管理员工有新招 老板在与不在员工工作都同样很努力

第一篇：管理员工有新招 老板在与不在员工工作都同样很努力

管理员工有新招: 老板在与不在员工工作都同样很努力！

在影楼管理的实际工作中，我们经常遇到的就是员工与老板的矛盾。这里，给那些期待自己也能像“麦当劳”般企业老板不在，企业也能高效运转的影楼老板们提出一些建议：

第一，明确任务，适当授权。一家著名的外资银行在北京的办事处，老板一旦外出，员工们就不认真工作。经过访谈，发现原因是公司所有的文件都要老板审查，所有对外的传真都要老板签名，这样的工作流程，造成老板不在时工作的消极停顿。因此，老板应该检查一下工作流程，确定每个岗位员工的任务分配，并且明确每个岗位的权力。适当授权，不仅不会丧失老板的权威，反而会提高工作效率，促使员工主动积极地工作。

第二，鼓励创新，允许出错。在第一线的员工往往对具体工作中的问题比老板有更清楚的了解，应该鼓励员工创造性地发挥，在企业内部形成创新的文化。创立于1902年的美国3M公司就是鼓励创新的典型代表，每个员工有了新的想法就可以在公司内选择志同道合者组建团队，有了进展后甚至可能发展为独立的部门。很多新产品就是在这种员工自发创新中被发明出来的。世界最大的综合性贸易公司之一的日本丸红株式会社也非常鼓励社内创业，鼓励员工把好的想法变成现实。在这样的创新文化下，员工就会不满足于做好”本职工作”，而会积极主动地开发新思维新产品。同时，鼓励创新还必须允许出错。因为任何创造性活动都是在不断”试错”中成功的。有的老板名曰放权，但下属一旦决策失误，或者就是不合其口味，就严加训斥和批评，结果造成下属不敢越雷池一步，事无巨细都上报老板决策。

第三，建立有效合理的绩效考核制度。我们发现一般销售人员在老板不在的情况下工作态度同样积极，而销售人员的奖金收入往往是和其销售业绩直接挂钩的。出租车司机同样是典型的例子，没有老板规定司机上下班的时间，但是出租车司机多数工作时间超过每天八小时。因此，建立有效合理的绩效考核制度，对员工起到真正的激励作用，就尤为重要。如有的公司按照”反馈响应时间”来建立绩效考核，把各部门，各个员工按价值链排列，规定相互间的”反馈响应时间”，员工不再是看老板在不在，而是看上下游同事客户的满意度决定自己的收入。

第四，培养每个人的领导力。希望员工象老板一样思考，就要让员工确实有象老板一样思考的能力。领导力不是只有做领导才应该具有的能力，而是从新员工开始入职就应该培养的能力。领导力首先是做事的能力，同时也是影响和激励团队他人，并善于沟通的能力。而往往老板们只注重培养员工的执行力，而忽视了员工的领导力。其实，执行力和领导力是分不开的。如果只有按命令执行的执行力，而没有主动工作的领导力，自然也就无法在老板不在的情况下保持同样的工作态度。

第二篇：关于员工在工作场所打架的管理规定

关于员工在工作场所打架的管理规定 全体员工：

近来，公司屡屡发生打架事件，不仅严重扰乱了公司正常的生产经营秩序，也在员工内部造成了极坏的负面影响，为确保全体员工拥有一个和谐友爱，和平正气的工作环境，公司要求员工必须具备基本的品德修养和行为自律，对于在工作场所进行打架斗殴的恶劣行为，公司一律从严管理，并规定如下：

1、对于首先动手打人的员工，公司予以立即开除，并处罚款****元。

2、被打后还手的员工以及参与打架斗殴的员工，罚款***元/人。情节恶劣或造成严重后果者，公司予以开除处理。

3、打架斗殴导致他人受伤害，无论何种理由，肇事员工都必须无条件承担受害者的全部医疗费用；情节恶劣或造成严重后果者，在承担公司全部损失及受害者全部医疗费的同时，由公司送交公安机关处理。

4、员工在工作场所打架，当班直接管理人员须立即逐级上报至公司安全办，任何一级不及时上报或虚报、瞒报、假报，公司在经调查确认后，予以相关管理者***元/人的处罚。综合部

