银行排队破解之道：来自国外银行网点启示

第一篇：银行排队破解之道：来自国外银行网点启示

银行排队破解之道：来自国外银行网点启示

时间：2008-03-04 13:28:22

被炒得沸沸扬扬的银行排队问题已经有一段时间了，虽然很多银行在窗口营业时间，投放自助设备、设置大堂经理等方面做了很多工作，但从目前情况看，用户排队等候时间并没有明显改观。

从表面上看排队似乎是一个银行服务的问题，但从更深层次角度看，反映出的是中国银行业在渠道发展上的定位与管理问题：

首先，排队问题反映出的是国内银行对服务意识和渠道营销的重要性认识不够。大部分银行还处于从业务导向向以用户为核心的市场导向转变的过程中。

其次，营销渠道布局结构失衡，不同地区的业务规模和交易量差异巨大，一部分网点的资源潜力发挥不足。

第三，渠道的利用率低下。银行业务流程设置复杂，业务处理效率较低；利用渠道对客户信息、客户需求信息的采集、分析不够。

第四，渠道管理缺乏统筹规划，没有发挥组合效应。银行的不同营销渠道传统上分属不同部门管理，部门之间缺乏沟通协调，降低了银行的服务营销能力和竞争力。

随着中国经济的快速发展，银行用户对银行的功能和需求已经发生了巨大的变化，以理财和个人贷款业务为核心的一系列业务已经逐渐成为银行的重要利润来源，银行零售业务越来越在银行竞争中发挥核心作用。因此，国内银行普遍需要重新认识和定位银行网点职能。银行渠道重新布局规划，以及对现有网点进行改造和转型，已经成为刻不容缓的事情。

在这方面，国外银行较早地就开始了网点转型的探索，为我们提供了许多可以借鉴的经验。

重新定位网点功能

随着银行业务类型的增加，消费者对银行服务的需求已经不再局限于存取款业务等简单的交易型业务，需要银行提供更多地高附加值销售和咨询。因此，世界范围内形成了一股银行营业网点纷纷由单纯的交易地点向提供高附加值销售及咨询的金融中心转变的浪潮。

国外银行对网点职能进行定位的重点是把传统的“出纳网点”再造为产品销售中心和利润中心。在网点转型过程中，首先是将多数交易性业务导向自助机具，将后台操作集中到后台处理中心，由此形成“无负载”分支，降低运营成本、减少员工数量，使分支网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。

为了将网点转型成销售和服务中心，银行需要更新原有的网络基础设施。同时，银行也要增加在客户关系管理上的投资，这样使得出纳可以访问所有相关销售和服务工具的访问通路，以及所有客户资料以及产品信息。

例如，花旗银行将整个组织架构分为前中后台，又将前台具体业务分为前后台，前台主要和客户接触，后主集中处理各项具体业务。每项业务基本上象生产车间一样进行标准化、程序化生产，最终取得ISO认证。香港的银行也引入前中后台的分工概念：前台直接为客户提供一站式、全方位服务；中台为前台提供宏观性、专业性的管理和指导；后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务。

对网点业态进行创新

从上世纪90年代，国外许多银行都开始探讨、试验网点的新概念、更新网点设计、设备和人员安排，将网点从处理基本业务到调整为主要从事其他渠道无法替代的复杂、高附加值的业务，从而提高分销渠道的竞争力和效率。这期间，发展出了多种新型的业态渠道，如店内网点、高档场所网点、咖啡厅网点、机场网点及卫星网点等。

⑴店内网点

由于在超市和百货商店购物的人群密集、流动量大，成本比传统网点低，分别接触客户，能更快实现盈利。澳大利亚、英国、美国普遍设立了超市银行。其中百货公司高档的环境更适合金在金融休息室提供高价值的投资产品和其他咨询服务，因为来这里购物的人们有充足的时间，而且会有更多的高级客户。

据估计，2003年美国有8100家店内网点，占全部网点的10%左右，约600家银行在超级市场设有分支，富国银行就有1000家左右。

英国劳埃德TSB在主要购物中心设立了两个“无柜台”的网点，旨在在正常的银行营业时间以外提供金融咨询和产品。英国著名保险公司Legal & General三年前和巴克莱银行及Alliance & Leicester银行联合起来在网点出售各种金融产品，现在已经有14家这样的联合店铺了。Legal & General还通过超市集团Sainsbury的店铺向1100万常来客户提供金融产品。

⑵咖啡厅银行

为了给客户带来随意舒适的感觉、提高客户在银行网点的停留时间，一些银行将网点设成了咖啡厅的形式。

部分银行自己经营咖啡厅，如华盛顿互惠银行开设了星巴克咖啡厅风格的分行。ING直销银行也采取了这样的方式在各国进行扩张：开办低成本的连锁咖啡馆，ING直销银行的咖啡馆都设在能带来最大收益且成本较低的地方。

大多数银行还是选择与成熟品牌合作来吸引客户和潜在客户。其中星巴克咖啡厅(在世界各地有7000多家连锁店)的吸引力最大，邀请星巴克的美国大银行有富国银行、Charter One以及Riggs。在英国，Abbey国民银行与Costa咖啡连锁店合作。

