自营项目项目经理绩效考核方案1[五篇范例]

第一篇：自营项目项目经理绩效考核方案1

自营项目项目经理绩效考核方案

一、目的为加强对公司项目的监督管理，充分调动项目管理者的积极性和创造性，提高项目运作的经济效益和社会效益，特制定本方案。

二、考核方式分类

结合项目施工特点,绩效考核分为月度绩效考核和项目周期绩效考核。

（一）、月度绩效考核

月度绩效考核是指每月20日（节假日顺延）由公司高管及相关职能部门组成的绩效考核组对项目部工作进行检查，记录检查结果并进行信息汇总，确定其当月业绩，当月绩效实行百分制。月度考核占整个项目绩效考核的50%。

1、考核方法

项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。项目经理的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、资金回收；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。

2、考核量表

月度绩效考核指标

项目部：姓名：最后得分：考核人：

（二）、项目周期绩效考核

项目周期考核是指在项目结束时对项目部在项目实施期间完成各项指标的情况进行综合测评。项目周期考核实行百分制，项目周期考核占整个项目绩效考核的50%。

具体考核目标说明见项目周期绩效考核评分表。

项目经理周期绩效考核评分表

项目部：姓名：最后得分：考核人：

三、考核结果应用

（一）、月度绩效考核奖惩办法

项目经理绩效工资=项目经理绩效工资基数×（项目经理月度绩效分%）±其他奖罚； 项目经理绩效工资基数按公司工资相关制度确定。

（二）、项目经理周期绩效考核奖惩办法

项目经理绩效考核得分计算方式：

项目经理绩效分=（平均每月绩效考核分*50%）+（项目周期绩效考核分*50%），项目经理周期绩效奖金=公司项目竣工奖金额×（项目经理绩效分%）。

第二篇：项目经理绩效考核方案

项目经理绩效考核方案

方案名称

项目经理绩效考核方案

受控状态

编

号

一、实施目的加强对公司项目的监督管理，充分调动项目管理者的积极性和创造性，提高项目运作的经济效益和社会效益。

二、考核小组成员

考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处理考核中出现的突发事件、考核结果的审核；人力资源部经理任执行组长，具体负责考核工作事项的安排，工程部、财务部、企划部等部门负责人予以配合。

三、考核方式

考核办法以工程经常检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对各项目经理部进行考核评定。

1．工程经常性检查：由公司每月组织各专业人员对各项目经理部进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理部的日常管理情况，保证工程处于受控状态。

2．工程阶段性考核：主要从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理部进行全面检查和考核。

3．工程总体评定：工程竣工后公司将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理部整个工程建设管理工作的最终评定。

四、项目经理关键绩效指标考核表

对项目经理的关键绩效的考核，主要从项目收入、项目成本、项目工期、项目工程质量、安全文明施工、项目组织管理6方面进行，其具体内容如下表所示。

项目经理KPI考核表

KPI指标

权重

目标值

考核得分

项目收入

15%

达到____万元

项目成本控制

10%

控制在预算内

项目工期

15%

按计划完成工程质量

20%

合格率达到100%

安全文明施工

15%

达到相关规定

客户满意度

10%

项目管理各项制度的全面性与可行性

5%

各项管理制度中条款出现遗漏或不完善的条数不得超过____条

对项目流程优化管理的有效性

5%

由于工作流程不畅造成重大工作延误的次数为0

培训计划完成率

5%

达到100%

五、考核结果运用

1．薪酬调整。

2．培训与发展。

3．职务调整。

4．其他相关人事调整。

相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期

第三篇：绩效考核项目推行方案

绩效考核项目推行框架方案

一、成立各类推行组织，建立组织职能。

1、绩效推行小组（筹备期及建设期）

2、绩效管理委员会

3、绩效日常管理小组

二、绩效管理系统的设计：

（一）绩效考评指标体系设计

1、指标的提取的类型及途径：品质特征型、行为过程型、工作结果型，结合客观数据及公司各项信息化系统。

2、指标的提取来源：KPIPRIWAIPCINNI。

3、考核指标体系的设计方法：

（1）要素图示法来设定某类指标的权重（极为需要、较为需要、需要）；（2）指标收集的方法有问卷调查、面谈、经验总结、BSC、绩效棱镜、目标分解鱼骨图等等；

4、提取关键绩效指标的程序和步骤：

（1）利用客户关系图分析工作产出；

（2）提出和设定绩效考评的指标，参照SMART原则；（3）根据提取的关键指标设定考评标准；（4）审核关键绩效指标和标准；（5）修改和完善关键绩效指标和标准。

3、指标库的建立。

（二）绩效考评运作体系的设计

1、考评组织建立；

2、确定考评者与被考评者；

3、考评方式方法和考评程序的确定；

4、考评信息数据的收集与管理；

5、绩效管理制度的确立与运行。

（三）绩效考评过程中培训沟通与结果的反馈体系设计

1、对绩效推行小组培训;

