第一篇：公司实战：考核指标存在问题如何优化
企业实战演练——考核指标优化
检视一下自身企业现行的考核指标体系，是否需要改善或优化？一起来探讨解决吧，请问：
1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题？
2、你会怎么来改善或优化？请具体分享。
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1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题？
1）绩效考核指标是否合理，行为指标难监管的现象。
2）绩效考核目标和激励功能没有很好得到体现。绩效考核演变成一种罚款、处罚等约束人的手段。
3）绩效考核目标权重比例是否科学性。通过近几天放上的图表，权重占据比例依据是什么？
4）绩效考核数据的统计是否准确。
5）考核连续执行情况差。因为受人为或市场影响，而出现暂定考核现象。
6）不能体现绩效考核目标的客观考核和奖惩相结合原则，在绩效考核的过程中，让考核的目标变成了一种走样的体罚。
2、你会怎么来改善或优化？请具体分享。
1）对于绩效考核指标是否合理，行为指标难监管。比如公司下属酒店由于受市场因素影响多，指标制定总有偏差，有奖发大家积极催考核结果，没奖金发，甚至负激励都就不乐意了。公司是否采取根据市场情况采取了另一种考核指标，如，市场人员工资每年都在增加，我们把需要增加的这部分工资用考核的方式体现出来，把经营指标降低一些，把行为指标定具体一些（也就是日常行为规范），让员工做好日常工作就能增资，多加一点用心，就多增资（而不是跳起来才能摘到桃子），这样虽然企业发展要慢一些，但总比停止或倒退来的好。再就是按产品销售毛利的一定比例发奖励，具体来说就是销售1瓶矿泉水毛利是0.8元，奖励就是0.1元，其它产品也是根据毛利大小设定奖励标准，这样多销多得，员工积极
性就大起来，收益都在增加，兑现及时性，这要求财务及人事对积极的一面及时兑现，鼓励干劲，这样落实起来应该还是看到一些良好的效果。
2）对于绩效考核目标和激励功能没有很好得到体现。绩效考核目标设定，是为了让员工们完成考核后，通过考核结果得到晋升、奖惩、培训、福利等，起到对员工的激励作用，促使公司员工更加积极、规范、主动的去完成目标，从而达到一种企业规范管理的基础和依据。
3）对于绩效考核目标权重比例是否科学性。绩效考核目标权重要根据此项在公司或工作岗位、职责中占据的重点性或关健点，再参照公司战备目标计划和市场行业作参考后，再决定目标权重，这样就不会让员工感觉到考核目标要求离自己不是遥远或无法实现的想法。
4）绩效考核目标数据的统计是否准确。记得在前面几个周五的打卡中本人就回复过一些个别现象，今天等于老生常谈。让我来改善和优化，那就是即然是考核，就必须执行考核面前人人平等的公平原则，绩效考核目标在设定时就必须规定考核起始和结束的时间点，在规定的时间点将数据统计并收集，以保考核目标数据的准确，否则失效的考核目标数据也就不能体现绩效考核的作用，只会让考核结果流于形式，形同虚设。
5）针对考核目标连续执行情况差问题。公司曾因为空降一位“皇亲国戚”下属酒店因12年政策问题，暂停绩效考核情况。绩效考核目的是持续性和它的管理功能性。高管和市场变化，不能改变绩效考核，可以对考核目标和考核项目的调整，而不能改变考核的持续性，改变公司、部门和员工工作目标和工作标准、工作要求。
6）绩效考核目标的客观考核和奖惩相结合原则。公司在绩效考核目标的考评中，应当根据明确规定的目标考评标准，针对性的进行客观绩效考核目标逐项进行考评，然后再综合客观的进行考核，千万不可渗入主观性和参杂个人感******彩，同时要依据考核成绩的结果，做到有赏有罚，有升有降，还必须通过物质方面——也就是我们的工资表中体现出来员工的工资、奖金等，以达到公司实施绩效考核正目和意义。
解答二：
一、目前公司的考核指标存在以下问题：
1、考核的指标过多，每个岗位差不多有10个以上。虽然有权重设置，但分解下去，本来的重点项目，变得也都没重点了。
2、指标过细。考核到了工作计划中的具体一些事情。
3、定性指标过多，定量少。
4、主观评分多，客观证据少。
5、只考核，没改善，为考核而考核。
二、为了改善以上问题，主要通过以下方式处理：
