企业绩效考核存在的问题和对策

第一篇：企业绩效考核存在的问题和对策

企业绩效考核存在的问题和对策

【摘要】 随着企业的改革与社会经济的发展，人力资源管理在经济增长的过程中发挥着重要作用。人是企业的主体，人在管理中居于主导地位。绩效考核作为一种有效的管理手段，在企业经营工作中的地位与作用日益凸现，但大多数企业管理者对绩效考核仍缺乏足够的重视，因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作中存在的问题，已成为企业经营管理工作中的当务之急。有鉴于此，本文对绩效考核在企业中的实施现状进行了分析，剖析了企业绩效考核中存在的一些问题，并就此提出了一些相应的对策。

【关 键 词】绩效考核 问题 对策

当代经济学家普遍认为，土地、厂房、机器、资金已不再是国家、地区和企业致富的根本资源，唯独人力资源才是企业和国家经济社会发展的根本，人力资源是决定经济增长的第一资源，人是企业的主体，人在管理中居于主导地位。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励组织成员，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。当前多数企业绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节，绩效考核目标不明确、考核时间僵化，各级管理者和组织成员的参与度不够，考核的可量化指标不科学，考核指标脱离岗位职责，绩效评价未形成有效的反馈机制等，使企业绩效考核工作形同虚设，没有把考核的真正作用发挥出来，组织成员产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人力流失。因此，本文从目前企业绩效考核中存在的一些主要问题进行分析，探讨企业的绩效考核工作存在的问题及原因，提出对策并设定科学的绩效考核体系是有必要的。

一、绩效考核的重要性

绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考核也称绩效评价，对组织成员现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能的客观评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对组织成员采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动组织成员为企业创造更大的价值。

（一）实行绩效考核可以促进分配制度的改革

要充分认识到实行绩效考核的重要性，本着对企业发展负责的态度，积极探索实施绩效考核。要广泛征求和听取被考核者的意见，避免在分配制度改革中走弯路，减少由于分配制度中不合理因素带来的失误。实施绩效考核的目的和着眼点在于激励，激励员工充分发挥积极性、主动性和创造性，为企业带来更多的效益，使事业发展更快、经济实力更强。

（二）实行绩效考核可以提高管理工作水平

绩效考核是以业绩、成就评价为主，被考核者实际完成工作的数量、质量及对企业的其他贡献，成为绩效考核唯一可以界定的凭据，其评价结果直接与企业、部门及员工的薪酬利益挂钩。绩效考核包括设计考核指标、确定参照值、培训考核人员、考核后的反馈和考核结果的运用等。其中，将考核结果与奖励分配挂钩，是考核结果运用的重要方面。

（三）实行绩效考核可以改善劳动关系

绩效考核在带来利益分配差异性的同时，也带来劳动关系的变化，被考核者与企业、部门之间形成一种新型的用工关系，体现的是双方权利和义务的关系。在这个前提下，实行绩效考核可以调节被考核者利益与考核者利益的关系，衡量被考核者的业绩取决于管理层决策的正确与否，衡量管理层的业绩往往是以被考核者的业绩、成果为基点。最公平的利益分配原则，就是被考核者与管理者站在同一起跑线上，努力实现工作目标、实现双赢。

二、企业绩效考核中存在的一些问题

绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。目前企业中较为典型的绩效考核模式通常包括：工作分析、目标、标准设定与管理、绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。通过对部分企业的调查表明，在绩效考核的操作过程中的主要问题表现在：

(一)绩效考核的目的不明确

绩效考核的目的是通过绩效考核要解决什么问题。考核的目的直接影响到考核的实施，目的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊说明考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做就使考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间、人力和物力，结果也不能起到良好的效果。很多企业把绩效考核与组织成员薪酬联系作为唯一目的，其实“薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。绩效考核最终的目的是用来帮助职工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。

（二）考核的主观性太强

原有的考核评价主观性太强，由于考核者不愿与被考核者面对面地讨论，往往是将考评表格填完之后，就直接送到评审部门待审。这样，被考核者不知道自己业绩的好坏，考核不仅起不到应有的作用，还成为滋生“干多干少一个样” 的思想温床。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。有些企业把考核结果简单地分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确地使用这些等级，才能让被考核者心服口服，大部分企业还没有制定出准确的计算考核标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受到个人喜好因素的影响。