2、对绩效日常管理小组的培训；

3、对考评者的培训（RET);

4、对部门主管绩效结果反馈给员工的沟通方法培训；

5、对部门主管绩效辅导员工与绩效监控沟能方法培训。

（四）制定绩效管理制度

三、基于信息化绩效考评系统的构建：三大块工作

（一）绩效考评后台系统构建：搭建组织架构、构建考评体系、明确考评权限、设定运算方法、管理考评结果；

（二）绩效考评实施系统构建；

（三）绩效结果分析系统。

四、绩效管理系统总体检验评估与改善：用调查表、座谈、查看工作记录、外请专家。

（一）对绩效管理制度的评估；

（二）对绩效管理体系的评估；

（三）对考评指标体系的评估；

（四）对考评全面全过程的评估；

（五）绩效管理系统与人力资源管理其他工作衔接的评估；

（六）针对以上各系统的评估进行总结与改善。

曹春红

2018年2月5日

第四篇：项目经理绩效考核考核方法

项目经理绩效考核考核方法项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。项目经理的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、资金回收；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。考核量表

1、基本绩效考核指标（总分30分）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2 遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5分。2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2 工作协调协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底3 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。3 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。4 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并

监督执行。执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每次

扣1分，下不保底。6 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上

级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。2 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项

目部工作人员互相推诿、工作不力，每次扣1分，下不保底。2

2、关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产

项目部未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全交底制

度未严格执行，每项扣5分，下不保底。每发生一起安全事故扣1分，较大安全事故扣5分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施

针对性不强，存在隐患，每处扣3分。安全防护措施不得力、安全用

品不合格，每处扣5分，下不保底。发现安全隐患问题4小时内未采

取有效措施整改，每次扣5分。当月安全无事故，加5分。12 质量

控制项目部未执行质量管理制度或未严格执行，每项扣5分，下不保

底。质量得分＝当月质量合格率×标准分。每发生一起重大质量事故

本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不

保底技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。当月

无质量事故，加5分。12 文明施工标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防（防火、防爆、防毒）。日常检查每发现一处

不合格扣1分。8 工程进度项目部未制定进度计划或制定计划未及时

上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因

每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，每提前1天，加1分，上不封顶。进度计划制定不合理，每次扣3分。材料使用项目部未执行材料管理制度或未严格执行材料采购、进

出库、存放制度，每项扣5分，下不保底。材料计划、库房管理、材

料裁切审批、材料使用、现场管理制度执行不彻底，每次扣2分。材

料采购未按程序进行，每扣5分。未执行限额领料或材料裁切审批制

度，每项扣5分。材料使用现场浪费严重或材料采购出现以次充好、以权谋私酌情另外处理。12 成本控制项目部未执行成本管理、分包

结算制度，每项扣5分，下不保底。项目部未按时将月完成产值上报

公司，每次扣3分。项目部材料消耗报表未按时上报公司，每次扣

3份。成本控制得分＝(完成产值-成本支出)/完成产值×标准分。12 资

金回收工程款按合同全额回收，得2分。超额回收加1分，不足回收

酌情扣减。2 项目经理绩效考核表项目部：姓名：考核期：年月考核项目标

准分考核情况记录（以扣分或加分形式记录）考核得分工作态度4 遵

守纪律2 业务素养4 工作协调6 绩效考核4 执行制度6 工作配合4安全生产12 质量控制12 文明施工8 工程进度12 材料使用12 成本控制12 资金回收2 合 计100 考核人签字：被考核人签字：项目总工程师（技术负责人）绩效考

核

一、考核方法项目总工程师的主要绩效考核指标以关键绩效指标考

核和关键事件考核两种方式结合进行。项目总工程师（技术负责人）的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、技术管理；关键事件包括两类事件：积极事件

和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。考核量表

1、基本绩效考核指标（总分20分）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2 遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5分。2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2 工作协调协调项目部内部事务，确保主管工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底。2 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。2 绩效考核负责对主管部门绩效考核管理制度的执行，按时完成部门绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣2分，下不保底。2 执行制度执行、监督公司管理制度，制定、完善部门的管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣2分；制度执行不力，每次扣0.5分，下不保底。2 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。2