1、重新疏理各岗位工作，由三级人员对岗位任务、工作价值产出等进行清理，再排序出重点工作、重点指标。
2、将各岗位产出以“数量、质量、时效、成本”四个维度进行指标量化。
3、改变考核的模式。以定量指标为主，定性指标为辅的考核模式，进行月度考核。
4、各考核的数据及资料的提供由不同部门、不同岗位（与之有工作对接的部门和岗位）提供数据资料，保证数据和资料来源的真实性、客观性和公正性。
5、月度考核完成，必须进行绩效面谈。面谈以“汉堡包”方式，肯定优势，纠正不足，并列出改善不足的行动计划。
解答三：
一、高层领导无论是什么工作，我们都只能保证做的更好，而不是说最好。在工作中要懂得不断的总结和分析，才能找出工作的不足，并加以改进。公司的绩效考核指标体系是在不断的改善过程中，但是却依旧有不少问题存在，比如说：
高层领导的关键指标围绕着产销和利润制订，对于其他的相关指标都没有，比如没有人才培养，没有高级人才流失之类的考核，这样就导致每次开会总经理就盯着销售部和生产部的两个负责人问情况，对于其他部门的事情似乎属于放手状态，以至于高层领导甚至都不知道公司目前大概有多少人了，这些最基础的信息完全都不去关心。
二、中层领导
每次出现什么问题的时候，各个部门开始推诿扯皮，相互踢皮球，比如销售业绩不理想，销售部就说生产部是在有客户的时候生产不出客户的产品，而生产品又说是因为供应部提供的原材料不过关，而供应部又说财务部给的经费有限以及人力资源部招的采购员能力不行。
三、基层员工
员工的指标当不能量化的时候，用定性指标时通常是几个月都不会有变化，指标不变，指标考核标准不变，指标权重也不变。其次，在指标的制订上也没经过严格的工作分析，考虑工作重要性，只是全部摆上，造成指标太多。各指标权重重点不分。
改善方法我认为应该如下：
一、高层领导
高层作为公司的主要经营负责人，应该面面俱到，毕竟公司不是只靠生产和销售部门就能运营的起来的，其他支持性部门的工作如果没有做好，会直接影响到生产和销售的工作，比如人力资源部不能及时招到足够的、合适的人，销售和生产的效率会影响，如果行政部没有办好各类证件和相关工作手续，那么公司的经营则有可能属于违法、违规操作，如果财务部不能及时的理清各类账目，那怎么知道销售和生产做的好不好呢。所以说高层领导的指标需要面面俱到，只是可以对于指标的重与轻做一个区分
二、中层领导
如果说部门之间抱着”各人自扫门前雪，休管他人网上霜“的态度，那么公司中的工作就会形成断层，大大降低工作的效率，所以说在设定中层领导时，要考虑到其对相关部门的影响，在设定相关指标时注意部门之间的关联系。
三、基层员工
基层员工指标设定宜少不宜多、宜精不宜乱，抓住重点工作，只要使指标能够覆盖员工80%以上的工作即可，而且在设定指标的时候不能偷懒，不能当做万年指标使用，要根据公司的战略发展需求和岗位的工作的性质变化等及时的调整指标。
总而言之，考核指标的体系是个系统工程，我们不能说当初建立好的指标就可以一劳永逸，需要不断根据实际情况不断的调整，以适合企业和岗位要求。
解答四：
答：
1、我们公司的考核指标没有什么大的问题，主要有些小问题如：
A、在人员变动时，后续的员工没有根据情况进行调整指标；
B、部门主管在人员缩减，工作量合并时没有重新确定指标，导致实际与考核不一致；
C、有些岗位的指标是被考核人员自己填写的，没有与考核人确认，导致员工只写自己完成的，对于没有完成的事项没有考核。
2、答：作为HR在绩效考核的过程中充当监督及辅导的角色，针对以上问题，我们是这样执行的：
A、与部门主管沟通，告知其绩效的重要性及在人员评估时的问题点，员工的反馈与其沟通，并一起帮助解决；
B、对于部门人员缩减，一人兼多岗的情况，首先应修订岗位说明书，明确其岗位的职能，然后重新提炼关键的考核指标；
C、重新制定的考核指标与被考核人确定并达成一致，签字确认。
小结：绩效考核指标的确定是整个绩效考核体系的关键之一，它关系着绩效考核体系运行是否有效的直接因素，因此，作为HR应时刻关注这方面的工作并不定时的了解员工的动态，为HR工作的展开提供有力的帮助。
第二篇：公司各部门KPI考核指标