⑶“艺术”银行

“艺术”银行通常以艺术展览的方式营业，展览从世界各国收集来的艺术品，其定位目标客户为高端客户。这种形式的“银行”成本比较高。

纽约的帕克大街(派克大街，美国纽约市的豪华大街街名，常用作奢华时髦阶层的同义语)是银行竞争最激烈的地方之一。为了有别于其他竞争者，纽约银行将艺术展览设在银行网点中吸引艺术爱好者客户走进他们在曼哈顿的第一个营业网点。这个艺术展览展示了从世界各国收集来的艺术品。每个展览持续6至8周。办这个展览的目的是为了吸引更多的高消费层次的客户。展览和银行的主要办公区域用玻璃门隔开，只要网点营业，展览就会进行，而且不用门票。

⑷机场网点

为了宣传银行形象，扩大银行零售产品的销售，出现了“机场网点”。

机场网点的优点在于它们的成本很小，但所达到的对外宣传的效果却很好。比如通过安全通道的乘客将可能会在很长一段时间内记住银行的品牌标志。另外，机场网点也为旅行者和机场工作人员提供了便利。不过现在还只有少数银行在机场设有网点。U。S。Bancorp(资产为2190亿美元)在圣路易斯和波特兰的机场设有网点，Marshall & Ilsley Corp。(资产为560亿美元)在其发源地密尔沃基设有一个银行网点，Whitney Holding Corp。(资产为1000亿美元)在新奥尔良的机场设有一个网点。

M&T Bank Corp。of Buffalo计划在marryland最频繁机场--西南航空的终点站设网点，希望通过机场网点来吸引客户，宣传银行品牌。其目标定位在旅行者、在机场工作的零售商，以及超过4000名的机场员工。每年有1000万旅行者通过这个机场。这些旅行者也许需要在起飞前匆忙地存款或者获得旅行者支票，和一些起他们之前不记得办理的事情。同样这些网点对于机场工作人员来说特别便利，因为他们没有时间在午饭时间去其他银行网点办理业务。如果 M&T Bank的机场网点成功了，M&T Bank将会在其他机场和交通枢纽如通勤车站或者是停车点设立网点。

⑸“卫星”网点(Small Satellite Offices)

卫星网点的特点是规模小，网点多，覆盖范围广，可以最大限度的向最多的客户提供服务，满足客户需要与银行进行直接交流的需要。每个卫星网点配备一至两个金融顾问，帮助客户选择适合的产品，向客户推荐适合的银行服务，维护客户关系。

其实卫星网点在本质上提供的是一种相当于“上门服务”的方式，扩展了银行的服务范围，拉近了银行与客户的距离，达到了客户所希望的一对一的交流。

如嘉信银行(Charles Schwab)决定对其营业网点进行新的规划改变，这种变化是为了建立更紧密的客户关系，再平衡和优化网点资源。这些改变包括在市场上以客户为基础设立54个卫星网点，而不是传统的营业网点。这些新的小网点可以节约成本，而这种节约成本的做法也使得可以提供低的有竞争力的价格给客户。

为了最优化网点网络效率及再平衡网点资源，嘉信银行将选择的不同城市的19个网点将合并入紧邻区域的其他网点，在这些改变完成之后，大约有282个网点，85%的嘉信银行网点的覆盖半径将从9公里扩大到20公里。而住在传统网点或卫星网点覆盖之外的客户，金融顾问会通过电话的形式与其沟通。

网点管理转型，实施多元化渠道管理

国外银行在网点转型的过程中，业务流程的改造和渠道多元化一直是管理的重点。通过改变以方便银行为特征的和以账户为基础的业务处理流程，转而以客户为中心设计多样化的业务流程，逐步集中后台处理，提高市场反应速度。

例如，香港地区的银行在具体组织机构的设置上充分体现以客户分类为中心的原则，即按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户需求的运营机制。

与此同时，通过撤并效益低下及布局重叠的网点，使网点在整个销售渠道中的交易量占比会不断减少，但网点的资源成本价值取向能够达到最大化。以汇丰和恒生银行为例，近5年来其分行网络规模大幅收缩，网点撤并整合幅度高达24%。网点发挥的作用在整个分销渠道中的比重在逐步下降，但其创造的效益却并未减少，原因在于香港银行网点将主要服务对象转移至尊贵客户，在这方面获得了较好的收效，使网点的资源成本价值最大化取向得到了充分体现。

另外，加强网点渠道与其他渠道的配合，提升网点工作效率和营销功能。从香港银行的各级分行来看，自助银行(自助服务区域)是必备的，此外还有部分独立式自助银行，整个自助银行的规模较大。这是由于香港工作节奏紧张、客户无暇前往网点办理业务而电话银行等又不能满足其现金需求。此外电话银行和网点银行在整个产品销售中所占的比重逐步扩大，发挥了越来越重要的作用。如渣打银行的交易(销售)渠道包括了自助设备、电话银行、网点银行、分支机构(即网点理财顾问、客户经理等人员)等，而该行的统计数据显示通过电子金融通道和自助设备实现的销售占比高达85%。其作为渠道的作用非常明显，香港银行较少出现排长队的现象。

根据调查显示，在国内主要城市，有超过九成用户通过银行柜台进行储蓄账户/信用卡开户、办理个人贷款、储蓄账户资料变更、外汇业务、存款；超过八成用户购买理财产品、信用卡挂失：超过七成用户进行缴费、业务咨询、转账/汇款。

从以上数据可以看出，目前居民在银行柜台办理的主要业务中虽然出现了业务咨询和购买理财产品等较高层次的业务，但是大量的业务还是集中在存款、转账/汇款、缴费等简单附加值低的业务，这种情况不仅造成了柜台资源的浪费，也使得网点负荷增加，使银行网点资源的利用效率降低、利润和优质客户的流失。