2、关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产项目部未执行安全管理各项制度每项扣3分，下不保底。每发生

一起安全事故扣1分，较大安全事故扣4分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施针对性不强或方案不合理存在隐患，每处扣4分。发现安全隐患问题4小时内未采取整改措施或编写整改方案，每次扣4分。当月安全无事故，加2分。15 质量控制质量得分＝当月质量合格率×标准分。项目部未执行质量管理制度或未制定质量管理奖罚细则，每项扣5分，逐月考核，下不保底。每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不保底。技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。执行规范、规程、标准、作业交底书不严格、不及时、措施不得力，每次扣2分。技术复核、隐蔽验收未按制度执行，每次扣2分。未执行“样板墙”管理制度，每项扣5分，下不保底。当月无质量事故，加1～5分。20 文明施工未编制文明工地创建现场规划或施工平面布置图，扣5分。标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防（防火、防爆、防毒）。日常检查每发现一处不合格扣1分。5 工程进度未制定项目部总进度计划或制定计划未及时上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，每提前1天，加1分，上不封顶。10 材料使用材料的报验、检测、复试不严格、不及时、不得力，每次扣2分。新材料使用未进行有效的考察、未按程序进行评估而用于工程，每次扣5分。方案制定未考虑材料的合理使用，造成浪费，每次扣5分。10 成本控制未执行项目部成本管理、分包结算制度，每项扣5分，下不保底。成本控制得分＝(完成产值-

成本支出)/完成产值×标准分。分包工程结算意见签署不准确、不及时，每次扣2分。方案制定未考虑成本支出造成损失，每次扣2分。10 技术管理未执行项目部技术管理制度或未完善项目部技术管理制度，每项扣4分，下不保底。对设计变更未在12内签署意见，每次扣2分，下不保底。

第五篇：项目经理职责及绩效考核标准

项目经理定义

受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。

项目经理责任

项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。（团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。

项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。

启动阶段

项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。

规划阶段

组建项目管理团队；

收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构；

定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划；

估算成本、指定初步预算；

规划质量；

制定人力资源计划；

规划沟通；

规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对；

规划采购；

上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议

执行阶段

指导与管理项目执行；

组建、建设、管理项目开发执行团队；

根据项目需求和进度计划定义具体的技术开发计划；

发布项目信息、管理干系人期望；

实施质量保证；

实施采购；

根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划

监控阶段

监控项目工作，实施项目整体变更控制；

核实范围、控制范围；

控制进度；

控制成本；

实施质量控制；

报告绩效；

监控风险；

管理采购；

根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划

收尾阶段

结束收尾项目，文档汇总，经验总结；

采购收尾；

解散项目团队

项目管理输出成果

项目管理计划（项目管理计划从管理角度出发，区别于我们经常提到的项目开发计划）

管理子计划（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）

需求管理计划

进度管理计划

成本管理计划

质量管理计划

人力资源计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划

项目基准（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）

进度基准

成本绩效

范围基准

文档成果（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）

项目章程；

干系人登记册；

需求文件、需求跟踪矩阵；

资源日历、资源分解结构；

项目范围说明书；

工作分解结构词典；

进度计划，项目网络进度图；

质量测量指标；

风险管理计划；

风险登记册；

合同、协议；

变更请求，变更记录；

工作绩效信息，绩效报告；

质量核对表；

……………………

项目绩效考评

项目经理工作分别针对三种情况进行考评

1、流程性工作（占比30%）

按照项目经理职责和项目特点，在相应阶段输出相应的管理成果，文档。

2、监控性工作（占比30%）

对项目的范围、进度、质量、绩效、项目团队的长期实时的管理、监测工作，确保项目按计划正常运行。

项目进行中对项目绩效进行监控，定期并发布相关报告(5或10个工作日)，监控项目干系人的需求情况，针对变更请求全部进行整体变更分析、审批。

3、成果导向（占比40%）

输出相应的可交付成果给予绩效考评，具体到项目中按照各阶段的输出成果，里程碑计划和最终交付的产品作为成果绩效考评的参照物。

项目经理绩效

100%

流程

30%

流程、规划、文档

监控

30%

规划执行，项目管理，项目基准绩效考核

成果

40%

里程碑

阶段成果

最终成果

项目考评周期建议以2周（10工作日为宜）