开“温故知新”。在学完“消费及其类型”和“树立正确的消费观”两个框题的基础上，我引导学生思考“如何提高居民的消费水平？”，从而加深学习，实现学生的发展，使学生懂得将“影响消费水平的因素”和“人们的消费行为受消费心理的影响”的相关知识转化为“保持经济的稳定增长，增加居民收入；建立和完善社会保障制度，提高人们对未来收入预期的信心；加强宏观调控，控制物价，深化收入分配制度改革，缩小收入差距，提高总体消费水平；树立正确的消费观，做理智的消费者，提高消费水平。”这样不仅仅延伸了教材知识，而且提高了学生的思维能力。

课堂教学是科学，也是艺术。既要遵循教学的规律，又要注意灵活运用教学的相关策略，做到科学性与艺术性的统一。既要追求效果，又要追求效益、效率，提高教学的有效性。

第五篇：人力资源绩效考核：绩效管理最大的两个误区

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绩效管理无疑是企业必不可少的一项重要管理工作，它始终贯穿在企业管理的主轴线上，它关乎着企业的成败与兴衰。道理很简单，不管绩效目标和标准的多元与否，作为组织产出正绩效，乃至卓越的绩效是首要任务，舍此，组织没有存在和成长的理由。

但是，我们看到绩效管理并没有发挥好其应有的作用，有两个最大的的认识误区束缚了它：

1、绩效管理是监督和衡量员工工作的好坏。

2、绩效管理是计算员工薪酬的多少。

诚然，绩效管理有这两方面的内容，但是，却不是绩效管理的关键作用和目的，如果我们从这个方面来运用绩效管理，无疑会给企业带来人才流失、凝聚力涣散、工作消极、缺乏创新精神等重大问题。

遗憾的是，我们大都这么干的。我们大多都有这样的思维：

员工不努力工作、积极性不高(实际上可能并不如此)，怎么办?——考核他，监督他干;怎么考核和监督?——和薪酬及奖金挂钩。

在绩效管理中被一些专家大力提倡的观点，也是被CEO们积极响应的一个观点：“低基本工资，高绩效工资的工资结构”就是这个认识的产物。想法不能说是不好的，实际操作起来却始终没有得到好的结果。因为，出发点是不对的。这么做，要么将结果和过程分割，要么将责任推卸给员工，要么强化了局部，却输掉了大局，要么符合了老板的愿望，忽视了员工的要求。

解决误区的办法主要有两个，当然是领导者要带头做：

1、将绩效管理作为完成公司战略的一个保证体系。

2、实施绩效管理日常化。

一、将绩效管理作为完成公司战略的一个保证体系

当战略确定以后，如何通过有效的整合和运用资源，以及通过怎样的途径和方法来完成战略目标，就成为了重中之重的任务。这也是我们常说的战略执行力的问题。

绩效管理就应该发挥这样的作用，而不是仅仅考核员工的工作好坏，以及薪酬多寡。不能用绩效考核代替绩效管理。

《平衡计分卡》就是一个好的方法，我们可以根据企业的不同情况进行实施。

二、实施绩效管理日常化

市场竞争日益激烈，企业的战略管理也必然是动态的。动态并不意味着多变，而是不断的调整和改善，也就是说，战略管理已经日常化了，绩效管理能不日常化吗?

半年一度，甚至一年一度的绩效管理是和一年或三年的战略相匹配的，现在已经不适应需要了，我们至少要按月(周)进行管理。

要做好绩效管理日常化，也要做好两项工作：

1、反思绩效管理的现状，为什么我们管理了绩效，却没有得到绩效。

2、建立按月(周)的“绩效——执行力”管理系统和具体实现方法。