因此，我们认为，只有在更多银行转变渠道运营理念，对网点进行以客户为中心的改造和转型以后，才能从根本上解决国内银行排队问题。

第二篇：银行排队

以人为本，解决银行排队问题

近年来，随着经济的快速发展和人们生活水平的提高，银行排队的问题凸显出来。在一些大城市、繁华地带和高峰时段，往往会出现排长队的现象，办理一次银行业务要等好长时间。这种现象降低了人们的办事效率，加大了交易成本，解决这个问题成为各方关注的焦点。

银行排队问题之所以如此突出，其原因是多方面的：其一，随着经济的发展，银行的业务出现复杂化的趋势，各种代收代缴的业务，各种金融理财产品加大了银行的负担；其二，银行的服务态度和服务效率存在一些突出问题。银行职员服务的主动性和业务的熟练程度有待加强，银行窗口设置不够合理和有效，银行操作流程比较繁琐，自助服务设施还不够广泛；其三，银行和社会部门的金融业务有效对接存在问题，社会部门的金融业务往往没有统一的标准，这导致了银行处理此类业务效率较低，本可以通过批处理解决的业务却只能单独手动解决，大大降低了效率。另外，广大客户对自助设备不习惯使用、银行对相关业务流程的宣传不到位也是重要原因。

银行排队问题反映了银行的服务水平和整个社会的协调能力，关系到广大公民的日常生活，我们必须采取切实有效的措施解决好这个问题。

第一，银行部门要有服务意识，要把客户是上帝的理念落到实处，银行不仅是商业部门，而且是窗口部门，是服务部门，银行必须要加强自律，要为客户提供优质的服务。要有效整合现有的资源，在人员配置和网点配置上实现优化，要对员工加强教育培训，提高他们的业务素质和服务意识。要配备好大堂经理，以有效指导银行客户选择合适的服务方式，以节约客户的时间，提高银行的效率。

第二，要增加相关方面的投入，在大城市、繁华地段增加网点，增设自助设备，增加服务人员，要加大宣传力度，引导公众使用电话银行、电子银行等新业务方式提高业务效率，要在银行设定排号器等设施实现业务有序，要为等待的客户提供休息和娱乐的服务。

第三，要有效整合社会资源，银行要推动制定金融业务的统一规范标准，实现银行和社会部门的无缝对接，要对客户进行宣传教育和引导，对客户的简单业务尽量说服通过自助设备进行，要通过宣传单、标语指示牌等丰富多样的方式对公众进行服务引导。要引导公众尽量避免高峰时段办理业务。

第四，监管部门和行业组织要加强对银行部门的管理和引导，要对银行系统内的资源进行有效整合，各银行网点和自助服务系统要实现有效对接，实现联通服务。要吸收借鉴国内外的先进经验，加强与优秀跨国公司的交流与合作。

总而言之，解决好银行排队的问题是贯彻以人为本理念的重要体现，解决这个问题，银行增强服务意识是关键，全社会联动、协调和配合是重要保障。相信通过我们的努力，这个问题会得到逐步解决。

第三篇：从排队问题看银行网点转型

从排队问题看银行网点转型 [ 研究之声 ]

http://www.xiexiebang.com/magazine/adetail.jsp?aid=78

CTR市场研究 周冬青 周宇

被炒得沸沸扬扬的银行排队问题已经有一段时间了，虽然很多银行在窗口营业时间，投放自助设备、设置大堂经理等方面做了很多工作，但从目前情况看，用户排队等候时间并没有明显改观。6月底，CTR市场研究对北京西城区10家银行进行的神秘顾客调查发现，调查人员在国有四大行办理业务时间为平均41分钟，大厅内平均有28名客户在等候。

从表面上看排队似乎是一个银行服务的问题，但从更深层次角度看，反映出的是中国银行业在渠道发展上的定位与管理问题：

首先，排队问题反映出的是国内银行对服务意识和渠道营销的重要性认识不够。大部分银行还处于从业务导向向以用户为核心的市场导向转变的过程中。

其次，营销渠道布局结构失衡，不同地区的业务规模和交易量差异巨大，一部分网点的资源潜力发挥不足。

第三，渠道的利用率低下。银行业务流程设置复杂，业务处理效率较低；利用渠道对客户信息、客户需求信息的采集、分析不够。

第四，渠道管理缺乏统筹规划，没有发挥组合效应。银行的不同营销渠道传统上分属不同部门管理，部门之间缺乏沟通协调，降低了银行的服务营销能力和竞争力。

随着中国经济的快速发展，银行用户对银行的功能和需求已经发生了巨大的变化，以理财和个人贷款业务为核心的一系列业务已经逐渐成为银行的重要利润来源，银行零售业务越来越在银行竞争中发挥核心作用。因此，国内银行普遍需要重新认识和定位银行网点职能。银行渠道重新布局规划，以及对现有网点进行改造和转型，已经成为刻不容缓的事情。

在这方面，国外银行较早地就开始了网点转型的探索，为我们提供了许多可以借鉴的经验。

重新定位网点功能

随着银行业务类型的增加，消费者对银行服务的需求已经不再局限于存取款业务等简单的交易型业务，需要银行提供更多地高附加值销售和咨询。因此，世界范围内形成了一股银行营业网点纷纷由单纯的交易地点向提供高附加值销售及咨询的金融中心转变的浪潮。