第三篇：中小企业制度外管人300招_1. 好的管理,领导者在与不在都一样

在许多国内企业里，领导在的时候，员工总是埋头苦干、作兢兢业业状，等到领导前脚一走，他们马上开始“摸鱼”和混时间；当接到工作任务时，员工总是信誓旦旦地表决心，可一看交上来的“功课”，却发现他们明显是在糊弄„„对于中国企业的领导者来说，做事并不难，难的是管人，管不好人就做不好事，这着实是一件麻烦事。

为什么管人比较麻烦？因为中国人太复杂、爱耍小聪明。管得太严，员工容易产生抵触情绪；管得太松，员工容易放任自流；没有制度，许多人就钻空子；有了制度，有一些人想搞特殊化；没有物质鼓励，下面干着没劲；有了物质奖励，下属希望有更好的奖励措施；领导者不放权，下属说专制统治；一旦放了权，就会出现越俎代庖的情况„„

说到底还是那句老话：“己所不欲，勿施于人”。领导者首先要管好自己，自己做到位了才能服众。无论何种类型的领导者，都要有一个共同的权威性，就是能够“服众”。有修养、有魄力、有权威的领导者，才能令下属心服口服。尊重下属、善待下属、培养下属的主人翁意识，自然能赢得下属的拥护。

成功的领导者要有自己独特的一套“管人”经验。管人要会识人才、知人善任；用人不可求全责备，多发挥下属的强项，做到适度放权，自然能调动下属的积极性。

制度外管人妙招:

中小企业管理中的许多问题，仅靠制度是远远不够的。

第四篇：步加强员工行为规范与工作纪律管理的通知

关于进一步加强员工行为规范与工作纪律管理的通知

为加强公司员工诚信道德建设，规范员工行为，塑造良好的企业形象，增强员工的组织性，纪律性，提升团队的向心力，切实提高员工工作效率，现就相关事项通知如下。

一、加强员工行为规范与工作纪律建设

（一）员工岗位规范

1.忠于职守，不做有损公司的事，时刻维护公司的利益，树立公司的良好形象。

2.工作场所不得大声喧哗，不影响他人办公。

3.进入他人办公室前，必须先敲门，得到允许方可进入。

4.禁止在工作时间内处理私人事务；不得无故串岗、聚众聊天谈笑、争执吵闹、高声喧哗。

5.为了保证计算机资料的安全，请不要在计算机中安装电脑游戏（操作系统自带游戏除外）；不得私自拆开机器。如果机器有问题，及时通知综合科，不要擅自拆开修理。

6.爱惜使用并妥善保管办公用品、设备。

7.离开办公室时，请注意关闭自已的计算机，以减少没有必要的消耗和防止资料的泄密，同时员工在未经允许的情况下不要私自使用别部门的电脑。

8.为了大家的健康，工作场所请勿吸烟。

9.为了创造舒适的办公环境，应随时保持本岗位所辖范围的清洁卫生，随时以6S标准要求自己。

10.爱护公共卫生禁止在厂区内随地吐痰、乱扔垃圾。

11.倡导节约、杜绝浪费，员工在就餐过程中请自觉排队，禁止多打，离开就餐桌时随手带走垃圾倒入垃圾桶内，提倡文明就餐。

12.注意防火、防盗，发现事故隐患或其他异常情况立即报有关部门处理，消除隐患。

13.下班时，文件、工具等归放原位，清理完现场卫生。

14.关好门窗,检查处理好火和电等安全事宜。

（二）办公规范

15.文件不能随意摆放，应放入文件夹内，恰当分类，摆放整齐，下班必须将所有文稿放置妥当，以防止遗失、泄密。

16.办公用品和文件不得带回家,需要带走时必须得到许可。

17.借用他人或公司的东西，使用后及时送还或归还原处。

18.未经同意不得翻阅同事的文件、资料及其它物品。

19.重要的记录、证据等文件必须保存到规定的期限。

20.处理完的文件,根据公司指定的文件号随时归档。

（三）形象规范

21.头发梳理整齐,不染彩色头发,不戴夸张的饰物；衣着得体，干净整洁，大方。行政人员未发放工装也尽量以颜色相近着装。运行人员应着工装上岗，并戴好必要的安全帽等劳保用品。

