公司绩效考核存在的问题

第一篇：公司绩效考核存在的问题

公司绩效考核存在的问题

一、目前公司的绩效考核基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，没有明确的、系统的配套制度作保障，致使绩效考核工作的信度和效度不高。

二、公司管理者缺乏对绩效管理的认识，只是为了绩效考核而做考核，未看到通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效，进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的战略目标。

三、考核流于形式。考核缺乏深入细致的、有力的反馈监控机制，每个月绩效考核结束后，各部门只是简单做一下总结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制，结果使绩效考核流于形式，却不能实现提高员工和部门绩效的目的。绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，甚至各部门全是C，不进行强行分布，将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，也不为相关部门决策提供依据。

四、管理中个人色彩浓厚，绩效考核过程中晕轮效应、感情效应、居中趋势，错觉归类，个人偏见，最近行为造成的考核偏差很大，也很明显。

第二篇：绩效考核存在问题

绩效考核存在问题

（一）未成立局内绩效考评工作领导小组，由局长、主管副局长和各处（室）长组成，负责组织实施绩效管理指标体系和绩效计划；结合我局实际开展绩效管理工作；负责研究和协调解决绩效管理工作中的重大问题。

（二）对绩效考核的重要性认识不足。

一是只把绩效考核看作是机关内部管理的工具，没有把绩效考核当作战略管理工具；二是没有把对机关单位干部职工的绩效考核与整个机关单位的战略目标紧密结合起来；三是没有把整个单位的总体目标任务细化为每个成员、每个岗位和每个部门的绩效目标，战略导向不明显。造成绩效考核体系在上层、中层和下层之间没有形成共识，绩效考核的制定和实施缺乏认识基础。四是对绩效管理自我评估考核能力还需进一步提高。

（三）考评体系设计不科学，可操作性不高。

绩效考核是一个完整的系统，其构成体系主要包括绩效目标制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用错综复杂，是一项高难度的行政管理工作。我局绩效管理尚处初步运行阶段，与之配套的制度机制还需进一步健全，以实现局绩效管理工作的规范化、制度化，确保局绩效管理工作高效、有序运行。

（四）考核者与被考核者缺乏沟通

缺乏必要的沟通，未能实现和谐、互动、改进、提高的良性循环，从而增加了机关干部职工对绩效考核的不认同感。

（五）结果运用不合理，执行力不强。

在绩效考核中获取的相关数据和信息必须应用到机关的行政管理当中。一要反馈绩效考核结果，查找问题，提出建设性意见和建议。二要以绩效考核结果为依据，把考核结果运用到干部任用、晋升和奖励等工作中去。三要回头验证机关内部管理各项政策制度措施，如工作分工、任务分配和绩效考核本身是否存在问题和偏差，并加以改进。如果片面地把绩效考核简单地理解为“荣誉殿堂”、“成绩排行榜”，把奖励和通报作为绩效考核结果运用的唯一形式，最终导致机关干部职工对绩效考核产生严重的对立情绪，影响执行力。

第三篇：华立公司的绩效考核存在的问题及其改进方案

华立公司的绩效考核存在的问题

及其改进方案

12人力1班第八组

成员 ： 陈晓菲 20121765 曹倩倩 20121714 马虹倩 20121337 李冬敏 20120583 闫花 20121814 王宝 20123285 张嗣一 20120196 苗乔智 20124108

绩效管理是人力资源管理中的核心模块之一，同时也是一个难点问题。成功实施的绩效管理，能够帮助企业提升竞争力，让员工的工作行为及由此产生的结果以公司整体目标为导向，实现公司的可持续发展。但很多企业在具体实施过程中，存在着各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。本次我们将以华立公司的绩效考核为例，分析其在引入新的销售人员KPI绩效考核体系之后所存在的一些问题及其改进方案。

一、背景公司介绍

华立公司原本是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好的沟通合作氛围的企业。但是在引进外国投资人，变更为中外合资企业后，公司引入了新的销售人员KPI绩效考核体系。在这之后，销售人员的行为发生了显著的变化，员工一味的追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造成了企业业绩的下午，组织气氛也不再和谐融洽。种种现象表明，华立公司的绩效考核出现了问题，我们小组通过对案例的详细分析，发现了案例中华立公司存在的问题并提出了相应的改善对策。

