卓越绩效知识考察范围2

第一篇：卓越绩效知识考察范围2

一、初识卓越绩效

(1)卓越绩效的相关定义

卓越绩效：通过综合的组织绩效管理方法，是组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。

治理：在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向。监视和评价高层领导绩效、财务审计风险管理、信息披露等活动

标杆：针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。

价值创造过程：为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。

价值支持过程：支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。

(2)卓越绩效的实质

卓越绩效准则是全面质量管理(TQM)的一种实施框架，是对以往的全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化；是经营质量的管理标准和经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准。

质量管理成熟度的四重境界

(3)卓越绩效的作用

1）

2）卓越绩效模式为组织提供了一种构建企业TQM、追求卓越的系统管测量诊断仪，它为测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟理框架。

度提供了一个标准。这种诊断式的评价可以使质量奖评价，也可以是自我评价或是顾客对供应商的评价，目的在于发现企业的强项和所需要的改进。

(4)卓越绩效与ISO9001质量管理体系的关系

1）ISO9001关注产品和服务质量，即我们所说的小质量（小q），而卓越绩效模式关注企业运营，即大质量（大Q）；

2)ISO9000是符合性标准，而卓越绩效模式是有效性标准。

二、卓越绩效的重要内容

(1)卓越绩效的十一项核心价值观 1.远见卓识的领导。2.顾客驱动的卓越。3.组织和个人学习。

4.尊重员工和合作伙伴。5.快速反应和灵活性。6.关注未来。

7.促进创新管理。8.基于事实的管理。9.社会责任。

10.重在结果和创造价值。11.系统的视野。

核心价值观 评 价 准 则

顾组尊快关促基社重系 织重速注进于会在统客驱 和员反未创事责结的动个工应来新实任果视 人和和的的管和野卓管理创的合灵越学作活理造习伙性价

伴值

图中，将准则中的7个类目的评价要求分别装进7个框图中，左侧三部分构成“领导作用”三角，体现了“领导”、“战略”、“顾客和市场”在组织绩效管理中祈祷的驱动作用；右侧三个类目体现了组织绩效管理系统中，通过“资源”和“管理过程”追求“经营结果”，而测量分析与改进是组织绩效管理系统的基础，为提升组织的绩效和竞争力发挥着至关重要的作用，推动着组织的改进和创新。

卓越绩效模式旨在通过卓越的过程获取卓越的结果，即应对评价准则的要求，确定组织的“方法”，并“展开”、“学习”，使之达到“整合”，从而不断提升组织的整体结果：

方法：应对准则要求所采用的管理方式方法，以“逼近”结果，犹如“通往绩效结果的路径”。

远见卓识的领导

展开：方法在空间、时间范围上的实施程度，犹如“走了多远”。学习：意味着“与时俱进”，即通过不断地评价“吾日三省吾身”，促进改进和创新，并分享所获得知识，从而持续优化途径。

整合：是一种方法之间、过程之间、部门之间、员工之间、结果之间“协调一致，融合互补”的管理境界，意味着“分工不分家”的程度。

卓越绩效模式要求“均衡地考虑顾客和其他相关方的利益”，它是一种卓越经营的哲学和方法，旨在使五大利益相关方综合满意，为五大利益相关方创造平衡的价值，追求利益相关方的和谐共赢。(3)价值支持过程与价值创造过程

为组织自身创造价值的经营过程

如：资本运营全面质量管理信息与知识管理

市场管理研发和创新供应链管理项目管理

价

值

创造过程

产品和服务实现过程

顾客要 求确定

设计和

开发

采购

务提供

支持过程

如：人力资源财务和会计管理基础设施管理

环境与健康安全管理法律法规服务公共关系和行政服务

显示了两类价值创造过程和支持过程

三、建立卓越绩效模式的方法和工具

1、SWOT分析（S-优势，W-劣势，O-机遇，T-威胁）

2、PDCA循环（P-计划，D-执行，C-检查，A-实施）3、6s管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）

4、建立ERP管理体系（ERP-企业资源计划系统）

5、质量管理小组活动(QCC)