22.男职工修饰得当,头发长不覆额、侧不掩耳、后不触领,嘴上不留长胡须。

23.女职员宜保持淡雅轻妆，不宜浓妆艳抹,修饰文雅,且与年龄、身份相符，工作时间不能当众化妆。

24.工作期间佩戴工作证，不佩戴对工作有影响的装饰品。特殊岗位根据工作需要和劳动保护的有关规定着装。

25.禁止穿背心、裤衩、超短裙或拖鞋上班，禁止戴有色眼镜上班。

（四）语言规范

26.在各场合中用语文雅、言辞要礼貌、谦逊、得当，表达要清晰、准确、有逻辑。

27.说话时音量适中，语句清晰，并注意在不同场合运用适当的语言及称谓。

28.会话，亲切、诚恳、谦虚；语音清晰、语气诚恳、语速适中、语调平和、语意明确言简。

29.与他人交谈，要专心致志，面带微笑，不能心不在焉，反应冷漠；不要随意打断别人的话；用谦虚态度倾听。

30.对同事、客户用语平和，语言规范，不讲粗话、脏话。

31.公司内同事间以双方习惯的方式称呼，称呼要文明；同事之间可直呼姓名，或“姓+职位称呼”，对外介绍上级时，应正式和礼貌，请称呼“上级姓名+职位称呼”，在公众场合不要叫他人的外号、小名等；

32.在使用电话、办理业务、接受咨询时语气平和，坚持使用“十字”文明用语：您好、请、对不起、谢谢、再见。

（五）会议规范

33.按会议通知要求，与会者必须提前10分钟到达会场，并且关闭一切通讯工具铃声。

34.会议进程中，应集中注意力，不干扰他人发言，若要发言，则应等待时机，不可随意发表评论。

35.会议进程中，不从事与会议无关的活动，应详细记录会议讨论的重点和其他与会者的意见。

36.开会时不得吸烟，并保持会场肃静。

（六）保密规范

37.员工有履行保守公司商业秘密的义务。

38.不与家人及工作无关的人谈论公司商业秘密。

39.使用资料、文件，必须爱惜，保证整洁，严禁涂改，注意安全和保密。

40.不得擅自复印、抄录、转借公司资料、文件。如确属工作需要摘录和复制，需经公司领导批准。

（七）员工纪律规范

41.遵守公司及各项规章制度。

42.按时上下班，不得迟到、早退，旷工或上班中途擅自离岗。

43.禁止工作时间内观看与工作无关的视频文件；不上与工作无关的网站；不得下载和阅读与工作无关的文件；不看与工作无关的报刊、杂志或书籍；严禁工作时间玩游戏、聊天、吃零食等与工作无关的事情。

44.尊重领导和同事，团结协作，不得造谣生事，拨弄是非，吵架、斗殴。

45.上班期间不得喝酒，不得在厂区、宿舍及公司所管辖范围内打架斗殴、吸毒、酗酒闹事、私藏管制刀具等。

46.职工因病、因事离开工作岗位，须依据公司相关制度办理请假手续，按管理权限履行审批手续，请假期满后，应按时到岗工作并及时办理销假手续。

47.职工上班时段内外出办事，实行事先报告制度，经批准后方可离开，否则视为擅自脱岗。

二、加强领导，落实责任

为切实加强员工行为规范与工作纪律管理，公司成立了监督管理委员会，主要负责每月定期、不定期督促检查员工行为规范及工作纪律情况，对检查出的问题进行整改处罚通报。

组

长：

副组长：

成员：

综合科为监督管理委员会办事机构，负责日常工作的组织开展，各科室、厂（站）负责人执行本管辖范围的监督管理任务。

三、强化督查考核，务求实效

公司全体员工要严格按照各项规定落实，对违反规定的员工严格按照公司相关制度执行。制度无规定的，首次违反，当事人扣当月绩效2分，两次以上，责令写出书面检查，并予通报批评并扣除当月绩效5分，情节严重，给公司造成不良影响的，除责令做出书面检查和通报批评外，本不予评优评先，扣罚当月全部绩效；情节特别严重或被各级检查发现，从重处理，建议停职或予以辞退。

业精于勤荒于嬉，行成于思毁于随。希望公司全体员工，规范行为举止，强化纪律观念，增强责任意识，勤奋扎实工作，奋力开拓进取，营造良好的学习、工作氛围，以保证公司各项工作再上新台阶。

第五篇：解决员工与组织之间工作冲突的沟通管理个案研究

解决员工与组织之间工作冲突的沟通管理个案研究

摘要：企业内部存在包括员工与组织、员工与员工之间等各型各色的工作冲突，有的甚至会影响到企业的发展，为保证企业处在和谐人力资源生态环境中，对工作冲突使用沟通策略是必不可少的管理手段之一。本文以沈阳李尔汽车座椅内饰系统有限公司发生的员工与组织工作冲突为研究个案，说明该企业如何运用沟通管理解决这一工作冲突个案的，以及解决企业此类冲突能给人力资源管理者有何种启示。

