翻译人力资源的开发（含5篇）

第一篇：翻译人力资源的开发

毫无疑问，在翻译过程中，人是最重要的因素。翻译的质量首先要靠人力资源来保证。这涉及到翻译队伍的组建、针对具体项目的人员筛选和组织以及人员培训等。

1.翻译队伍的组建

目前在大多数翻译机构中，翻译人员多数是兼职，但是对于翻译队伍，翻译机构要不断加以完善发展。实践证明，翻译质量的高低，并不取决于用专职翻译还是兼职翻译，而是在管理上是否在管理上用对了人.2.人员的筛选

选择正确的人，或者说选择合格的翻译人员做翻译工作，是保证翻译质量的根本条件。这一点实际上是所有的翻译机构每次安排任务都要做的，相信大家都有成熟的做法和经验，而且这些做法和经验都具有相当大的共性，故无需多讲了。

3.翻译人员的培训

人员的培训是质量保证手册中必须要包括的内容，对翻译工作当然也不例外。这种培训可大体分为两部分：基础知识及能力的培训和针对项目的培训。

对于翻译人员的基础知识的培训，主要应在语言方面。但由于翻译人员一般都有应有较好的语言功底，而且自身基本素质的不断提高和充实，主要应在实践中通过总结和自我充电来实现。作为有着较多全职翻译人员的单位，因为任务安排等原因，也很难在这方面做出系统的培训安排。

较为实际而且必要做的培训工作，是针对项目的培训。对于经常性的专业以及具体的项目，都应当而且可以进行：

①有关应用文件，如商务合同等的文体要求和有关翻译技巧；

②通用的工程技术知识；

③即将承接的工程或项目的工程流程、有关背景情况介绍和通用词汇；

④项目翻译中的用户要求和译制方案，等等。

这些培训的形式，可以是请有关工程或项目的技术人员或翻译人员到本单位来讲授，也可以请本单位的已在有关项目工作过的翻译人员向其他翻译人员讲解；可以采用集中讲解的方法，也可以到实地进行参观并结合讲解。

第二篇：人力资源开发

人力资源开发理论包括的领域：培训与开发、职业开发、组织发展。

现代人力资源管理者的四大增值角色：人事管理专家、员工代言人、变革推动者、战略合作伙伴。罗杰贝·尔特的人力资源开发人员五角色：培训者；设计者；顾问者；创新者；管理者。

人力资源开发的起源与发展历史：

（一）早期的学徒培训阶段；

（二）早期的职业教育阶段；

（三）工厂学校的出现；

（四）培训职业的创建与专业培训师的产生；

（五）人力资源开发的蓬勃发展阶段。五种不同类型的职业锚：创造型•管理型•技术功能型•安全/稳定型•自主/独立型

培训需求分析的层次：

组织层面•找出组织在哪些地方需要培训，实施培训的环境和条件如何

任务层面•在圆满完成某项工作或某个流程时必须做什么

人员层面•找到需要培训的人，确定需要培训的种类

员工需求分析要确认的两方面差距：

一是绩效差距；二是要达到一定绩效目标而存在的知识、技术、能力差距

人员分析的两个基本组成部分：

判断性人员分析：判断员工个人整体绩效的水平，将员工划分为业绩优秀者和业绩不佳者两类； 诊断性人员分析：寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因

培训辅助性材料：阅读材料；视觉材料；听觉材料；感觉材料；培训教师的个人备注材料。组织中培训的类别：新员工入职培训、业务技能培训、管理技能培训、工作指导培训。

传统的培训手段：学徒培训；讲座；讨论；以经历为中心的学习；其他培训方法(函授进修、读书活动、参观访问)。

新兴的培训媒介：电子通讯技术；视听多媒体式的培训形式；自定进度的计算机辅助式的培训；网络培训；虚拟现实培训。

管理技能开发中在职培训方式：员工辅导、角色替换、工作轮换、晋升、座谈、项目小组访谈。培训评估所需数据的类型：

1.硬性数据与软性数据

硬性数据：量化的、容易测量的、客观的、易转化为货币价值、衡量管理业绩的可信度较高

软性数据：难以量化、不易测量、主观的、不易转化为货币价值、作为绩效测评的指标，可信度差

2.硬性数据的四种主要类型：产出、质量、成本、时间

3.软性数据的类型：组织氛围、满意度、新技能、工作习惯、发展、创造性

职业开发包括的两个过程：职业规划与职业管理

为什么要重视人力资源开发工作？

1.企业的竞争是员工素质和能力的竞争；2.高新技术产业就业机会增加，新技术的不断应用使再培训的需求增加；3.企业组织结构的变化，要求赋予员工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发；4.培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度；5.高额的投资回报率。

