第一篇：公司“三步走”夯实绩效管理工作基础
XX公司“三步走”夯实绩效管理
基础工作
自2013年大力推行绩效管理工作以来，公司取得了一些实效。按照上级单位2014年绩效管理工作精神和要点，切合公司实际，公司采取“三步走”形式，持续完善公司绩效管理体系，推进工作深入扎实开展，进一步夯实绩效管理工作基础。
第一步 确立方案，筑强根基
根据上级单位2014年关键绩效指标的变化，结合2013年绩效管理中的不足之处，公司更新制定了《XX公司2014年绩效考核实施方案》，明确了各考核主体的指标、考核方式等内容，为公司实施绩效管理工作奠定基础依据。该方案经公司职代会通过后正式印发。
第二步 明确办法，提高运作
按照方案既定的条款，秉承“优化流程、缩减内容、重在实效”的理念，公司XX月份编制《XX公司全员绩效管理实施办法》文件，优化考核周期、内容及流程，明确考核步骤及方式，提高运作效率，促进“绩效管理”轻装上阵。第三步 制定细则，规范考核
本着精细化管理理念，为进一步将绩效管工作做足做细，规范考核过程，公司精心布置，组织各机关职能部室，按照主管业务类型，制定分管关键指标的考核细则，收集汇编为《XX公司2014年度关键绩效指标考核细则》文件，为
绩效管理工作考核提供充实依据。
如果说绩效管理是一把尺子，那么方案和办法是尺子用来划定度量的范围，关键绩效指标细则则是尺子精确度量的刻度。XX公司通过“三步走”方式，循序渐进的推动绩效管理工作不断向前滚动，同时推动企业不断迈上新台阶。
第二篇：事业单位绩效工资改革三步走
事业单位绩效工资改革三步走
按照国务院9月2日常务会讨论的事业单位绩效工资改革“路线图”要求，事业单位绩效工资改革将分三步走。第一步，从2009年1月1日起首先在义务教育学校实施；第二步，配合医药卫生体制改革，特别是实行基本药物制度，从2009年10月1日起在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施；第三步，从2010年1月1日起，在其他事业单位实施。我国事业单位情况比较复杂，涉及人数众多，因而，事业单位绩效工资分三步走比较合理，分三步实施能够达到分类推进、平稳实施的目的。此次绩效工资改革不是一个单项的工资制度改革，而是2006年事业单位工资制度改革的延续和深化。2006年的事业单位工资改革提出了事业单位实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资、薪级工资为基本工资。绩效工资是事业单位工资收入可变工资部分，体现工作业绩和实际贡献。在基本工资外设置绩效工 1
资，有利于进一步加大事业单位搞活内部分配的力度，增强工资的激励功能。国家对绩效工资进行总量调控，事业单位在国家核定的绩效工资总量自主分配，绩效工资与个人表现、业绩挂钩，合理拉开差距，调动大家的积极性。由于事业单位情况比较复杂，涉及人数众多，因而，2006年工资制度改革后，事业单位岗位薪级工资已经基本入轨，但绩效工资并没有真正推进，因而，今年国务院常务会明确提出要分三步开始推行事业单位绩效工资。通过实施绩效工资，同时规范事业单位收入，清理整顿事业单位自行发放的津贴补贴，缩小不合理收入差距。很多专家总结为此实施绩效工资是“开前门、关后门”.“开前门”指的是实施绩效工资，而“关后门”就是要全面清理规范事业单位的津贴补贴发放。因而事业单位实施绩效工资并不是涨工资，而是工资制度改革的进一步深化。
当前义务教育教师、基层公共医疗服务人员待遇偏低是明显事实，首先对他们实施绩效工资改革有利于提高他们的收入待遇，也有利于改善基层公共服务水平。
事业单位和企业有很大不同，事业单位是具有公益性质，为社会提供公共服务组织，事业单位绩效工资和企业绩效工资最主要不同点在于经费来源和保障。企业绩效工资完全决定企业盈利情况，根据企业的薪酬战略及绩效考核结果