二、该公司绩效管理中存在的问题

我们通过小组讨论，发现华立公司之所以出现这种结果，主要是因为新的销售人员的KPI绩效考核体系并没有完完全全的符合SMART原则，新的KPI绩效考核体系的设计在一定程度上存在着对于SMART原则的理解与运用的偏差。SMART原则即S=Specific，绩效指标必须是具体的、M=Measurable，绩效指标必须是可以衡量的、A=Attainable，绩效指标必须是可以达到的、R=Relevant，绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性、T=Time-based，绩效指标必须具有明确的截止期限。由于销售人员的业绩与公司总业绩的高度相关，我们将从SMART原则中除去相关性原则的其他四个方面一一分析华立公司销售人员的KPI绩效考核体系中存在的问题。

1.Specific——明确性, 绩效指标必须是具体的，要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。然而案例中KPI绩效考核指标过于具体，过于细化，以至于这些过于细化的指标不能成为能够影响公司价值创造的关键指标。案例中公司设定的要打几个cold call，每周要完成多少个客户的上门交谈等过于详尽的指标。这些指标看起来十分符合员工的工作内容，但是却并不能的真正衡量员工对于企业的价值创造，将这些指标引进KPI绩效考核指标系统是不合适的。

2、Measurable——衡量性，绩效指标必须是可以衡量的，如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。一般会有一组可获得的明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。绩效考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接的关系。可衡量性并不是单纯指标可量化，衡量性原则并不要求所有的KPI指标都必须是可量化指标。然而，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，虽然量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在KPI系统之外。本案例中就存在对于衡量性原则理解偏差，导致关键指标选取错误。由于对于一些指标的过分量化，而忽略了一些对于企业发展有利的指标。例如：自从公司引入了KPI系统以后，公司员工与员工之间还有部门与部门之间的交流变得少了，从而使员工逐渐的分离了，不再感觉与公司是一个整体了，最终导致员工只是以应付指标而工作，而不是从公司的根本利益出发了。由于指标的过分量化，影响了公司内部的整体性，这也是不合适的。

3、Attainable——可实现性，绩效指标必须是可以达到的。案例中的KPI绩效考核体系对于员工的实现性要求过高，使得员工不能够高效的完成。公司要求的指标数过高，以至于公司的员工都只是忙于自己份内的指标而忽略了彼此之间的交流和新员工的培训等问题，甚至部门之间的交流基本上不能正常进行了。从而导致公司员工是忙的焦头烂额，但是公司的绩效一直都上不去，而且还有下滑的趋势，使得公司的经营不如从前、市场份额下降。

4、Time-based——时限性，绩效指标必须具有明确的截止期限。案例中时限性原则设定有些偏差，使得考核周期过短。公司对销售人员的考核时一周一次，甚至每天都要汇报，这样频率高的考核制度，虽然能够及时地了解员工的状况及工作动态，但是这样的考核制度使得员工们和部门内打乱了正常的工作计划，不能够使得正常计划的执行，不利于企业最终目标的实现。

三、改进方案

1、根据销售人员的工作特性，修改相关指标。由上述分析可知，该KPI绩效考核体系中指标过于细化，过于细化的指标不能成为企业价值创造的关键指标。对于销售人员来说，他们是在前线的工作人员，面对不同的客户会有不同的应对方法，绩效考核应该以销售人员所取得的最后成绩为导向，而不应通过指标硬性规范工作方法来限制销售人员。案例中绩效考核要求的每天要打几个电话，每周要拜访几次客户都是没有必要的指标，数量远远没有质量重要。所以我建议该公司在设置绩效考核指标时，要去掉这种影响销售人员行为的指标。而且该指标并不能激发员工的激情，员工之间每天疲于完成任务，且该指标不能引起销售人员竞争的兴趣，长此以往，该公司的销售人员必定整天处在一种沉闷的氛围中，员工的满意度降低，这就容易导致员工的流失。所以我建议，绩效考核要以员工最后取得的成绩为核心，以员工的销售业绩设立考核指标更为合适。