确保培训成果转化的具体方法

1.明确关键人员在培训成果转化中的作用。

2.通过激励强化受训者的学习动机：应用目标设置理论、期望理论、需求理论等。

3.改进培训项目设计环节：尽量设置与工作情景相同的条件、让学员掌握应用的原理和方法、宣读行动计划承诺书并定期反馈、编写行为手册、激励政策、应用表单。

4.积极培育有利于培训成果转化的工作环境

（1）对实践机会进行测量，测量应用所培训内容的数量、频率、难度；

（2）管理者提高支持度：根据企业实际情况，拟定合理的培训方案，赢得高层领导支持。

管理者应该做的：管理者应倡导新技能新行为方式的应用、应该关注刚刚接受完培训的员工、采取激励和强化的方法。

（3）人力资源管理部门的督导；（4）建立受训员工联系网络；（5）建立一对一的辅导关系。

5.及时跟踪调查。6.在培训开始前、中以及后的沟通。

鲍德温和福特的培训成果转化过程模型

传统的职业生涯发展阶段：探索阶段、立业阶段、维持阶段、离职阶段

人力资源培训外包：将部分或者全部人力资源培训与开发职能，以委托和代理的形式交给组织外部的专业机构来完成‘

三、名词解释（4×3）

1.培训与开发：是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。培训与开发两者的区别：培训针对的是目前的工作，而开发是未来的工作。

2.在职培训：指为了使员工具备有完成工作任务所必须的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下对员工进行培训，也称为在岗培训或脱产培训等。

3.入职培训：新员工入职培训是一个有计划、有系统地向新员工介绍他们工作职责、组织期望、政策、组织流程以及组织文化的方法。

4.胜任力模型：是指组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素质组合，这些素质是可以分级的、可被测评的。

学习策略：指学习者用来演练推敲，组织和理解新材料以及用来影响自我动力和感觉的技巧。应用在培训上，要求为学习者提供必要的技术以在任何学习环境中都会达到较高的效率。

学习型组织：学习型组织是一种具有促进学习，提高适应能力和变革能力的组织形式。被认为是培训成果转化最有利的工作环境，它能使培训与开发的成果在工作和生活中得到转化及利用。

学习分为三个层次：员工学习、团队学习和系统层面的学习，系统层面的学习是公司长期保持学习成果的能力。

学习型组织的特征：持续学习、知识创造和共享、严格的系统化思维、学习文化、鼓励灵活性和实践性、珍视员工价值。

‘

四、简答（2×8）

1.什么是培训与开发的需求分析？

通过收集组织与其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。

培训需求分析的意义

寻找组织绩效问题产生的原因

确认差距：一是绩效差距；二是要达到一定绩效目标而存在的知识、技术、能力差距

了解员工个人需求，赢得组织成员的支持

建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备。

确定培训的成本与价值。

2.明确培训与开发项目的项目目标的意义：

培训与开发项目的项目目标是对某一个或少数几个培训需求要点的细化，它反映了组织对该培训项目的基本意图与期望。其意义是：

（1）培训与开发的项目目标是确定培训内容和培训方法的基本依据。

（2）培训与开发的项目目标是对培训开发活动效果进行评估的主要依据。

（3）明确的培训与开发项目目标有利于引导受训者集中精力完成培训与学习任务。

柯克帕特里克的培训效果评估模型：（学员反应、学习成果、工作行为、经营业绩）

第一层次：反应，指参与培训者的意见反馈。局限性在于，只能反映受训者对培训的满意度，不能证明培训是否实现了预期的学习目标。

第二层次：学习，用来衡量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。使用控制组对照，或者评估培训前后的知识技能，效果更明显。

第三层次：行为，接受培训后行为的改变。时间：回到工作岗位3-6个月以后；方式：观察受训者的工作表现、受训者自评、受训者同事的评价或参考组织相关记录。

第四层次：结果，评估培训的投资回报率。

培训成果转化理论

（1）同因素理论：认为培训成果的转化取决于培训任务、材料、设备和其他学习环境与工作环境的相似性。学习环境与工作环境相似性的衡量尺度：物理环境逼真和心理环境逼真。

（2）激励推广理论：激励推广理论强调一般原则运用于不同的工作环境。当工作环境与培训环境有所差异时，受训者具备在工作环境中应用学习成果的能力。

（3）认知转化理论

认知转化理论是以信息加工模型作为其理论基础的，信息的存储和恢复是这一学习模型的关键因素。莱克认为，培训成果转化可分为近距离转化和远距离转化两种：•近距离转化是指可以直接将所学内容应用于与培训环境相类似的实际工作中，基本不需要太大的修订和调整。•远距离转化指将所学技能运用于不同于最初的培训环境的工作中，需要用新的创造性的方法应用所学内容。

增加近距离转化可能性的建议：培训内容接近实际、培训频率高、工作的程序性强、受训者做好准备。能够增加远距离转化效果的建议：受训者理解原则、概念和假设条件、受训者在不同情境中大量练习、培训教师鼓励讨论、鼓励运用。

五、论述（2×17）

1.人力资源开发与企业核心竞争力的关系：

随着知识经济时代的来临，人力资本对于促进经济增长的贡献日益突出，已经成为企业取得竞争优势的最主要来源，在企业发展中发挥着越来越关键的作用。为此，企业的竞争优势将依赖于人力资本——知识、经验、技能等“软”资本，而不再是它们的房、设备等“硬”资产。员工的技术、知识、能力以及同顾客间的相互关系，会创造出一种核心竞争力，这种能力远比可购买到的现成的科技能力更加有效。为此，企业可以持续拥有这种竞争优势。

