打造网点核心竞争力之驱动银行网点管理与营销双轮

第一篇：打造网点核心竞争力之驱动银行网点管理与营销双轮

打造网点核心竞争力

驱动银行网点“管理”与“营销”双轮

——从管理和培育营销团队角度突破网点营销瓶颈

长期在银行网点做调研时，出现过很多次这样的怪现象，银行网点的业绩在辖区内排名第一或是前几名，而网点的客户经理绩效却全部扣光。既然网点的业绩提升了，为什么客户经理的绩效被扣光了呢？难道现在的经济形势非常好？自动上门的业务暴涨？......，经过我们深入的调研与研究，发现被业绩掩盖了非常可怕的现象：

第一、可喜的业绩，掩盖了网点营销团队种种问题：

每季、每年全行通报业绩的时候，拿到前几名的网点非常高兴，就会沾沾自喜，于是乎就上台作报告，我们是怎么、怎么才拿到如此优异的成绩的，当然，所作的报告内容不假，确实是网点负责人一点一滴的做出来了一部分。

如果我们再仔细的分析，这些业绩指标是靠辖区网点独立完成的吗？其实在计算业绩指标的时候，是以辖区来划分的。就这么说吧！如果这个网点的辖区内有国有大型企业或是上市公司的话，总行相关的领导也会来参与到营销的环节中去，分行、支行的相关营销团队同样介入到营销活动中，业绩算谁的？业绩最后落在辖区的网点里面。如果网点这个季度的业绩飙升或是取得优异的成绩时，我们不得不要考虑，这些业绩是否是辖区网点营销过来的呢？比重是多少？我们往往被可喜的业绩掩盖住业绩背后的问题：网点营销对分行、总行的依赖，当然有时是营销的必要，与客户职位对等的原因；网点营销战斗

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力“一枝独秀”，这个“枝”就是网点负责人，而且这个枝是很容易被折断了的枝，......。

第二、可怜的网点负责人，披星戴月奋斗在营销的第一线：每年年初的时候给网点下达业绩指标的时候，总是非常的困难，为什么困难？因为网点负责人身上背的指标又重了，与家人团聚的时间越少了，顾及网点管理的精力没有了......。

网点主任是行里的业绩“标兵”，管理的“弱智”。如果你要去网点找个网点主任，去上三次也不一定能够找到他，为什么找不到？因为我们根本不用去网点找他们，他们的时间基本上都在和客户在一起，不是给客户嘘寒问暖，就是和客户在一起举杯推盏，要么就是纠缠在事务当中的琐碎事情中，一年365天，估计有500天是与客户度过。难道这些网点主任不用去管理网点吗？不是，是他们没有办法，更没有时间去顾及到网点的管理，更不用说是去培养客户经理。上面压指标，下面营销队伍的营销实力跟不上，怎么办？只有丢掉“指挥棒”，自己去“弹钢琴”，合唱团成立独奏，同时不停的叫嚣，我们的网点太缺人了。

每天都披星戴月、每天都酒气熏天、每天都身心疲惫，“三高”随之而来，可怜的网点负责人，我们为您的身体担心；可敬的网点负责人，我们为您的敬业精神而折服；可爱的网点负责人，其实您应该驻步反思。纵使您有三头六臂也难敌千军万马，您献了青春献终生、献了终生献子孙，也不能扛下所有的业绩指标，您扛了今年，扛不了

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明年,扛了明年您扛不了后年，总有一天您会GAME OVER......。第三、可惜的客户经理，不是摸索中成长就是自生自灭：

一个支行有三十个客户经理，其中有十四个被评为E类（不合格），不合格率达到46.7%，而且都是高学历，入行不到3年的员工。人才浪费、资源破费，他们真的不能担当客户经理，还是有其他的问题呢？总不可能网点的整体业绩排名靠前，所有的对公客户经理绩效全部被扣除的现象吧！有的人把这种现象归咎于客户经理的个人原因，但我们不这么看，一个问题的表象，肯定有其他的原因在里面。

网点主任整天忙于客户的维护，而忽略了客户经理的成长监督与教导。懵懂的行员跨入客户经理队伍，当遇到销售中的难点和问题时，却找不到相应的“导师”，每个月好不容易有个销售例会，因为网点负责人的迟迟不来不欢而散；好不容易等来了，网点负责人却接了20分钟的电话，临别时告诉大家：“我有事先走了哦！，你们继续”，会议没有主持人，客户经理自得悠闲；网点主任来了，也没有接听电话，却迎来了整整半个小时的训骂。销售例会成了负担、过场、骂场，客户经理点燃的激情被破灭，问题得不到解决，客户不知道如何突破等等问题，最后归结于“做销售太难了，我不适合做销售”。