2、由于是以员工最后取得的成绩为绩效考核指标，在衡量性方面就变得比较简单了。公司可以根据以往的业绩，设立一个最低业绩指标，再以此为基础设立各种奖惩制度，比如超额完成就会给予相应的奖金，连续多次不能达到最低业绩指标就会给予相应的惩罚等。同时，在一定程度上降低底薪，相应提高奖金数量，这样销售员工的工作积极性就会被调动起来，公司的业绩也就会随之提高。

3、公司在取消那些过于细化的指标过后，可实现性方面就随着会得以改善。在另一方面，公司应具有能够及时获得员工信息反馈的能力，由于KPI绩效考核体系的设计者一般并不是基层员工，很有可能会出现指标污染等情况，只有通过基层员工的反馈并进行分析研究，才能在一定程度上缓解指标污染的情况，减少员工的负担，避免对于员工的实现性要求过高，使得员工不能够高效的完成等现象的再次发生。

4、在时限性方面，需要根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。对于案例中的情况，KPI绩效考核体系的设计者应该与销售部门的主管与员工进行一定量的沟通，设计出符合销售人员工作特性的考核时限。

第四篇：绩效考核存在问题及解决之道2003.5.1

绩效管理的问题及解决之道

对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是，在企业人力资源绩效管理的具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。据调查，有30%～50%的员工认为，企业所谓的正规的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。具体而言，企业在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现10类典型的问题。

10类问题

绩效考核体系设计的非科学性

绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。

绩效考核基准模糊化

目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核基准很难使被考核者对考核结果感到信服。

绩效考核角度的单一

在人力资源绩效考核的实践中，往往是下级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。

对绩效考核体系理解的发散性

有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

考核过程的形式化

这是一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

考核结果无反馈

考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大 1

争议；第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

考核资源的浪费

企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。

考核者态度的极端化

考核者在进行绩效考核时，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准的不稳定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行聚中处理，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

业绩考核方法的选择不当

各国学者和管理人员开发出了多种业绩考核方法和考核技术，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很高的要求。遗憾的是，目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。

考核者心理、行为上的错误

考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括光环效应、隐含人格假设以及近因性错误等。所谓光环效应就是当考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、聪明或某个事件作为判断基础，得出的结论往往以点盖面；隐含人格假设就是当考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类(如一位敬业者、一个偷懒的家伙)，在进行绩效考核中，就会“戴着墨镜看人”；近因性错误的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长的时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。

解决之道

预防性措施

预防性措施一般包括有：聘请人力资源专家共同设计科学、客观、准确、可行的绩效考核体系；对考核者与被考核者进行培训，建立沟通机制；设计和实施完善的员工上访系统；充分利用人力资源管理信息系统等。

这些预防性举措从各个层面和角度来保证绩效考核准确地实施和运用。

对策性措施

由于在实施绩效考核体系时，存在着诸如信息不完全、信息不对称、个人能力和理性

有限等客观的干扰因素，加上绩效考核双方的主观因素存在部分不良干扰的基础性事实，完全客观、公正、精确的绩效考核几乎是可望不可及，强求之既不现实也不经济。针对在具体设计和实施绩效考核系统中出现的问题，一般应及时采取一些对策性措施。这些措施包括有：对绩效考核系统进行实验、典型流程与事件示范、全员参与绩效管理等。其中，全体员工的主动参与意识是绩效管理成功与否的一个关键。

控制性措施

反馈控制是一个系统正常稳定运行、良性循环的重要环节，如果没有完备的控制体系和手段，即使目前运行良好的系统也会随着内外环境的变化出现系统崩溃失效的局面，难以保证系统可持续的良性运作。因此，监测、反馈与控制绩效考核系统就成为一项根本性、结构化的措施。控制性措施一般包括有：绩效考核监控系统、绩效考核审计等。