下面是本人制订的公司各部门 KPI 考核指标，只是针对部门而不是个人，具体到岗位，需要由部门指标进行再次分解，给大家做个参考吧！并非很专业。希望能对正在做绩效考核的朋友有所借鉴意义。这个指标我已经在本公司成功的运行 了一年，感觉还是不错的!2008 各部门绩效考核 KPI 指标内容 部门 考核项目 考核指标 指标定义 权重 指标值 测评工具 数据来源 据监督或提供部门 人力资源部 产能 550 万/月（1650 万/季度）目标产值挂件 450 万/月（1350 万/季度），10 ≥100% 完成率=季度实际完成产值÷ 季度目标产值 月产值报表 财务部 篮子：100 万/月（300 万/季度）人员招聘及时率 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 ≥95% 到位率=季度到位人数÷ 经批准的季度需求人数 入职名单 各部门 质量 员工流失率控制 10% 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 ≤10％ 流动率=离职数÷ 总人数 离职名单 各部门 培训计划达成率 依据公司的培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 ≥90% 达成率=季度实际完成次数÷ 分解到季度的培训计划次数 培训计划 各部门 成本 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外）5 ≤2％ 控制率=季度申请总额÷ 季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 招聘、培训成本 控制在招聘与培训费用预算内 5 ≤3％ 控制率=季度的实际费用汇总÷ 部门预算总额 月费用总计表 财务部 现场管理 安全（治安、消防、盗窃检查）每月 2 次检查消防器材及安全情况 5 ≥100% 统计检查累计次数 检查通报 人力资源部 5S 管理 每月检查曝光次数 5 ≤1% 达成率=部门曝光次数÷ 每月公司检查次数 检查通报 人力资源部 产能 550 万/月（1650 万/季度）目标产值挂件 450 万/月（1350 万/季度），篮子：100 万/月（300 万/季度）10 ≥100% 完成率=季度实际完成产值÷ 季度目标产值 月产值报表 财务部 采购及时率 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 ≥98% 达成率=未达成交期次数÷ 申请总次数 采购汇总表 生产部、财务部 质量 来料一次合格率 主要原材料一次验收的合格比率 25 ≥85% 合格率=来料一次合格批数÷ 来料总批数 检验记录 品保部 退货处理及时率 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 ≥95% 及时率=及时退货批数÷ 不合格批总数 仓库统计报表 财务部 成本 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外）5 ≤2％ 控制率=季度申请总额÷ 季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 采
购成本 不超过计划内采购费用总额的 5% 10 ≤5％ 控制率：计划外采购费用总额÷ 采购总额 采购汇总表 财务部 现场管理 5S 管理 每月检查曝光次数 5 ≤1% 达成率=部门曝光次数÷ 每月公司检查次数 检查通报 人力资源部 生产部 产量 550 万/月（1650 万/季度）目标产值挂件 450 万/月（1350 万/季度），篮子：100 万/月（300 万/季度）30 ≥100% 完成率=季度实际完成产值÷ 季度目标产值 月产值报表 财务部 质量 订单交期达成率 指订单规定完成的交付期 30 ≥90% 达成率=完成订单数÷ 总订单数 出货记录表 出口部 客诉控制率 投诉的次数 10 ≤3％ 控制率=当月客诉次数÷ 该月订单总数 客诉汇总表 出口部、品保部 产品一次合格率 成品入库一次合格率 10 ≥100% 合格率=成品入库合格批次÷ 成品入库总批次 检验记录 品保部 成本 库存下降率 每季度降低采购需求总额 5 ≥3％ 下降率=月申请采购额÷ 月订单实际需求额 生产采购申请计划 采购 