员工绩效沟通指导手册

第一篇：员工绩效沟通指导手册

绩效沟通指导手册

为进一步规范“绩效沟通”工作要求，引导各级干部正确开展“绩效沟通”，有效发挥“绩效沟通”作用，提升绩效管理水平，特编制本手册，为各级干部开展绩效沟通提供理论参考。本手册的内容共分为五个部分：

第一部分：绩效沟通基本理念

——绩效沟通的定义、目的、意义、时机、形式。

第二部分：绩效面谈准备工作

——绩效面谈准备事项、绩效面谈策略选择。

第三部分：绩效面谈实施阶段

——面谈对象、内容、基本原则、面谈技巧及实施步骤等。

第四部分：绩效面谈注意事项

第一部分：绩效沟通基本理念

一、绩效沟通的定义

绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。

二、绩效沟通的目的（一）评估业绩：总结绩效周期内的工作情况，评估绩效结果与标准的差距，界定下属业绩达成情况，反馈绩效评估结果。

（二）改善业绩：针对绩效差距提出改善业绩的策略和新的绩效标准。

（三）提供指导：结合下属在绩效期内的行为及表现，为下属个人发展提出建议和指导。

三、绩效沟通的意义

绩效管理中的沟通是非常重要的，不管是目标建立过程的绩效沟通，还是绩效实施过程中的沟通，甚至还是绩效评价时候的绩效沟通，都非常重要。

（一）目标建立沟通：管理人员和员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。

（二）目标实施沟通：在目标实施过程中员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时能获得最直接的指导、帮助和经验积累。

（三）绩效反馈沟通：通过沟通，管理人员能告诉员工在过去考核周期内的成绩、失误、长处和不足，并指导员工朝正确的方向发展，并就上一个工作周期的工作结果达成一致的意见。

五、绩效沟通的形式

（一）正式沟通：

1.定期的书面报告：员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作的人员可通过电子邮件进行传送。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐。

2.一对一正式面谈：正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的；可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。

3.定期的会议沟通：会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必要的会议。

（二）非正式沟通：

是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。

第二部分：绩效面谈准备工作

一、绩效面谈准备事项:

（一）面谈双方准备:

一个成功的绩效面谈来自于事前考核双方的精心准备。绩效面谈需要由考核人员和被考核员工共同完成，所以不仅需要管理人员做好准备，而且还需要被考核员工做好相应的准备

 充分的面谈时间：一般情况，基层员工面谈约0.5小时，主管人员面谈约1小时。

（三）怎样选择面谈地点？

 选择面谈地点：单独的面谈地点是必要的，可在主管个人办公室或中小型会议室；  场地安排：不要有对立的感觉，会谈座椅可斜对面安排，但不要隔着办公桌对坐；  保证不受干扰：应避免电话或访客的干扰。

二、绩效面谈策略选择

在绩效反馈面谈中，管理者应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略，才能做到有的放

第三部分：绩效面谈实施阶段

一、面谈对象：

通常选择绩效较差人员进行绩效反馈面谈，即考核周期内同类排名末位或考核分低于70分以下人员。

二、面谈内容

 管理人员首先向被考核员工说明面谈的目的和程序。

 被考核员工对照最初制订的工作计划目标简要汇报上一阶段的工作。

 管理人员根据被考核员工绩效考核的结果做出分析。

 双方商讨被考核员工绩效中尚需改进的地方。

 制订下一阶段的行动计划。

 面谈信息的确认与汇总。

三、绩效面谈的基本原则

四、绩效面谈技巧

（一）建立双方信任关系

绩效面谈是考核人员与被考核员工之间一个双向交流、沟通的过程，沟通的顺利进行，最终达成一定的共识并制订出有效的绩效改进计划或方案，双方之间信任的关系的建立是其工作的前提和基础。

（二）积极有效的倾听

1.保持良好的目光接触：良好的目标接触强化了“我在参与”的信息，真诚、友善的目光接触会让被考核者感到更多的友好和信任。但也不要直勾勾地盯着对方，要随着话题内容的变换，及时恰当地做出目光反应。

2.适时而恰当地提问：适时而恰当地提出问题，一方面可以让被考核者明白考核人员确实在认真地倾听自己所讲述的内容，另一方面，还可以获取更多新的信息。

3.适当地给予总结与确认：考核人员所接受到的信息可能会与被考核者想传递的信息并不完全一致，通过适当的总结与确认，可以及时地进行信息的确认，防止误解的产生。

（三）语言表达的技巧

 使用开放式问题以寻求更多的信息，如“你认为„„”。

 对被考核员工的评价应尽量避免使用极端性的语言，如“绝对不行„„”等。

 避免针锋相对的语言，容易引起双方争论、僵持，造成关系紧张。

（四）肢体语言

良好的肢体言，如：身子稍稍前倾，面部保持自然的微笑；表情随对方谈话内容有相应的变化；恰如其分地频频点头等。

不良的肢体语言，如：频繁地耸肩、手舞足蹈、左顾右盼、坐姿歪斜、晃动双腿等，这些都是不好的身体语言。

五、绩效面谈实施进程表（举例）

六、如何衡量绩效面谈的效果？

 面谈是否达到其目的？我是否帮助了下属？我应该怎么样才能使其更有效？

 如果我重新再做一次面谈，我的方式有何改变？有什么遗漏之处应该补充？有哪些无

用的讨论应予删除？

 谁说话较多？我是否真正注意下属所说的话？

 我是否满意这次面谈？结果是不是我和下属之间相互了解更深？

 我是否觉得下一次面谈会做得更有效？

第四部分：绩效面谈注意事项

一、绩效面谈实施注意事项

 面谈的重点是对被考核员工的工作表现做出客观的评价。

 鼓励被考核员工积极参与到绩效反馈中来，并让其有表达自己意见和想法的机会。 如果被考核员工的工作未能达到公司的标准，管理人员应尽量避免对其进行严厉的批

评，而是先对其在某些方面的改进进行肯定，然后探讨解决该问题的办法。

 双方制订出下一阶段的绩效改进计划。

二、绩效面谈十大忌：

一忌面无表情。

作为一个有效的倾听者，主管应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：你正在用心倾听。

二忌不耐烦的动作。

看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。三忌盛气凌人。

可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的阻隔物。

四忌随意打断下属。

在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，你再发言。绩效沟通的另一个重要内容是能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据。