设计、实施人力资源绩效管理时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，往往决定了绩效考核的成功与否。有的学者(如著名全面质量管理专家戴明)就反对实施绩效考核，将人力资源绩效考核列为美国管理实践的7大弊病之一，很重要的一个原因就是对绩效考核中出现的各种问题难以认识清楚并找到相应的解决之道。但是，由于人力资源绩效管理本身所禀赋的战略价值，回避问题、因噎废食不是可取态度，绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

第五篇：《公司绩效考核存在的问题与对策分析》毕业论文

网络教育学院

毕业论文

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同时取消学士学位申请资格。

签 名：____陈苏睿__ _______ 日 期：__2021.8.2______________

摘 要

现在我国企业面临着许多压力，因为我国经济发展的速度是日新月异。企业需要把控人力资源来提升其竞争力的核心部分，对员工工作成绩的考核一向都很被人力资源部门看重，公平统一地对员工工作成绩的进行考核可以鼓励员工进步，也能看出员工的工作能力。现实中存在很多因素影响着对员工工作成绩的考核，需要我们不断去克服各种问题。本文依据的是绩效考核基本理论，来分析它对人力资源管理存在哪些作用，以某公司为例，我们先要去发现其中的问题并去思考有什么对策，通俗讲就是要加强对员工工作成绩的考核，从而使企业人力资源管理达到一定水平。

关键词：绩效考核；人力资源管理；问题；对策

目 录

1.绩效考核概述 1

1.1绩效考核的方法 1

1.1.1按照绩效考核不同主体可以采用的方法 1

1.1.2按照绩效考核的内容和时空不同可以采用的方法 1

1.2绩效考核应注意的问题 2

1.2.1各有侧重 2

1.2.2掌握标准 2

1.2.3实事求是 2

2.绩效考核在人力资源管理中的作用 3

2.1有利于调动员工的积极性 3

2.2提高了用工的合理性 3

2.3有利于人力资源的人性化管理 3

3.绩效考核中的问题——以H公司为例 3

3.1 H公司简介 4

3.2 H公司人力资源管理中绩效考核的问题 4

3.2.1绩效考核目标问题 4

3.2.2绩效沟通问题 4

3.2.3绩效考核结果应用问题 4

4.提高绩效考核的对策 5

4.1制定科学合理的绩效考核目标 5

4.2注重绩效考核的沟通与反馈 5

4.3科学应用绩效考核结果 6

4.4制定科学的绩效考核制度 6

4.4.1制定完善的薪酬制度 6

4.4.2制定培训发展员工制度 7

4.5确认绩效考核的工作职责 7

4.5.1人力资源部门的职责 7

4.5.2绩效考核管理部门的职责 7

5.结语 7

参考文献 9

H公司绩效考核存在的问题与对策分析

绩效管理在人力资源管理中有着重要作用这一点已经被企业管理者认识到，对员工工作成绩的考核是鼓励员工进步的重要手段，也是企业更好进行管理的一个很好的方法，员工利益和企业利益能不能协调发展与对员工工作成绩的考核关联很大。

1.绩效考核概述

1.1绩效考核的方法

1.1.1按照绩效考核不同主体可以采用的方法

(1)自我考核。自己对自己的考核，所有员工能够自省，找到自己工作中的得失，要善于去发现自己身上的优点和缺点，改正自己的缺点，发扬自己的优点，不断的完善自己，以一个认真负责的态度去工作。

(2)上级考核。主管有着一定的权力，是下面员工的老大，知道员工们工作是否认真负责，他的意见是很重要的。但是有些主管可能会在工作中带有较大的主观色彩，如果仅仅依靠他们的判断可能会有失公平，为了保证对员工工作成绩进行考核的公平，在考核中还需要观察员工平常的表现，然后在真正地考核中将两者结合起来进行综合评价，只有这样才能更大地发挥其作用。

(3)同级考核。每一个岗位都有着许多地人，他们每天在一起工作，也很了解彼此，通过普通员工之间彼此互评的方式就是同级考核，因为普通员工的工作事情是一样的，知道在工作中应该如何去做，相对能够更好的去评价对方。但是大家都是在一起工作，关系也会有好有坏，这样的话在评价他人时就会受到自己主观上的影响，所以在这个过程中他们就需要摒弃自己主观看法真正的做到客观评价。