（三）被考核者对考核工作的不理解

绩效考核前，企业的上下级沟通不及时。管理者不够重视，被考核者也不会理解和配合，普遍有抵触情绪，认为考核会影响到自身收入，就是搞下岗政策。所以在实施考核前，要宣传到位，使被考核者了解考核的真正用意，明确考核目的，让被考核者明白考核只是一种管理手段而已。

(四)可量化指标所占比重较低

绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化的“绩与效”简略带过。选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中的一个重要的且难以解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成，另一方面是工作态度、思想觉悟等情况。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业则考虑的很不周到。还有的公司的绩效指标，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。

(五)考核周期的设置不合理

考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核。这与考核的目的有关系，考核的目的主要是为了分年终奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，从所要考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行此简中的行为记录作为考核时的依据。

(六)绩效考核结果与奖惩脱节

对于不少企业来说，绩效考核主要是为了完成上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草收场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的被考核者不能给予相应的物质和精神上的奖励，而对绩效差的被考核者惩罚力度不够，这样必然导致被考核者工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。

三、完善绩效考核的对策

如何走出企业在绩效考核方面的一些困境，使绩效考核真正有效，需要从以下几个重点的方面着手。

（一）建立科学的绩效考核目标

要建立科学的绩效考核目标，因为考核目标是全年考核的基础，考核目标必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车现象的发生。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与被考核者反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。对不同类型的部门分析设计不同的评价内容，如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核，使评价过程的关注点从被考核者的工作态度转移到工作业绩上，以减弱考核过程中主观因素的消极影响。

（二）使考核双方保持相对独立

要想使考核结果不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：（1）要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的情况。（2）要防止晕轮效应，在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定，然后再进行下一级的评定。（3）控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表本身的含糊性，尽量遵循客观事实的评定标准，使评定遵循特定的要求。（4）减少评定中的趋中倾向，要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。（5）摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

（三）提高被考核者对绩效考核的支持度

根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，因此，对大多数人而言，都不乐意被考核。因此，如何提高被考核者参与的积极性就显得至关重要了。对于被考核者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关。传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多地强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由于绩效被评为优秀的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。对于企业的管理层来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。

（四）提高可量化指标比重

工作分析是绩效考核的重要内容，也是确定可量化指标的前提。它可以确定绩效标准，然后把被考核者实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的组织成员的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，管理者才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力，工作量如何、工作态度如何等等。有了这些可量化指标就可以减少主观因素对业绩考核的影响。在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。

（五）及时进行绩效反馈

企业对被考核者的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效反馈与面谈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性改进意见。有效的绩效考核反馈与面谈不仅能使考核者切实了解实现目标的进展情况，更能通过经常性的面谈，探讨绩效考核中问题的原因所在，从而帮助被考核者客观的、有针对性的制定绩效改进计划，达到改进被考核者绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定被考核者成绩、提高被考核者满足感，能使被考核者更努力地工作。

（六）建立绩效考核与薪酬有效联系机制

管理者应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除企业中的“大锅饭”、“平均主义”等思想。通过考核使企业的管理者更加清楚了解被考核者的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，帮助被考核者发挥潜能，改进现有工作绩效。遵循公平性原则，以绩效考核的结果决定薪酬调整方向，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，力求建立“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

客观地分析并把握当前企业改革进程中在绩效考核领域中出现的种种问题，并做出合理的解释与规划，是提高企业管理平台的必备条件。同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业可以采取循序渐进的方式，不断完善考核体系谋求对问题的逐步解决。企业要根据自身的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手顶把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。

第二篇：浅析企业​绩效考核存在的问题及对策

浅析企业绩效考核存在的问题及对策

1、公司绩效考核存在的问题分析

（1）欠缺与公司战略的全方位联络和脱轨。组织审查和民主化审查只有依据员工本的工作情况和领导和其他朋友的认同。商业知识考试是工作中较小的阶段，也是个人能力的一小部分。这三个考核方案彻底摆脱了公司的关键业务指标值、公司业绩和公司发展战略。审查前，员工集中注意力进行审查內容，留意保持朋友和领导的关系。财务审计任务的进行对企业经济效益的提升基本上没有帮助[16]。