五忌少问多讲。

发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。主管在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比主管更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。

六忌用“你”沟通。

在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”；“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？”

七忌笼统反馈。

管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效

果，反而易使员工产生不确定感。

八忌对人不对事。

当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。

九忌指手划脚地训导。

当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的……”

十忌“泼冷水”。

当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。

三、绩效面谈实例

案例1——不成功的绩效面谈实例

主管：“小刘，我一直想找时间与你谈谈工作上的一些事情，可能有些话是你不喜欢听到的，但我还是不得不说。”

小刘：“您是我的领导，但说无妨，请讲。”

主管：“今年你负责的B产品生产线，业绩很差，这是怎么回事”

小刘：“出现这样的情况，主要是因为：第一，生产设备陈旧；第二，部分员工技术不太熟练；第三，检验标准发生了一些变化。

主管：“你是这个部门的主要负责人，出现问题你都应该想办法解决。这样，你给我拟出一个能解决目前问题的方案来，我希望尽快看到成就！”

案例2——成功的绩效面谈实例

主管：“小刘，首先对你这一年度的辛勤工作表示感谢！现根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排，在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估。通过本次面谈将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤。下面就请你先简要地总结一下这一个月的工作情况吧。”

小刘：“好的，在过去的一个月里，我们生产部总体上是完成了工作任务的，且无论是产品质量还是生产产量乃至生产成本的控制上，都比去年有了很大的提高。但是，B产品的生产线工作状况不是很理想。”

主管：“据我初步地了解，B产品同你们车间生产的A产品在技术上差别好像很小，但这两种产品的生产情况却存在着较大的差别。”

小刘：“是的，之所以是这样的结果，我分析了一下，大概有以下三个方面的原因：一是车间的生产设备由于已经使用一定的年限了，其功能相对其他车间的设备较为落后，且还经常出现故障；二是部分员工操作技术不熟练，60%的员工都是进入公司不久的新员工；三是部分检验标准也发生了变化。”

主管：“哦，那你将这些问题一一列出来，还有什么补充的也可以写进来。其中，哪些问题是需要我解决的，我会尽快将其解决。另外，你对本次绩效考核有什么疑义吗？”

小刘：“我个人认为，这次对我的考核结果，我还是比较认可的„„”

主管：“那我们共同来探讨你下一阶段的工作计划和打算，如何？”

第二篇：员工指导手册

山东博丰新材料有限公司

员工入职指导手册

一、公司简介

山东博丰新材料有限公司(英文名Shandong Bofeng New Material Co.Ltd)是集生产与科研、国际贸易为一体的大型民营企业。公司拥有员工近200名，占地48000余平方米，坐落于素有“江北温州”美誉的博兴县。博兴县地处黄河三角洲经济带与环渤海经济区的结合部，京津唐和山东半岛两大经济区的交汇处，南靠淄博、北依滨州、国道205线、淄东和京广铁路贯穿全境，交通便利，经济繁荣，是董永故里、吕剧之乡、中国厨都、长江以北最大的板材交易集散地。

公司有年产10万吨的彩涂生产线两条，主要生产[0.18-0.9]mm*600mm-1250mmm之间彩色涂层钢板，可以按客户要求厚度、宽度生产。

公司技术力量雄厚，大专以上学历20人，形成了一只由一级工程师、建造师、高级电气工程师、机械工程师等各类技术人员组成的强大的技术队伍，拥有自主开发和引进国内多种专业通用设计软件。公司彩涂生产线采用了国内近几年来最先进的彩涂卷生产工艺，引进了国内最先进的生产装备和各种精密的检测仪器。为提高产品技术含量，聘请了人称“彩涂专家”的高级工艺师来公司工作，不断提升产品品质，力争比客户需求做的更好。

公司始终秉承“以人为本，以质兴企，诚实守信，不断创新”的经营理念，发扬“团结、拼搏、务实、高效”的博丰精神，坚持一流管理，生产一流产品，提供一流服务，完善售后服务网络，在使客户得到最满意产品的同时，也能享受到最及时的售后服务。公司把创造社会财富作为企业创立的目的，把诚信作为企业经营的灵魂，把质量作为企业的生命，把员工的发展作为企业发展的根本。公司以“高科技，干精品”为立足点，在管理、技术、服务、品牌上不断创新，为企业的发展开辟了广阔市场，公司将实现超常规跨越式发展，将以崭新的姿态，与国内外客户一道，坚定信心，不断突破，共创美好未来。

