案例讨论Y公司的职位分析方法选择案例

第一篇：案例讨论Y公司的职位分析方法选择案例

案例分析 Y公司的职位分析方法选择案例

1．公司的背景

Y公司是一家房地产开发公司。四年前，公司现任总经理看准当地房地产行业良好的商机和发展前景，通过多方融资组建了这家公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司，在当地房地产行业中占有了一席之地。

2．公司存在的问题

随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。

（1）组织上的问题

公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，“扯皮”、推倭的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

（2）招聘中的问题

公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件，作为选录的标准，然后交由人力资源部组织招聘和面试。但是用人部门给出的招聘标准往往笼统。含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多不近人意。同时，目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了员工士气，影响了工作的效果。

（3）晋升中的问题

公司员工的晋升以前由总经理直接批准。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能是部门经理来批准。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人却往往不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，纷纷另寻高就，造成公司人员流动率较大，人工成本不断攀高。

（4）激励机制的问题

公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对新酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。

3．公司的对策

面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革。人力资源部的李经理专门为此参加几个人力资源管理的培训班。在培训班上，李经理了解到职位分析是企业人力资源管理的基础，自己公司的许多问题也似乎与此相关。因此，他在和总经理商议之后，决定以职位分析作为变革的切入点。于是，人力资源部以雄心勃勃的李经理为首，加上几个人力部的主管，成立起了一个职位分析小组，全权负责职位分析项目的开展。在正式进行职位分析之前，他们决定找个合理、有效的职位分析方法。

于是，他们开始寻找进行职位分析的方法。在阅读了国内目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了职位分析问卷法，来作为收集职位信息的方法，该问卷如下表所示。

2． 职位基本情况

本职位设置的目的（请你填写你的工作目的）

工作职责（请尽量列出本职位的职责，并按照其重要性加以排序）（请你填写你的工作职责，填写空格不够时，可以另附表格。）

然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。

据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，并没有下发，很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙。很多人

在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解，很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问．可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写 无法把握填写的规范和标准。

一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不大理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问。还有一份分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。

与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为在人力资源部能够对部门经理访谈的人只有李经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料、大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇 不公平。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不大信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。

这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。李经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。可这时各职位的信息收集却还不完全，无法撰写职位说明书，怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另寻出路。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书．试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草某一部门的职位说明书，并且李经理还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺少写职位说明书的经验 因此，写起来都感觉很吃力。规定的时间快到了，很多人为了交稿不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断最后成稿。最后的职位说明书终于出台了，下面列出的是其中的一份样例，如表所示。

公司综合会计科科长职位说明书

该岗位主要负责组织本科的会计核算，年终决算等工作，负责本科报出的各项数据准确及时 3． 工作职责

（1）负责日常会计核算及会计报表的编报工作

（2）负责对财务部整体会计核算的真实性、完整性进行检查

（3）负责牵头组织计算机系统的维护和系统的再开发和SAP软件的进程（4）负责财务部内部人员的业务培训

（5）负责财务部会计基础工作的达标、认证工作（6）负责公司整体工资的核算

（7）管理公司的税收业务和发票，并计缴税金

（8）负责牵头组织会计档案的归档工作

（9）管理公司本部的保险金、公积金、个调税、个人备用金、建房借款、代缴个人公积

金、领导风险抵押金的扣缴、清理和核算

（10）负责GDP的上报工作

（11）管理固定资产的核算及协同工作

（12）协调相关部门的关系，共同协作，完成各项工作（13）完成领导交办的其他任务 4． 岗位关系（1）内部关系

财务部各科室：做好相关工作的配合（2）外部关系

保险统筹中心：做好员工各种保险和公积金的核算 地方税务局、财政局和统计局：做好资料的报送（3）职务关系

可直接升迁的岗位：财务部副经理

可升迁至此的岗位：财务部副科长，科员 5． 知识、技能或能力要求（1）教育背景

专业要求：财经类专业

学历要求：大学本科及以上学历（2）经验要求

三年以上相关工作经验、了解我公司整体核算流程（3）能力要求

能够分析数据，编制财务报表，并且具备一定的审计能力（4）专业知识要求

政策法规知识：熟悉有关财经制度和法规，尤其是税收方面的有关规定 岗位专业知识：财务会计制度和法规 其他相关知识：房地产业务知识

之后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。

于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。李经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。由于人力资源部对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。