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外）5 ≤2％ 控制率=季度申请总额÷ 季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 现场管理 安全 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 ≤1% 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 5S 管理 每月检查曝光次数 5 ≤1% 达成率=部门曝光次数÷ 每月公司检查次数 检查通报 人力资源部 研发工程部 产能 550 万/月（1650 万/季度）目标产值挂件 450 万/月（1350 万/季度），篮子：100 万/月（300 万/季度）30 ≥100% 完成率=季度实际完成产值÷ 季度目标产值 月产值报表 财务部 公司新品样品开发达成率 按时完成公司提出的新品开发计划 20 ≥100% 达成率=实际完成数÷ 计划数 新品评审记录表 出口部 客户新品样品开发及时率 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 ≥100% 及时率=实际完成数÷ 客户需求总数 新品寄样记录 出口部 质量 样品一次性合格率 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外）10 ≥98％ 合格率=送样确认合格数÷ 总送样次数 寄样记录表 出口部 工艺文件完成及时率 技术部确认后 3 天内完成 10 ≥98% 及时率=完成份数÷ 实际需要份数 发放记录表 技术部、各车间、生产部 现场工艺技术支持率 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 ≥98% 支持率=解决时间÷ 生产提出时间 生产技术故障记录表 各车间、生产部 工装夹具制作及时率 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 ≥99% 支持率=实际完成数÷ 需要的总数 技术资料（包图纸、BOM）制作准确率 生产线使用的工艺图纸及 BOM 制作的准确性
第三篇：考核指标
一、项目经济承包合同中安全生产文明施工指标分解（月指标）：
（1）杜绝死亡事故和重伤事故，月轻伤频率 ＜0.5‰。
（2）确保每月施工安全检查和评价达优良等级。
（3）确保每月文明施工检查和评价达优良标准，确保市级文明工地。
二、奖惩办法
（1）奖励办法
①按每月考核实现文明施工及安全目标时，奖励项目经理300 元，项目班子其他成员按80％计取；
②年终考核实现项目文明施工及安全目标指标时，奖励项目经理年收入的30%，项目班子的其他成员按 20%计取。
③最终考核实现项目文明施工及安全目标指标时，奖励项目经理年收入的40%，项目班子的其他成员按30%计取。
（2）惩罚办法
①施工生产缺少防护设施、存在事故隐患
a.对随意拆毁生产施工设备设施、安全防护设施的责任者不采取处罚措施的项目管理人员，罚款 100-200元； b.工程已开工无施工组织设计或施工组织设计中无安全措施，对工程项目技术负责人罚款 200元；
c.对存在重大事故隐患，且接到《停工通知书》逾期不解决的，对工程项目经理罚款300-500元；对事故隐患整改不彻底的，对工程项目工长罚款100-200 元；
d.对现场有毒有害产品无防护措施，并未提供技术指导或协助解决防护措施的，对工程项目经理处以 200-500元罚款。
②.现场管理及检查
a.对不戴安全帽，电气人员不穿绝缘鞋，高处作业不挂安全带等违纪者，不采取制止纠正措施的，项目经理及管理人员罚款 50元。
2、加强项目考核的建议
针对项目考核中存在的一些现象和问题，笔者认为我们的项目考核应该在以下一些方面重点加强。
2.1科学的制定考核指标
目前，我们的项目考核指标主要是：目标成本、目标利润、进度控制、质量指标、安全指标、项目部管理费等六项指标。其中质量、安全指标的制定都有完整的体系文件支持，形成了完整了定性考评体系。进度控制指标在项目合同或者授标文件内也有约定。目标利润指标实际上受制于目标成本指标，如果明确了目标成本，那利润指标也就相应的确定了。所以，只有目标成本、项目部管理费指标构成考核体系中的关键指标。随着管道施工形势的变化及我局项目管理的发展，我们的考核指标也要相应的进行科学调整。