(4)下级考核。主管与普通员工就是一种上下级关系，主管部门对普通员工的进行考核的方式就是所谓的下级考核。

1.1.2按照绩效考核的内容和时空不同可以采用的方法

(1)综合考核。主管在企业中扮演管理的角色，在公司的地位较高，所以在对主管进行奖励或者处罚，我们既要看他工作完成度达到多少、工作的态度是否认真负责、还要看他在管理方面的才能等等。主管是带领所有员工进行工作，所以对他的奖励和处罚也需要看所在岗位的综合工作成绩，只有这样才能使所有员工取到进步。

(2)平时考核。平时考核是对员工日常工作长期的考核方式，主要是看在工作上是否认真负责的按时完成工作任务，是否遵守相关的制度。我们可以在这个工程中清楚地了解每个员工的表现和他们的工作态度，减少奖励和惩罚出现偏差的情况。

(3)阶段考核。就是说在某一个时间段对其进行一次考核，也可以是说按照某一个项目的周期来进行评断等。

1.2绩效考核应注意的问题

1.2.1各有侧重

奖励和惩罚应该按照根据多方面表现来看，不是一成不变的，在考察的时候要看到所有的情况同时有主次，每个员工是在不同的岗位上工作，每个员工每天所工作的内容也是不同的，因此在对员工工作成绩进行考核也需要分情况来看。需要综合各方面的情况，有主有次，但是主次缺一不可，方方面面都需要纳入考察的范围中来进行合理划分。

1.2.2掌握标准

我们在考核的时候，不仅仅使一个人一锤定音，是需要综合大家的意见，再加上每个人都是独立的个体，他们也都有着自己的想法和判断，普通员工和主管因为所处的位置不一样所以对考核有着自己的不同看法，在这个时候就可能会出现一些不好的事情。所以这对相关负责人也是一个很大的考验，他们只要有一方面没有考虑到，可能这个考核标准就存在不公正性，也就无法发挥出其应有的作用，因此他们需要统筹各方各面，认真的去讨论去思考出一个相对完美的考核标准，使整个考核过程中能够是统一有序的，其考核结果也是合理可靠的。

1.2.3实事求是

相关人员需要让自己的头脑保持绝对的清醒，不受自己的之前想法和外界的干扰，从而确保对员工工作成绩的考核是按照统一的标准进行的。

2.绩效考核在人力资源管理中的作用

2.1有利于调动员工的积极性

要想提高职工上班的积极程度，就需要发挥奖励制度，对员工工作成绩进行考核必不可少，用一个小的奖励可以使得员工更加积极的工作从而未公司带来更多的收益。因为在进行对员工工作成绩进行考核的环节，我们需要从方方面面去考察我们所有职工的工作完成度，还要看他们每天是否按时上班不迟到，工作时间是否摸鱼。设置一定的奖金来鼓励认真负责工作的职工再接再厉，大家尝到了甜头便会更加认真的工作来争取更大的甜头，也让所有在岗职工可以不断完善自我。

2.2提高了用工的合理性

以前人力资源管理看重工作者的工作经验，这会导致一些不好情况发生，比如有能力胜任某一工作职位的职工，但是其工作时长不够而不能从事这一职位，然后有一些并不具备该岗位的相关能力，但因为他们的工作时长久而担任该职位，会使他们对公司的制度产生怀疑，也会对自己的工作能力产生怀疑，不理解公司的相关制度，然后在工作的时候也就不会像之前一样尽心尽力。这时候就需要对员工工作成绩进行考核出场，观察工作人员的日常工作状况，看他们是否具备某些能力从而给他们一个合适的职位，这样也可以让所有工作人员能够在一个好的竞争氛围中共同进步，找到专属于自己的职位。

2.3有利于人力资源的人性化管理

在开展对员工工作成绩的考核中可以让管理者对职工的总的能力有一个了解，职工也可以从这里面看到自己存在的缺点，从而改正缺点不断进步，提升自己的工作能力。也为主管掌握人事方面总的状态提供一个途径，并能够直白的了解职工的能力和他所在的岗位是否匹配。