二、进入博丰

1、员工入职 1.1招聘录用

公司根据业务发展和人员需求计划，遵循公开公正的原则，通过向社会公开招聘和内部选拔，为公司提供最优秀、最合适的人选，未满18周岁人员不得录用。公司鼓励员工介绍

人才来公司应聘，包括自己的朋友、同学、老乡，直系亲属除外。综合部负责组织人员招聘、面试。面试结果由综合部和用人部门共同确定，以用人部门意见为主。1.2入职报道

公司同意试用的人员应在指定日期到综合部报道，并提供以下个人资料由综合部缴验：身份证、学历证或专业技术证书等原件。办理入职手续：

（1）填写《山东博丰新材料有限公司招聘员工登记表》和《员工档案登记表》，作为员工的档案信息，要求信息真实有效。

（2）缴验身份证、学历证件或专业技术等原件，并复印备案。（3）采集照片或指纹，作为员工考勤档案信息。（4）办理餐卡，需到财务部办理并充值，需自备餐具。

（5）领取《员工入职指导手册》。根据需要组织员工对手册涉及的内容进行书面考试，因此需认真阅读。

（6）如需要住宿，可向综合部申请安排住宿（需自带被褥、生活用品）。

（7）公司为员工办理意外伤害保险。离职时按照购买保险日期算起，在职期间保险费用公司承担，离职后保险个人承担，保险费用满整年离职的不予扣除。1.3入职要求

（1）上班时间，根据节气调整的时间为准，春季、夏季：办公楼上午7:50—11:30，下午13：00—17:00；夏季、秋季：办公楼上午7:30—11:30，下午14:00—18:00；车间岗位实行倒班制度，每天6:00和19：00为交接班时间。请假必须按规定填写《请假条》，不填《请假条》请假者一律按旷工处理。

（2）上班时间，未经允许不能私自外出，若因公外出需告知部门负责人，部门负责人同意后方可外出。

（3）员工档案中要求留下两个电话号码，防止遇到紧急情况时能及时联系到你的家人；员工如更换手机号等联系方式，请告知综合部，及时更新个人档案信息。（4）综合部电话：0543-2769718或0543-2769700。1.4入职须知

（1）着装：员工转正后可申领工装，车间岗位除申领工装之外，还需申领安全帽、劳保防护用品。离职时，满一年者，工装不扣钱；不满一年者，工装按成本价扣除，未穿的工装可上交公司。

（2）就餐：为提倡节俭，公司餐厅对全体职工实行餐补，是收费制的内部餐厅，售给员工的饭菜一律低于市场价，除面食类其他随意吃。白天供餐时间根据节气调整的时间为准。车间宵夜时间：23:00—24:00,夜餐免费。（3）住宿：提供免费集体住宿。集体宿舍须服从公司综合部安排，员工不得在宿舍内有酗酒、赌博、打架斗殴、骂架或有不良行为，违反者视情节轻重给予100～500元不等的罚款，情节严重者开除。为保障公司员工人身安全，在宿舍内居住的员工必须在晚上10点之前回宿舍。如有特殊情况，需值班领导批准，归宿时需在门卫处登记，写明原因。未获批准且不按时归宿人员，给予50元/次的罚款。按时作息，宿舍就寝时间以不超过晚间10:30点为原则；休息后不得有干扰他人宁静之行为。员工须按各宿舍规定做好卫生值日。不在集体宿舍住宿的，由个人解决在外居住问题。

（4）交通：公司有每天通往县城的免费班车。上班时间要“人等车”，下班时间要“车等人”，文明乘车。自己驾驶机动车者必须挂牌并且两证齐全（包含摩托车），骑乘电动车和摩托车的人员必须佩带安全头盔，凡不佩戴者每发现一次罚款50元。

（5）手机管理：凡公司配发手机和报销电话费的人员，手机必须保持24小时开机，不得关机。不允许出现手机没电无法接听电话的理由出现，如有特殊情况未接到电话或短信，尤其是夜间，应当及时回复，不得有误。2.试用期相关规定 2.1试用期期限

公司所有岗位都有试用期，试用期一般情况下为一至两个月，经董事会特聘人员除外。试用期内，即试用员工和公司双方选择的过程，如果试用人员确实感到公司实际情况、发展机会与预期有较大差距，或由于其他原因而确定离开，可提出辞职，并按规定办理离职手续；相应的，如果试用期员工的工作表现无法达到职位要求，公司也会中止试用。2.2试用期须知

（1）试用期薪酬：办公室后勤人员试用期基础工资为1500元/月。以岗位为依据，每月出勤28天为全勤，后勤每月15日车间每月20日发放上月工资。学历补贴，本科学历60元/月，专科学历30元/月；特殊情况和特殊岗位按协议工资执行；车间员工试用期由车间主任确定，车间试用期工资为2500元/月；特殊岗位和特殊情况由车间主任同公司董事会协议确定。

（2）入职培训：根据需要，新员工须参加由综合部组织的《新员工入职指导手册》培训，并对新员工进行考核，以便尽快了解公司，掌握工作技能。车间新入职人员须进行三级教育

培训。

（3）劳动合同：公司将按照国家规定，在2个月内和员工签订劳动合同；为保证个人相对稳定的工作发展，合同期限一般为1年；合同的签订、变更、解除等依国家、地方相关劳动法规和公司相关规定执行。

（4）转正：试用期满或试用期合格时，由本人填写《转正申请表》并上交综合部，综合部会同其部门负责人商议是否转正。如转正，由综合部会同相关部门负责人提交董事会确定薪酬标准；如未达到转正要求，其所在部门会终止其试用。如果在试用期内缺勤或请假时间在10天（含）以上，转正时间将会被顺延。后勤人员缴纳1000元，车间人员缴纳2000元保证金，由结算中心开具收据，离职时清算。

三、工作制度

1、卫生清扫

公司配有保洁员，保洁员只对公司公共区域进行清扫。个人工作区域自己整理、打扫，每个人工作区域的条理程度会反映你的工作习惯，一个工作很有条理的人，其办公区域不可能杂乱无章。每天上午上班和下午下班，个人将自己工作区域内卫生整理好，下班后办公座椅摆放整齐，垃圾及时清理干净。

2、劳动纪律

2.1严格按照公司的规定考勤；不迟到、不早退，有事事先请假，写假条； 2.2上班期间不允许吃零食，不允许抽烟； 2.3车间员工上班期间不允许携带手机； 2.4不允许串岗聊天；