进行发放。而事业单位则不同，事业单位根据单位不同类别，其绩效工资的经费来源和保障有所不同，义务教育中小学绩效工资经费来源主要由县级财政保障，省级财政统筹，中央财政对中西部及东部部分财力薄弱地区给予适当补助。其他事业单位实施绩效工资所需经费，按单位类型不同，分别由财政和事业单位负担。但事业单位的创收收入如何规定是今后需要解决的问题。公益型事业单位如果把主要精力用在创收或提供公共服务也高价收费，这就偏离了公益性事业单位的性质，这些需要通过制度进行规范和安排。
第三篇：夯实基础管理工作 保障企业战略实现
夯实基础管理工作 保障企业战略实现
作者严彪
一个公司，尤其是有一定规模的集团公司，必须有自己清晰明确的发展战略。就像一个人必须有自己的奋斗目标和追求一样。否则，无论你如何强大，都会失去方向。试想，一艘失去方向的航船，体量再大，又能有多大的作为呢？什么是企业战略？企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人力资源战略、财务战略、信息化战略等等。随着经济的发展和市场竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。
企业的战略制定或战略基本成形后，也就是刚性目标确定后，如何应用柔性目标的落实来推进和实现战略，便成了企业战略实现的关键问题。即有了战略还要有战略管理。如今不少企业，尤其是中小企业，热衷于制定战略，却往往是有战无略。似乎是战略确定了，企业的目标也就实现了，乞盼大把的利润滚滚而来，但往往事与愿违。制定战略不难，难的是如何推进战略的实现。很多企业的失算不是败在战略问题上，而是败在战略的实施过程之中。再好的战略都需要有一个良好的运行机制来给予保障，这个运行机制就是策略，简单理解就是战略管理的实际基础性工作。企业战略与策略不同，战略更多体现一个企业的目标、使命、价值观、理念和精神等，而策略则是实现战略的具体计划、方法和行动，是将战略转化为具体目标，计划，行动后的绩效。如何组织资源来落实战略，如何提升实力来实现战略，是每一个管理者应考虑的首要问题。战略制定下来只能说企
业有了一个未来的愿景，但实现和达到目标还需运用好策略，即夯实基础管理工作。基础不牢地动山摇。很多企业重视战略的制定而往往忽略其策略的应用，即基础工作的梳理、完善、执行，最终导致战略的流产（三珠就是一例）。企业的基础管理工作有很多，诸如人力资源管理、项目运营管理、财务运作管理、客户管理、品牌管理、优良企业文化的构建等等，都是企业必可少的基础管理。但究其根本，对人的管理应是诸多管理中最为基础的核心的管理。
企业内部所拥有的资源是决定一个企业能否取得竞争优势的关键，决定了一个企业在市场中的竞争地位。而人力资源又是内部资源中的核心资源。人力资源工作是个系统性的工作，是需要各级主管及全员参与的工作，是盘活人的关键性工作，也是组织体系建立和厘清各职能间有机结合并发挥效能的工作。人活则财活，再强的资金、设备、技术，再好的项目或战略都需要人来实现。不同的人其实现的水平和效果又是不一样的，人的要素成了实现企业战略的关键所在。人力资源的基础工作有很多，包括员工招聘配置、薪酬福利、绩效考核、组织结构设计、流程建设、员工培训、企业文化建设及EAP管理等。尤其是培训，是企业人才潜能发挥的催化剂和人力资本的再投资，其重心又是管理人才的培养与培训。管理者不但是战略的制定者，更是战略的执行者，是带领员工去实现战略的领导者。他们的观念、价值取向、工作行为、思维方式等，决定着战略制定的优劣与战略实现的效果。同时，他们的一言一行深刻地影响着员工的工作激情和效率。即所谓的“倍乘效应”。所以，吸引、培育、使用和留住合格的管理人才，并抓好管理人才者的再培训与综合开发管理，明晰管理者的角色定位——是帮助他人实现企业目标，使其企业的文化相适应，激发其潜能。
