淘宝价格管控

第一篇：淘宝价格管控

龙席介绍

龙席维权团队成立于2010年，目前已是中国领先的电子商务维权服务团队，专注于天猫商家的品牌维护，为天猫旗舰店商家及品牌客户提供全程电子商务渠道管理，价格管控，打假等维权服务。维权团队成员数到2014年底预计突破150人，维权合作客户145家。旗下设6支销售团队，4支购买服务团队。

龙席维权团队2013年的关键词：“高效、协作、快乐”.着力培养专业的服务团队，实现企业成功电子商务化和专业服务品牌化，为企业提供最优质的第三方品牌维权服务。

龙席维权优势：

龙席维权服务团队成员70%来自阿里巴巴、淘宝网。除了明显的资源及人脉优势，同样继承了阿里人严谨执着的做事态度和“客户第一”的企业价值观。定期的阿里巴巴总部网商交流会能第一时间了解到电商维权咨询和政策走向。目前团队中维权资深总监1名，资深服务经理4名，资深销售经理6名，专员级员工80人，共计91人。

丰富的团队维权经验以及强大的数据分析中心。

合作风险把控。目前和客户的合作形式多样，根据客户需求制定个性化服务。

合作客户介绍：

目前合作客户超过140家；其中知名品牌有，联想、惠普、康佳、娃哈哈、三元、仁和等。合作品牌涵盖各个行业，有效的帮助了超过140家客户管控淘宝市场。

淘宝控价方式：

我司主要是通过投诉的方式帮助品牌方管控，淘宝上低于品牌方标准价格的店铺链接，我方会发起投诉，最终结果2种：1，链接删除、店铺扣分；2，查出货源。

维权费用：

60000元/年；月处理知识产权侵权链接0-500条。无知识产权侵权0-10店铺。80000元/年；月处理知识产权侵权链接0-700条。无知识产权侵权0-15店铺。备注：若套餐处理的量满足不了贵司的要求，亦可很据贵司要求，制定更高费用套餐。

投诉方式：

1，知识产权投诉；2，购买鉴定；3，未生产投诉等。

杭州龙席网络科技发展有限公司维权事业部

项目经理：葛和涛

电话：***0571-58809990

传真:0571-56681089

第二篇：差价率管控

差价率管控，底价代理大考在即

去年12月底发改委召集的全国医药物价工作会议上，备受关注的《药品流通环节价格管理暂行办法》（下称《办法》）最后一轮征求意见稿流传出，按已经确定的时间表，新规将于7月1日起正式执行。作为彻底改变药品流通游戏规则的重拳，对商业的影响或将大于工业，冲击最大的将是目前国内药品流通领域的底价代理主流模式和近百万代理商的生存方式。

脱胎于“广东三控”

从《办法》的征求意见稿不难发现“广东三控”的影子。“广东三控”是对省内销售的属于政府价格管理范围的药品实行控制最高零售价、实际供货价和流通差率的“三控”管理。经近一年多试点后，本《办法》脱胎于“广东三控”，虽然强调是药品流通环节的价格管理，但重点同样要求控制药品出厂供货价格，实行供货价格报备制度，要求企业按规定“报送出厂（口岸）价格”，提交“不少于三张完税凭证”、“每张完税凭证的开具时间，间隔不少于2个月”，否则各省（区、市）价格主管部门将不公布其医疗机构零售价格，并通报当地药品招标采购机构。

企业提供的票据，将成为有关部门制定价格的重要参考依据；如果没有提供，那么有关部门可能在中标后不对价格进行制定或者参照其他省份最低的标准进行制定。两者都将直接影响产品最高零售价制定。因此，如果政策严格执行，生产企业务必提前做好票据管理的准备。