2.5上班时间不允许上网非工作聊天、视频、游戏等； 2.6不允许上班时间占用公司电话处理私事；

2.7如需用他人电脑时，必须经他人同意，不得随意乱用； 2.8不提倡私下的议论、避免谣言传播，提倡公开讨论；

2.9下班后，除值班人员和有紧急工作人员外，不允许在办公室及大厅长时间逗留，晚上8点以后必须离开。

3、办公用品的领用和使用

3.1总体原则，实行物品“以旧换新”。

3.2公司所有办公用品都是公司配备和采购，个人无需自费采购办公用品； 3.3办公用品采购由综合部和采购部统一采购，前台负责入库、出库管理；

3.4办公用品领用需按照规定的领用流程，填写《博丰彩钢综合部出库单》领用； 3.5每月底前台与审计人员对仓库进行盘点，统计办公用品领用情况及费用结算；下月5日前将报表上报总经理。

3.6领用办公用品本着节约原则，避免重复领用，避免浪费；办公用品为在职期间使用，避免赠送他人、带回家使用等情况（必须以旧换新）。

4、计算机使用

4.1对计算机基本使用知识熟练，熟练操作Word、Excel、PPT等常用办公软件，打字速度要训练的相当快，这样会提高你的工作效率和工作质量；

4.2计算机为办公用，不是交际工具、游戏工具；上班时间避免使用计算机从事非工作聊天、视频、游戏等消磨意志的事情；

4.3注意信息安全，不得随意下载软件，防止中毒；安装杀毒软件，及时杀毒。保护公司商业秘密，是每个人的职业道德要求； 4.4保护公司财务数据、业务数据不被外传；

4.5操作财务软件、业务软件的在职人员，不将有关登录密码及软件内信息外传； 4.6下班及时关闭电脑、电源。

5、博丰服务理念: 5.1服务理念：尊重客户、理解客户，持续提供超越客户期望的产品与服务，做客户们永远的伙伴。用优质过硬的产品和亲和、细致的服务感动客户。

5.2接待客户做到“四个一”：一声招呼，一杯热水，一个微笑，一份诚实。

5.3服务口号：a、客户的满意是检验我们工作的唯一标准。b、质量是水，企业是舟，水能载舟，亦能覆舟。c、服务创造价值、服务赢得尊重、服务打造品牌。

6、办公礼仪

6.1对来访客户要尊重、礼仪问候； 6.2同事碰面要问好；

6.3保持头发整洁干净，不穿奇装异服，女员工不化浓妆，不穿暴露服饰。女士：不允许穿吊带衫、超短裙（必须过膝盖）、热裤、低胸衫、露脐（背）装、透视装或其他有碍观瞻的奇装异服，不允许穿拖鞋；男士：不得赤膊、不允许穿短裤（必须过膝盖）以及拖鞋。6.4办公区域不吸烟；

6.5接电话要用礼貌用语，主动报公司名或自己姓名，如“您好，博丰彩钢、您好，博丰公司。。”、“您好，我是XXX。。”；

6.6工作场合避免大声喧哗、奔跑等；

6.7不随意翻看别人办公资料、电脑资料、物品等；

四、行为规范

1、非车间生产线人员上、下班必须按规定打卡考勤，并参加晨会点名，考勤以打卡数据为准，忘记打卡按旷工处理。如因公事未能考勤，需要相关部门领导给综合部解释，每月忘记打卡不允许超过3次，超过3次者按旷工处理。

2、请假：要事先请假，写假条，请假2天以内需本部门领导签字，2天以上需总经理签字，交综合部备案。

3、迟到或早退：迟到或早退30分钟以上，2小时以内者按缺勤半天处理。

4、旷工：（1）无故缺勤2小时以上；（2）请假未获批准即擅自不上班（包括续假未获批准）。

5、旷工的处理：（1）处以其2倍日工资的罚款处罚；旷工时间的最小计算单位为0.5个工作日，不足0.5个工作日的，以0.5个工作日计算。（2）连续旷工5日及以上，或一年内累计旷工超过10日，公司将与之即时解除劳动合同。

五、安全管理

1、上岗前安全教育培训

所有公司员工上岗前需要接受安全教育，特别是一线操作人员，不接受安全教育即上岗的，出现安全事故，由部门负责人承担一定的连带责任。

2、在岗期间基本安全规定

2.1进入车间部门之后，车间班长有责任对本车间的安全注意事项进行培训。

2.2工作时一定要佩戴好安全帽等必要的防护用品；工作中禁止打闹和任意恶作剧；不在服用酒精饮料的情况下工作。

2.3任何人进入生产区必须正确佩戴安全帽，女士佩戴安全帽应将头发放进帽衬，进入车间不允许穿高跟鞋。

2.4发现任何安全隐患，立即报给班长；不要私自拆、接线路。

2.5注意防火，严禁在厂区抽烟。处罚规定：

1、凡本公司员工在生产车间内吸烟者，每发现一人次对该车间2个班组全体员工处以1000元罚款，从车间工资总额中扣发。情节严重的进行通报批评。

2、外来人员在生产车间内吸烟时，公司无论何人碰见应坚决制止，不制止的，对不制止人员人处以100元罚款。

3、公司若发生火灾，除对直接责任人进行处罚外，同时对领导组所有成员处以每人每次500元罚款。

4、全体员工应积极参与禁烟、禁火活动，鼓励举报违反本通知行为的人，经查属实，每人次给予举报人500元现金奖励，并对举报人

保密。

2.6发生火灾时的救援（火警电话：119；急救电话：120）。1、发现火灾时，现场人员不要慌张，应沉着冷静，班组应立即采取有效措施自救，及时拉闸断电、断气，采用灭火器或沙土迅速灭火并转移危险品。