至此，管理者应做好三件事：1）建立微观愿景；2）让每一位员工参与进来；3）奖励和表扬期望行为。员工需要一个始终能坚定信心、责任意识强烈、品质优秀、业务能力强、激情四射的领导。这是基础工作之一。
员工管理方面。树立员工是企业财富，是企业利润的创造者和提供者的现代人本观念。应为员工创造可以让其更加投入的工作环境，尤其是激励环境（而非制约环境）。激发员工更加敬业，而不是“治”发员工敬业。现代企业倡导对员工的管理是激发式的管理，让员工感到安心，被信任，有成就，能展示自己并思考。为何？因为员工的潜能和技能的发挥是由员工自己掌握的，是员工与企业博弈的唯一法码。企业可以用各种手段制约员工，甚至开除员工，却不能左右员工潜能的发挥和激情的体现。试想，一个可为也可以不为的工作环境，你能指望员工能有多大作为呢？麦肯锡咨询公司调查得出，员工开展工作所需的核心知识和潜能有70%存储于员工的脑袋里而没有发挥出来，日常为公司提供的知识和潜能仅有30%。所以，创造一种良好的环境，并且是大有作为的环境，让员工认识到其对企业的价值所在，把员工的知识、技能、责任和激情换发出来（那种员工想留一手都不舍得留的景况）。只有员工自觉地敬业，员工才会发自内心地将公司的事业视为自己的事业那样为企业提供高质量的服务、贡献潜能及创造价值。战略的每一个环节都需要员工去做具体工作，战略实现的价值组成是每一个具体的人的价值积累而达成目标的。这是基础工作之二。
企业文化的整合与管理，是企业外树形象内强素质的保证。就是通过一定的科学程序和方法，对一个企业的文化理念和成功的有生命力的经营经验进行系统的总结、提炼、创新、升华，形成统一的文化认知系统，并经常性地进行灌输和体验，并使之成为上至老板，下至普通员的一种行为
习惯。那么，一个企业是如何来形成统一的文化认知系统呢？通过以下几个方面，企业可以构建统一的文化认知系统。第一，首先要反映企业主的文化价值诉求与战略意图。通过脑力激荡将企业主的内在价值观与战略思维呼唤出来，与团队共享，达成共识。第二，对企业文化进行系统梳理。本着对企业文化本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼和发扬现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有本企业特色与特征的新文化。第三，通过文化诊断与研究，引入新的文化要素进行文化创新。文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。在这个过程中，首先我们要有勇气和魄力审视公司存在的现实问题与缺陷，以及背后所隐藏的价值观念是什么，通过剔除落后旧文化因素，引入优秀文化要素。第四，以文化大纲为载体，形成企业文化的表达体系。通过清晰地表达文化的内涵和行为习惯的养成，使员工正确地理解企业文化理念，从而牵引和指导员工的行为，提高员工的执行力，且能根据文化的价值制定产品和服务标准，指导战略并为战略的实现服务。这是基础工作之三。
建立切合企业实际的管理流程。专业化的流程管理可以最大限度地防范和规避战略实施过程中的风险。企业战略和流程之间的关系，形象的比喻，就如企业是一艘船，那企业的战略就是船头，业务流程是船身，战略引导企业到达企业目标，而业务流程则承载着企业的部门、岗位、绩效等，推进企业不断前进。但流程又要切忌繁索，应该简洁与实用。所以，科学合理的管理流程的建立是保证企业战略推进中规范性、标准性、程序性、效率性的一项重要工作。流程执行的如何，最终都会体现在战略实施过程的效率和结果上。每一个效率的提高保证了效果的实现，其积累一定是战