国外银行对网点职能进行定位的重点是把传统的“出纳网点”再造为产品销售中心和利润中心。在网点转型过程中，首先是将多数交易性业务导向自助机具，将后台操作集中到后台处理中心,由此形成“无负载”分支,降低运营成本、减少员工数量，使分支网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。

为了将网点转型成销售和服务中心，银行需要更新原有的网络基础设施。同时，银行也要增加在客户关系管理上的投资，这样使得出纳可以访问所有相关销售和服务工具的访问通路，以及所有客户资料以及产品信息。

例如，花旗银行将整个组织架构分为前中后台，又将前台具体业务分为前后台，前台主要和客户接触，后主集中处理各项具体业务。每项业务基本上象生产车间一样进行标准化、程序化生产，最终取得ISO认证。香港的银行也引入前中后台的分工概念：前台直接为客户提供一站式、全方位服务；中台为前台提供宏观性、专业性的管理和指导；后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务。

对网点业态进行创新

从上世纪90年代，国外许多银行都开始探讨、试验网点的新概念、更新网点设计、设备和人员安排，将网点从处理基本业务到调整为主要从事其他渠道无法替代的复杂、高附加值的业务，从而提高分销渠道的竞争力和效率。这期间，发展出了多种新型的业态渠道，如店内网点、高档场所网点、咖啡厅网点、机场网点及卫星网点等。

⑴店内网点

由于在超市和百货商店购物的人群密集、流动量大，成本比传统网点低，分别接触客户，能更快实现盈利。澳大利亚、英国、美国普遍设立了超市银行。其中百货公司高档的环境更适合金在金融休息室提供高价值的投资产品和其他咨询服务，因为来这里购物的人们有充足的时间，而且会有更多的高级客户。据估计, 2003年美国有8100家店内网点，占全部网点的10％左右,约600家银行在超级市场设有分支,富国银行就有1000家左右。

英国劳埃德TSB在主要购物中心设立了两个“无柜台”的网点，旨在在正常的银行营业时间以外提供金融咨询和产品。英国著名保险公司Legal & General三年前和巴克莱银行及Alliance & Leicester银行联合起来在网点出售各种金融产品，现在已经有14家这样的联合店铺了。Legal & General还通过超市集团Sainsbury的店铺向1100万常来客户提供金融产品。⑵咖啡厅银行

为了给客户带来随意舒适的感觉、提高客户在银行网点的停留时间，一些银行将网点设成了咖啡厅的形式。

部分银行自己经营咖啡厅，如华盛顿互惠银行开设了星巴克咖啡厅风格的分行。ING直销银行也采取了这样的方式在各国进行扩张：开办低成本的连锁咖啡馆，ING直销银行的咖啡馆都设在能带来最大收益且成本较低的地方。

大多数银行还是选择与成熟品牌合作来吸引客户和潜在客户。其中星巴克咖啡厅（在世界各地有7000多家连锁店）的吸引力最大,邀请星巴克的美国大银行有富国银行、Charter One以及Riggs。在英国,Abbey国民银行与Costa咖啡连锁店合作。

⑶“艺术”银行

“艺术”银行通常以艺术展览的方式营业，展览从世界各国收集来的艺术品，其定位目标客户为高端客户。这种形式的“银行”成本比较高。

纽约的帕克大街（派克大街，美国纽约市的豪华大街街名，常用作奢华时髦阶层的同义语）是银行竞争最激烈的地方之一。为了有别于其他竞争者，纽约银行将艺术展览设在银行网点中吸引艺术爱好者客户走进他们在曼哈顿的第一个营业网点。这个艺术展览展示了从世界各国收集来的艺术品。每个展览持续6至8周。办这个展览的目的是为了吸引更多的高消费层次的客户。展览和银行的主要办公区域用玻璃门隔开，只要网点营业，展览就会进行，而且不用门票。

⑷机场网点

为了宣传银行形象，扩大银行零售产品的销售，出现了“机场网点”。

机场网点的优点在于它们的成本很小，但所达到的对外宣传的效果却很好。比如通过安全通道的乘客将可能会在很长一段时间内记住银行的品牌标志。另外，机场网点也为旅行者和机场工作人员提供了便利。不过现在还只有少数银行在机场设有网点。U.S.Bancorp（资产为2190亿美元）在圣路易斯和波特兰的机场设有网点，Marshall & Ilsley Corp.（资产为560亿美元）在其发源地密尔沃基设有一个银行网点，Whitney Holding Corp.（资产为1000亿美元）在新奥尔良的机场设有一个网点。

M&T Bank Corp.of Buffalo计划在marryland最频繁机场——西南航空的终点站设网点，希望通过机场网点来吸引客户，宣传银行品牌。其目标定位在旅行者、在机场工作的零售商，以及超过4000名的机场员工。每年有1000万旅行者通过这个机场。这些旅行者也许需要在起飞前匆忙地存款或者获得旅行者支票，和一些起他们之前不记得办理的事情。同样这些网点对于机场工作人员来说特别便利，因为他们没有时间在午饭时间去其他银行网点办理业务。如果 M&T Bank的机场网点成功了，M&T Bank将会在其他机场和交通枢纽如通勤车站或者是停车点设立网点。