审查周期太长，每一年只审查一次，减少业绩审查的精确性，不利员工业绩的提升，影响绩效管理的总体实际效果。因为绩效內容不同，其特性也不同，因此评价周期必须与指标值的明确相一致。年终考核不能充分考虑到绩效标准的特性。

（2）评价內容无法量化分析。业务评价外，80%的评价內容是对员工社会道德和工作表现的评价。工作没有可量化分析的评价指标值集，评价者只有依据主要见解对员工开展评价。在评价中，德勤和toucheTohmatsu的评价不能量化分析。评价者只有依据评价的客观印像来评价被评价者的工作能力和工作业绩。实际上，能够通过定量分析财务指标值来判断，但在具体评价设定中没有设定定量分析指标值。

（3）权重值设定不合理，评价结果不能真实体现员工的具体情况。领导在评价总成绩中的权重值较高，但评价领导工作组一般非常少与员工触碰。考评领导工作组在工作中以主要沟通对象为桥梁干部，对一些在职人员员工和刚加入公司的年青员工乃至不了解，对考评领导的考评非常容易受到个人情感的影响，考评结果欠缺公正性，这是员工无法接受的[17]。

（4）评价结果的方向不明确。绩效考评的基本目的是考评员工的行为和工作绩效，对下一阶段的工作具有促进和改进的作用。安徽交通投资集团公司现在的审批结果与薪酬和奖励金有关，这事实上使员工只关注薪酬是不是增涨和优秀员工的酬劳，忽视了审批结果，意见反馈了他们工作中的不足和需要改进的层面。

2、解决对策

（1）加强对绩效管理的重视

因为安徽交通投资集团公司的国有特性和其前身经验，绩效管理的定义比较传统。企业必须全面推行绩效管理，基础工作是提升管理者绩效管理意识。管理层重视绩效管理对公司短期内绩效目标和长期性发展战略目标的积极作用，统一思想，重视整体规划，从上向下逐渐溶解公司战略，而执行绩效目标体系也是提升绩效管理的主要前提条件。管理人员对绩效管理的全力推动，能够造成部门主管对绩效管理的重视和各个管理层的重视和支持，为公司绩效管理的提升创造优良的环境，有有利于员工的积极提升和绩效管理各阶段的顺利进行[21]。

在推动绩效管理的过程中，公司管理人员坚持公司以人为本的企业文化，在企业內部创建绩效考评文化。优秀的企业文化对提升员工管理具有积极影响，激起员工对企业战略目标和团队绩效目标的认可，员工自行参与绩效考评，在考评过程中推动部门绩效目标的实现和员工的发展，实现企业发展的战略目标。

（2）加强全员参与

公司绩效管理的实现不但需要管理者的观念和人才管理部门的方案，还需要公司整体员工的积极参与。安徽交通投资集团员工对绩效管理的认识很浅。很多员工无法区别绩效管理和绩效考评。这两个定义搞混了。乃至有些员工感觉点评非常好，感觉点评不起作用。公司绩效管理的提升应重视提升员工绩效管理体系的培训，正确引导员工恰当认识绩效管理和绩效点评的作用，让员工了解科学的评论和管理方式，了解他们在绩效管理中的作用和作用。提升员工绩效管理知识，实现公司绩效管理不但需要人才管理部门的管理观念和方案，还需要公司整体员工的积极参与。

提升员工绩效管理知识的普及化，表明和宣传绩效管理的有效性和科学性，进一步详细介绍公司绩效管理优先选择使用的绩效工具和基础工作与绩效目标的一致性，使员工认识到绩效管理与自己的工作和职业发展目标息息相关，降低遏制情感和没用点评的想法，顺利推动绩效管理。

（3）绩效管理制度化

为了更好地将绩效管理方案贯彻到系统中，安徽交通投资集团绩效管理系统的有效执行不但要调整和健全公司的绩效管理系统，还需要与绩效信息反馈、绩效举报体制、绩效监督体制合作，长期性点评体制、激励制度和公司酬劳管理系统。