略目标的实现。同时，流程既是制定战略的一个科学步骤，更是企业战略实现的过程保证。这是基础工作之四。
实现企业战略，必须完善基础工作。基础管理工作很多，对以上几项基础工作的阐述仅为提纲挈领式的简略，以期达到抛砖引玉的目的，对促进企业战略的实施与实现有所启发。战略管理是个全方位系统性的管理，更要引进精细化的管理，需要全体员工的积极参与及执行。需要把基础工作做实做好、做扎实，从每一基础环节去完善与创新，让每一个环节都发挥出应有的功效，让全体员工发自内心地参与做实自己的工作，真正体现主人翁意识，将自己的命运与企业的命运联系起来。当企业战略目标实现之日便是员工自身人生成就之时。
2012-8
第四篇：公司绩效管理工作学习体会
公司绩效管理工作学习体会
公司绩效管理工作学习体会
最近总是听到朋友在谈他们的公司和主管的管理方式，有的是抱怨，有的是无奈。
我自己作为一名中层经理，既要管理员工，也要受到更高级别经理的管理，因此对于绩效管理深有体会：做一名另下属敬和服的主管真不容易。如果不能以身作则，威信难以树立；如果不能建立信任，所有的管理都是空谈。
同时，最近我也在开始帮助公司考虑绩效管理的初步方案。绩效管理是人力资源管理的核心，做方案容易，但是要有效果难。因此在此谈谈自己的观点，也算是自己的一种尝试。
对于多数公司而言，大多数员工并
不能感受到绩效管理的价值所在。
问题的根源在我看来是由于大多数绩效管理系统的使用目的出错。要么依靠管理者的独断独裁，要么仅仅是一种例行公事，亦或作为取得解雇某个员工的必需证据。
我觉得绩效系统应当用来培养和发展员工—而非评估他们。
在公司，决定员工工作成败的关键基于：即经理和员工应当共同工作，如团队伙伴一般，两人均对员工的绩效水平负责。
而这种工作中的伙伴关系应从建立彼此信任的关系开始。
当员工得知你真心在帮助他们的时候，他们也会反过来支持你。
我们要要关心自己的员工。要坦诚地对待他们。要帮他们树立责任心。要让他们独立负责。
在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。
如果你和员工之间的关系还不够，那么这时候若要进行有挑战性的对话，如批评，就会演变成一种攻击，从而造成对员工的伤害。
但是假如你在对员工的感情投资充分的前提下，那么员工就很容易感到你对他们并无恶意，你通过看似强硬的对话，如批评，所要传达给他们的是关爱和帮助。
在公司内，员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。员工必须信任上司。但前提是，经理们舍弃对员工的评分，而转为辅导和帮助他们获得好的绩效成绩。
有效的绩效管理的三个关键点
1.首先是绩效规划，建立目标和绩效考核标准。
假如员工不清楚目标和标准，他们如何去实现？假如员工没有清晰的目标，他们就只会干坐着或直接放弃，虽然人在公司，可是并不能尽全力工作，因为他们不了解该做些什么。
2.其次是员工辅导。
这是指经理观察员工的绩效表现，表扬或必要时的重新指导。
3.最后是绩效评估，等同于回顾和学习。
这时你该坐下来，和员工回顾过去一段时间的绩效表现。
绩效管理并不应作为季度末或者年终评估的工具。相反地，它应当贯彻在每日、每周和每月中使用，指导经理和下属员工共同工作，帮他们取得良好的绩效。http://
当主管帮员工取得工作胜利，公司和员工双方面都有得益。
当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们的工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们觉得自己每天都为这个公司带来改变，他们本身都获得发展。