2、一线、二线、漆厂三方应建立联防机制，一方失火其他两方应立即组织人员持灭火器前往支援，不得延误。

3、报警：火灾事故最早发现者应立即通过车间麦克风向全班通报，请求救火，并及时向车间领导报告。班长应根据火势大小准确判断是否报警，如果不能自己扑灭则迅速打119报警。

六、福利政策

1、节日福利

1.1每年逢春节、中秋节等节日，会给员工发放节日福利。夏季发放解暑茶叶。1.2 国家规定的假期：按国家规定假期轮休或给予值班补贴。

2、工龄工资

公司全体员工工龄工资为每工作满一年，每月享受50元工龄工资；工龄每增加一年，每月工龄工资增加50元，上不封顶。

七、员工离职 离职手续办理

试用期员工因故辞职者，需提前7天填写《员工离职申请表》；正式员工因故辞职者，需提前30天填写《员工离职申请表》，详细写明离职原因，经相关领导签字后交综合部备案。原则上30天后方可离职，具体情况根据车间人员的配备情况而定，公司同意其离职，方可离职，必须上缴以下物件：工作服、餐卡、公司配备的手机、手机卡、指导手册、公司书籍、钥匙等，并交接完工作，如果财务有借款的需要及时还清方能离职。对于未办理离职手续擅自离职人员，扣发保证金和当月全部薪酬并全厂通报。正常离职人员末月工资根据公司工资发放时间正常发放。

山东博丰新材料有限公司

第三篇：员工上下班安全指导手册

员工上下班途中安全指导手册目的：

为使所有员工每天能够平安上下班，特制定本安全手册。范围：

本程序适用于公司所有员工。职责：

本手册由综合管理部制定并监督施行。内容：

4.1建议员工每天上班提前5分钟出门，使在路上行驶能有充足的时间，避免焦虑烦躁；

4.2在上下班途中遵守交通规则，不抢红灯，主动礼让行人；

4.3开车者须系上安全带，驾驶或乘坐摩托车须戴上头盔；

4.4驾驶机动车者应避免无证驾驶、疲劳驾驶、开英雄车、斗气车；

4.5员工在上下班途中避免将个人财物显露在外，尽量避免佩戴各种首饰；

4.6上下班和外出应尽量避免走小巷和较偏僻的路径；

4.7乘坐公交车辆时应避免与人拥挤，如遇扒手接近身边时，应保持高度警惕，如有需要，尽快与警方联络；

4.8上下班途中携带背包时，应将背包反背于胸前；

4.9在外应避免与人争吵；

4.10 如遇陌生人搭讪攀谈，应尽量回避；

4.11 如遇他人威胁、恐吓，应立即拨打

110、通知家人、公司综合管理部和所在部门经理；

4.12 如遇悍匪持凶打劫，应首先确保人身安全，在此前提下见机行动，争取第一时间报警求助.浚丰太阳能（江苏）有限公司

综合管理部

2011年8月11日

第四篇：浅谈绩效沟通管理

浅谈绩效沟通管理

摘要：本文分析了企业绩效管理沟通过程中存在的一些问题。提出从提高意识、精心准备、灵活操作和跟进落实的方面来改进绩效沟通。

关键词： 企业 绩效管理 绩效沟通 绩效改进

当今我们的企业在激烈的市场竞争中面临各自各样的问题，有外部的有内部的，本文笔者从企业的内部挖掘，影响企业自身发展的各种内部因素，从绩效沟通谈谈，自己的看法，可能有失偏颇，请谅解。大家都知道 “是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”美国绩效管理专家巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节，它包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。其内涵是，通过绩效管理，员工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。说白了：绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。

一、绩效沟通的构成要素

从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。沟通要素一般体现在以下八个方面：

（1）沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。（2）考核者沟通能力：考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。（3）考核者沟通风格：分为四种基本类型——命令型、指导型、扶持型、委托型。

（4）被考核者个性特征：包括被考核者的性别、年龄、偏好、教育、收入、职位等。

（5）被考核者参与程度：被考核者在绩效沟通中参与的程度。（6）沟通障碍：包括被考核者障碍、理解障碍和考核者障碍三类，具体体现在地位影响、语义问题、感觉失真、文化差异、环境混乱、信息渠道选择不当、无反馈等。

（7）沟通类型：包括写作、会议沟通、面谈、谈判、演讲、倾听等。（8）沟通方向：分为上向下、平行和下向上三种。

二、绩效沟通的参与者

绩效沟通需要企业各层级的积极参与

绩效沟通从参与者方面来看，共分为三个层级，即企业高层领导人、中层管理人员和基层一般员工。三个层级内部有绩效沟通，层级之间也有绩效沟通。其中企业高层领导人之间和企业中高层之间的沟通，是整个绩效沟通的最重要的环节。

企业中高层管理人员是制定企业发展战略的主体，如何将这些战略具体落实到每一位员工的工作实际中，让每一位员工都参与进来，共同推动公司的稳定持续快速发展，企业中高层管理人员的绩效沟通显得尤为重要。他们的沟通是方向性的沟通，是决定企业生死存亡的沟通。所以，每一位企业高层领导人都需要特别重视。

企业中层管理人员之间的沟通关系到各部门整体的工作绩效和团队建设，也关系到各部门之间的协作与配合。

企业中层管理人员与基层一般员工之间（执行层之间）的沟通，是整个绩效沟通过程中最基础的环节，将直接影响到企业各项方针政策执行的效果。中层管理人员要在执行企业战略的过程中时时关注企业战略与实际业务进展的动态跟踪，保证员工的实际工作是紧紧围绕着企业的各项战略来开展的。