2.1.1增加施工组织设计考核指标
施工组织设计是对项目施工的全过程实行科学管理的重要手段。通过施工组织设计的编制，可以全面考虑项目的各种具体施工条件，扬长避短地拟定合理的施工方案，确定施工顺序、施工方法、劳动组织和技术经济的组织措施，合理地统筹安排拟定施工进度计划，保证项目按期投产或交付使用；也为项目的设计方案在经济上的合理性，在技术上的科学性和在实施工程上的可能性进行论证提供依据；还为我们制定项目目标成本提高依据。设立施工组织设计考核指标，加强对施工组织设计的考核管理，是推进项目考核工作的重要环节。
2.1.2以定额为基础确定目标成本指标
项目管理的出发点和落脚点是实现项目效益最大化，使项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好等目标，而项目的成本就是这些目标经济效果的一个综合性指标。作为项目运作最高成本控制额的目标成本指标，决定着项目的贡献、企业的收益，牵动着项目管理者和参与者的神经，所以这一指标的制定最值得研究。有人说，最完美的指标体系应该是跳起来能够摘到苹果的水平。如果指标制定的太高，怎么跳也够不到，那么他就丧失了跳起来的热情；如果指标制定的太低，他不跳就能轻易的摘到，那无形中就形成了一种浪费。所以最完美的指标应该是能够完成但是必须付出一定的努力才能实现的目标。
为了减少人为因素，公平、公正、公开的制定项目成本指标，最重要的就是编制、出台一套完整的局内部施工定额，包括长输管道敷设工程、储罐安装工程、定向钻穿越工程、盾构穿越工程、大型场站安装、地下储库等施工的劳动定额、机械定额、物资定额、工期定额和费用定额等。有了内部定额，也就有了统一的制定项目目标成本的标准，这对加大成本管理力度，建立科学的成本考核体系，把项目考核管理做精做细起到至关重要的作用。有了全局性的内部定额，我们核定单位产品（标段成本或者单台储罐成本等）就做到了有法可依，可以更加清晰的掌握项目以及项目中各公司的收益。
按阶段分解成本考核指标，为加强过程考核做好准备。根据施工组织设计中确定的工程进度及阶段性施工方案等对成本指标进行阶段分解。可以考虑开工准备阶段、项目主体完成一半阶段、项目主体完工阶段、项目竣工阶段等。成本考核指标分解后对于分阶段进行成本考核打下基础，对缩短考评时间，及时地反馈成本控制情况，促进项目部调整成本管理重点，提高项目收益起到很好的作用。
2.2及早出台考核指标
项目考核指标在某种意义上说是项目管理的奋斗目标，目标明确，项目管理才有努力方向。在这个层面说，我们考核指标的出台应该在项目启动前。但是，当前我们的管道施工却存在着一些自身的特点，那就是我们的建设项目多是由集团公司（股份公司）投资建设，事关国家能源安全的战略性、政治性工程，工期安排短，准备时间短，建设周期短，带有很强的指令性色彩。这在一定程度上造成了我们边设计、边采办、边施工的局面，同时也出现了项目合同的签订滞后于工程进展，我们的项目已经进行一段时间了但合同还没有签订的现象。这给我们项目指标的出台制造了极大地障碍，也增加了我们项目考核的难度。
面对这种特殊的局面，我们的项目考核也要与时俱进。我们可以根据项目初设的相关信息以及预期合同额进行事前规划，尽早出台项目考核指标。在项目运行的过程中，我们再根据实际项目情况对考核指标进行修正，这样有了大的方向，我们的项目管理也就有的放矢了。
2.3强化过程考核
施工过程中的成本控制是成本管理的最主要阶段，也是成本目标能否实现的关键环节，工程项目的一次性特点，决定了工程项目成本管理也是一次性的行为，因此，在施工过程中，项目成本能否降低，项目能否获得最好的经济效益，都取决于成本控制的好坏。由于影响项目成本的因素很多，在不同的情况下，采取不同的控制方法，将会产生不同的效果。因此，项目考核执行的关键是过程考核。光布置，不检查，什么工作也不能落实。围绕考核指标，强化考核过程，对项目阶段性管理过程及成果进行监督、检查和指导，是确保项目设定目标实现的保证，是决定项目考核能否收到实效的最重要环节。项目考核过程不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，着眼于工作的指导。考核的过程是加强局本部与项目部的工作职能，促进项目管理团队的团结协作，提高项目运作水平的过程。项目的考核过程也会使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都更加明晰自己责任、权力和义务，以保证项目按照运作计划运转，实现预定的目标。