所以在大多数企业里，人力资本被作为最重要的资本来看待。企业在发展和实施战略的过程中，既要拥有有形资源(如楼房、资金)，同时也要拥有无形资源(如人力资本和品牌知名度)。有价值的、独特的、难以模仿的资源才是企业赢得竞争优势的基础，无形资源(人力资本)是最有可能为企业赢得竞争优势的资源, 因为它是稀缺的、复杂的以及难以被竞争对手模仿的。并且，企业所拥有的资源，尤其是无形资源在很长时间内很难改变。尽管说人力资本可能会有某种程度的改变，某些能力对企业也许不再有价值了，但是人力资本中特定能力是基于企业的特定知识，个人所拥有的其他知识如果能与企业的资源整合起来，则又会产生新的价值，因此总体上讲不会有太大的变化，企业可以持久地拥有这种竞争优势。从以上综述中，我们可以发现人力资本是企业赢得核心竞争力的最主要来源。企业要想得竞争优势，就必须将人力资源开发视为一种更广泛意义上使人力资本增值的途径。

目前许多企业已经开始意识到人力资源开发对于改善生产率、提高产品质量以及强化竞争力所起到的重要作用。对员工的技术、知识、才能进行培训与开发，可以使固定形态的人力资本增值，从而提高员工对企业的人力资本付出量。尤其通过对企业的管理人员进行管理技能培训的投资，使他们能够激发下属的工作热情，将员工个人目标与企业目标紧密结合在一起，培养员工的忠诚度和献身精神，提高员工士气和工作满意度。这种提高员工的努力程度的投资要比提高他们的能力和行为方面的投资更见效，从而有利于提高员ェ的人力资本付出量。因此从这个角度来讲,人力资源开发的战略管理职能主要就体现为通过开发员工的核心专长与技能，以及培养员工的组织承诺感和组织认同感，帮助企业获得核心能力和竞争优势的提高。

现在，随着知识经济时代的到来,人力资源开发对企业生存与发展起着举是轻重的作用，人力资本已超过物质资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为社会经济增长的源泉。可以说，对培训与开发投资的重视对于企业在日益激烈的国际竞争中生存尤为重要。

2.战略性培训与开发系统模型

战略性培训强调与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致，要求管理者树立整体与全局观念，在了解组织运作原理与各部门之间关系的基础上，提高员工与组只使命及战略要求相一致的能力，以顺利实现组织的职能与发展目标。

两个核心：

企业战略的要求（为战略而培训）

员工职业生涯发展的要求

三个层面：

制度层：管理制度保证

资源层：需求要素

运作层：流程与职责

四个要点：

培训需求分析

培训计划的制定

培训的组织和实施

培训效果评估

第三篇：加快人力资源开发

第三节 加快人力资源开发

大力推进人才强省战略，以高层次创新人才和产业急需人才为重点，充分开发利用国内国际人才资源，统筹推进各类人才队伍建设，加快人才发展体制机制和政策创新，营造良好人才发展环境，为全省经济社会发展提供坚强的人才保障和广泛的智力支持。

一、加强人才队伍建设

以提高专业水平和创新能力为核心，以高层次人才和紧缺人才为重点，培养和聚集适应我省经济社会发展需要的党政人才、经营管理人才、专业技术人才、技能人才、农村实用人才。进一步扩大专业技术人员培养规模，提高专业技术人才创新能力。围绕建设创新型云南，继续实施高端科技人才培引计划，培养造就一批高水平的科技领军人才、创新团队。以实施高技能人才振兴计划为龙头，形成一支门类齐全、技艺精湛的高技能人才队伍。依托各类院校和大型企业建立高技能人才培养基地、公共实训基地、博士后工作站和技能大师工作室；加快重点行业领域紧缺技能人才培养；加强职业技能鉴定机构建设，健全高技能人才多元评价体系。加强高技能人才师资培养，夯实技能人才队伍建设工作基础。加强农村实用人才队伍建设。到2015年，全省人才资源总量增加到388万人以上，人才资源占人力资源总量的比重提高到11%以上。

二、创新人才工作机制

以促进云南经济社会发展、兴滇富民为导向，以提高思想道德素质和创新能力为核心，完善现代国民教育和终身教育体系，建立以企业为主体、以产业为牵引的人才引进机制，健全政府宏观管理、市场有效配置、单位自主用人、人才自主择业的体制机制。改进人才评价方式，拓宽人才评价渠道，建立以岗位职责要求为基础，以品德、能力和业绩为导向，科学化、社会化的人才评价发现机制。改革各类人才选拔使用方式，科学合理使用人才，促进人岗相适、用当其时、人尽其才，形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。推进人才市场体系建设，完善市场服务功能，畅通人才流动渠道。构建物质与精神激励相结合，短期奖励与长效激励相统一，有利于保障人才合法权益的激励保障机制。

专栏11 人力资源保障工程

实施创新人才推进计划、青年英才开发计划、特色优势人才产业人才聚集工程、企业经营管理人才培养工程、专业技术人才知识更新工程、高技能人才振兴工程、农村实用人才开发工程、高素质教育人才培养工程、工业人才开发行动计划、文化艺术名家工程、全民健康卫生人才保障工程、边疆民族地区人才支持开发计划、现代服务业人才培养工程、人力资源市场建设工程、人才信息化建设工程。

第四篇：现代人力资源开发

网上期中考试答案参考要点（需要适当的展开）

第一题

1.原因是:杰绅认为高薪等于高发展。

2.思路:

第一，请杰绅结合自己的专业，工作经历和性格特征，进行自我定位。找出优势和劣势，并设定目标。

第二，帮助杰绅找出实现目标的障碍在哪里，并通过教育和工作实践的积累，克服障碍。第三，杰绅有较丰富的管理经验，并且曾留学英国，可以加盟国际物流行业，积累经验和

资历，从中层管理向高层管理方向发展。

第二题

1、• 财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评其原因是：

•（1）强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态

分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。

•（2）从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，而是呈

偏态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。

2、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，我认为应该注意以下问题：

•（1）不能用强制分布法来决定员工谁好谁坏。

•（2）对财务部员工的评估方法可用行为锚定法、目标管理等。

•（3）应该注意让员工个人参与自我评估及相互评价，同时注意公开性。

•（4）对员工的工作行为打分要注意及时记录关键事件，并随即沟通。

第五篇：《人力资源开发与管理》复习思考题

《人力资源开发与管理》“重点要求”复习内容

第一章 人力资源管理总论

1、人力资源的特征：1）能动性：2）不可剥夺性 3）生物性； 4）时代性；5）时效性；

6）连续性；7）高增殖性；8）再生性P32、人力资源的重要性：它是企业的战略性资源。因为：1）企业之间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争。2）生产力包括两个基本要素：一是“人”的要素；二是“物”的要素。但首要的起决定作用的因素是人而不是物。

3、人力资源管理：主要指的是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理，它应当成为现代化科学管理体系中的核心。P54、人力资源管理的职能：1）获取；2）整合；3）保持与激励；4）控制与调整；5）开发和发展。P55、人力资源管理的基本内容：1）职务分析与职务设计；2）人力资源规划；3）员工招聘与选拔；4）员工培训与开发；5）员工的使用与管理；6）员工绩效考核与智能测评；7）激励与报酬；8）人力资源管理的自我诊断与评估P66、现代人力资源管理与传统劳动人事管理的主要区别：1）管理观念的区别；2）管理重心的转移；3）管理视野和内容上的区别；4）管理原则与方法上的区别；5）管理组织上的区别；6）管理作用的区别P107、人力资源管理的基本原理：1）系统管理； 2)互补增值、协调优化整合原理；3）人本原理（通过激励，达到员工的“自我管理”）；4）以开发为先导的原理（要实施智力优先原则和动力原则）；5）权变原理；6）科学管理原理P20

第二章 职务（工作）分析与设计

1、职务分析主要包括两个方面的研究任务：职务描述；职务要求。P372、职务分析的价值与作用：职务分析是人力资源管理工作的第一个环节，是全部人力资源管理工作的前提和基础，在现代人力资源管理的5大要素（即5大职能）中起核心作用，只有做好了职务分析与设计工作，取得满意的职务说明和岗位规范结果，才能据以有效地完成一些具体的现代人力资源开发和管理工作。（具体见P38）

3、职务分析的结果：岗位规范与工作说明书。（基本内容及编制要求）P454、岗位规范的基本任务：确定任职者的任职资格和条件；其基本内容有：1）岗位名称、编号；2）本岗位主要工作范围和职责；3）本岗位的工作目标和责任、权限；4）本岗位与其他岗位的关系；5）本岗位人员所应具备的资格条件，如知识、能力、经验等；6）考核项目和标准；7）其他应补充规定的事项。P465、工作说明书与岗位规范的联系和区别：1）从编制的直接目的来看，两者是有区别的；2）从内容涉及的范围来看，两者既有区别又有联系。工作说明书的编写要求：1）要采用专业术语；2）工作描述应清晰透彻；3）语言要简洁精练。P49

第三章 人力资源战略与规划

1、人力资源规划的目标是：确保组织在适当时间和不同的岗位获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）。P602、人力资源规划的种类：1）从时间期限上看：短期规划（6个月到1年）、长期规划（3年以上）和中期规划（介于上述二者之间）；2）从规划性质上看：战略性人力资源规划和战术性人力资源规划；3）从规划范围上看：企业整体人力规划、部门人力规划、某项工作或任务的人力规划。

3、人力资源规划的意义和作用：有两个方面：第一，是对组织方面的贡献，表现在：1）它是一种为确保组织目标实现而制定的辅助性计划，与组织的其他方面的规划共同组成组织目标的支撑体系；2）要根据组织目标的变化和组织的人力资源现状，分析人力资源的供需，采取必要的措施，平衡人力资源的供给与需求，确保组织的实现。3）使得组织的战略目标更加完善，使得组织对环境适应能力增强，使组织更富有竞争力。第二，它对人力资源开发与管理的贡献：1）它是员工配置的基础；2）组织可根据目前的人力资源供给状况来决定对员工的培训范围（参加人数）与内容，决定培训的投资额度，达到以最小的人力资源成本获得最大效益的目的；3）组织可看到各个层次上的人力资源需求，设计员工自身的发展道路，这有利于提高员工的劳动积极性。P62-634、人力资源需求预测技术有定性和定量两类，一些常用的方法如下：1）零基预测；2）自下而上法；3）工作负荷法；4）预测变量的使用；5）趋势预测法P66-685、企业人力资源供给主要来自两个方面：一是企业内部人力资源供给，二是企业外部人员的补充。P696、企业内部人力资源供给预测技术有：1）管理人员接替模型；2）马尔可夫模型。P697、影响傿外部劳动力供给的因素主要有：1）人口政策及人口现状；2）劳动力市场发育程度；3）就业意识及择