企业内部员工存在个体认知差异，对同一性质工作问题的处理有着不同的方式，可能会导致工作矛盾和冲突，有的情形会使企业与员工或员工与员工之间处于互不信任状态甚至优秀人才流失。那么，除使用企业规章制度规范员工工作行为外，如何有效利用沟通管理这一弹性策略，以关心和留住人才作为企业特有的人才思维管理方式，避免优秀人才资源的流失,亦应是企业进行人力资源管理时关注的焦点。

一、个案背景

沈阳李尔汽车座椅内饰系统有限公司，主要经营制造、加工、组装、销售车辆用座椅、内饰件、组合仪表板及相关零部件。付强是这家企业某项目组研发人员。付强于上世纪90年代末入这家企业工作，是一名优秀的科技人员，以他主导开发的几个产品，技术含量高并深受市场追捧，其工作能力和专业技术水平在李尔绝对是一流，企业高

层也对他刮目相看。付强工作上可谓春风得意。

付强作为主要研发人员在工作上的付出有目共睹，但在2006年9月一项课题技术攻关中，其他组内科技人员一般向其他成员公开阶段性技术研究成果，但是付强要不拒绝公开，要不将愿意公开的部分技术图纸等资料全部画上自己的名字。付强的这种行为引起了其他项目组成员的严重不满，甚至差一点与其他成员发生肢体冲突。所在部门的领导多次找付强谈话并对其行为进行了批评，但付强仍我行我素，最后部门领导只能通过降薪措施迫使其公开技术资料，其他成员也拒绝与其再合作。

如果部门不能恢复原工资福利待遇，付强打算辞职，觉得离开这个企业或许有更好的个人发展前景。付强多次找部门领导要求补全其工资福利待遇，部门领导非常反感，要求付强尽快离开这个部门另觅高就。付强与部门的冲突持续加深。

2007年4月3日，付强申请辞职，部门领导签字并要求他立即办理工作移交。但当付强找到企业主管领导签字时，主管领导出于爱惜人才把付强的辞职手续挡下了，让企业人力资源管理部门着手解决这个问题。

二 个案成因

2007年4月10日，人力资源部根据指示首先直接与付强进行交流，从个人思想、工作状态、福利待遇、晋升渠道等诸多方面进行全方位了解其态度；其次从付强所在项目组和部门的同事入手，了解大家对付强人品、素质以及能力的客观评价。结合上述内外因素，人力

资源部得出了付强与部门产生工作冲突的几点主要原因。

（一）工作个性特征使然。付强具有较强的“自我”个性特征，他认为组内个别人员研发工作拖拖拉拉，耽误了整个项目的进程，因此他就故意选择不公开阶段性技术研究成果；其次，由于付强负责这个项目研发的核心部分，他想成为这个项目的主导人员并能在申报成果鉴定中排名靠前，因此选择在技术图纸上画上自己的名字。

（二）心理期望与压力并存。付强一直认为自己的专业技术能力在研发工作中表现突出，而且多个产品的研发也是他在起到主导作用，但是这么多年的工作努力个人在专业技术晋升、薪酬待遇等方面却没有获得对等。特别与同期在该市某医院参加工作现已取得教授级专业技术资格的妻子相比，付强两次申报所在集团公司研究员的评审，但每次都在本企业初评中败北，他在家庭中压力非常大，其工作成就感严重受挫。由于存在家庭压力，付强在工作上产生了不满情绪，有意与其他同事产生工作摩擦，希望能引起高层注意。

（三）缺乏工作沟通。同事对付强的评价还是正向的：忠诚、正直和业务能力强，但也反映了一个事实：部门领导与项目组缺乏工作沟通，大多以命令的方式指挥项目组完成研发任务，很少听取项目组成员的意见。部门领导的这种工作做法，该项目组成员也反映心理对项目研发工作较抵触，甚至利用某些工作或问题故意和领导“杠上”。

三 个案解决策略

2007年5月4日，人力资源部向主管领导上报工作冲突成因书面材料，在了解该部门其他成员知悉基本情况后，主要与工作冲突的引起方付强进行双向沟通，希望达成此次工作冲突各方的“双赢”目的。