安徽交通投资集团的绩效管理在一定水平上影响了薪资管理，因此立即修定了绩效管理系统和薪资管理系统。薪资体系与绩效管理体系的相互配合，能够更好地激发了绩效薪资的鼓励和管束作用，提升 了公司的运营能力和经济效益。

业绩意见反馈系统帮助员工汇总审批周期内的具体工作，了解存在的问题，分析审批效果和预估的差别，找到不同的缘故，调节下一步的工作情况，填补不足。另一方面，信息反馈的创建也有有利于绩效管理系统的确诊，为绩效管理的持续改进给予依据。因为现阶段绩效管理系统的缺点，公司员工对绩效管理的信任度低，业绩投诉体制有效提升了员工的信任度。当员工对审批结果提出质疑时，会给员工给予表达意见的方式，让员工感受到充分的公平和重视，更改心态。

（4）建立监督反馈机制

绩效管理具有一定的专业性和目的性。安徽交通投资集团必须提升內部监督，尤其是绩效管理执行中的监督和核查。公司纪检部作为內部监督部门，在绩效管理的各个阶段充分发挥监督作用，保证核查制度的有效执行。绩效监管能够有效处理绩效管理中可能碰到的问题，监管绩效管理的各个阶段，尤其是绩效考评的进行，严格监管考评步骤和结果，承担考评的公正性和真实性，为绩效管理提升给予有力的支持。同时，纪检组部门作为监管部门，有权对绩效管理各阶段的落实措施状况开展监管检查。各部门应积极相互配合，员工对审批结论的质疑还可以向纪检组部门投诉，确保审批结果公开全透明，提升公平感。

第三篇：企业人力资源绩效考核存在问题及对策分析(精)

东方企业文化·商业文化 2010年 12月 66 企业人力资源绩效考核存在问题及对策分析 吴伟丰

(广西浩天实业有限公司,南宁, 530031 摘 要:绩效考核作为企业人力资源管理的重要内容,也是其对人力资源充分利用,提高企业竞争优势的 一个重要方法,它在充分调动企业员工工作积极性,提升工作效率方面发挥重要作用。文章针对企业人力资源 绩效考核存在的问题进行深入分析,并在对形成原因进行探讨的基础上,提出完善企业绩效考核机制对策。

关键词:企业 人力资源管理 绩效考核 完善对策 中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1672— 7355(2010 12— 0066— 02 引言

在企业的人力资源管理实践过程中,人力资源绩效考 核对于提升企业执行力具有十分重要的作用。而绩效考核 作为企业人力资源管理的重要内容,也是其对人力资源充 分利用,提高企业竞争优势的一个重要方法,它在充分调 动企业员工工作积极性, 提升工作效率方面发挥重要作用。

但是,由于我国部分企业对人力资源绩效考核的作用 存在重视不够,在绩效考核指标制定、考核流程设计、考 核方式的运用方面还存在一些问题,需要对问题形成原因 进行深入分析的基础上,采取相应措施对其进行完善。

一、企业人力资源绩效考核存在的问题

近年来,我国许多企业为了加大企业执行力,提高企 业竞争优势,增强企业员工工作积极性,对绩效考核工作 越来越重视,并由人力资源管理部门制定了较为完善的绩 效考核制度,确定了严格的绩效考核程序和奖惩措施,使 绩效考核工作成为企业人力

资源管理的一个重要内容。但 是,在绩效考核实际工作中,仍然出现了一些问题,归纳 起来,主要体现在以下四个方面: 1.绩效考核标准存在的问题

企业绩效考核标准存在的问题主要表现有以下两点:首先,部分企业的绩效考核标准制定,没有使用岗位分析 法。由于各个岗位职责不尽相同,存在同一个级别的不同 岗位之间的工作量有大小和难易之分,绩效考核标准也应 该有所区别;但是,由于部分企业的绩效考核标准未能将 这种区别体现出来,造成那些职责较多、工作任务难度较 大岗位的员工工作积极性较低;其次,部分企业的绩效考 核标准设计方法单一,且科学性较差。我国部分企业在绩 效考核工作方面,出现制定的绩效考核标准操作性较差, 标准难以得到量化,且在制定这些标准的过程中,员工也 没有参与到其中,使一些员工对绩效考核标准的认同性较 差,挫伤了部分员工的主观能动性的发挥。