企业基层一般员工之间的沟通主要是有业务协作关系的员工之间的沟通。

三、企业绩效沟通中存在的问题

目前企业实际的绩效管理工作中，绩效沟通是最容易让人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业仅仅在考核结束后将结果简单的通报给员工，有的企业甚至直接将绩效沟通的环节省略。

1、管理者不重视绩效沟通

许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接领导。他们不进行绩效沟通常有三个原因：一是没有时间。他们常常以没有时间，工作太忙为理由而忽略了这项工作，不将绩效沟通这一环节作为他们的份内工作。二是缺乏必要的沟通技巧。有些管理者由于没有掌握适当的技巧或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。三是认为没有必要。有些主管认为员工的工作表现打个分数，填个表就完成绩效考核的工作了。即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了反正谈不谈都不会对结果有什么改变。

2、重视沟通的结果轻视其过程

在进行绩效管理的过程中，管理者只注重对员工工作最终结果的考评，对结果进行打分，然后以此作为奖惩的依据。根本没有重视与员工进行沟通，并在此基础上对员工进行绩效辅导。因而工作中存在的许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。因此，很多企业绩效沟通还是浮在表面上，绩效管理也多是管理者对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等。也正因为如此，决定了管理者难以做好绩效沟通。如果非做不可的话，要么是一种形式，要么打马虎眼，应付了事。因此，在实际工作中没有形成真正的沟通，通常是在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账。这样就很可能形成对峙多的局面，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。

3、员工的沟通意愿与管理者沟通不当的矛盾

目前，许多企业绩效管理问题更多的出在前期的任务分配和中期的任务指导上，而不是后期的评估，这样的沟通效果并不理想，员工仍然缺少明确的努力方向。绩效沟通应是管理者由于官本思想的影响，不太重视双向沟通，要么喜欢扮演审判官的角色。对于制定绩效计划，员工在主观意愿上是非常希望和管理者共同商讨，交换意见的。但是管理者在下达任务时，一般不与员工商量，即员工的意愿与实际情况是矛盾的。在绩效计划阶段，很多员工认为管理者与员工之间在工作任务分配上几乎没有商量的余地。这样管理者就没机会让下属把工作过程中的想法和工作进展情况说出来，从而不能有效地了解下属的问题和期望，不利于做出正确决策，不利于帮助员工解决困难和问题，更不利于双方达成一致的意见并进行合作。

4、绩效沟通缺乏正规性操作

绩效沟通过程经常间断，没有连续性。有的企业是在绩效管理开始设定目标的时候进行一次绩效沟通，有的企业是在一个绩效管理循环结束的时候对照考核结果对员工进行一次指导，但很少有企业的绩效沟通贯穿于绩效管理，泛泛而谈也是绩效沟通中最常见的通病。例如一个管理者告诉下属：你的报告内容不够完整或者这个报表做的太糟糕了。这样模糊的信息往往无法起到绩效沟通应有的作用，员工仍然不知道该做出怎样的改进，或者改进的内容并非主管所期望的，真正有效地绩效沟通应该在沟通之前就确定一个明确具体的目标。绩效面谈工作往往被忽视。无论在绩效计划的制定还是在绩效评估中，面谈是需要管理者有一定的沟通技巧的，也会是一项比较花费时间和麻烦的工作，特别是在评估中，管理者往往害怕与下级之间进行面对面的交流。因此，管理者经常忽视绩效面谈工作。而面谈对于绩效管理是十分必要的。通过面谈，管理者可以了解到计划和评估过程中员工的各种心理，了解员工的真正需求，改进评估系统，化解各种误会，营造透明的环境。

5、绩效沟通与反馈机制缺失

目前在许多企业中绩效管理都是以瞎箱的形式进行。考核的过程、指标、结果及考核结果的运用都被当作机密。这样就使员工对绩效管理产生抵触心理，进而妨碍对员工的指导作用。反馈沟通没有落到实处。如果沟通信息源对他所编码的信息进行解码，如果信息最后又返回到系统当中，这就是反馈。一次良好的 绩效反馈应该是管理者和被管理者双方就工作中存在的问题和可能的解决方案进行深入讨论。但实际情况是管理者往往忽略了信息是否被理解这一环节，而仅仅只是把信息返回给发送者。多数管理者抱着“奖金多少就能说明问题”一般员工自己都清楚自己差在哪里的思想，认为没有必要花精力在已经完成的任务上，反馈沟通没有落到实处。

四、绩效沟通问题的改进措施和建议

（一）提高意识是前提

1、思想先行。思想是行动的先导，要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效循环的各个环节，在任何一个环节都发挥着重要作用，离开了绩效沟通，主管人员的任何单方面的决定都将影响员工的工作热情、影响绩效管理。没有绩效沟通就没有绩效管理。

2、制度保障。为了使绩效管理在正常的轨道上运行，真正发挥其作用，企业必须把主管与员工的绩效沟通作为重中之重加以研究和发展，通过制度的规范，让绩效管理 成为主管的习惯，员工的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。

（二）精心准备是保证。

1、明确绩效沟通目标。沟通双方如果想要使沟通取得良好的效果，就必须有一致的沟通目标。

2、做好沟通对象的分类。在沟通时，要区分不同级别的员工，不同的岗位甚至针对不同员工的性格特征，做好沟通对象分类的准备。

3、准备好面谈提纲。沟通的主导人员，在了解了沟通目的和内容及沟通的对象后，做好沟通的计划与提纲。

4、精心选择合适的场所和时间。选择合适的时机和环境，将有助于使沟通达到事半功倍的效果。

（三）灵活操控是关键。

1、站稳立场。主管人员在沟通中站稳立场有两点要求：保证沟通立场的正确性及坚持沟通的立场。在绩效沟通中，有些员工可能对绩效结果的公正性、公平性表示怀疑，主管人员一方面要倾听员工的声音，另一方面也要维护企业的利益和形象，坚定立场。