业心理偏好；4）严格的户籍制度P718、企业外部人力资源供给的渠道主要有：大中专院校应届毕业生、复转军人、技职校毕业生、失业人员、其他组

织人员、流动人员。P719、企业外部人力资源供给预测的途径主要有：1）统计同年大专院校毕业生人数；2）通过劳动力市场和劳动力中

介机构获取信息；3）从以往的供给情况预测。P7110、影响人力资源供给的因素分析：第一，地区性因素。1）企业所在地域附近地区的人口分布情况；2）公司当地的科技文化教育水平；3）当地的就业状况和结构；4）其他公司的劳动力需求状况；5）公司所在地及公司本身对人力资源的吸引力；6）公司当地的消费水平、工资水平及员工的住房、交通、生活条件等。第二，全国性因素。1）全国人口发展状况包括规模、年龄结构、素质、文化水平；2）各类大专院校的毕业生规模和结构；3）全国对各类人员的需求状况；4）劳动力市场的发育程度；5）国家的人口政策、户籍制度；6）社会的就业意识与择业心理偏好。P7211、企业人力资源供求关系有三种可能：1）人力资源供求总理平衡，结构不平衡；2）人力资源供大于求；3）人力资源供不应求。P7212、解决企业人力资源供不应求的措施：1）将符合条件而又处于相对富余状态的人员调往空缺职位；2）如果高级人才出现短缺，拟定培训与晋升计划或外部招聘计划；3）如果短缺现象不严重，可根据《劳动法》有关规定，制定延长工时并适当增加报酬计划；4）制定提高企业资本技术有机构成的计划，形成机器替代人力资源的格局；5）制定聘用非全日制临时工计划；6）制定聘用全日制临时工计划。P7313、解决企业人力资源供大于求的措施：1）永久辞退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念不强的职工；2）合并和关闭某些臃肿的机构；3）鼓励提前内退和退休；4）加强培训工作，提高职工整体素质；5）加强培训，使员工掌握多种技能，鼓励他们自谋职业，同时开办第三产业；6）减少员工的工作时间，同时降低员工的工资水平；

7）采用由多个员工分担以前只要一个或少数几个人就可完成的工作或任务，企业按员工完成工作任务量来计发工资的办法。P7

3第四章 员工的招聘与录用

1、员工招聘的基本原则：①公开原则：②职工引荐法：③公平原则：④全面原则：⑤择优原则：⑥职能原则

2、招聘渠道可分为内容招聘和外部招聘两大类

3、内部招聘主要有三种方法：①工作公告法：②职工引荐法：③档案法

4、外部招聘主要有九种方法：①校园招聘：②广告招聘：③劳务市场和人才交流中心：④职业介绍机构：⑤猎头

公司：⑥有目标的个人联系：⑦参加社会性的人才交流活动：⑧临时性雇员：⑨网上招聘

5、内部招聘优缺点，其优点是：①可提高被提升者的士气：②对员工能力可更精确地判断：③在有些方面可节省

花费：④可调动员工的工作积极性：⑤可促成连续的提升：⑥一般只需雇佣从最低级别的员工中选拔。其缺点是：①“近亲繁殖”，使得企业视野逐渐狭窄：②未被提升的人或许士气低落：③“政治的”勾心斗角：④必须制定管理与培养计划。

6、外部招聘的优缺点，其优点是：①“新鲜血液”有助于拓宽企业的视野：②比培训专业人员要廉价和快速：③

在企业内没有业已形成的政治支持者小集团。其缺点是：①可能引来企业窥察者：②可能未选到“适应”该职务或企业需要的人：③可能会影响内部未被选拔的侯选人的士气：④新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间。

7、员工招聘录用的程序方法：

第一，确定招聘规模。其方法是：①根据“人员需求报告单”确定招聘计划：②推算求职人数与空缺职位的比率

以确定招聘规模。

第二，发布招聘信息。其原则有：①面广原则：②即使原则：③层次原则。

第三，招聘测试。其种类（或方法）主要有5种：①笔试（其题型有论文式和测验式两种）：②面试，面试应注意

以下几点：要控制面试进程：招聘面试人员要善于观察其外部行为特征（包括语言行为和非语言行为）：多问开放式问题：提问要简明扼要：不轻易打断对方谈话：测试人不要暴露观点。③劳动技能测试：④心理测试，主要技术有：（1）应根据招聘职位的工作要求，选择恰当的心理测验类型。主要有：成就测验：性向测验（分为综合性向测验和特殊性向测验两种）：智力测验：人格测验（主要方法有两种：自陈量法和投

射法）：能力测验。（2）正确判断心理测验的效度。⑤情景模拟（主要方法有5种：公文处理：与人谈话：无领导小组：角色扮演：即席发言。）

第四，甄选录用决策。其决策程序是：①召集数据资料综合研究会议：②设计综合评价表。

第五章 员工培训与开发

1、员工培训与开发的意义及作用：适应环境的变化：提高企业的效益：满足市场竞争的要求：促使新招聘的员工尽快带入组织：满足员工自身发展的要求。P108~1092、企业培训开发系统。人力资源培训是一项系统工程，它主要包括五个环节。这五个环节构成了一个循环过