（一）循循渐进，情感疏导。首先，人力资源部管理人员与付强进行情感互动——谈各自家庭情况、工作得失，真情实感，倾诉衷肠，拉近了与付强的情感距离，消除了付强与工作人员交流的戒备心理。其次，与付强分析了所在城市就业状况和薪酬待遇，因困囿于四线城市，在这个地方很难有其它企业能与现工作的单位在薪酬待遇等方面更适合的，况且家中又有老人和孩子需要照顾，辞职带外地工作后他需要面临两地奔波的实际问题。其次，工作人员以同是一般员工的语气“拉家常”般间接指出付强在这次工作冲突中行为不妥之处、不恰当诉求，付强亦承认个人的工作行为确实给项目组甚至部门带来了负面影响。

（二）因势利导，信心强化。付强与组织产生工作冲突和工作情绪化很大一部分源于个人工作和家庭压力，同时与该部门其他员工交流时也发现，企业现行的一些规章制度已不合时宜了。2007年5月15日，根据企业主管领导的授意，人力资源部部长从企业发展愿景、员工期望值实现大小等回应了付强个人诉求，认为付强如果继续在本企业工作可能会在个人价值实现上获得较大成就，且企业近期拟出台旨在保障优秀科技人员脱颖而出的综合激励制度的打算。付强深受感动，认为人力资源部部长能亲自与他这样的一般员工一对一沟通，并将企业未来的一些发展计划告诉他，本身就是对他的鼓舞和工作肯定，并表示在以后的工作中会认真反思自己的工作行为，最后付强向人力

资源部部长保证会理性对待个人去留问题。

（三）合理妥协，一笑“泯仇”。做好与付强的管理沟通后，人力资源部部长立即向企业主管领导进行汇报，并就付强与部门工作冲突一事达成了共识：首先，一是调整付强的工作部门，换一个新环境化解双方矛盾；二是部门应补齐付强降薪后的工资福利待遇；三是督促各部门一把手以后注意领导方式，该放权的放权，给技术人员创造一个自由科研环境。2007年5月20日，人力资源部长、部门领导、付强三方坐到了一起，冲突双方各自陈述了以下主张：部门领导认为裂痕已经出现，如果付强留在这个部门其他员工的情绪可能会受到影响；付强认为应补齐降薪时至现在的原工资待遇差额。人力资源部长将企业最终的共识告知双方时，由于照顾了各自的主张，部门领导同意补齐工资待遇差额，付强也接受组织安排愿意到其他部门工作，不再执意辞职。

极具戏剧性的是，2007年5月30日，付强主动到原部门当面向原领导和项目组同事表达了歉意，而原部门领导也邀请付强在新部门工作时间之余能对原项目的研发给予技术支持。

四 个案启示

李尔公司此次工作冲突个案问题解决仅是该企业实施管理沟通的一个缩影，也是近几年该企业运用管理技巧处理员工与组织之间工作冲突较为成功的一例，达到了既释放矛盾又实现组织和员工双赢的管理目的，同时对其他人力资源管理者处理企业类似工作冲突有启示意义。

（一）沟通管理应以情感交流为基本纽带。人是具有丰富情感的高级动物，并以各种情感交流方式构成一定的社会关系，而作为社会关系重要组成部分的企业，均有各种情感需求的员工组成。因此在按照企业规章制度处理工作冲突的同时，亦应注重情感交流这一沟通方式来化解冲突和矛盾，因为情感交流可能会使冲突双方始终保持着信任关系而不轻易因企业规章制度的固化使员工与组织的关系很快破局。本案处理中，人力资源部门从情感入手探寻成因，在获得付强信任的前提下得知他的潜在诉求，为工作冲突最终解决固定了正方向。结局圆满和优秀科技人才没有流失，说明该企业人力资源部基于情感交流为基本纽带的沟通管理富有成效。

（二）合理妥协应是沟通管理的理念。面对企业不同员工的合法利益和正当需求，如何维护员工与组织之间、员工与员工之间的利益平衡，应将合理妥协这一理念纳入沟通管理以及其技巧运用中。合理妥协应符合企业规章制度规定和不背离企业坚守的基本管理原则。付强和部门工作冲突个案中，企业主管领导与人力资源部长达成的三点共识，既没使工作冲突升级又没违反企业规章制度和背离企业基本原则；付强接受协商结果，既维护了个人经济利益又在工作调配中获得一席之地，最终使工作冲突的双方利益主体不但保全了和谐门面而且又重新有了技术合作之意，证明该企业人力资源部运用的合理妥协这一沟通管理技巧做的不是工作加法而是乘法。