2、围绕目标沟通。在准备阶段我们就已经确立了明确的沟通目标，因此在实施的过程中，我们需要沟通双方紧密围绕着目标进行沟通，不可随意更改或者漫天瞎谈，使得沟通毫无结果。

3、灵活应对突发事件。活动的进行中都有可能发生意料之外的事情，绩效沟通当然也不例外。如有时候遇到了特别内向或者情绪特别激动的员工，整个沟通根本就不能顺利进行下去。此时，作为主管首先就是要摆正心态，冷静思考，找出应对之策，千万不能对着干、冷漠处之或者干脆吵起来，应该从对方比较熟悉或感兴趣的话题谈起，或者先把注意力暂时转移开来，当僵局打破后再回到本次沟通的主题。

4、注重双向沟通。绩效沟通是一种双向沟通的过程。为此，主管需要在肯定员工的价值和作用上，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法等，调动员工的积极性，让员工自己思考、解决问题和表达心声。

（四）跟进落实最重要。

1、探讨绩效改进的方案。如果说改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，那么探讨绩效改进的方案则是沟通的落脚点。在开展绩效沟通时探讨解决方案有两方面的意义：其一，它可以借助企业一方的经验帮助员工谋求应对之策；其二，它也集合了员工的智慧，使探讨出的解决方案更具有可操作性和现实性。

2、跟进落实。一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪与落实。针对前面提出的问题，探讨出的解决方案，需要把它们落实到实际行动中，这就需要我们针对具体的方案制订具体的工作计划，安排合理的时间和资源，并落实到具体的责任人，确保解决方案能够真正得到实施。

四、结语

企业管理目标的实现需要善于沟通和敢于去沟通的管理者。总之，沟通的重要性不言而喻，对每个管理者来说，熟练掌握了各种沟通技巧，就能够在同所有员工的交流中游刃有余，就能够有效地激励员工为企业努力的工作，创造更高的价值。

五、感谢词

本文的完成感谢陈静谊老师的精心指导和无私的帮助，对她的严谨的教学有深刻的体会，她的严格和严谨将激励我前进。

六、参考文献： 参考文献：

1、TONY MAGLIN.基于伙伴——成功的绩效管理[M].中山大学出版社,2000.2、曾国平,郑佳.中小企业绩效沟通障碍因素分析及对策研究[J].科技管理研究,2007(10).3、邓学涛,吴绍琪.探析企业绩效沟通[J].管理,2007(3)..4、邱茜,刘鹏.论绩效管理循环中的持续的绩效沟通[J].商场现代化,2007(4).5、孟堃琰,张书亮.有效沟通是绩效管理成功的核心——“目标+沟通”的模式浅论[J].中国电力教育,2007.6、彭剑锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2005年版

7、付亚和 许玉林：《绩效管理》，复旦大学出版社，2004年版

第五篇：浅谈绩效沟通管理

浅谈企业绩效沟通管理

摘要：本文分析了企业绩效管理沟通过程中存在的一些问题。提出从提高意识、精心准备、灵活操作和跟进落实的方面来改进绩效沟通。

关键词： 企业 绩效管理 绩效沟通 绩效改进

一、绩效沟通的内涵及作用

1、绩效沟通的内涵---是指管理者与员工在共同的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。

绩效沟通的内容由三个部分组成：工作目标和任务、工作评估、改正工作的要求和期望。

2、绩效沟通的作用---沟通是协调的前提，协调是沟通的结果。开展绩效沟通对我国企业有着重要的现实意义：（1）有利于绩效考评工作顺利开展。（2）有利于提高工作水平、改进工作效率。（3）有利于增强绩效考评结果认可度。(4)有利于促进科学化和人性化管理。

二、企业绩效沟通中存在的问题

目前企业实际的绩效管理工作中，绩效沟通是最容易让人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业仅仅在考核结束后将结果简单的通报给员工，有的企业甚至直接将绩效沟通的环节省略。

1、管理者不重视绩效沟通

许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接领导。他们不进行绩效沟通常有三个原因：一是没有时间。他们常常以没有时间，工作太忙为理由而忽略了这项工作，不将绩效沟通这一环节作为他们的份内工作。二是缺乏必要的沟通技巧。有些管理者由于没有掌握适当的技巧或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。三是认为没有必要。有些主管认为员工的工作表现打个分数，填个表就完成绩效考核的工作了。即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了反正谈不谈都不会对结果有什么改变。

2、重视沟通的结果轻视其过程

在进行绩效管理的过程中，管理者只注重对员工工作最终结果的考评，对结果进行打分，然后以此作为奖惩的依据。根本没有重视与员工进行沟通，并在此基础上对员工进行绩效辅导。因而工作中存在的许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。因此，很多企业绩效沟通还是浮在表面上，绩效管理也多是管理者对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等。也正因为如此，决定了管理者难以做好绩效沟通。如果非做不可的话，要么是一种形式，要么打马虎眼，应付了事。因此，在实际工作中没有形成真正的沟通，通常是在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账。这样就很可能形成对峙多的局面，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。

3、员工的沟通意愿与管理者沟通不当的矛盾

目前，许多企业绩效管理问题更多的出在前期的任务分配和中期的任务指导上，而不是后期的评估，这样的沟通效果并不理想，员工仍然缺少明确的努力方向。绩效沟通应是管理者由于官本思想的影响，不太重视双向沟通，要么喜欢扮演审判官的角色。对于制定绩效计划，员工在主观意愿上是非常希望和管理者共同商讨，交换意见的。但是管理者在下达任务时，一般不与员工商量，即员工的意愿与实际情况是矛盾的。在绩效计划阶段，很多员工认为管理者与员工之间在工作任务分配上几乎没有商量的余地。这样管理者就没机会让下属把工作过程中的想法和工作进展情况说出来，从而不能有效地了解下属的问题和期望，不利于做出正确决策，不利于帮助员工解决困难和问题，更不利于双方达成一致的意见并进行合作。