3.绩效考核中的问题——以H公司为例

3.1 H公司简介

某公司在1999年1月上市，是帮助特殊人群更便捷生活的企业。该企业现在已经拥有来属于自己的多款app。其中有一个是使盲人等特殊人群也会使用的一款手机，这个app可以通过语音来使用手机，还有很多特定的功能可以给他们使用。

3.2 H公司人力资源管理中绩效考核的问题

3.2.1绩效考核目标问题

根据该公司这个时期的经营状况可以发现，公司是根据市场的情况来对员工工作的成绩进行考核，他们并不关注企业总体的战略布局，这样容易产生不同岗位之间的矛盾，公司对员工工作成绩的考核是所有员工工作成绩整合。一个阶段之后，我们发现虽然每个岗位上的人员可以完成工作上的安排，但公司对员工工作成绩的总的考核却不如人意，这是因为该公司在考核前没有制定一个明确的标准。因为该公司对员工工作成绩考核的标准与公司发展战略有所区别，对员工工作也起不了激励的作用。

3.2.2绩效沟通问题

现在该公司对员工工作成绩的考核方面在沟通上面存在不足。第一，主管与公司成员交流上面有所欠缺，职工与主管两者关于员工工作成绩的考核相关方面交流不足；第二，该公司对员工工作成绩的考核交流和是在结束考核后面开始的，主管和普通员工面对面交流的方法来交流，这种交流并没有发挥双方的主动性，会使得双方不能理解彼此的一些决定；第三，该公司在讨论员工工作成绩时，主管只是将最终的分数告诉员工，达不到分数的员工并不知道自己为什么达不到要求，还会消耗许多时间去查漏补缺，会导致到个人工作效率低。

3.2.3绩效考核结果应用问题

该公司实行金钱奖励制度，对工作成绩达到要求人员发放奖金获得了大多数公司职工们的赞同。但也有一部分成员认为这种方式治根不治本，奖金制度可能在短期内有效，但时间一长，可能员工工作的积极性并不能持续高涨。主管没有发现每个职工的独特性和需求的不一致，假如员工是想着不断学习从而突破自我，更好地创造人生价值，他们可能比起金钱的奖励更倾向于一个能更好学习的机会。

4.提高绩效考核的对策

4.1制定科学合理的绩效考核目标

一些公司对员工工作成绩的考核是其主管根据岗位工作需求来进行，会产生一系列不好的问题，所以我们要采用下面一些方式来避免某些问题的产生。

首先，我们要根据企业的发展前景来确定如何对员工的工作成绩进行考核，我们要分析每一个岗位的需求是什么，在工作上面的大体走向，公司每个成员之间的工作要求是不一样的，从而整合出来对员工工作成绩考核的一个判别标准，并且要符合企业的总的发展方向，为员工工作营造一个良好的积极向上的工作氛围。假设公司的销售部门以一个月为一个阶段来考核，那么在每年开始的时候要召开总结大会，对一年十二个月的销售量制定要求，包括市场需求量、员工工资成本、提成的占比与发放等，然后主管要根据员工的实际情况来发放工作量，并在月初安排好和月末进行考核，严格要求在岗员工按规定完成，也就是按照计划由大分化为每个小部分，层层分工。同时，主管在制定好有关如何考核员工工作的成绩，因为每个时间段的要求和需求是不一样的，那么所设置的目标也是不一样的，主管要依据形势不断的进行调整。假如在销售刚开始的时候，肯定是需要进行市场调研并挖掘潜在客户人群；然后当掌握了相关信息和了解了市场之后就要把我们的名声打出去，让别人相信我们的公司我们的产品，需要把潜在的客户变成真正的客户，来购买我们的产品;在慢慢积攒了客户之后，我们需要维系和老客户之间的关系，并不断扩展新的客户。