⑸“卫星”网点（Small Satellite Offices）

卫星网点的特点是规模小，网点多，覆盖范围广，可以最大限度的向最多的客户提供服务，满足客户需要与银行进行直接交流的需要。每个卫星网点配备一至两个金融顾问，帮助客户选择适合的产品，向客户推荐适合的银行服务，维护客户关系。其实卫星网点在本质上提供的是一种相当于“上门服务”的方式，扩展了银行的服务范围，拉近了银行与客户的距离，达到了客户所希望的一对一的交流。

如嘉信银行（Charles Schwab）决定对其营业网点进行新的规划改变，这种变化是为了建立更紧密的客户关系，再平衡和优化网点资源。这些改变包括在市场上以客户为基础设立54个卫星网点，而不是传统的营业网点。这些新的小网点可以节约成本，而这种节约成本的做法也使得可以提供低的有竞争力的价格给客户。

为了最优化网点网络效率及再平衡网点资源，嘉信银行将选择的不同城市的19个网点将合并入紧邻区域的其他网点，在这些改变完成之后，大约有282个网点，85%的嘉信银行网点的覆盖半径将从9公里扩大到20公里。而住在传统网点或卫星网点覆盖之外的客户，金融顾问会通过电话的形式与其沟通。

网点管理转型，实施多元化渠道管理

国外银行在网点转型的过程中，业务流程的改造和渠道多元化一直是管理的重点。通过改变以方便银行为特征的和以账户为基础的业务处理流程，转而以客户为中心设计多样化的业务流程，逐步集中后台处理，提高市场反应速度。

例如，香港地区的银行在具体组织机构的设置上充分体现以客户分类为中心的原则，即按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户需求的运营机制。

与此同时，通过撤并效益低下及布局重叠的网点，使网点在整个销售渠道中的交易量占比会不断减少，但网点的资源成本价值取向能够达到最大化。以汇丰和恒生银行为例，近5年来其分行网络规模大幅收缩，网点撤并整合幅度高达24%。网点发挥的作用在整个分销渠道中的比重在逐步下降，但其创造的效益却并未减少，原因在于香港银行网点将主要服务对象转移至尊贵客户，在这方面获得了较好的收效，使网点的资源成本价值最大化取向得到了充分体现。

另外，加强网点渠道与其他渠道的配合，提升网点工作效率和营销功能。从香港银行的各级分行来看，自助银行（自助服务区域）是必备的，此外还有部分独立式自助银行，整个自助银行的规模较大。这是由于香港工作节奏紧张、客户无暇前往网点办理业务而电话银行等又不能满足其现金需求。此外电话银行和网点银行在整个产品销售中所占的比重逐步扩大，发挥了越来越重要的作用。如渣打银行的交易（销售）渠道包括了自助设备、电话银行、网点银行、分支机构（即网点理财顾问、客户经理等人员）等，而该行的统计数据显示通过电子金融通道和自助设备实现的销售占比高达85%。其作为渠道的作用非常明显，香港银行较少出现排长队的现象。

根据CTR市场研究金融研究部门的调查显示，在国内主要城市，有超过九成用户通过银行柜台进行储蓄账户/信用卡开户、办理个人贷款、储蓄账户资料变更、外汇业务、存款；超过八成用户购买理财产品、信用卡挂失：超过七成用户进行缴费、业务咨询、转账/汇款。

从以上数据可以看出，目前居民在银行柜台办理的主要业务中虽然出现了业务咨询和购买理财产品等较高层次的业务，但是大量的业务还是集中在存款、转账/汇款、缴费等简单附加值低的业务，这种情况不仅造成了柜台资源的浪费，也使得网点负荷增加，使银行网点资源的利用效率降低、利润和优质客户的流失。

因此，我们认为，只有在更多银行转变渠道运营理念，对网点进行以客户为中心的改造和转型以后，才能从根本上解决国内银行排队问题。

第四篇：银行网点工作总结

2007年工作总结

2007年***分理处在市分行党委及有关行领导的正确决策和指导下，在各职能部门的大力支持与帮助下，我分理处认真贯彻落实年初市分行有关会议精神，紧紧围绕业务发展这一中心，强化经营管理，完善内控监督，大力组织营销负债、资产、中间业务，不断拓展业务发展新空间,在全网点员工的齐心协力下，我们同甘共苦，克服了重重困难，终于较好地完成了市行下达的有关任务指标，现将07年工作总结如下：

一、业务指标完成情况

对公存款截至07年底余额***万元，本年新增**万元，完成市行下达任务指标的**%，新开对公结算户基本户**户，一般户**户，完成市行下达任务指标的**%。新开户中有效余额超500万元以上的2户，日均存款量超10万元以上的*户。

储蓄存款截至07年底余额***万元，本年新增**万元，完成市行下达任务指标的**%，外币存款在人民币升值的影响下，全年呈下滑趋势。

代销基金****万元，超额完成市行下达任务；代理保费收入***万元，完成任务指标的**%。消费信贷业务，克服利率上调的影响，发放了29.8万元，完成任务指标的14.19%。

发行中银贷记卡**张，完成任务指标的**%，借记卡**张，完成任务指标的**%，开发特约商户1户，完成任务指标的100%。

完成中间业务收入**万元，完成任务指标的**%。

二、主要措施及经验

1、采取积极有效措施，抢占市场份额，实现首季度存款“开门红”，为全年储蓄存款较好、稳定地增长打下了基础。年初市行统一部署安排，要求在首季末完成全年储蓄存款任务的80%。根据市行下达的任务指标我分理处积极行动，制定了《****分理处储蓄存款任务、费用挂勾考核细则》，将任务与费用具体细化到每个员工，每人任务100万元储蓄存款，并配比相应的费用。组织员工认真学习，做到人人心中有数，任务明确到人，考核办法清楚。从而最大的调动了每一位员工积极性，经过大家幸勤的努力，在首季存款“百日竞赛”活动中，我分理处共新增储蓄存款700多万元，完成全年任务的80%，完成“百日竞赛”任务指标，员工人均吸储100万元以上，其中部分同志还因个人吸储成绩突出，获得了市行“百日竞赛”吸存能手的称号。