6、员工满意度评价

7、建立ISO质量管理体系

四、理解卓越绩效

五、评价准则条目

六、公司介绍

1、价值观

企业使命：装备中国服务世界

机床集团不仅要成为国内一流企业，用精良优质、技术领先的机床装备国民经济各行业，还要在国际市场用优质的产品和服务赢得一席之地，跻身世界先进企业之列，使“重机牌”机床由中国名牌变为世界知名品牌。企业愿景：建百年企业创世界一流

企业长期的发展方向是把机床集团建设成为国际知名、国内其他企业不可替代的齿轮机床工业基地，力争居于国内机床行业前5名，世界齿轮机床行业前3名。

 企业核心价值观：求精求新 追求卓越

机床集团七十年来是在追求精品、追求产品和技术最新、最精、最优秀，不断超越自己和他人，在不断追求卓越、不断创新中成长壮大，发展成为世界制齿机床产销量最大的供应商。传承传统，发扬光大是企业发展的永恒主题。

2、公司企业文化特点

专业精细

专业：专

一、诚笃、专长、地道、在该领域有专攻、技术质量水平上乘； 精细：现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”。即精华、精髓、精品、精通、精密，细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。

3、公司战略规划

按照公司的战略管理流程（图4.2-1），通过信息收集、战略分析、方案拟定、战略选择等步骤，制定了“企业一体化发展”的总体战略，总体战略具体分解为：产能扩张战略、产品链延伸战略、产品技术升级战略。

图4.2-1战略管理流程图

集团公司充分发挥在齿轮加工产品和市场方面的优势地位，力争在2015年达到国内机床行业前五强，世界齿轮机床行业前三强。

第二篇：卓越绩效整改措施2

卓越绩效整改措施

一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立，运行中取得绩效，并持续改进其业绩，取得成功。

根据集团公司的要求，结合分厂的实际情况，大力推进卓越绩效工作的开展。

目的；为了规范分厂职工请销假 范围；分厂全体职工

分厂职工大多数来自县城周边乡镇，思想素质较低，无视劳动纪律，不按公司规定的请销假制度执行，随意请假且手续不完善。

分厂为了加强管理，消除潜在的隐患，制定如下措施；

1、依照集团公司文件精神，加强职工思想素质教育，引导职工以生产任务为主，转变观念，摆脱农民工意识，增强职工团队协作精神，尽最大努力按时、保质保量完成公司下达给分厂的各项生产任务。

2、职工请假必须认真填写请假条；姓名、单位、请假原因、请假时间、期限、销假上班时间，由班组长签批意见后交分厂存档。

3、班组长要掌握职工的家庭状况，思想动态，及时引导，对确实需要请假的职工，合理签批意见。严格把关，不符合要求的不予签批。

4、无故不请假不上班者，班组长及时上报分厂，由分厂按照公司规定处理。

此次由内审员主抓，各班班长协同工作。

针对整改中出现的问题，及时研究部署，及时进行解决，全面推动工作开展。

通过一系列措施的实施，职工的农民工意识有了明显的改善，在今后的工作中，持续改进，争取更好的成绩。

第三篇：卓越绩效

关于学习贯彻《卓越绩效评价准则》，努力追求卓越绩效的通知

为提高企业组织的整体绩效和能力，有效实施卓越绩效管理，正确进行组织绩效的自我评价，特将国标《卓越绩效评价准则》及指导性技术文件《卓越绩效评价准则实施指南》下发，并要求如下。

一、组织绩效评价的七个方面

组织绩效的评价从“领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进，经营结果”等七个方面进行，其中，领导、战略、顾客与市场构成领导作用三角，是驱动性的；资源、过程管理、经营结果构成资源、过程和结果三角，是从动性的。而测量、分析与改进则是组织运作的基础，是两个三角的纽带，并遵循着PDCA循环，不断改进提高。

二、要求

1、要求各部门对照《实施指南》，认真组织学习《评价准则》，不断改进管理，建立卓越绩效的管理模式，通过有效的管理，追求卓越的绩效。

2、各部门要严格按照评价准则的要求，从各方面努力创新管理，并对照准则进行自我评价，找差距，查不足，努力改进，不断提高，实现卓越绩效。

卓越绩效评价准则对于争创省、国家级质量管理奖具有重要指导作用，对我公司客观正确地进行卓越绩效自我评价，对于企业不断改进提高管理水平，促进企业高绩效发展具有重要意义。因此，要求各公司、各部门积极组织学习、深刻领会，并贯彻落实。