人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，原来雄心勃勃的李经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目

失败的原因也是百思不得其解。

那么，职位分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析为什么会失败呢？

案例讨论题：

l.试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？

2.用根据所学的职位分析知识，分析在职位分析的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？

3.公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用所学的知识加以分析。

4.从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位说明书存在着什么样的问题？

答案与剖析：

一、工作分析的难处

工作分析在10年前，对于我国学者还是陌生的东西，至今仍有人把工作分析、工作评价、绩效考核混为一谈。工作分析并不是分析工作的一种技术或人力资源管理的一个环节，从本质上说工作分析是一个重要的基础性管理过程。但人们仍不重视，有的管理者认为是负担，可有可无。在人力资源业内有一句话最能反映这一状况：你要“恨”谁，就让他搞工作分析。因为工作分析最费力、最繁琐、最难获得支持、最没成就感的工作。但是它确是最有效保证组织与工作系统效率和员工工作满意度的基础性工作。

目前，企业提高了对工作分析重要性的认识，但是缺乏对工作分析理论与技术的了解，使本来“痛苦不堪”的工作分析更加痛苦。（而且一再的痛苦，一次次达不到质量的要求）。其实，西方国家在理论与实践上，有很好的解决方案，可以帮助企业和人力资源管理工作者较好的解决工作分析的实践问题。

二、工作分析目的，通过梳理企业的业务流程，重新界定企业部门，职位的职责。为以后的人力资源工作：规划，培训，薪酬，绩效和组织再设计等提供依据。

部门职能说明书 职位族

工作团队说明书 作业说明书 工作说明书 工作价值评定

三、工作分析的流程

第二篇：A公司的职位分析案例

A公司的职位分析案例

思考题：

1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？

2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？

3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？

4、从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位说明书存在着什么样的问题？

回答1：针对前面反映出来的问题,公司从职位分析入手我觉得是不正确的,应该首先从组织变革入手,即进行新的适宜性组织结构变革.然后再进行定岗定编,接下来才进行职位分析.。从其他途径找来的分析表，不一定适合本公司情况，况且，这种专业的做法，对部门经理来说，并不能让其了解 其中的真正内涵，从而产生抵触情绪，是很正常的 许多企业在进行相应工作的时候都存在类似问题 第一步是明确组织机构图，然后才是岗位分析 是组织机构出了问题 简单的讲，在实施变革中，没有明确的计划性，人力资源部应在实施前期，制定相应的推进计划，制定出计划表，报公司领导层审核，并由公司领导层召开动员会，将计划表下发至部门，明确每个部门在每个节点应该完成的任务，同时建立考核机制，一步一步实施 考核是专项考核 是对此次任务的考核

回答2:公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题,一是前期计划不够,包括领导的支持,部门协调,员工的配合,缺乏必要的前期如培训沟通等.二是工作分析方法过于单一,简单的调查问卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的.三是最后人力资源部门因为上述原因,最后不得不走入目前的HR 的俗套,在什么地方找一本照抄或闭门造车,这样的职位说明书根本说明不了什么问题。回答3：本案例是改革失败的一个典型案例。其问题有四：

1、它没有解决全体管理部门对本次改革的共同认识度和思想一致性。

2、它没有遵循一个规律：即当人遇到打破既有习惯和思维时（或遇到既得利益冲突时），将会产生激烈的抵抗和反弹。

3、它没有把握好作为一次改革与职位说明书具体推进点的关系问题。

4、人力资源部闭门造车，是本次具体改革操作过程中失败的导火索之首因，必然会成为替罪羊。在没有岗位说明书的情况下，我会先让招聘的部门主管填写招聘表（写好要求），然后再与部门主管沟通，具体了解细节。然后根据部门要求招聘。在公司组织结构方面，一个公司应该会有他的短期目标（3年内的），然后根据短期目标设计组织结构及人员编制 再组织各部门经理进行讨论，最后修改并执行 在进行

岗位分析前，先要组织各部门经理，让他们了解做分析的目的及重要性，并对本次岗位分析的问卷进行培训 然后分发到各部门填写问卷。在发放问卷后，要进行监督执行，在规定的时间内收回问卷。并向各部门经理就问卷内容作进一步的 在发放问卷后，要进行监督执行，在规定的时间内收回问卷。并向各部门经理就问卷内容作进一步的了解，以使分析更准确。