2.绩效考核机制存在的问题

绩效考核运行机制是否完善,是绩效考核工作是否能 够得到顺利实施的重要保障。我国部分企业的绩效考核运 行机制存在的问题主要表现在逆向考核体系和链环考核体 系的作用没有真正得到发挥,造成这种问题的主要原因在 于,企业岗位职责确定主体是上级机构,而且在岗位职责 确定的过程中,并没有实施岗位分析法,导致企业的绩效 考核链环考核存在较大的随意性,甚至在绩效考核过程中 出现一些问题以后,也难以真正对相关责任进行追究。

3.绩效考核过程存在的问题

企业在进行绩效考核的过程中,会因为绩效考核的标 准难以具体,运行机制不完善,容易造成过程流于形式。虽然,有的企业使用逐级负责和逐级考核的原则来进行绩 效考核,但是在具体实施的过程中,绩效考核却容易出现 流于形式的问题,主要原因是由于在企业中所存在的党政 一把手领导副职领导,副职领导分管部门一把手考核,年 初签订责任状,年底落实考核结果,企业在月度考核过程 中,对基层单位管理比

较严格,但是对职能部门的管理比 较松弛, 奖罚金额是根据绩效考核的对象来进行档次划分, 权重结构设计出现不合理现象。

4.企业绩效考核结果存在的问题

企业在绩效考核结果的运用方面,容易出现重视考核 结果,不注重过程的问题。例如,我国有的企业在对一些 部门进行成本控制的绩效考核的时候,容易出现只注重成 本控制是否达到上级要求,而不管成本是如何得到有效控 制的这个过程,如此容易使被考核单位为了单纯追求成本 的控制而忽视产品质量,使绩效考核的结果违背了其最初 的目标。

5.企业绩效考核权重存在的问题

企业绩效考核是否科学的关键在于,绩效考核指标权 重是否科学。我国有的企业在对绩效考核指标的权重进行 确定的时候,由于缺乏科学依据,造成绩效考核的奖惩和 企业以及企业员工的实际承受能力之间形成差距,导致绩 效考核失去其激励作用和导向作用;而且有的企业绩效考 核指标在设置方面存在宽松现象,其奖励又不能进行及时 兑现,有的绩效考核指标较为严格,导致绩效处罚力度较 大,实际处罚措施难以得到实施。

二、企业人力资源绩效考核问题成因分析

之所以在企业内部, 人力资源绩效考核出现这些问题, 其主要原因在于以下三个方面: 1.对人力资源绩效考核的认识存在问题

在企业内部,绩效考核出现的时间比较晚,企业许多 管理者对其重要性认识还不足,有的企业管理者甚至错误 认为,绩效考核只是人力资源部门的事情,是人力资源部 门工作的一个内容。在绩效考核的实施过程中,企业主要 领导只做指示,企业业务经理和主管人员只需要填表;绩 效考核角色分配也出现错误,当绩效考核出现问题以后, 把主要责任都推卸给人力资源部门。

2.企业原有分配体制的影响

企业的绩效考核直到今天,仍然受到原有分配体制和 思想的影响,特别是在计划经济体制下的平均主义思想显 得尤为明显。企业的原有分配体制下,企业产权不明确,平均主义分配思想十分明显, 则绩效考核就显得是多余的;而且,企业绩效考核负责人员在不愿意得罪人的思想主导 下,在绩效考核过程中,其主观现象较为严重,造成企业 绩效考核带有较强的随意性,考核结果真实性难以确定, 使绩效考核流于形式。

3.企业绩效考核缺少沟通

目前,在我国实行绩效考核的企业内部,许多人都把 绩效考核看成是一件比较神秘的事情,绩效考核结果也被 当作是机密进行保密,绩效考核结果不进行公开,从而使 得企业绩效过程中的被考核人对绩效考核过程和结果不清 楚,由于缺少必要的沟通,被考核人员对绩效考核负责人 员产生一种不信任的感觉;绩效考核结果很少进行公开, 甚至绩效考核部门仅仅是负责把结果进行公开,但是并没 有对员工工作行为中所出现的问题进行有效指导,从而使 绩效考核结果失去对员工工作行为的指导作用。