聪明的客户经理或是没有“盼头”的客户经理，在工作中摸索，略微差点的或是有盼头的客户经理，他们所思考的问题不是怎么去做好销售工作，而是在思考我该如何调离这个岗位。上级行每次调研访谈的时候，他们不会把问题归于自身，而是把问题推到了网点负责人

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5E-mail：poyanghu8@vip.163.com的身上：“我这个主任从来都不教我们，很少给我们做培训......。”

点滴建议：

第一、网点负责人自我解放:

根据我们针对网点负责人研发的四力模型里面（领导力、推行力、执行力、教导力（营销力）），网点负责人在领导力、推动力、教导力方面要求非常的高，而现在的局面网点负责人只在营销力方面尤为突出，这种局面是逼出来的，还不如说网点负责人“无能”，这种无能是基于团队的推动力和教导力的无能。只有把网点负责人从销售的工作中释放出来，才能顾及营销团队的整体能力打造。有的人说，我的那些业绩怎么办？我们最容易范的错误是单腿走路，只要一个制度出来，就会极力的打到另外一个制度。网点的业绩和营销团队的战斗力培养并不矛盾也不冲突，关键是要审时度势的分步骤、分阶段的解放自己的时间，划分好销售与管理的工作重心。

第二、打开客户经理的“任督二脉”：

客户经理基本可以分为三个级别：初级的客户经理主要是考察他的“勇”，只要客户经理具有了勇气，不停的去开拓客户，保证增量客户的持续增长即可，就可以源源不断的增大客户群体，这个阶段客户经理在人才聘用的时候就能发现他的性格，同时在培训和培养的时候，主要以激发斗志和坚韧不拔的精神为主；中级客户经理主要考察他的“谋”，主要是在方法和策略上面的提升销售技能和技巧，所以这个阶段的客户经理以提升方法、策略为主；第三个阶段的客户经

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理主要考察他的“道”，客户经理到了这个阶段，主要是自身修炼的问题，培养和指导性的工作不是很多，只要给他增加些知识面的问题即可，同时需要释放他的“能量”，作为初级和中级客户经理的“导师”。

打开客户经理任脉即客户经理的谋，督脉即客户经理的勇。客户经理日常表单的监督与检查，基本上是在考察督脉的通畅与否，如果客户经理在开拓客户的时候就怯生生，说明脉络不通；在教导客户经理的任脉时，可以从客户经理的成功率进行考察，如果成功率非常的低，说明任脉不够通畅，需要关注销售流程中的每个环节，那个不畅就打开那里。

打开了客户经理的任督二脉，同时还需要客户经理不断的修炼，才能提升其战斗力，这就引申出来了管理的问题：客户经理的监督与教导谁来做？日常的绩效指标谁来管控？我们必须要解决这个问题，才能驱动网点的营销团队战斗力，这个问题是与网点负责人的自我解放相辅相成。

第三、重组营销队伍：

增量客户谁来开拓？基量客户谁来维护？重要客户谁来全权负责？营销团队的重组问题，现在银行的营销团队是自我为政，对公管对公的业务，对私管对私的业务，当遇到一个客户同时有对公和对私的业务时，就必须要两套人马来接触客户，资源的极度浪费。

现在又很多的银行在走综合客户经理的道路，走了很久还是各管

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各，各拉各的业务，为什么走的这么难？其实就是营销队伍的重组问题，说简单点，一场战役，谁是侦察兵、谁是炮兵、谁是狙击手的问题。如果把新加入营销队伍的客户经理当成侦察兵，不断的开拓增量客户，确保客户容量和市场信息的把控，这个侦察兵的职责就结束了，绩效考核也以此为主；当遇到有需求但业务不是很多的客户时，我们就要启用第二阶段的客户经理来为客户服务了；大客户或是重点客户我们就要启用任督二脉都打通的第三阶段客户经理来跟进和维护。

区隔客户的大小，划分销售流程的关键环节是重组客户经理队伍的关键，而不是按照业务条线的简单划分。营销团队的重组是市场的需要，而不是为了标新立异，我们只有紧紧围绕着市场转，总会处于不败之地。以上拙见供大家参考！