比“两票制”先进

看到本《办法》很自然地联想到“两票制”，“两票制”最早也是在广东提出，目前在福建试行。“两票制”即生产企业开票到唯一一家商业，商业经流通差率加价后开票给医疗机构，目的通过对控制流通环节的转配送次数来控制药价。在目前医疗机构仍然存在3~8个月的压款周期和商业企业尚未完成现代物流企业转型与整合的前提下，“两票制”也因可操作性问题而前程未卜。

《办法》继承了“两票制”通过控制药品流通成本以降低药品价格的思路，但从原来流通环节转配送次数的管制转变为从过程总费用的费税角度来管控，不管控流通次数。笔者认为这样的方法更为先进也更具可操作性，有可能成为今后的药价管理主流思想模式，但同样可能会因缺乏经销商在中间流通环节的资金蓄水池作用，而使生产企业和商业企业在公立医院压款情况下而负上沉重的财务成本压力。底价代理冲击最大

尽管国家多次对药品流通环节商业公司的“过票”行为进行打击，但目前“过票”仍然广泛隐藏于代理制体系下。而按照《办法》管理思路，原来供货企业底价开票，代理商“走票”的行为将有望杜绝。按照《办法》的要求，将流通环节药品加价率划分为流通环节和医疗机构两大类别，各自实行不同的差价率加成。在这样的要求下，生产企业为了保证药品价格体系，以维持产品市场操作空间，增加流通环节的推动力，企业产品的出厂价就必须发票，不是“底价”而是正常开票。因此，底价开票模式下的“过票”行为将被没有操作空间，“过票”商业公司就没有了生存空间，从而加速商业之间的整合，一大批中小商业公司将兼并或淘汰，最终导致整个产业链的变化。而根据商务部医药流通“十二五”规划，国家将会大力扶持大中型商业企业，小配送企业因为资金流不如大企业，生存将更为困难，很可能在未来的医药购销领域里逐渐消失。

目前，除了外资企业、部分合资企业、少部分国内企业是自建专业化办事处体制推广销售药品，绝大部分制药企业都是底价招商代理销售运作模式。在现行的底价代理模式下，低进价、高回扣、政府公关、客情维护是其主要特色，代理商承担了所有的法律风险；在未来的《办法》管控下，生产厂家必须抛弃底价开票选择正常开票，同时也选择了风险的担当，渠道的主控权从代理商手中回到了厂家，也极大压缩代理商的操作运营空间，这也意味着底价代理制将彻底退出主流舞台。

代理商也会因此而迎来一次新的考验，或向佣金制的专业代理模式转型，从此走上厂家主导的佣金制下厂商合一的战略合作模式。但药品代理制作为一种常态的国际药品营销模式，并不会消亡，这是社会专业化分工的必然结果，因为目前中国80%生产企业终端推广能力极其有限，他们需要代理商的介入，只是在新《办法》的管控下，需要不断地探索与创新。

第三篇：管控措施

进度管控措施

一、技术措施：

1、根据总进度计划分解每月进度计划、每周进度计划、每日进度计划，并每日进行进度核对，形成进度对比表每日上传。

2、根据工程量大小及竣工时间统筹安排各区重点和关键环节，区分哪些是关键线路。

二、组织管理措施：

1、每日进度滞后夜间值班监理监督加班情况，包括加班人员、数量、部位、时间，确保每日完成。并召开日清会，及时解决需协调的问题。

2、针对A8、B3区段等重点区域进行总监理工程师、项目经理、劳务经理现场跟踪监督、督促，确保计划如期完成。

3、配合建设单位每日召开项目协调会，及时汇报现场准确信息，并针对现场实际情况提出合理化及建议。

4、减小检验批进行分段验收并夜间加班验收。

三、经济组织措施：

1、每周进度滞后二天以上，每天进行经济处罚5000元（赶回工期后可免除），并要求项目管理、劳务经理到场亲自指挥调度直至工期符合要求。

2、对基础验收、主体封顶、竣工验收等里程碑式节点及公司一级节点按滞后一天壹万元经济处罚，并在付款中扣除。

3、对栋号完不成每月节点的暂停该栋号工程款支付。

四、特殊措施：

1、针对近期商品砼供应不及时问题，配合项目经理协调总公司采用外供水泥及现款交易等措施。

质量管控措施

一、技术措施

①要求施工单位提前上报钢筋、砼、模板、大体积砼、防水、回填、砌体、实测实量等各种方案并严格审批和提出合理化建议。②编制模板、钢筋、支撑脚手架、钢筋间距及保护层等各种质量管控措施，现场严格监控。