随着年中出现的“股市热”、“楼市热”而引发的储蓄存款“大搬家”现象，根据我们的实际，经过认真分析，发现经商群体的流动资金不会进入股市、楼市，只能在银行系统周转，据此，我们提出了以发展经商群体流动资金为突破口，以优质服务为手段，多开大、优质客户的活期存款，扩大资金来源，扭转储蓄存款下滑的不利局面。经过不懈努力，先后发展了10万元以上优质户几十户，沉淀资金非常可观。由于我们采取的措施及时、有力，基本遏制了存款持续下滑的局面，实现了储蓄存款的较稳定增长。

2、多开新户，开优质有效户，增加资金来源，减少对公存款对少数几个大户的依赖。今年以来，由于年初大户用款较以往增加，共计转出存款1500万元之多，给分理处对公存款增加了不少困难，为了改变这种局面，我们一方面狠抓新开户，全年新开**户，其中有的单位当年即新增存款800多万元，有效地减少对少数几个大户的依赖。

另一方面捕捉信息，与政府有关部门保持联系，发现招商引资信息立即抓住不放。龙子湖区招商项目安徽惠农甜叶菊高科技发展有限公司，是一家外商独资企业，注册资本金100万美元，总投资150万美元，当我们了解到这一信息，立即积极主动与龙子湖区招商局联系，并向项目投资方介绍中国银行在国际结算方面的优势，并承诺给予提供最优质的服务。在具体办理各种手续时，从所需申请步骤、材料、所涉及的有关行政部门，都自始自终给予客户指导、咨询，最终将这一项目落户我们分理处，截止年底投资款100万美元已全部进入我行，目前及今后的结汇收入也非常可观。

3、努力将提取储蓄存款的客户转化办理能为我行产生收益的代理业务。面对储蓄搬家现象，我们及时转变思路，“变堵为疏”向客户宣传推销我行代销基金、代理保险、汇聚宝等理财业务。介绍各项业务的特点与优劣，让客户根据自身实际情况加以选择，并根据客户实际为客户提供理财顾问服务，让客户资产保值、增值，使客户信赖我们，并最终在我们分理处办理业务。全年共销售基金***万元，代理保费收入***万元，销售汇聚宝三笔，共5.2万美元，不但留住了客户，还提高中间业务收入，可谓一举多得。

4、按市行要求按时保质保量的完成客户信息采集工作。为了配合IT蓝图规划，明年现有的操作系统升级要求，要将现有对公、对私客户信息规范采集。因为以前对客户信息的规范性不做强制要求，因此绝大多数客户信息存在不同程度的缺失遗漏，而根据要求要在两个月的时间内完成对私客户采集率达80%，对公客户1月内采集率达100%，工作量还是很大的。接任务后，我们立即组织员工开动员会，明确信息采集与业务发展同样重要，要认真对待，要发扬不怕苦的精神，保质保量完成采集任务。员工立即加班加点利用开户资料、大客户留存资料等自有资料开展采集工作，同时积极与公安、电信、移动等外联单位联系，多渠道上门采集客户信息。采集中大家自愿放弃休息时间，任劳任怨，毫无怨言，全网点累计加班几十余班次，经过全体员工不懈努力，我们顺利完成了信息采集进度指标。

5、文明优质服务工作常抓不懈。要求员工在日常工作中不仅要规范服务，而且要不断提高自身业务技能水平，更好更快地为客户提供服务办理业务。利用每周例会，带领大家集中学习文明优质服务方面的规章制度，使规章制度深入人心；通过学习剖析被投诉与被表彰正反两方面案例，使员工能够在学习经验上有标杆，吸取教训上有对象；通过开展“假如我是客户”的活动，让员工能够更好的体会到客户的需求，从而指导我们加强提高自己的服务工作。在实际工作中，把服务工作融入到为客户周到细致的业务指导中，例如对公业务，无论从开户、送单、开票、对帐、咨询，都能做到随喊随到，有问必答，来则即办，办则能成。对私业务则不厌其烦地向客户宣传我们的理财政策，理解他们的顾虑，无论周六周日，只要客户有电话，大家都能立即赶往网点，贴身服务。经过周密细致的工作，我们终于赢得了公司、个人客户的信赖和支持。07年全年无投诉事件发生，上级行下派明查暗防反映较好，并有1人当选为市行07年文明优质服务标兵。

6、三防一保工作常抓不懈，坚持每周学习制度、柜员卡使用制度、每日查库稽核制度，切实将各项制度落到实处，不走过场、不留死角。坚持不间断地关心和关注员工班内和班后的思想变化情况及有关情况，真正做到防患于未然，全年无责任事故发生，保证了全年安全生产。