4.2注重绩效考核的沟通与反馈

对员工工作成绩考核方面的交流与共同探讨结果在公司中是很重要的，在实行这一制度时要注重这两个方面。在开始制定对员工工作成绩考核的目标时，主管要先和每个成员交流从而了解他们工作是为了得到什么，在岗人员对下发的任务有什么异议也可以向主管表达；然后在工作的时候，要是有了自己的想法也可以通过多种方式主动和主管交流，主管要在一定时间内给与回复，对一些好的想法要提出表扬；主管要检查所有员工的工作完成度，也要看看是否存在什么问题，加强彼此之间的交流。在后面的时候，主管可以将考核中发现的不足之处告知员工，从而促使员工不断进步。

4.3科学应用绩效考核结果

对员工工作成绩进行考核是为了将其结果用到其它地方，从而有效的发挥这一考核制度的作用，以下有三个主要方式可以用到其考核的结果。

（1）公司员工的工资报酬以及年终奖要与对他工作成绩考核的结果息息相关。每个员工在工作中的表现是不一样的，因此考核的成绩也是有差别的，工资也是不同。

（2）在看到该员工工作成绩考核的结果时，主管可以清晰的了解该员工的工作能力以及他和该职位的匹配度，也能够从中查漏补缺，人尽其才。

（3）主管可以设置对应的学习计划来提高他们欠缺相关的能力，因为他们在看到下属工作成绩考核结果时，就会直白得看到他们在哪里扣分多，哪个地方存在缺点并且应该如何改正。

4.4制定科学的绩效考核制度

我们制定某一制度有其目的，为了发挥好对员工工作成绩进行考核的作用，我们就要保证在对员工工作成绩考核要是合理有效的，公司主管可以通过下面的方法来保证其合理性。

4.4.1制定完善的薪酬制度

公司在薪酬这方面的规定要依据实际情况不断地进行调整，因为这深深影响着对公司员工的工作成绩的考核，每一个岗位的工作内容都是不相同的。因此，我们要制定一个恰当的制度，符合企业里面每个岗位的要求，这也对企业的内部运行有着很大的好处。使员工所得薪酬与公司的收益以及其自身的能力相匹配。

4.4.2制定培训发展员工制度

对企业职工工作的成绩进行考核与职工的发展两者是相互促进的，主管要善于发现员工的优点和缺点，并进行相应的培训，这样长期以往也可以提高他们的其工作能力，这样还可以提升企业人员的总的考核成绩，让企业的发展更上一层楼。

4.5确认绩效考核的工作职责

公司每个在岗人员在对员工工作成绩的考核中都有着特殊的地位，在对员工工作的成绩进行考核时，要仔细核对每个相关人员的工作内容。

4.5.1人力资源部门的职责

第一，创建一个针对每个时期员工工作成绩的要求标准，对进行员工工作成绩的考核给予支持，向所有工作人员介绍有关对员工工作成绩进行考核相关方面，让他们可以切实的了解考核结果评定的标准。第二，完成对员工工作成绩进行考核管理方面，发挥对员工工作成绩进行考核从而促进员工更好工作的作用。第三，整理汇总所有岗位的每个员工工作成绩考核分数，根据他们每个人的分数结果来发现他们存在的不足之处，然后把这些不足反映给负责人看。最终，就公司成员对自身成绩考核的结果进行表态，和主管多多交流来表达自己的想法。

4.5.2绩效考核管理部门的职责

每一个岗位上的负责人都有自己的工作内容并要完成相关规定的工作要求，所有的负责人从多个方面来考核员工工作的工作成绩，比如根据员工的在职表现、为公司带来的收益和创造的价值、是否违反公司的规章制度等方面实施考察，比方说销售岗位每个月完成了多少指标，发掘了多少潜在客服，创造了多少收益，提成达到多少的百分比。

5.结语

由此可知，在人力资源管理中有很大意义的是对员工工作成绩的考核，这要求公司主管必须清楚明白对员工工作成绩的考核中可能发生的事情，根据具体的情况来对员工工作成绩的考核，因为只有这才能发挥其作用，让公司工作氛围更积极向上，也能够充分运用各种资源，使公司相比其他公司能够更好更长久的运营下去。

参考文献

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