③规定主体结构实测实量时限，及时向建设单位反馈实测数据，并配合施工单位制订整改措施，确保主体结构后续施工实测实量符合联查要求。

④针对预制构件安装质量，要求预制件厂家参与编制施工方案并进行现场交底。

二、组织管理措施

①要求总包单位公司质量处每月至少一次工地现场检查并沟通反馈发现问题及采取措施。

②强化总包单位、劳务单位质量保证体系和人员技术素质。

③每层进行实测实量反馈并制定整改方案。

④鉴于联查对实测实量要求严格，特与总包、劳务单位签订主体结构实测实量责任状，从思想意识上增加总包项目负责人及劳务项目负责人的重视程度。

三、经济措施

①对质量缺陷严重者进行经济处罚2000-5000元。

②对联查成绩不佳者进行经济处罚5000-10000元。

安全管控措施

一、技术措施

①严格审核各专项安全方案，并严格监督落实。②对爬架等新技术进行监理及管理人员内部培训。

③安全例会针对重点安全问题进行整改交底，明确责任人及整改期限。

④学习借鉴其他工地先进经验并形成技术方案。

二、管理组织管理措施

①建立每周安全检查制度，检查内容第二天以表格、图片、监理通知形式下发。

②要求总包单位安全处每月至少一次安全检查并反馈至监理、建设单位。

③强化安全员权利及责任，形成安全一票否决制。

④安全文明与工程验收挂钩，安全文明较差的区段暂停验收。

⑤对于同一安全问题多次整改不到位的情况，总监理工程师同总包单位项目经理共同督办。

三、经济措施

①对违反施工现场管理办法中强制性规定，按管理办法直接进行经济处罚。

②对于未在监理通知规定时限内整改完成的按规定进行经济处罚。

③充分利用支付手段，对于安全文明不达标楼号暂停该区段工程款支付。

第四篇：财务管控

财务管控：重点关注财务人员

财务管控从功能定位上来讲，可以分为财务制度、财务人员、财务权限、审计监察以及风险内控五大部分，本篇将从财务人员上入手，进行剖析。在本篇中，默认为将各种集团企业内部成员分为一类、二类和三类。

集团企业总部向子公司委派财务总监和财务主管，代表集团对下属公司行使财务管理职能。集团总部向一类企业委派财务总监和财务经理，有效行使集团企业作为控股股东的权利。这种方式可以强化了集团公司的财权，密切了财务人员与集团的利益关系，财务监管职能得到落实；二是能把好财务人员进人关，有利于集团财务人员素质的整体提高；三是有利于集团内部财务人员的调配和岗位轮换，优化配置。对于二类企业，可以根据控股情况酌情委派，也可以根据不同情况由其他参股股东委派，但需得到集团企业书面认可。对于三类企业，集团企业原则上不委派财务总监与财务经理，但是需要将财务人员在集团总部备案。

财务委派人员的选拔与聘任，由集团财务产权部提出委派人员选拔或招聘申请，综合管理部组织选拔或招聘，确定初步人选，提出建议性意见，报总经理办公会审批，经录用的财务委派人员由集团公司统一聘任，纳入集团公司人员编制，人事档案、薪酬考核由集团综合管理部管理。

一、集团总部委派财务人员管理

1、集团企业总部向下属子公司委派的的关键财务人员（财务总监、财务主管），其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。

2、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团企业财务制度，并接受集团总部的考评。

3、被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力，子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。