回答4：大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没什么职位分析，直接在哪里找个样本做职位说明书。现在很多企业都是简单的找个职位说明书，稍作修改了事。也有很多企业的HR对岗位说明书，部门职责等资料一味追逐。在本案例中。是采取的问卷方式，而且因为直线经理的不支持，最后草草收场，职位说明书也成了人力资源部门闭门造车的产品。我觉得有3点比较重要，也是工作分析是否能够成功的关键1是公司的重视程度，即有朋友说的领导支持，部门配合，员工参与2是工作分析的方法，采取什么样的工作分析方法，直接影响数据的有效性3是因为工作分析最后是形成工作说明书，那么，怎样的进行数据分析与采取是个需要考虑的重要因素。最后一点与职位设计的形式有关系。

我们在做职位分析的时候首先从部门职责开始做起 理清各部门的职责与部门间的接口关系 理顺以后，将各部门的岗位编制重新拟定。当然也包括公司的组织架构与岗位配置 前二步做好，开始对各职位进行分析，包括他的权限、岗位主要责任概述、任职资格 该岗位在组织中的架构 成立编写组将他文件化 另外，在编写时还有个细节注意的就是 任职资格要求尽量不要写太高的要求，防止招聘时门槛设得太高 职位分析的好处可多了：可以运用到招聘上，也可以运用绩效评估上，包括考核、晋升等等，还有可以理清职责权之间的关系 以上就是我的观点，大家可提意见，互相借鉴 编写的时候需注意的是：编写的是对岗位的要求，而不是现在从事这个岗位的人的要求 访谈是其中一个方法

岗位分析流程一般比较简单 准备工作、收集资料、分析资料三步

第三篇：案例分析讨论与分析

案例分析1：集体跳槽

集体跳槽，已经成为这几年职场中最频繁出现的名词。与以往的集体跳槽相比，现在的集体跳槽也呈现出许多新的手段与趋势。类似坊间关于万明坚的跳槽传闻，就是先是一个团队的整体跳槽，而关键人物的最终关键一跳，似乎也要等到一个关键的时机。说起牛根生与段永平的相似，一段集体跳槽的经历成为两者共同的记忆。

1988年，段永平在“孔雀东南飞”的热潮中，南下来到广东，被中山市怡华集团聘任为属下的日华电子厂厂长。段永平将“小霸王”从昔日负债累累，做到产值逾10亿，由于经营者持股的问题，1995年７月，段永平提出辞职，舆论一片哗然。1995年步步高电子有限公司在东莞成立,段永平任董事长兼总经理。几百人离开小霸王进入步步高。同年，原24个小霸王代理商投向步步高。

1983年，牛根生进入伊利的前身“回民奶制品厂”，在伊利他一干就是16年。从一名洗瓶工干起，担任过车间主任、厂长等职，在伊利做到了生产经营副总裁的位置，从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自其主管的各个事业部。1998年，伊利副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀扫地出门。就在此时，原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。1999年1月，“蒙牛乳业有限责任公司”，注册资本金100万。同年“蒙牛”就进行了股份制改造，名字变为“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”，注册资本猛增到1398万元，折股1398万股，发起人是10个自然人。前十位的股东大都是原“伊利”公司的管理与技术人才。集体跳槽成风

2000年11月，在4年内一手将创维电视的销售业绩从7亿做到43亿元的前创维区域销售总经理陆强华，发表《致创维销售体系全体员工公开信》，将其与创维集团4年来的恩恩怨怨彻底公开，并携150多名精兵强将投奔竞争对手高路华。

2004年4月，方正集团助理总裁周险峰率众加盟海信数码，除了周险峰以外，方正科技产品中心总经理吴京伟、销售平台副总经理吴松林、产品总监以及PC部门的一些基层管理人员和技术人员一起投奔海信。