强化考核过程首先要得到上层领导的重视支持与各部门的配合。项目考核参与单位要把考核的监督职能与服务职能结合起来，营造出良好的考核环境。
强化考核过程应明确考核时间表，不同的考核指标考核时间应该有所不同。我们的项目考核应该按照项目的计划工期，在下达考核指标的同时非常明确的下达考核时间表，而不用模糊的、变数较大的考核时间。这一方面传递给被考核方一个准确的检查、衡量的时间表，提醒、督促项目参与人员关注考核的相关内容，自觉地为目标的实现积极的努力。另外一方面传递给考核方一个信息，就是在既定的时间去查验自己设定的指标完成情况，尽自己的职责或者说是能力去帮助项目完成相关的考核任务。对于不同的考核指标，考核时间应该不同。比如，施工组织设计的考核应该在项目开工之初进行，安全、质量等考核应该每月都有等。强化考核过程应提高对考核人员的要求。考核人员不但要熟悉自己所负责的考核指标的相关知识，还要加强对工程预算、工程施工、工程技术等基本知识的学习，要加强对企业管理知识的学习。只有不断增加各方面的知识，才能在项目考核工作中得心应手，取得好的考核效果。由于施工现场一般都远离局所在地，项目考核人员就要经常深入现场，了解具体情况，平时注意积累考核材料，这样到了既定考核时才会缩短考核时间，提高考核质量。
2.4严格兑现考核结果
当设定的考核期限到达的时候，我们就要对项目考核实施后所获得的成果进行考评。认真做好考核成果的考评工作，客观公正地评价项目部及项目经理，及时地反馈、通报考核结果并严格兑现考核承诺，对于提高员工士气、加强团结、总结经验、改进工作、促进项目考核管理工作的循环和提高都具有十分重要的意义。
考核结果的兑现要严格。坚决兑现既定的承诺，包括风险抵押金、效益工资、成本节余、利润超额等的奖励数额或者是出现成本超支、质量问题、安全问题等的惩罚措施都不能含糊，要让人看到项目考核的刚性。
考核结果的兑现要讲究实效性。在项目考核体系中要对项目考核结果的兑现时间做出明确规定，每次考核都要有相应的明确考核结果兑现时间。及时兑现考核结果，一方面让项目考核的激励作用适时发挥，提高项目参与人员的工作热情、工作积极性以至最终提高项目效益。另一方面让项目考核的监督管理作用及时发挥效能，以改进项目管理，堵塞管理漏洞。总之，考核结果兑现的实效性是项目考核作用发挥的重要影响因素。
第四篇：考核指标检讨与优化（小编推荐）
绩效考核指标应适时修订，目标必须合理并吻合岗位职责要求。员工在正常合理的工作情况能能够达到目标的80-90%，否则目标订得太高，员工无法达成。目标订得过于低，员工的工作没有压力又何来动力？
组织目标、部门目标都已形成固定格式，而且都按不同时段（每一次）对其进行调整，使之合理化、有效化。如果当一个部门目标在一年内都全部达成，而且未一个月是没有达标的情况，将考虑将目标提升，甚至提升多少，为了公平、客观，对于目标的调整规定在每的管理评审会议中由大家讨论决定。
存在的问题：
问题一：如生产部门，确定部门目标后，部门主管层人员的绩效重点考核的就是部门目标之项目，目标项目占绩效比重为80%左右，其余20%就是人员的管理、费用控制、现场管理、个人综合能力评价等。由于后面20%的项目占绩效中的比重较低，主管为了达到重点（部门）目标，忽略了现场的5S、人员加班管理、部门开支费用等。
改善方法一：将考核比重进行调整，前六后四的考核比重，重点目标虽然重要，但整个部门的运作更为重要，如果现场5S做不好，品质如何保证，员工安全如何保证。员工加班没有控制好，加班费多于正班工资，部门的开支增加，产品的成本就增大，产品售出后公司没有利润，那又何来提高员工福利。当然，作为部门的主管，除了保证目标外还要确保员工安全、稳定，除了保证产品品质外还要确保产品的生产成本。