7、日常工作中及时准确地把市行行务会精神向员工传达贯彻，对员工以诚相待，注意沟通，宽严相济，鼓励员工通过各种渠道不断提高自身文化素质，参加各种资格、职称考试；要求员工积极参加上级行举办的各种学习培训，提高业务知识水平；组织员工积极参加市行运动会，丰富了员工业余文化生活，真正使网点形成一个团结的整体、战斗的整体、工作的乐园，使每位员工高高兴兴上班，欢欢喜喜下班，充分调动员工爱行敬业、生产、工作的积极性。07年工作中也存在着不少问题，如未能全面完成储蓄存款任务，银行卡发卡量不理想，消贷业务发展不理想，个别员工文明优质服务意识有待提高，员工的整体营销意识和营销技巧能力欠佳。以上问题的存在，其根本原因是人的问题。以人为本是干好一切事情的基础，不把员工的积极性调动起来，不把人的干劲逼出来，绩效是不会从天上掉下来的。所有这些都将在新的一年里加强关注和改进。

08年我们计划从以下几方面着手开展工作：

1、负债业务抓早、抓优，力争储蓄存款实现首季“开门红”。主要在宣传力度上加大，信息渠道挖掘力度上加大，柜面文明优质服务力度上加大。

对公存款主要靠在老户挖潜，新开户跟踪服务，详细了解其资金流动脉搏，及时提供优质高效服务，抓住吸存时机，让企业有更多的流动资金在我行周转。在现已掌握有关信息的基础上，不断增开新户，增开优质户，实现对公存款稳步增长。

2、中间业务亦抓早、抓优，争取和对公业务互动。在代发单位工资上下功夫，以带动发卡业务与收费增量。积极推销公务卡、贷记卡，最大程度地挥柜面服务优势，加大推销力度，力争上半年完成中间业务任务的80%。

3、积极响应市分行党委的有关工作部署，在加强网点内部管理上狠下功夫，无论在三防一保、员工培训、技术达标、争先创优等各项工作中，都能保持良好的精神状态和旺盛的工作斗志，力争在新的一年里取得更大的成绩。

第五篇：银行网点工作总结

2007年工作总结

2007年***分理处在市分行党委及有关行领导的正确决策和指导下，在各职能部门的大力支持与帮助下，我分理处认真贯彻落实年初市分行有关会议精神，紧紧围绕业务发展这一中心，强化经营管理，完善内控监督，大力组织营销负债、资产、中间业务，不断拓展业务发展新空间,在全网点员工的齐心协力下，我们同甘共苦，克服了重重困难，终于较好地完成了市行下达的有关任务指标，现将07年工作总结如下：

一、业务指标完成情况

对公存款截至07年底余额***万元，本年新增**万元，完成市行下达任务指标的**%，新开对公结算户基本户**户，一般户**户，完成市行下达任务指标的**%。新开户中有效余额超500万元以上的2户，日均存款量超10万元以上的*户。

储蓄存款截至07年底余额***万元，本年新增**万元，完成市行下达任务指标的**%，外币存款在人民币升值的影响下，全年呈下滑趋势。

代销基金****万元，超额完成市行下达任务；代理保费收入***万元，完成任务指标的**%。消费信贷业务，克服利率上调的影响，发放了29.8万元，完成任务指标的14.19%。

发行中银贷记卡**张，完成任务指标的**%，借记卡**张，完成任务指标的**%，开发特约商户1户，完成任务指标的100%。

完成中间业务收入**万元，完成任务指标的**%。

二、主要措施及经验

1、采取积极有效措施，抢占市场份额，实现首季度存款“开门红”，为全年储蓄存款较好、稳定地增长打下了基础。年初市行统一部署安排，要求在首季末完成全年储蓄存款任务的80%。根据市行下达的任务指标我分理处积极行动，制定了《****分理处储蓄存款任务、费用挂勾考核细则》，将任务与费用具体细化到每个员工，每人任务100万元储蓄存款，并配比相应的费用。组织员工认真学习，做到人人心中有数，任务明确到人，考核办法清楚。从而最大的调动了每一位员工积极性，经过大家幸勤的努力，在首季存款“百日竞赛”活动中，我分理处共新增储蓄存款700多万元，完成全年任务的80%，完成“百日竞赛”任务指标，员工人均吸储100万元以上，其中部分同志还因个人吸储成绩突出，获得了市行“百日竞赛”吸存能手的称号。

随着年中出现的“股市热”、“楼市热”而引发的储蓄存款“大搬家”现象，根据我们的实际，经过认真分析，发现经商群体的流动资金不会进入股市、楼市，只能在银行系统周转，据此，我们提出了以发展经商群体流动资金为突破口，以优质服务为手段，多开大、优质客户的活期存款，扩大资金来源，扭转储蓄存款下滑的不利局面。经过不懈努力，先后发展了10万元以上优质户几十户，沉淀资金非常可观。由于我们采取的措施及时、有力，基本遏制了存款持续下滑的局面，实现了储蓄存款的较稳定增长。

2、多开新户，开优质有效户，增加资金来源，减少对公存款对少数几个大户的依赖。今年以来，由于年初大户用款较以往增加，共计转出存款1500万元之多，给分理处对公存款增加了不少困难，为了改变这种局面，我们一方面狠抓新开户，全年新开**户，其中有的单位当年即新增存款800多万元，有效地减少对少数几个大户的依赖。