企业文化管理中心

2006年5月28日

第四篇：卓越绩效

1.简述 GB/T19001 质量管理体系标准与 GB/T19580 卓越绩效评价准则的主要区别：要求比较评价的准则

满足要求——符合性评价 比较的结果（打分）

质量管理经营管理

产品质量经营质量

提供产品的能力追求卓越绩效的能力

有效性——与自己比 结果——与标杆、对手比较

顾客满意顾客忠诚

经验供组织内学习经验供相关方共享

组织相关方利益平衡

2.卓越绩效模式十一项核心价值观：

1）远见卓识的领导；2）以顾客为导向追求卓越；3）培育学习型组织和个人；4）尊重员工和合作伙伴；5）快速反应和灵活性；6）关注未来；7）创新的管理；8）基于事实的管理；9）社会责任和公民义务；10）重在结果和创造价值；11）系统的观点

3.公司的关键成功因素：

1.卓越的领导团队；2.独特的营销创新；3.人本的企业文化；4.敬业的员工团队；5.先进的管理体系；6.多元的激励机制；7.持续的学习能力；8.共赢的经商之道

4.简述组织应从哪些方面评审其绩效：

a)高层领导如何评审组织的绩效和能力，如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效及长、短期目标的进展；如何通过评审来评价组织的应变能力。

b)说明组织领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审结果。

c)高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会；是当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织协调一致。

d)组织如何评价高层领导的绩效；如何运作组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。

5.简述高层领导的作用:

a)高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡的考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通

b)高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。

6.简述公司的使命、远景、核心价值观：

使命：以产业报国为己任，为员工创造幸福，为顾客创造价值，为社会创造效益远景：中国造，长城车，享誉全世界

核心价值观：“诚信、责任、发展、分享”作为长成人的核心价值观，是企业在经营过程中坚定不移、全员奉行的信条，是长成人奋勇前进的动力。

7.绩效考核关注过程还是关注结果：

关注过程的绩效考核：关注员工工作过程中的行为，努力程度、工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应措施。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它较多用于新员工的短期绩效考核。

关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工

作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了核心能力的培养和发展。许多组织在采取关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作态度的人事考核。当公司面临较大的生存压力是，会倾向于采取这种考核方式。

8.战略决策过程包括的8个步骤：

1.评估当前业绩 2.评价组织的治理

3.分析外部环境 4.分析内部环境

5.综合分析战略因素 6.总结、评估并选择最佳方案

7.执行所选择的战略 8.评估所执行的战略

9.什么是人力资源：

人力资源是指在一定时期内，组织中的人所拥有的能够被组织所用，且对价值创造有所贡献的知识、能力、技能、经验和体力的总和。

10.什么是人力资源管理：

人力资源管理就是依据组织和个人的发展需要，对组织中的人力资源进行开发、利用和管理的机制、制度、流程和方法的总和。

11.财务管理的主要职能有：

财务预测，财务决策，财务计划，财务控制，财务分析，财务检查

12.组织应从哪些方面说明建立与顾客的关系：

1.如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度；

2.如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程；

3.明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能够得到及时有效的解决，如何收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进，必要时，用于组织合作伙伴的改进；

4.如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。

13.五大利益相关方：

股东，员工，顾客，供应商和合作伙伴，社会

14.世界三大质量奖及产生时间、设立奖项

日本戴明奖：1951年设立，大奖、实施奖，事业所奖

美国波多里奇国家质量奖：1987年设立，奖项包括制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非营利机构

欧洲质量奖：1991年设立，奖项包括大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业

15.GB/T19580 包括哪些类目？其相互关系如何？

《卓越绩效评价准则》包括“领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、经营结果和测量分析与改进”七大类。他们的关系是：领导决定和掌控组织的前进方向。领导、战略和顾客与市场构成了领导作用三角，是驱动性的；资源、过程管理和经营结果构成结果三角，是从动性的；而测量分析和改进犹如连接两个三角的链条，转动着改进与创新的PDCA之轮，不断提升组织的整体经营绩效和竞争能力，其中的数据、信息和知识对于基于事实的管理和竞争性改进而言，是至关重要的，构成里组织运作和绩效管理系统之基础。