2004年12月19日，在掌舵TCL手机6年之后，曾经风光无限的国产手机领军人物万明坚从TCL闪电出局。不久，原万明坚旧部集体跳槽到长虹。除了国虹通讯总裁由长虹董事长赵勇亲自兼任外，原TCL集团董事、TCL国际控股有限公司董事总经理谢安健出任长虹旗下国虹通讯数码董事副总裁兼深圳分公司总经理，万明坚原来的助理高斌现任国虹通讯总裁助理，原TCL移动市场策略部部长刘文权出任国虹市场部部长，更有原来负责TCL生产研发的部长加盟国虹。

“集体跳槽”既没有从段永平开始，也未能从牛根生结束。“集体跳槽”已经成为企业管理的最致命伤害，不仅严重打击了公司的生产经营和日常管理，更严重地破坏了公司的形象和商誉，造成的损害短时间很难弥补。以TCL通讯为例，2004年全年亏损高达2.24亿元，而在2003年第四季度，TCL通讯的净利润为2.323亿港元。TCL通讯2004年在国内市场仅售出了670万部自由品牌手机。虽然有整体市场环境变化的因素，但通讯团队的整体“变节”，无疑对呈现下滑趋势的通讯公司来讲更是雪上加霜。也使得一贯相对高调的李东生较长一段时间没有出现在公众的视野中。

思考集体跳槽

其实人的流动很大程度上带动了社会的进步、科技的发展,从某种角度讲，二十多年最大的改革开放成果就是，人可以根据自己的意愿，相对自主的选择喜欢的事业与生活。“流动”从这个角度而言，积极的作用显得更为突出一些。

如果仔细看看业界如此多的“集体跳槽”，我们不难发现这个结果往往与一个因素密切相关——“功高盖主”。在“君君臣臣”已几千年的中国，“功高盖主”几乎可以被领导阶层解读为与“造反”是同一种性质。所以我们从很多案例中看到，面对自己难以掌控的局面，领导阶层往往是会不惜后果的“清剿”。看看牛根生、段永平的离去，最初并没有形成“集体跳槽”的现象。而是原企业展开的清理“老牛”和“阿段”的所谓“嫡系”，将更多人推向了“集体叛离”这条的唯一选择。这个方面至今还是值得我们一些企业家深思的。

另一方面，由于中国经济持续实现了多年的高速增长。很多企业主对经济效益的追求已经远远超过对人才的珍惜，因为自身强烈的功利色彩，也很难使得部属保持很强的忠诚度与凝聚力，一旦面对外界的一点利益因素诱惑与影响，“毫无顾忌”、“毫不犹豫”就成为他们令业界震惊的行为。渴望尊重、追求归属感、提供施展的舞台，越来越成为高薪阶层追求的目标。看来除了指标与奖金，我们的企业主需要考虑更多的奖励与激励措施。

段永平离开步步高，牛根生离开伊利，和原有的企业相比他们几乎没有任何优势。为什么会有如此多的人员放弃原有相对比较稳定、丰厚的回报，去开始一个充满未知的艰苦跋涉。这其实就体现出一种很强的领导力，“有人跟随”与“拉帮结派”有着很大的不同，前者是一种人格魅力的召唤，后者只是一种利益纠合的归属。“集体跳槽”中有很多案例表明，能够最终由成功走向成功的微乎其微，当一群人在没有考虑具体利益的前提下与你相随时，你需要好好珍惜，因为这是你事业生涯中的“贵人”。

案例分析2：当亲信成为对手

李一男原是华为技术有限公司副总裁，曾经被立为华为公司总裁任正非的接班人。四年前，他离开华为，创立了港湾网络有限公司。港湾复制了华为的战略、战术和企业经营理念，号称“小华为”。2004年初，李一男收购了同为华为公司员工的黄耀旭所创办的深圳钧天科技股份有限公司。

合并后的公司能够提供包括MSTP智能光网络、万兆核心路由器和交换机、ADSL/VDSL宽带接入系统、软交换、面向NGN的综合接入万门局等在内的更加完善的全网解决方案。当时李一男还表示，港湾网络将通过并购、参股等方式进入CWDM、DWDM领域。业界分析人士认为，港湾网络将通过此种方式绕道进入光通信领域，将其与华为的竞争从宽带IP、以太网技术领域拓展到了光通信领域。

港湾对华为的威胁不断升级。华为开始和港湾争夺订单，几乎不惜价格每单必争。在华为的打压下，港湾举步维艰，只好投靠更强大的竞争对手。2005年9月，坊间传出港湾可能和西门子合作的消息。