另一方面捕捉信息，与政府有关部门保持联系，发现招商引资信息立即抓住不放。龙子湖区招商项目安徽惠农甜叶菊高科技发展有限公司，是一家外商独资企业，注册资本金100万美元，总投资150万美元，当我们了解到这一信息，立即积极主动与龙子湖区招商局联系，并向项目投资方介绍中国银行在国际结算方面的优势，并承诺给予提供最优质的服务。在具体办理各种手续时，从所需申请步骤、材料、所涉及的有关行政部门，都自始自终给予客户指导、咨询，最终将这一项目落户我们分理处，截止年底投资款100万美元已全部进入我行，目前及今后的结汇收入也非常可观。

3、努力将提取储蓄存款的客户转化办理能为我行产生收益的代理业务。面对储蓄搬家现象，我们及时转变思路，“变堵为疏”向客户宣传推销我行代销基金、代理保险、汇聚宝等理财业务。介绍各项业务的特点与优劣，让客户根据自身实际情况加以选择，并根据客户实际为客户提供理财顾问服务，让客户资产保值、增值，使客户信赖我们，并最终在我们分理处办理业务。全年共销售基金***万元，代理保费收入***万元，销售汇聚宝三笔，共5.2万美元，不但留住了客户，还提高中间业务收入，可谓一举多得。

4、按市行要求按时保质保量的完成客户信息采集工作。为了配合IT蓝图规划，明年现有的操作系统升级要求，要将现有对公、对私客户信息规范采集。因为以前对客户信息的规范性不做强制要求，因此绝大多数客户信息存在不同程度的缺失遗漏，而根据要求要在两个月的时间内完成对私客户采集率达80%，对公客户1月内采集率达100%，工作量还是很大的。接任务后，我们立即组织员工开动员会，明确信息采集与业务发展同样重要，要认真对待，要发扬不怕苦的精神，保质保量完成采集任务。员工立即加班加点利用开户资料、大客户留存资料等自有资料开展采集工作，同时积极与公安、电信、移动等外联单位联系，多渠道上门采集客户信息。采集中大家自愿放弃休息时间，任劳任怨，毫无怨言，全网点累计加班几十余班次，经过全体员工不懈努力，我们顺利完成了信息采集进度指标。

5、文明优质服务工作常抓不懈。要求员工在日常工作中不仅要规范服务，而且要不断提高自身业务技能水平，更好更快地为客户提供服务办理业务。利用每周例会，带领大家集中学习文明优质服务方面的规章制度，使规章制度深入人心；通过学习剖析被投诉与被表彰正反两方面案例，使员工能够在学习经验上有标杆，吸取教训上有对象；通过开展“假如我是客户”的活动，让员工能够更好的体会到客户的需求，从而指导我们加强提高自己的服务工作。在实际工作中，把服务工作融入到为客户周到细致的业务指导中，例如对公业务，无论从开户、送单、开票、对帐、咨询，都能做到随喊随到，有问必答，来则即办，办则能成。对私业务则不厌其烦地向客户宣传我们的理财政策，理解他们的顾虑，无论周六周日，只要客户有电话，大家都能立即赶往网点，贴身服务。经过周密细致的工作，我们终于赢得了公司、个人客户的信赖和支持。07年全年无投诉事件发生，上级行下派明查暗防反映较好，并有1人当选为市行07年文明优质服务标兵。

6、三防一保工作常抓不懈，坚持每周学习制度、柜员卡使用制度、每日查库稽核制度，切实将各项制度落到实处，不走过场、不留死角。坚持不间断地关心和关注员工班内和班后的思想变化情况及有关情况，真正做到防患于未然，全年无责任事故发生，保证了全年安全生产。

7、日常工作中及时准确地把市行行务会精神向员工传达贯彻，对员工以诚相待，注意沟通，宽严相济，鼓励员工通过各种渠道不断提高自身文化素质，参加各种资格、职称考试；要求员工积极参加上级行举办的各种学习培训，提高业务知识水平；组织员工积极参加市行运动会，丰富了员工业余文化生活，真正使网点形成一个团结的整体、战斗的整体、工作的乐园，使每位员工高高兴兴上班，欢欢喜喜下班，充分调动员工爱行敬业、生产、工作的积极性。07年工作中也存在着不少问题，如未能全面完成储蓄存款任务，银行卡发卡量不理想，消贷业务发展不理想，个别员工文明优质服务意识有待提高，员工的整体营销意识和营销技巧能力欠佳。以上问题的存在，其根本原因是人的问题。以人为本是干好一切事情的基础，不把员工的积极性调动起来，不把人的干劲逼出来，绩效是不会从天上掉下来的。所有这些都将在新的一年里加强关注和改进。

08年我们计划从以下几方面着手开展工作：

1、负债业务抓早、抓优，力争储蓄存款实现首季“开门红”。主要在宣传力度上加大，信息渠道挖掘力度上加大，柜面文明优质服务力度上加大。

对公存款主要靠在老户挖潜，新开户跟踪服务，详细了解其资金流动脉搏，及时提供优质高效服务，抓住吸存时机，让企业有更多的流动资金在我行周转。在现已掌握有关信息的基础上，不断增开新户，增开优质户，实现对公存款稳步增长。

2、中间业务亦抓早、抓优，争取和对公业务互动。在代发单位工资上下功夫，以带动发卡业务与收费增量。积极推销公务卡、贷记卡，最大程度地挥柜面服务优势，加大推销力度，力争上半年完成中间业务任务的80%。

3、积极响应市分行党委的有关工作部署，在加强网点内部管理上狠下功夫，无论在三防一保、员工培训、技术达标、争先创优等各项工作中，都能保持良好的精神状态和旺盛的工作斗志，力争在新的一年里取得更大的成绩。