程：第一，通过组织分析、工作分析和个人分析，以确定培训要求。第二，设置培训目标（培训目标主要有三种：自我意识的提高、知识和技能的传授、态度的转变）。第三，拟定培训计划（即找出受训者有那些收获和提高，还要找出培训的不足，发现新的培训需要，它是下一轮培训的重要依据，使企业培训活动不断循环。P112~11

5第六章 员工的使用和管理

1、绩效考核的作用：①它是一种绩效控制的手段：②它是薪酬管理的重要工具：③它是员工调动、升降、淘汰的重要标准：④它对于员工的培训与发展有重要意义：⑤它具有促进上下级沟通、了解彼此对对方期望的作用：⑥它的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，供其制定有关决策时作为参考依据。P135~1392、绩效考核的目的：工资：绩效反馈：培训：晋升：人力资源规划：解聘：人事政策研究。P1543、绩效考核的项目：主要有3种常用的标准项目：①个人的任务结果：②行为：③特质。P1564、绩效考核的主要内容：①制定绩效考核标准：②实施绩效考核：③绩效考核结果的分析与评定：④结果反馈与

实施纠正。P1605、绩效考核的常用方法：①书面报告法：②关键事件法：③评定量表法：④行为定位评定量表：⑤多人比较法：

⑥小组顺序排列法：⑦个人排序法：⑧配对比较法。P165~167

第八章员工的激励与报酬

1、激励模式：见P184~1852、激励的作用：①它是调动员工积极性的有效手段：②它是组织员工合理流动的动力：③它是提高组织员工素质的有利杠杆：④它是形成良好组织文化的有效途径。P1953、激励的基本原则：①目标综合原则：②物质激励与精神激励相结合的原则：③外在激励和内在激励相结合的原

则：④引导性原则：⑤合理性原则：⑥明确性原则：⑦时效性原则：⑧正激励与负激励相结合的原则：⑨按需激励的原则：⑩公正原则。P186~1884、激励的基本形式有奖励与奖罚，其目的在于调动员工的工作积极性，促使组织目标的实现。P1885、激励的方法主要有三大类：①物质激励：②精神激励（它又包括目标激励、示范激励、参与激励和情感激励

4种）：③职业生涯激励。P1886、报酬的形式主要包括4种：①计时工资（它分为小时工资制、日工资制、月工资制和年薪制四种）：②计件工资

（它分为包工工资、提成工资、承包制三种）：③奖金（它包括月奖、季奖、年终奖：单项奖和综合奖：个人奖和集体奖等）：④津贴（它包括地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴三种）。P203-2047、员工的福利的重要性：①为员工提供安全保障：②招募和吸引优秀的人才：③降低员工流动率：④提高员工的绩效：⑤节约成本。P2058、员工福利的类型：①法定福利（主要有医疗保险、失业保险、养老保险、职业伤害保险、生育保险等）：②企业

职工福利（主要有以下几种：⑪向职工提供福利性的服务事业，解决职工个人难以解决的生活困难：⑫提供集体福利设施，如兴建一些文化娱乐设施：⑬建立职工生活困难补助制度：⑭建立福利补贴制度，以减轻职工因特殊需要可增加的额外经济负担：⑮建立住房津贴制度：⑯实行带薪休假制度等）。P205-2069、员工福利的管理。它涉及到以下几个方面：①福利的目标：②福利的成本核算：③福利的沟通：④福利的调查：

⑤福利的实施。P206-20710、劳动保护的任务：①保证安全生产：②实现劳逸结合：③根据妇女的生理特点，对女工实行特殊保护：④规定

劳动者的工作时间和休假制度：⑤组织工伤救护，保证劳动者一旦发生工伤事故，能够得到良好的治疗：⑥做好职业中毒和职业病的预防工作和救治工作。P21211、劳动保护的主要特点：法律性、预防性、群众性、科学性、长期性。P21212、劳动保护的主要内容：第一，劳动时间的规定。它包括：①工作时间的长度规定：②工作时间安排的规定：③

工作时间中断的规定。第二，安全生产技术。提高安全性的一般技术包括：①加强生产设备的安全防护：②改进生产工艺，使操作简易化，减少操作人员的紧张，防止疲劳：③加强设备管理。第三，职业卫生。主要是：①消除职业危害因素（化学因素、物理因素、生物因素、劳动组织和劳动制度因素、劳动环境因素等），②防治职业病，保证劳动者的身体健康。P214-21513、劳动争议（又称劳动纠纷）是指用人单位与劳动者发生的争议，其实质是一种与劳动有关的权利、义务之争，其产生的前提条件是争议的双方依法建立了劳动关系。

14、劳动争议的内容主要有：①因用人单位开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动解职发生的争议：②因执行国

家有关工资、保险、福利、劳动保护、培训和规定发生的争议：③因履行劳动合同发生的争议：④因签订和履行集体合同所发生的争议。P21715、根据劳动法的规定，我国目前的劳动争议处理机构为：劳动争议调解委员会、劳动争议仲裁委员会和人民法院。

P21716、劳动争议处理的途径有4条：协商、调解、仲裁和诉讼。P217-21817、劳动争议调解委员会由职工代表、用人单位代表、工会代表三方组成，它是劳动争议处理的一级机构。它调解