把这篇文章转发给网点主任，博得零星反思，功在星火燎原；

把这篇文章转发给人力领导，获得点滴启示，功在授业解惑； 把这篇文章转发给分行行长，赢得部分认同，功在铁桶江山；

北京中金北洋咨询有限公司杨清

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第二篇：浅谈如何提升银行网点竞争力

浅谈如何提升银行网点竞争力

任何一家商业银行要在生存、发展，一定要有利润的支撑。而要获得赖以生存发展的利润，就要在细分的市场里发挥自己的优势，塑造自己的与众不同之处。工商银行的性质是国有商业银行，其特点是规模大，存贷款余额、机构设置在四大国有商业银行中占第一位。国有商业银行的性质决定了工商银行必须成为我国基础产业发展的强大支柱，大中型企业的主办银行，即实施大企业大系统战略，加强网络科技支撑，锁定大批中产阶层，打造“伴客户成长”的发展之路。我认为，提升当前工行网点的服务水平，就是提升银行网点竞争力的根本。

一、解决排队之痛

工行的排队现象严重，这是营业厅服务管理一个难言之痛。客户在营业厅的感受直接关系着他们对整个企业的感性认知，一个常常让客户排队的营业厅很难获得较高的客户满意度。我认为解决营业厅排队问题要从两个方面着手：一是服务生产能力满足服务需求。首先，网点可以采用弹性排班制，在需求低谷期安排员工休息、培训，在高峰时段增设弹性柜员，调整午餐休息时间，以确保高峰期获得100%的服务能力；其次，网点可以灵活使用兼职员工，例如在迎奥运期间，有些行通过招聘在校大学生兼职做大堂经理，有效提升了工行

营业网点英语服务能力；再次，电子排队系统增加给网点主管传递实时信息的功能，便于及时调配人员。二是对需求进行有效管理。首先，实施客户等待形式创新。通过对无排队机网点实施蛇形排队法，增加网点娱乐设施，播放卡通动画片，展示幽默短信卡片、理财漫画等方式，变客户的无聊等待为有聊等待，提高客户满意度；通过叫号机体验创新，电子跑屏的“暂停服务”时间显示，制定“如何减少等待时间”的客户宣传手册提醒客户哪些是高峰时段等方式，变无目的等待为有目的等待，让客户感觉上认为等待时间在缩短；通过设定营业厅舒适的温度、配备舒适的座位、设立网银体验区等环境改善措施，通过专人从客户那里主动询问初步的需求信息，通过介绍其它金融产品或额外服务，减轻客户的等待心理。其次，积极运用渠道分流和营业现场客户分流，发挥大堂经理、客户经理、保安的拦截分流作用。通过记录客户分流中遇到的问题，对一日三巡检的执行和分析，制定客户分流解决方案，总结网点业务特点，有针对性设计业务窗口。

二、实施基础服务扫盲

一是做基础服务标准的创造者。因为客户永远只会记得“第一名”，当我们的服务创新对客户中产生了深刻印象的时候，另的银行再模仿我们就已经晚了。与其它银行进行服务竞争的捷径，不是在别人创造的标准上进行模仿，而是自己

创造新的个性化服务标准。工商银行完全可以创造更便捷的“一分钟服务”、更富亲和力的“微笑战略”、更有特色的“工行手语操”、更令客户震撼的服务结束语、更重视客户的“恭送客户”新体验。还可以实施“打造空姐般的服务体验”工程，聘请航空公司的空姐兼职为工行进行服务礼仪培训，如果把空乘人员的服务引入到银行业，引入到工行的营业服务大厅，想信我们的服务完全有可能做到银行服务的最好。此外，还可以和艺术学院的教授、艺术家联合创作工商银行员工服务手语操。二是确立规矩，贯彻法律精神。不“严”无以立军威，无“威”不以成士气。要提升服务质量，就要“时不我待”，半年内完成全省网点基础服务达标，整顿基础军纪，提升网点员工精神风貌。立法要全，普法要频，执法要严，形式要活。要在半年内制定出台《工商银行营业厅服务人员主动服务手册》、《工商银行客户销户手册》、《工商银行员工服务心语》、《工商银行网点员工形象考核表》等一系列服务管理文件，实施主动服务课程化、销户客户关怀流程化、员工服务教育长效化、员工形象树立规范化工程。三是管理者要及时更新服务管理知识。射人先射马，要制作服务营销砖头书，首先在营业网点管理人员中进行价值观普及，然后才能形成网点员工的服务价值观趋同，才能在实践中运用木桶理论、5s管理、4P营销等，真正提高服务营销水平。

第三篇：银行网点营销技巧

证券经纪人进驻银行注意事项

1、刚进驻银行所要注意和必备的

刚进驻银行面临很多问题，上到行长、副行长，下到清洁员、保安人员无疑都是新面孔，他们之间通过长时间的一起工作交流形同一家，突然在他们的一亩半分环境里面多出来一个人要跟他们共同工作，共同交流，打乱他们习惯了的工作环境，大家可以想想自己家里突然多了个陌生人要跟自己的家人在一起长期生活下去，这个时候你是什么感受，他们会有些许有排外之意在心中。这样的状态下最好的对待方式就是