这最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工觉得自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。
当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。
最后，用老子的一段话来结束吧：太上,不知有之。其次,亲而誉之。其次,畏之。其次,侮之！
第五篇：夯实基础管理工作 提升班组安全建设
夯实基础管理工作 规范班组安全建设
-------班组安全工作浅谈
RIG905钻井队机械工程师 王彦平
班组长是安全工作的第一责任人，是安全生产的组织者和预防事故的思想者。就钻井队班组安全管理、班组安全责任、班组安全活动方式、班组安全教育等几个方面，谈一些自己粗浅的看法。
一、以人为本，抓好班组安全管理
班组是钻井队的基本单位，钻井队的各项工作任务和目标都要通过班组来落实，因此，钻井队的安全管理必须从班组抓起。班长是班组的核心，既是生产者，又是管理者，具有承上启下的特殊作用。因此，要抓好班组安全管理，必须从班组长抓起。班长要树立对钻井安全和职工安全高度负责的观念，身体力行，严格遵守各项规章制度，在此基础上认真抓好三违控制，不违章作业、不违章指挥、不违反操作规程，及时制止不安全行为。作为班长要善于学习，在技术上能够独当一面，确立技术权威的地位，努力提高安全管理水平，不断提出新的设想和办法，并带领班组成员进行实践。班长要有良好的群众基础，要善于做群众工作，掌握班组成员的思想动态，及时帮助有困难的职工，把大家团结在自己身边。安全工作直接关系到班组每位成员的切身利益，归根结底是广大职工自己的事情，每个班组成员都要落实安全岗位责任，自觉地参加安全管理，堵塞事故发生的漏洞，明确岗位职责，实现自我管理和自我约束。同时，注重实效建立班组安全
管理细则，安全目标要贴近实际，安全教育要突出实效，使全体职工从被动的“要我安全”转变为主动的“我要安全”。
二、班组长的安全责任
班组长是安全工作的第一责任人，是安全生产的组织者和预防事故的思想者。必须对安全生产有高度的认识，严格遵守《安全操作规程》，落实安全生产的保证和监督制度，提高班组人员的劳动积极性。班前会，班组长必须对作业过程中可能发生事故的地点、部位、场所、仪表、工具和行为进行分析判断，并制定出可靠的安全控制措施，变被动防范为主动控制，以确保工作安全，避免事故的发生。并组织全体班组人员结合现场实际进行讨论和学习，使工作安全顺利完成。班组长要重视对班组人员进行安全业务知识教育。班组人员的安全业务素质的高低，是减少或杜绝事故，确保安全生产的一个关键。安全工作不是单靠某一个人就能实现的，必须要人人参与，才能落实到位。由于班组人员的个人素质不同，对安全措施理解不全，所以总有人不明不白地违规作业，因此对班组人员进行安全业务知识教育就显得尤为重要。开展安全业务知识教育，可以帮助班组人员树立安全第一，预防为主的思想，增强主人翁责任感和工作责任心，提高基础技能和事故处理能力。班后会要及时总结，指出工作人员在工作过程中正确与错误的操作，提高工作人员的安全观念和技术水平；一起分析以往的事故教训，学习相关的《事故通报》，本着四不放过的原则，充分进行分析事故原因、性质，结合本单位的实际改进工作，防止同类事故发生。
三、班组安全活动的方式方法