劳动争议的步骤简单归纳为以下5个步骤：申请过程——受理过程——调查过程——调解过程——解决过程。P217-21818、劳动争议仲裁委员会是依法成立的带有司法性质的行政执行机关，它由劳动行政部门代表、同级工会代表、用

人单位代表组成，其生效的仲裁决定书和调解书具有法律强制力，它是劳动争议处理的二级机构。劳动争议仲裁应遵循以下这个原则：①属地管理原则：②调解原则：③及时迅速原则（当事人如果不服，可在收到仲裁书之日起15天内，向有管辖权的人民法院起诉，期满不起诉的，仲裁书即发生法律效力。P21819、劳动争议仲裁一般分为5个步骤：受理案件阶段——调查取证阶段——调解阶段——裁决阶段，调解无效即执

行裁决——执行阶段。P21820、诉讼的最大特点在于它的权威性，人民法院受理劳动争议案件的条件是：①劳动关系当事人之间的劳动争议，必须先经过劳动争议仲裁委员会仲裁：②必须在接到仲裁裁决书之日起15天内向人民法院起诉，超过15天的不予受理：③属于受诉人民法院管辖。P21821、劳动争议处理的原则：①合法原则：②公正原则：③及时处理原则：④调解原则。P219

《人力资源开发与管理》“理解掌握”复习内容

第一章 人力资源管理总论

1、行为科学中关于人性的假说理论。具有代表性的理论包括：①“霍桑实验”与“社会人”假说（梅奥于193

3年在《工业文明与人的问题》一书中提出）②X—Y理论（麦克雷戈提出）③“决策人”假说（西蒙提出，又称为“管理人”假说）④“复杂人”假说（薛恩提出）P27-29

第二章 职务（工作）分析与设计

1、职务分析的程序：准备阶段——调查阶段（即获取信息阶段）——分析总结阶段。P39-402、职务分析的方法（即收集信息的方法）：①实地观察法：②问卷调查法：③面谈法：④参与法：⑤工作日记法：

⑥功能性工作分析法：⑦关键事件法。

第三章 人力资源战略与规划

1、人力资源规划的指定原则有4条：全局性原则、前瞻性原则、准确性原则、可控性原则。P63-642、人力资源规划的过程主要分为4个阶段：①分析准备阶段（即人力资源信息收集阶段）：②人力资源供需预测阶

段：③制定规划阶段：④人力资源规划的实施、评估与反馈阶段。P64-6

5第四章 员工的招聘与录用

1、员工招聘录用的意义：①它是组织生存与发展的基础：②它可以为组织不断输入新生力量，弥补组织内人力资

源供给的不足：③它可以为组织注入新的管理思想，可能给组织带来技术上的重大革新，为组织增添新的活力：④成功的招聘可以减少人员流动，减少因员工离职而带来的损失，减少人员初始培训与能力开发的开支：⑤它可以使得组织的知名度得到扩大：⑥它还有利于劳动力的合理流动。P8

5第五章 员工培训与开发

1、员工培训与开发中的五大误区：①培训是一项花钱的工作：②流行什么就培训什么：③培训时重知识、轻技能，忽视态度：④高层管理人员不需要培训：⑤员工自然胜任工作。P1112、员工培训与开发的种类：第一，在职培训，常见的方式有：①工作轮换：②员工发展会议：③“助理”方式：

④解决问题会议：⑤指导：⑥特别任务：⑦师徒制。第二，脱产培训，常见的方式有：①短期课堂讨论或研讨会：②学院、大学学历教育项目：③高级管理培训：④各类企业外会议。P116-1183、员工培训与开发的常用方法有4种：①讲演法（这是常见的方法，使用于培训对象人数较多时）：②案例分析（适

合开发高层次的智力技能）：③计算机辅助教学（包括交互录象、互联网培训等）：④情景模拟（适用于对管理人员的培训）。P118-119

第六章 员工的使用和管理

1、员工使用的内容（6点）：①干部的选拔与任用：②新员工的安置：③职务的升降：④员工的调配：⑤劳动组合：

⑥员工的退休与辞退管理。P130-1322、员工使用的方式有4种：①委任制：②合同聘任制：③选任制：④考任制。P133-1

43第七章 员工绩效考核与智能测评

1、绩效反馈就是指将绩效信息反馈给雇员的过程。管理者不愿提供绩效反馈的原因主要有以下3点：①与员工讨

论绩效的不足，常常使管理人员觉的不舒服：②当自己的缺点被指出时，许多员工会自我辩护：③员工对自己的绩效往往估计过高。P158-1592、有效的绩效考核系统应该具备5个标志：①中肯贴切：②敏感：③可靠：④可接受性：⑤实用性。P1623、绩效考核中潜在的问题有6个：①单一标准：②宽厚错误：③晕轮错误：④相似性错误：⑤低区分度：⑥实际

非绩效标准。P167-1704、解决绩效考核中潜在问题的方法（途径）也有6条：①运用多种标准：②重视行为而非特质：③运用工作日记

法：④使用多个考核者：⑤有选择的考核：⑥培训考核者。P167-1705、团队绩效考核的方法有4点：①把团队结果与组织目标联系在一起：②从团队的顾客和团队要满足顾客需要的工作过程开始：③既衡量团队绩效，也衡量个人绩效：④培训团队创设自己的衡量标准。