16.什么是信息，信息的分类及性质：

信息：客观世界各种事物的特征的反映；可以通讯；信息形成知识

信息的分类：管理层次，应用领域，加工顺序，反映形式。

信息的性质：事实性，时效性，不完全性，等级性，交换性，价值性。

17.什么是价值创造过程：

价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程，这些过程是组织运营最

重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务、并轨组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。

18.简述组成市场的三项基本要素：

组成市场的三项基本要素：顾客、顾客的购买力和购买欲

顾客是构成市场的重要因素。没有顾客就没有市场。顾客的过少决定了组织市场的大小，顾客的多少决定了组织的市场占有率的高低

购买力是指顾客支付货币购买商品的能力。购买力的高低由购买者的收入多少决定，一般地说，顾客的收入越多，购买力越高，市场就越大

购买欲望是顾客购买商品的动机、愿望和要求。消费和购买欲望是形成市场的重要前提条件。组织的市场营销共组重点之一，就是把顾客潜在的购买愿望变成现实的购买行为

19.组织的社会责任包括哪些方面？

社会责任包括公共责任、道德行为和公益支持三方面

20.组织应从哪几方面描述市场结果：

1.市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等；

2.市场绩效和竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。

21.为什么要细分顾客和市场？

细分顾客与市场的目的是要分出目前顾客和潜在顾客群，找准组织的最佳顾客，以便为他们提供合适的产品，市场细分的有效特征是具有可测量性，可进入性，可盈利性和适度性。

第五篇：何为卓越绩效

何为卓越绩效

字号:小中大| 打印 发布: 2009-3-16 09:50作者: 龙国平来源: 中国人力资源网

专栏查看: 152次

创造出卓越绩效，是任何一家企业都向往的。并且我们国家质检总局和国家标准化管理委员会还于 2004 年 8 月 30 日正式发布了《〈卓越绩效评价准则〉国家标准》和《卓越绩效评价准则实施指南》，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果等七个方面，提出了企业提高整体业绩的标准要求。

卓越绩效标准，源自于美国波多里奇奖评审标准，其核心是强化企业组织的顾客满意意识和活动创新意识。卓越绩效标准与ISO9000标准联系极为紧密，都是围绕着质量管理展开的，并且都想从质量管理的框架展开，把企业组织运行的所有活动都纳入进来。可无论它展开到什么程度，也都无法有效地作到这一点。因为它没有把企业作为一个有机整体进行分析解剖，从一支胳膊是无法了解整个活人的，更无法通过对这支胳膊的改良，达到改良整个活人的健康水平、素质修养和生活质量的目的。

并且卓越绩效标准也没有给出具体贯彻落实的有效思路和方法。所以，现在贯彻卓越绩效标准的企业也开始重蹈ISO9000标准的悲剧：更多的企业仅仅是为了满足别人带有强制和半强制的要求而“贯标”，拿到证书成了目的本身。因而，往往有达标认证的证书，却没有明显的管理水平提升。一个企业如果真正想创造出卓越绩效，仅仅依这个标准行事是不够的。相反，有了运行流程管理的规范化，没有卓越绩效标准的贯彻，也可以保证企业创造出卓越绩效来。

何为卓越绩效？这里的绩效就是企业组织运行的成果。其内涵也就是企业所寻求的四大价值目标的实现——销售收入的提升、经营风险的降低、投资回报的提高和社会美誉的积累。所谓卓越绩效，也就是这四大价值增值速度快而且稳定、持久。以此为内涵来定义卓越绩效，更要超越卓越绩效标准来探索达成卓越绩效的具体方法和措施。

企业的卓越绩效从哪里来？它是在保证企业经营决策所确定的经营方针和经营方向得当无误的前提下，保证企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻（4E）都处于服务于企业价值目标实现的要求控制之中。而要有效地达成“4E”

控制目标，这既不能靠铁腕手段，也不能靠强权命令，必须通过运行流程管理规范化的实施来实现。GE飞机发动机制造公司能实现零中间管理层，靠的是什么？不是韦尔奇的个人魅力，而是流程管理规范化。济南二机集团能先后接下美国通用汽车公司的上十条生产线订单，靠的是什么？不是营销策划的奇迹，而是通过标准化管理，夯实了企业的基础管理，保证了产品的质量和生产的效率。海尔拥有明显超越于同行企业的组织执行力，它是从哪里来的？不是张瑞敏会说，而是它的流程管理规范，员工人人做事到位。