班组安全活动是班组安全管理的重要内容之一，也是对班组成员实施安全生产宣传教育行之有效的方法之一，是班组总结分析安全生产情况、学习安全生产规章制度、反思安全生产中的不良倾向、查找安全生产薄弱环节、落实安全措施的园地。规范班组安全活动内容、丰富安全活动形式、保证安全活动质量对巩固生产人员的安全生产技能、增强生产安全思想意识、提高班组乃至整个钻井队的安全生产基础管理水平具有深刻的现实意义。在班组安全生产过程中，许多班组例行的安全生产基础工作，都要通过安全活动这一形式去落实和完成。如：班组安全生产目标和保证措施的制订，班组长与班组成员签订安全承包责任书，传达、学习上级有关安全生产的规章制度、文件、资料，总结、分析班组安全生产情况，布置、落实安全措施要求，安全检查和整改等，无不与班组安全活动息息相关。因此，班组安全活动实际上是一项综合性的安全工作行为，安全活动质量的好坏，不仅可以看出一个班组的安全生产整体面貌和钻井队班组管理的水平，同时，它还会直接影响到钻井队的安全生产。安全活动必须由班组长亲自主持，安全员协助并督促班组长组织好安全日活动，班组全体人员参加。安全活动记录在专用的记录簿上。合理安排安全活动的内容，应结合实际，有针对性、有计划性。在安排具体活动内容时，应有重点地选择每周的主要活动内容。对上周(月)的安全生产情况进行总结经验、分析暴露问题、提出针对性整改意见；根据下周（月）的生产任务，学习相关的安全生产规程、规定，讨论重大施工作业项
目的安全、技术措施；学习讨论上级部门有关安全生产的文件、通报、资料或临时指定的内容。班组安全活动应灵活、新颖、实用，结合实际，形式多样，内容丰富，群策群力，既要有严密的组织和严格的要求，又要有活跃的气氛，使班组人员易于接受、乐于参加、敢于发言。既要有班组长的要求和指令，又要有班组成员热烈的发言讨论。口头说教和实际行动相结合，理论分析和生产实践相结合，集体活动和分散活动相结合，安全活动与日常安全基础管理工作相结合。要充分利用班组安全活动这一有效载体，将安全活动与其他安全基础管理工作有机地结合起来，要以丰富和高质量的安全活动来带动安全基础管理工作，以强化基础管理工作来规范安全活动行为。把安全活动与事故预想、岗位练兵、技术培训、QC小组活动等融为一体，为安全生产实践服务。
四、抓班组建设促安全生产
在抓安全工作时，首先从解决职工的思想认识入手，从源头上杜绝事故隐患的滋生和发展。一是教育职工多一点忧患意识，少一点乐观麻痹，通过学习规程制度、事故通报和安全知识，使大家深知事故隐患无处不在，安全工作不是哪个部门或哪个人的事，如果不严格按操作规程办，迟早会发生问题；二是教育职工把安全生产真正与企业发展、社会影响、个人利益紧密结合起来，克服上有政策、下有对策的错误做法。对习惯性违章、违纪和不安全行为，进行处罚考核，真正起到警示作用，以提高遵章守纪的自觉性；三是对安全工作常抓
不懈，毫无半点懈怠，克服工作空闲抓得紧，工作忙时抓得松，上级检查抓得紧，平时抓得松的时紧时松、忽热忽冷的做法，签定《安全互保书》，以约束每个人的行为；四是安全教育和安全管理全员覆盖，不留死角，坚持每周组织开展安全活动，所学文件、通报的条款、措施进行认真学习和讨论分析，真正领会其精神，从中吸取教训，使每个人能够自觉地规范自己的行为；五是抓现场工作的全过程安全管理，从技术措施到悬挂标示牌，从组织措施到项目管理，对工作的每一个环节都高度负责，严格把关。安全生产的主要因素是人，而不是设备，再先进的设备也要人操纵，从而在思想上逐步形成了“我为安全、安全为我”的意识，工作中严格按标准化、规范化要求进行，发扬严、细、实、快、勤的工作作风，克服等、靠、要的依赖思想，因地制宜地解决设备上发生的缺陷。精心维护设备，保证设备健康运行，杜绝设备隐患向事故发展。这就要求运行人员具有严、细、实、快、勤的作风和超前意识。设备维护与安全生产紧密结合，在定期调试和维护工作中抓质量，认真验收检修后的每一台设备，保证检修设备投运后不出问题。严格履行岗位职责，发扬“在岗一分钟、尽职六十秒”的奉献精神，除做到巡视检查认真到位、操作精心谨慎外，还能及时发现和消除设备缺陷，确保设备无病运行，提高设备健康水平，保证安全生产。
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