4、绩效沟通缺乏正规性操作

绩效沟通过程经常间断，没有连续性。有的企业是在绩效管理开始设定目标的时候进行一次绩效沟通，有的企业是在一个绩效管理循环结束的时候对照考核结果对员工进行一次指导，但很少有企业的绩效沟通贯穿于绩效管理，泛泛而谈也是绩效沟通中最常见的通病。例如一个管理者告诉下属：你的报告内容不够完整或者这个报表做的太糟糕了。这样模糊的信息往往无法起到绩效沟通应有的作用，员工仍然不知道该做出怎样的改进，或者改进的内容并非主管所期望的，真正有效地绩效沟通应该在沟通之前就确定一个明确具体的目标。绩效面谈工作往往被忽视。无论在绩效计划的制定还是在绩效评估中，面谈是需要管理者有一定的沟通技巧的，也会是一项比较花费时间和麻烦的工作，特别是在评估中，管理者往往害怕与下级之间进行面对面的交流。因此，管理者经常忽视绩效面谈工作。而面谈对于绩效管理是十分必要的。通过面谈，管理者可以了解到计划和评估过程中员工的各种心理，了解员工的真正需求，改进评估系统，化解各种误会，营造透明的环境。

5、绩效沟通与反馈机制缺失

目前在许多企业中绩效管理都是以瞎箱的形式进行。考核的过程、指标、结果及考核结果的运用都被当作机密。这样就使员工对绩效管理产生抵触心理，进而妨碍对员工的指导作用。反馈沟通没有落到实处。如果沟通信息源对他所编码的信息进行解码，如果信息最后又返回到系统当中，这就是反馈。一次良好的 绩效反馈应该是管理者和被管理者双方就工作中存在的问题和可能的解决方案进行深入讨论。但实际情况是管理者往往忽略了信息是否被理解这一环节，而仅仅只是把信息返回给发送者。多数管理者抱着“奖金多少就能说明问题”一般员工自己都清楚自己差在哪里的思想，认为没有必要花精力在已经完成的任务上，反馈沟通没有落到实处。

三、绩效沟通问题的改进措施和建议

（一）提高意识是前提

1、思想先行。思想是行动的先导，要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效循环的各个环节，在任何一个环节都发挥着重要作用，离开了绩效沟通，主管人员的任何单方面的决定都将影响员工的工作热情、影响绩效管理。没有绩效沟通就没有绩效管理。

2、制度保障。为了使绩效管理在正常的轨道上运行，真正发挥其作用，企业必须把主管与员工的绩效沟通作为重中之重加以研究和发展，通过制度的规范，让绩效管理 成为主管的习惯，员工的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。

（二）精心准备是保证。

1、明确绩效沟通目标。沟通双方如果想要使沟通取得良好的效果，就必须有一致的沟通目标。

2、做好沟通对象的分类。在沟通时，要区分不同级别的员工，不同的岗位甚至针对不同员工的性格特征，做好沟通对象分类的准备。

3、准备好面谈提纲。沟通的主导人员，在了解了沟通目的和内容及沟通的对象后，做好沟通的计划与提纲。

4、精心选择合适的场所和时间。选择合适的时机和环境，将有助于使沟通达到事半功倍的效果。

（三）灵活操控是关键。

1、站稳立场。主管人员在沟通中站稳立场有两点要求：保证沟通立场的正确性及坚持沟通的立场。在绩效沟通中，有些员工可能对绩效结果的公正性、公平性表示怀疑，主管人员一方面要倾听员工的声音，另一方面也要维护企业的利益和形象，坚定立场。

2、围绕目标沟通。在准备阶段我们就已经确立了明确的沟通目标，因此在实施的过程中，我们需要沟通双方紧密围绕着目标进行沟通，不可随意更改或者漫天瞎谈，使得沟通毫无结果。

3、灵活应对突发事件。活动的进行中都有可能发生意料之外的事情，绩效沟通当然也不例外。如有时候遇到了特别内向或者情绪特别激动的员工，整个沟通根本就不能顺利进行下去。此时，作为主管首先就是要摆正心态，冷静思考，找出应对之策，千万不能对着干、冷漠处之或者干脆吵起来，应该从对方比较熟悉或感兴趣的话题谈起，或者先把注意力暂时转移开来，当僵局打破后再回到本次沟通的主题。

4、注重双向沟通。绩效沟通是一种双向沟通的过程。为此，主管需要在肯定员工的价值和作用上，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法等，调动员工的积极性，让员工自己思考、解决问题和表达心声。

（四）跟进落实最重要。

1、探讨绩效改进的方案。如果说改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，那么探讨绩效改进的方案则是沟通的落脚点。在开展绩效沟通时探讨解决方案有两方面的意义：其一，它可以借助企业一方的经验帮助员工谋求应对之策；其二，它也集合了员工的智慧，使探讨出的解决方案更具有可操作性和现实性。

2、跟进落实。一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪与落实。针对前面提出的问题，探讨出的解决方案，需要把它们落实到实际行动中，这就需要我们针对具体的方案制订具体的工作计划，安排合理的时间和资源，并落实到具体的责任人，确保解决方案能够真正得到实施。

四、结语

企业管理目标的实现需要善于沟通和敢于去沟通的管理者。总之，沟通的重要性不言而喻，对每个管理者来说，熟练掌握了各种沟通技巧，就能够在同所有员工的交流中游刃有余，就能够有效地激励员工为企业努力的工作，创造更高的价值。