华为意识到如果双方合作成功，不仅港湾的实力大增，其直接竞争对手西门子也将如虎添翼，于是全力追杀港湾。

2005年9月，在港湾酝酿上市计划之时，华为公司给港湾发了一封律师函，表示将起诉港湾侵犯其知识产权。而根据纳斯达克的上市要求，申请在纳斯达克上市的企业不能有知识产权方面的纠纷。

随后，华为出手阻挠港湾和西门子的合作进程。西门子与港湾合作看中的是其语音接入技术，但是 “十一”长假过后，港湾语音产品线团队的20多位研发人员相继离职，改投华为。华为为此开出了大约1000万元的筹码，其中一部分为在华为工作一定年限后可以兑现的公司内部期权与股票。港湾深圳研究所内部人士说，这次挖角事件“最大的危害是可能会影响到港湾与西门子的合作”。

在港湾网络事件之前，也发生过类似的事情。华为以侵犯知识产权的名义，向3名前员工创立的沪科公司提起民事诉讼，索赔200万元人民币。随后，沪科的这3个人投奔UT斯达康，华为接着以侵犯商业秘密罪名义提起刑事诉讼，并将3人送进监狱。

电信行业属于知识密集型产业，员工离职创业的事情很频繁。华为赢了沪科案，但并没能震慑住港湾，而且华为还将面对胡红卫、聂国良等10多位离职的高管人员，以及其他可能成为“小华为”的员工。

【讨论问题】怎样使企业出现了叛将，也不出现叛军，就是这个职业经理人跑了，他下面的员工不跟着他跑？为什么会有叛军？商业机密（技术、客户、资源等）如何保护？

第四篇：企业管理案例分析方法

几种常用的企业管理案例分析方法

介绍的主要方法有六种，分别为：

1、对比分析法：将 A 公司和 B 公司进行对比

2、外部因素评价模型（EFE）分析、3、内部因素评价模型（IFE）分析

4、swot 分析方法、5、三种竞争力分析方法、6、五种力量模型分析。

1、对比分析法是最常用，简单的方法，将一个管理混乱、运营机制有问题的公司和一个管理有序、运营良好的公司进行对比，观察他们在组织结构上、资源配置上有什么不同，就可以看出明显的差别。在将这些差别和既定的管理理论相对照，便能发掘出这些差异背后所蕴含的管理学实质。企业管理中经常进行案例分析，将 A 和 B 公司进行对比，发现一些不同。各种现象的对比是千差万别的，最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。所以说，只有表面现象的对比是远远不够的，更需要有理论分析。

2、3 外部因素评价模型（EFE）和内部因素评价模型（IFE）分析来源于战略管理中的环境分析。因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响，这里的环境是广义的环境，不仅指外部环境，还指企业内部的环境。通常我们将企业的内部环境称作企业的禀赋，可以看作是企业资源的初始值。公司战略管理的基本控制模式由两大因素决定：外部不可控因素和内部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如银行、投资商、供应商）、顾客（客户）、公众压力集团（如新闻媒体、消费者协会、宗教团体）、竞争者，除此之外，社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等因素都将制约着公司的生存和发展。由此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。公司如何趋利避险，在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。在瞬息万变的动态市场中，公司是否有快速反应（应变）的能力，是否有迅速适应市场变化的能力，是否有创新变革的能力，决定着公司是否有可持续发展的潜力。公司的内部可控因素主要包括：技术、资金、人力资源和拥有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司战略制定和战略发展中不可或缺的重要部分。一个公司制定公司战略必须与公司文化背景相联。内部可控因素可以充分彰显出公司的优势与劣势或弱点。从而知己知彼，扬长避短，发挥自身的竞争优势，确定公司的战略发展方向和目标，使目标、资源和战略三者达到最佳匹配。