改善方法二：考核比重不变，由行政部门或上级部门不定期进行巡查，都说管理是盯出来的，的确这样，只要天天有人检查，有人要求，没有做不好的事。定期5S巡查，发现相同的不合格项目超过2次者可以进行扣分方式。由人事部门控制加班时数，在额定时间内要产出额的产量。可以将过了试用期之员工流失率计入部门主管绩效中，当然员工流失率也是需要一个合理的流失率。
问题二：部门经理未认真地对其下属的绩效进行考核，应公司的要求按时做，但部门内员工都是100分左右，要么就是99分，如果内部某一员工请假，由另一员工代替工作一天以上就加10分以上。针对他部门的目标来说，因为是职能部门，尤其是公司机密部门，如财务部、总经办等，绩效监督难得也比较大。
改善方法：绩效考核不怕执行不认真，就怕考核者不公平或是无绩效管理意识。尤其是对于职能部门没有明确的考核指标，对于工作要求标准标准化后HR又很难深入到各岗位具体的工作去。所以建议用360度考评方法，将考核内容全部列出，首先由员工自评占总绩效的20%比重、直接上司初评30%比重、关系部门（下工序或是被服务部门）或是同事考评25%比重、HR复评占25%比重，HR绩效负责人员进行汇总后，交由总经理最终确定最后得分。对于财务部、总经办这样的敏感部门来说，这样操作可以避免工作机密性的泄漏，HR在考评时可以根据被考核者平时的工作表现、公司其他部门人员的投诉等进行参考结合。同时也可以让部门经理的不公平性进行分解，从而达到绩效考核的目的。
当然，在执行绩效考核时，不能只是扣分，如果在考核期间被考核者工作成绩优秀或是有突出的表现，一定得加分。否则只会让员工认为公司推行绩效是变向克扣员工的工资行为。绩效就是要激发员工的潜能，让员工提高工作效率。重赏之下必有勇夫，重罚之下必要弱夫。
第五篇：科技部部门存在问题及优化
科技部存在问题及优化
在我任职科技部副部将近一年的时间里，参与了科技部的大事小情，办过活动，组织过答辩会，也和团委学生会其他部门合作过。我认为，我们科技部部门工作中，存在着以下几个问题。
活动方面
首先，在这一年中，学校和学院都提倡办活动，而且是精品活动。科技部由于它的特殊性，显得稍微有点“高大上”，办起活动来不容易接“地气”，所以就办活动来说给了我们无形之中的压力。
其次，说起宣讲会，我们不得不说现在学生积极性太差，部门工作开展实属困难，你说同学签到之后走了，我们即使挨个对名字又能如何？对他们没有任何威胁，仿佛我们和他们就是两个世界，我们干啥与他们无关。
科技竞赛方面
在咱们创新创业学院，一直提倡的是科技以科技竞赛为主流。但是事实是，咱们学院的很多同学只是了解一些大众的竞赛，像“数学建模”“数学竞赛”“挑战杯”等，但像一些专业性的竞赛“三维化数字大赛”“广告设计大赛”“结构设计大赛“等，他们都了解甚少，甚至不知道参加或者觉得和自己没有关系。我觉得这个问题是我们科技部的失职，首先是我们工作时也是把重心放在了一些重要的比赛上，但往往这种比赛参与的人较多，更不容易获奖。其次是我们对于科技竞赛的宣传不到位，平时工作过于被动，没有真正的发挥科技部的力量。
关于竞赛工作开展也存在各种问题，首先是同学们不了解竞赛，我们下发的文件很少有同学看，以至于我们收作品的时候好多参赛者都不知道格式和要求，进而导致我们的工作不得不延迟，延迟了遭到校科技部的各种脸色，我们只能低头去继续下去。这到底是我们宣传力度不够强？还是学生对这些根本不在乎？
沟通方面
我认为平时科技部可能与其他部门之间的沟通会稍微的少一点，以至于其他部门的一些副部根本不知道科技部的具体工作，也不知道其他部门在办活动时是否需要我们的帮忙。我希望，以后我们部门能改进这一点，加强和别的部门的交流，在有需要的时候能顶上去。
改进：
首先是办活动方面，我们会在接下来的时间充分带动干事的积极性，争取在四月份办一次让大家满意的精品活动，改进大家对科技部原来的认识，让学院的同学融入科技部中。然后是科技竞赛宣传方面，我们争取建立自己的微信平台，第一时间把有关科技竞赛的信息传达给大家。我们将会为大家整理好每大致的科技竞赛时间的汇总表，并发放通知给大家，并且尽可能的编一段关于科技竞赛的顺口溜，让大家能记住。最后，关于交流方面的欠缺，我们副部会想办法改进，从和其他部门合作开始，像是伟航姐说的，想组织走进小学宣传科技知识的志愿活动等，我们一定会积极配合，为学院团学的发展推进自己的一份力量。
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