（1）勤快，勤能补拙，人人都喜欢勤快的人。具体到银行就是帮行长檫桌子扫地、送报纸、每天给行长送广发速递；帮理财经理复印东西、整理单据、帮他们完成任务、给他们拉一些客户；帮大堂经理接待客户、客户讲解、收放回单等；帮柜员复印身份证、送单据、提醒叫号；帮客户复印身份证、找单据、教填写、取号等；

（2）微笑，千万不能万人皆笑我独忧，不做环境的破坏者。把微笑送给每一个人。

（3）着装，银行没有要求就始终保持穿广发工装，银行另有要求就听从银行来着装，切记一定要确保着装干净整洁。

（4）举止，虽然没有银行员工的强化举止培训，但是也要根据基本礼仪的标准要求自己。（5）谨慎，言行、举止要谨慎，该坐时候坐该站时候站，行里领导从面前通过要谨慎站起、微笑而送；给客户讲话如果客户站着，自己也要站着；该说的话说不该说的话不说，不说有损任何人利益和面子的话，不说眼见而又不该说的话。

（6）忍耐，在银行里所有人员或客户对自己有任何难堪和不理解都要忍耐，热情对待。

（7）别上网和久看盘，上班时间银行人员都在忙碌着工作，而自己确若无其事的盯着大盘和聊QQ，甚至看电影、玩游戏，这样会无形之中引起工作人员甚至客户的反感，长时间就会把自己在银行孤立，前面六条的所作所为会大打折扣。注意：电脑里的大盘是供客户和银行人员观看的，而不是为经纪人自己开通的。（8）必须每天都去，即使有特殊情况去不了也要给行长和大堂经理说一下，说明什么情况，这样客户到银行问到会得到一个满意的答复。

这样也许你会很痛苦，面对他们的各种特殊的表情和态度，只有在坚决忍耐的情况下更加的勤快、热情、微笑。表现出一副积极乐观、与世无争；以我为绿叶，他人为红花默默的在银行奉献；会慢慢融入到他们的环境里，他们会打开心扉，真诚的接纳一个新成员的加入。最终让这个特殊的环境有我而乐，无我不欢。

2、注意和做到了以上所述同时要做自己的客户

经过我在银行的经验来总结银行做客户总体归结两种（1）最重要，也是事倍功半的事情。那就是通过让银行人员给自己介绍过来客户，往往这种渠道的客户交易额是比较大的。进驻银行以后要从各个角度深入了解该行的高层人员基本情况，比如该行高层人员在银行各自负责的事情，尽量多了解高层人员之间的内在关系，尽量多了解该行各个岗位的重要人物性格等，目的是要了解他们手上掌握着的客户资源情况，以有准备有计划的把他们手上的资源拉到广发。（2）自己直接从银行拉客户，时间长了在银行有了好的口碑，和客户融洽的关系，客户也会主动找过来开户和介绍朋友开户，待人热情和每天坚持去银行显得很重要。

第四篇：银行网点营销实战

银行网点营销实战

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.利用共同的兴趣爱好拉近与客户之间的感情，这是哪种接近客户的方法？ √