二、财务委派人员的主要职责

在财务管理方面，制定子公司的预算，制定子公司的资金计划。对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率。对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益。对子公司的经济业务活动进行分析决策。

在财务监督方面，完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权。

监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项。

三、财务委派人员的考核与评价

1、考评机构

集团总经理办公会是考核的领导机构，集团综合管理部是考核的组织机构，集团财务产权部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体。

2、考评对象

所有财务委派人员。

3、考评内容

任务绩效指标：包括关键业绩指标（定量）、工作目标设定指标（定性）、否定性指标，不同的考核指标权重不同。

4、考评周期

财务负责人进行考核，一般财务人员实行季度考核和考核。

5、考评方式

综合管理部下发考评表格，相应考评主体进行打分，汇总后形成综合的考评分数。

财务管控的财务人员管理，形式多样，笔者经历过几个典型极端的案例，其中之一所有子公司人员均为外派，或者即使不是外派的也将当地的财务人员划归总部，总部管理，可以凌驾于子公司老总之上，当然这个之上就是完全独立的意思，确实资金的集中管理是管理的很到位；另一个是名义上是大的公司外派，但是由于在京总部的人员均不愿意去其他西北、东北等地，于是也就颁布一纸空文而已。策反当地的财务人员身份转为总部，还不愿意，（很多为刚刚合并、兼并重组的），但是，每年的财务指标还是完成不错，只是在投资方面是狮子大开口，与总部战略的总体方向有点相左，最后，还是通过轮换来达到目的。对于效果来说，各有益处。当地的财务人员可以很好的与地方进行沟通，协调，事务处理的很痛快。

在中国，人员的处理更多的是一种艺术，财务人员的处理是在一定的体系与制度下艺术的处理。怎样发挥财务人员的积极性与主动性，又防止财务人员的过大自由，出现危机，防止类似中航油海外监查审计失效的情形发生，是管理者值得永久探索的命题。

第五篇：子公司管控

子公司管理制度

第一条

为了规范盐城市城市建设投资集团有限公司（以下简称集团）及子公司（含项目子公司）的组织行为，维护集团和投资人的合法权益，确保子公司规范、有序、健康发展，特制定本管理办法。

第二条

集团作为子公司的出资人，享有对子公司的资产收益权、重大事项的决策权、高级管理人员（含董事、监事和经理层）的选择权和财务审计监督权等。

第三条

集团对子公司实行集权和分权相结合的管理原则。对高级管理人员的任免、重大投资决策（包括股权投资、债权投资、重大固定资产投资、重大项目投资等）、经营预算及考核等将充分行使管理和表决权利，同时将赋予子公司经营者日常经营管理工作的充分自主权，确保子公司有序、规范、健康发展。

第四条

加强集团对子公司资本的投入、运营和收益的监管，监控财务风险，提高集团的核心竞争力和资本运营效益。子公司要依法自主经营，自负盈亏，在集团的统一调控、协调下，按市场需求自主组织生产和经营活动，努力提高资产运营效率和经济效益，提高员工的劳动效率。第五条

子公司经营与管理

1、集团将根据发展需要，对各子公司的经营、筹资、投资、费用开支等实行预算管理，由集团根据市场及企业自身情况核定并下发各子公司的经营、投资、筹资及财务预算，并将预算按月、季分解下达实施。预算在执行中如遇外部市场和企业内部经营环境发生重大变化，各子公司每半年可以提出预算的调整申请，经集团审核确认后适当修改其相关预算指标，各子公司应确各项预算指标的实施和完成。

2、子公司不具有独立的股权处置权、重大资产处置权、对外筹资权、对外担保权和各种形式的对外投资权。如确需增加筹资、对外投资和自身经营项目开发投资及重大固定资产投资的，必须在事项完成投资可行性研究后，报集团董事会审查批准后方可实施。