第八章 员工的激励与报酬

1、激励理论一般分为三类：第一，内容型理论（它包括需要层次理论、ERG理论、双因素理论、成就需要理论等）：

第二，过程型理论（它包括期望理论、公平理论、综合激励理论等）：第三，行为改造型理论（它包括强化理论，挫折理论等）。

第十二章人力资源开发与管理现状及前景展望

1、现代人力资本理论的创始人是美国经济学家舒尔茨和贝克尔，而对人力资源要素作用进行了计量分析的人首推

丹尼森，舒尔茨被公认为“人力资本理论之父”。P3022、舒尔茨的“人力资本”理论的主要内容有以下4点：①提出了广义的资本理论：②认为迅速扩大的人力资本存

量，对劳动生产率的提高和经济的增长起着越来越重要的作用：③主张以人力市场供求变化为依据，以人力价格的浮动为衡量尺度，对教育投资进行市场调节：④提出人力资源投资的标准是：人力资本的未来收益，包括个人的预期效益和社会的预期效益要大于它的成本，即大于对人力资本的投资。P3023、我国企业的人力资源现状可以归结为：①总量过剩与结构性短缺并存：②缺乏合格的经营者，更缺乏企业家：

③缺乏拔尖的技术人才：④缺乏熟练的骨干技术工人：⑤缺乏合格的政府公务员：⑥员工缺乏劳动热情和工作积极性，也缺乏精神支柱：⑦缺乏强有力的主要经营者激励约束机制。P3114、对我国企业人力资源管理现状的综合诊断。目前，我国企业人力资源管理主要存在以下问题或特点：①人力资

源管理机构的设置：②人力资源管理人员的配备：③人力资源管理制度的制定和实施：④企业管理风格及管理者能力和素质。P3185、我国人力资源发展中面临的挑战：①企业管理者面临着观念更新和提高综合素质的挑战：②企业员工面临的挑

战：要树立积极参与改革的思想：要树立法治的观念：要树立竞争的观念：要树立不断求新的观念：要树立“铁人”精神，发扬“雷峰”精神：③企业组织面临的挑战：要积极承担社会责任：要自觉为社会、为人民多做贡献。P320

《人力资源开发与管理》其他复习内容

1、影响人力资源管理的外在环境因素有5个：经济及经济的全球化：政府的法律和法规：人口与劳动力市场：社

会责任：技术因素。内在环境因素也有5个：组织战略：组织文化：高层的领导风格：员工及其对工作生活质量的要求：组织变革。P15-192、动力的来源有3个方面：物质动力、精神动力和信息动力。P223、工作设计和再设计的方法有3个：工作轮换法、工作扩大化和工作丰富化。P54-554、常用的人力损耗指标有4个：人力损耗指数、人力稳定指数、服务期间分析和留任率。P775、可以通过分析以下4个方面内容，来分析人力资源是否得到合理利用：员工年龄、缺勤、职业发展和裁员。P786、招聘工作发展趋势有4点：招聘工作日常化、招聘工作专业化、招聘工作科学化和招聘形式多样化。P867、对于管理人员，最有效的招聘渠道依次是：报纸广告、私营职业介绍机构、员工推荐、刊物广告、学院或大学。

P958、员工职业发展的意义和作用有3点：有利于促进员工的全面发展和增加他们的满意感：有利于塑造优秀的企业

文化：有利促进企业的发展。

9、员工职业发展的主要活动有2个方面：第一，组织方面，要做好以下工作：①人力资源规划：②指导与考评：

③培训与开发：④奖励措施。第二，个人方面，要做好以下工作：先要自我分析，然后确定自己发展目标，最后拟定具体发展规划。P12110、员工职业发展的管理包括3个方面的内容：第一，协调企业目标与员工个人目标（①树立人力资源开发思想：

②了解员工需要：③使企业与员工结为利益共同体）：第二，帮助员工制定职业计划（①设计职业计划表：②为员工提供职业指导）：第三，帮助员工实现职业计划（①招聘时要重视申请者的职业兴趣：②提供阶段性的工作轮换：③进行多样化、多层次的培训：④考核要以职业发展为导向：⑤晋升与调动管理）。P12211、绩效考核主体（考核者）可以有5个：直接上司、同事、自我、直接下属和顾客。P15712、与激励有关的工作特性有5个：工作所需技能的多样性、工作的整体性、任务的重要性、工作的自主权、工作

反馈。P19413、分配公平感的特点有4点：相对性、主观性、不对称性、扩散性。P19514、不公平感的起因有2个：过程的不公平、起点和结果的不公平。P19515、基本公平规范有3点：贡献律、平均律、需要律。P19616、普遍采用的员工个人激励计划包括5种：计件奖金、佣金制、红利、激励工资、股票期权计划。P19817、常见的团队集体激励计划有2种：利润分享计划、增益分享计划。P20018、劳动保护的基本原则有5条：安全教育先行原则、安全生产责任制原则、安全生产检查原则、伤亡事故报告制

原则、劳动者自我保护原则。P21519、人力资源管理诊断与评估的主要内容包括6点：人力资源方针及组织机构诊断：人力资源考核诊断：工资诊断：

员工教育培训诊断：人际关系诊断：人力资源管理活动的总体背景诊断。P24620、人力资源管理诊断与评估的方法有5个：询问法：问卷调查法：观察法：统计分析法：德尔菲法。P272第十一章全球性人力资源战略