4、公司通过对外部机会、风险以及内部优势、劣势的综合加权分析（借助外部因素评价矩阵EFE以及内部因素评价矩阵IFE），确立公司长期战略发展目标，制定公司发展战略。再将公司目标、资源与所制定的战略相比较，找出并建立外部与内部重要因素相匹配的有效的备选战略（借助 SWOT 矩阵、SPACE 矩阵、BCG 矩阵、IE 矩阵及大战略矩阵），通过定量战略计划矩阵（QSPM）对若干备选战略的吸引力总分数的比较，确定公司最有效、最可能成功的战略。然后制定公司可量化的、具体的目标，围绕着已确立的目标，合理的进行各项资源的配置（如人、财、物方面的配置和调度），并有效地实施战略，最后是对已实施的战略进行控制、反馈与评价。这是最后一项工作，也是极重要的工作。往往一些战略的挫败很大部分是在实施战略的过程中，缺乏严格的控制机制和绩

效考核标准所导致的。充分与及时的反馈是有效战略评价的基石，在快速而剧烈变化的环境中，公司的战略经受着巨大的挑战。通过战略评价决策矩阵，可以清晰地了解公司现行战略与实际的目标实现进程，公司现行战略在变化的环境中的适应性，以及是否需要修正原有的战略策略等问题。

5、三种竞争力分析指的是公司采取的竞争策略：差别化战略、集中性策略、低成本策略。差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。公司形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但是应该注意，差别化战略不是讲公司可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题。公司采用这种战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量（后文有介绍），获得超过行业平均水平的利润。如果公司所在的市场上购买这对价格很敏感，那么奋力成为行业中总成本最低的供应上就是一个很有力的竞争途径。其目的在于：业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对竞争对手的持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对可能低的成本。在寻求低成本的领导地位时，公司的管理者必须认真的考虑哪些购买者认为是至关重要的特色和服务一种产品如果过于简便，没有一点附加的特色，实际上就会削弱而不是加强产品的竞争力。而且，竞争对手能否复制或匹配公司获得成本优势的方式也有着重要的意义。成本优势的价值取决于这种优势的持久性。如果竞争对手发现模仿领导者的低成本方法相对来说并不难或者并不需要付出太大的代价，那么，低成本的领导者的成本优势就不会维持很长的时间，就不能产生有价值的优势。集中型战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。集中型战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中型战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中型战略。就是说，采用重点集中型的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。由于这类公司的规模较小，采用集中型战略的公司往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。如果采用集中型战略的公司要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经验曲线的优势。如果采用集中型战略的公司要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预期的目的，与差别化战略不同的是，采用集中型战略的公司是在特定的目标市场中与实行差别化战略的公司进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在这方面，重点集中的公司由于其市场面狭小，可以更好的了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。SWOT 分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT 分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT 分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即 20 世纪 80 年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）

与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。与其他的分析方法相比较，SWOT 分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT 分析法表现为构造 SWOT 结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT 分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在 SWOT 诞生之前的 20 世纪 60 年代，就已经有人提出过 SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT 方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。SWOT 方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得 SWOT 不可避免地带有精度不够的缺陷。例如 SWOT 分析采用定性方法，通过罗列 S、W、O、T 的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用 SWOT 方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补 SWOT 定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。

6、五种力量模型分析方法从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。该模型由麦克尔波特（Michael Porter）于 80 年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的晶态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。迈克尔波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。在对企业进行案例分析时以上分析方法经常用到，合理恰当的使用它们，能够使我们通过一些表面现象看到企业问题的本质，但这些方法本身只是一些工具，怎样合理利用它们才是最关键的。

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第五篇：案例讨论

儿科研究中心主任医师应具备的重要素质：

管理能力，领导能力，授权能力，驾驭全局能力；对研究的深刻理解；与他人合作和协作能力；对流程与组织系统的关注；引进资源的能力；儿科临床经验与技能，做事认真踏实；对人友好；行事果断。一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质：

1、首先要细心，儿童交流方式不同于成人，尤其是新生儿，更多信息需要通过观察来捕捉；

2、要有耐心，最好稳重、安静的性格，外向型人格不适合做儿科，即便做了也很难优秀；

3、要有恒心，做儿科是项高尚的职业，也比较有发展前途，关键是能否忍受得住时间和氛围的煎熬；

4、要淡泊名利，儿科不同于其他专科尤其是外科，在收入上很难短时间内达到预期，因此学生期间长期担任班级、学校职务者最好不要考虑。具备了儿科研究中心主任医师应具备的重要素质人可以去做儿科研究中心的主任。

具备一名优秀的儿科医生应该具备素质的人，可以去做儿科医生。

他们具备的职业道德和专业素质。