A B C D 问题接近法

兴趣爱好接近法

好奇接近法

利益接近法

正确答案： B

2.信息管理过程中，最重要的步骤是（）。√

A B C D 信息收集

信息分析

信息筛选

信息反馈

正确答案： C

3.市场营销中，除去社会关系、权力以及职责的利益关系外，营销最容易成功的心理是（）。√

A B C D 歉疚

同情

尊重

无奈

正确答案： A

4.在大业务营销过程中，我们跟真正的决策者交流的时间一般不会超过整个营销过程时间的（）。√

A B C 0.1

0.05 0.15 D 0.2

正确答案： B 多选题

5.以下对于银行网点短期目标的描述正确的是（）。√

A B C D 最大限度占领市场

通过产品策略、渠道策略等，实现商业价值的最大化

加强客户关系管理

从客户关系管理进阶到客户文化管理、客户价值管理

正确答案： A B

6.以下对于创新灵活型客户的应对策略中，描述正确的是（）。√

A B C D 要沉稳

思路要清晰

要推荐一些有创意的产品

表现要成熟和踏实

正确答案： A B C D

7.高傲冷漠型客户的禁忌包括（）。√

A B C D 试图支配该类型客户

急于求成、迁就对方

营销过剩

向对方过度献殷勤

正确答案： A B C D

8.以下对于营销跟踪的描述正确的是（）。√

A B C 采取较为特殊的方式，加深客户印象

目的性不要太强

业务越小，跟踪的频率越低 D 跟踪的关键是给客户留下良好的印象

正确答案： A B D 判断题

9.跟客户第一次见面的时候，要充分介绍产品，尽可能多的让客户了解银行的产品。√

正确 错误

正确答案： 错误

10.客户关系管理中的一个重要法则是选择比努力更重要。√

正确

错误 正确答案： 正确

第五篇：浅析银行网点如何综合营销

浅析银行网点如何综合营销

综合，对于网点来说，这个词并不陌生。近来，市分行一直在思索如何将我行网点成功转型为服务一流、业务一流的“三综合”网点，如何将这项工作成功推进。三综合，顾名思义，是指综合网点、综合柜员和综合营销。综合网点，通俗的来说是受理的业务没有局限性，不分对公还是对私。综合柜员，是指只要是柜员，就什么业务都可以办理。那么，综合营销呢？

从2012年开始，我国利率市场化的改革不断加深，这无疑增加了我行的竞争压力。在传统的银行业中，利润主要来源于存贷利差，但是随着金融体制的改革，银行的经营模式势必会打破。传统的利差盈利模式不再持续。同时，随着银行新兴业务的兴起和发展，无论是从财富管理，还是投资型银行、资产管理的角度，还是银行网点营销模式的角度，我们银行网点必须加快步伐，超越同业，向“三综合”转型，改变营销模式，努力实行“综合营销”机制。现在，我就网点如何开展综合营销工作，做以下浅要的探讨：

首先，提升网点人员素质能力和营销能力。由于传统银行经营模式的原因，我行目前依然存在着对公业务谁办、对私业务谁办得问题，造成对公柜员对于对私业务只懂皮毛，而对私柜员对于对公业务则一窍不通。举个例子，当客户前来网点咨询对公开户业务时，如果对公柜员没有上班，那么造成的结果肯定是客户带着失望而回。为有效提升客户满意度，我行必须提升网点人员素质能力和营销能力，实行下列措施：

1、多举办业务培训专题讲座，首先在思想上，给每位员工强调“综合”的概念，其次，给每位员工发放不同业务类型的书籍，让员工自发地学习。

2、建立对私与对公业务的交叉学习。为了更有效地向“三综合”网点转变，为了加快培养综合人才，我行在向柜员业务知识讲解的同时，必须结合业务实际业务处理流程学习。俗话说：眼里过十遍，不如手里写一变，那么安排柜员在不同的岗位上学习、交流、领悟，才能使柜员在最短的时间内熟悉新业务领域。

其次，建立健全绩效考核机制。

绩效考核机制，是银行网点引导员工工作的指南针。哪些工作特别重要，哪些工作可以挣得高绩效工资，这些问题的答案就在绩效考核机制中。如何建立健全网点绩效考核，我认为要坚持以下做法：

1、明确绩效考核目标，向员工将每一项考核指标认真传达，深入领悟。

2、结合每位员工的长处和特点，细化每一项考核指标。三人行，必有我师，不同的员工有不同的亮点，不同的岗位有不同的条件，根据岗位和能力下达任务，才能获得事倍功半的效果。

第三，提升客户经理专业知识，实现对私与对公产品的联动营销。客户经理是一个网点营销的主力军，和柜员不同的是，客户经理是网点的外勤人员。随着金融市场的变革，银行客户经理的能力提升是我行网点立于不败之地的关键，是成功引导网点实现交叉银行的纽带。客户经理的专业知识水准，直接决定我行网点新兴业务的发展壮大，比如，对于一位小企业贷款客户，在成功营销小企业贷款和企业网银之后，客户经理敏锐地发觉该位客户存在财富资产管理的需求。客户既然存在理财的需求，我们也必须具备为客户提供专业理财的能力，提升客户经理专业知识，是实现对私与对公产品的联动营销的关键。

第五，打造网点物理条件，保持VIP绿色通道的畅通。根据二八定律，我们是用80%的时间服务带来20%利润的大众客户，而20%的时间服务带来80%利润的高端客户。随着银行间竞争压力剧增，我行网点在物理环境、卫生环境上必须用心使力，从理财室的设置、物品摆放，小到垃圾桶的清洁程度，要事无巨细，认认真真。由于高端客户是各家银行争夺的目标，我们更要给这一群体提供整洁、高效、贴心的金融服务，随时保持VIP绿色通道畅通。

实践是检验真理的唯一标准，在金融大变革的背景下，我行通过自身的变革，成功转型为客户认可的“三综合”网点，比同业更早地实现新的经营模式和盈利模式，定会立于不败之地。