3、子公司必须依法经营，规范日常经营行为，不得违背国家法律、法规和集团规定从事经营工作。子公司要按现代企业制度要求，建立健全各项管理制度，明确企业内部各管理和经营部门的职责，根据集团相关规定和国家有关法律规定健全和完善内部管理工作，制定系统而全面的企业内部管理制度，并上报集团备案。第六条

子公司人事及薪酬管理

1、子公司应该依法设立董事会或执行董事、监事会或监事。集团委派相应数量的董事、监事。被委派担任子公司董事、监事人员必须对集团公司负责，承担相应的责任，并按集团意愿充分行使权力。

2、子公司的经理、副经理由集团任命和聘用，必须对任职公司高度负责，必须具备充分行使职责和正确行使权力的能力，确保子公司经营管理工作规范有序进行。

3、被聘用的子公司经理应该与该公司董事会签订聘用合同，聘用合同明确经理的聘用期限、责任、权利、义务及应享受的待遇和违约的处理等条款。

4、子公司的财务负责人实行集团委派制，具体委派办法按集团有关规定执行。

5、在集团定员范围内，子公司的机构设置和人员编制需报集团审查备案。

6、子公司录用员工一律实行公开招聘制度，应制定员工的招聘录用、辞退及日常管理办法并报集团备案。

7、建立子公司经理向集团董事长的定期报告制度。子公司的经理必须每半年向集团进行一次以上的全面详实的经营情况报告，每年向集团领导班子进行一次述职报告。

8、子公司经理的薪酬由集团确定。子公司副经理的薪酬由子公司经理拟定报集团董事长审查确认。子公司部门负责人及其他员工的薪酬由子公司经理确定并报集团备案。子公司财务负责人的薪酬支付办法按集团有关规定执行。

第七条

子公司财务管理

1、子公司应根据国家法律法规及集团规定制定本公司的财务管理制度，报经集团审查确认后执行，制度的修改亦按此程序执行。

2、子公司制定的财务管理制度包括（但不限于）以下几个方面： a、各项费用的开支标准及审批程序； b、对外投资管理办法；

c、固定资产购买、建造、重大改造及装修和资产处置管理办法； d、贷款及其他形式筹资管理办法； e、经营项目投资管理办法；

f、成本、费用摊销列支管理办法等。

3、未经集团同意，子公司不得为任何法人和自然人提供担保、抵押和质押及借支资金。

4、子公司的财务会计核算必须依法、真实、准确、及时、规范，不得弄虚作假，不得虚列或少列收入，不得虚摊、不摊或少摊成本、费用。

5、子公司必须按月编报会计报表、按季编报完整的财务报告（包括会计报表及报表说明）并按时报送集团。子公司向集团报送的会计报表和财务报告必须经子公司财务负责人和经理审查确认后上报。子公司的财务负责人和经理要对本公司报送的会计报表和财务报告的真实性负责。第八条

审计监督

1、集团设立审计部门，对董事会负责。子公司应接受集团的审计监督，积极配合集团审计部门完成各项审计工作，任何单位和个人不得拒绝、阻碍集团审计人员依法执行审计任务，不得打击报复审计人员。

2、集团将每年对子公司进行一次全面综合审计，以便于集团对子公司的经营状况及经营者的工作业绩做出全面评估。

3、子公司的经理或财务负责人离任，必须由集团对离任的经理或财务负责人在任职期间工作情况进行全面审计。

4、子公司对外签订的重大经济合同必须报请集团审计后实施，未经审计确认的重大经济合同不得实施。重大经济合同包括（但不限于）以下几个方面：

a、单台或单项价值5万元以上的固定资产购买、建造和装修改造合同及预算和决算书；

b、对外投资（包括股权投资和债权投资）合同； c、与其他投资人合作项目开发合同； d、借款及其他方式融资合同；

e、任何形式的对外承诺、担保、财产抵押和质押合同；

f、重大资产处置合同，包括股权转让、重大资产转让、租赁等合同。

5、对于事关子公司经营管理方面的重大事项，集团将不定期的安排临时专项审计。