东方企业文化·商业文化 2010年 12月 67

三、完善企业绩效考核对策

绩效考核是整个人力资源管理的关键环节之一,科学 合理的绩效考核可以使企业内部员工的工作积极性得到有 效提升,使企业整体竞争优势得以体现。针对企业绩效考 核中所存在的问题,主要可以从以下三个方面加以完善: 1.制定科学合理的绩效考核标准

企业在制定绩效考核标准的时候,首先,要能够鼓励

员工参与其中,发挥企业员工的积极性,使企业所制定的 绩效考核标准能够得到更多员工的认同和支持,这对于企 业绩效考核顺利实施也会产生较大的促进作用;其次,企 业制定的绩效考核标准,要能够实施自上而下和自下而上 的两种途径,从而为企业绩效考核的逆向考核等实施提供 依据;再次,企业在制定绩效考核标准的时候,要能够采 用岗位分析法, 对各个岗位的工作职责和重要性进行分析, 并在岗位绩效考核标准中赋予其不同权重;最后,要注意 企业绩效考核标准的可操作性和可量化。2.企业要能够对绩效考核结果进行充分运用 绩效考核的最终目标是通过绩效考核,对员工的工作 行为和工作态度产生促进作用,使其工作效率得以提高, 为此,企业在进行绩效考核的过程中,要能够对绩效考核 的结果进行充分运用。首先,绩效考核负责人员要能够及 时把绩效考核结果上报给企业管理人员,并针对企业总体 工作绩效进行相应分析,分析存在的不足和完善对策;其 次,绩效考核人员要能够和被考核人员进行充分沟通,及 时把绩效考核结果通报给被考核人员,并针对被考核人员 工作绩效中所存在的问题,提出改进对策;最后,企业应

该制定出相应的物质和精神激励措施,使员工能够在正负 强化过程中,自觉改进自身行为。3.企业领导要对绩效考核真正重视起来

企业的绩效考核得到顺利实施,和单位领导的支持是 分不开的,单位领导对绩效考核的重视程度越高,绩效考 核实施效果也就相应较为明显。为此,企业应该建立一个 由专门对企业高级管理层所负责的绩效考核部门,形成直 接对高层负责的绩效考核管理机构和工作机制,在进行企 业绩效考核的过程中,首先,企业一把手和主要负责人要 能够对绩效考核亲自抓,亲自负责;其次,为防止绩效考 核流于形式或者被滥用问题的发生,企业高层管理人员要 能够对企业绩效考核进行监督,使企业绩效考核能够有序 而公正运行。

四、总结 绩效考核只是企业人力资源管理的一个手段,其最终 目标是提高企业员工工作绩效,提高企业整体竞争优势。所以,企业要能够根据实际情况,对企业内部绩效考核过 程中所存在的问题进行深入思考,不断完善企业绩效考核 机制,充分发挥绩效考核作用,不断增强绩效考核可信度 和可操作性,使企业绩效考核能够把“考和评”进行有机 结合,充分发挥绩效考核的作用。参考文献: [1] 张联胜.企业应进一步加强绩效考核 [J].东北财经大 学学报, 2006(5.[2] 富春龙,李世其.企业职能部门绩效考核指标的设 计 [J].中山大学学报论丛, 2006(3.[3] 葛夫财.大型企业集团战略性绩效考核体系构建 [J].上海管理科学, 2005(3.[4] 庄彪.完善企业人力资源绩效考核的措施 [J].人力资 源, 2008(1.[5] 王银海.论企业人力资源绩效考核问题与对策 [J].企 业管理, 2009(1.(上接 69页

需要大量、详细的房地产信息,包括房地产的基本信息、房地产行业和市场的情况等,这些信息的收集、整理和贮 备一定要提前于修改后税制的发布。其中房地产信息包括 了从国有土地出让开始,对土地的转让、对房地产的开发、转让等各环节。因此,我国应尽快建立房地产权属、位置、面积的合帐,居住用房地产不仅登记户主的名称,还应登 记家庭其他居住成员的信息,杜绝用家庭其他成员姓名购 房逃脱缴纳房产税税的情况。如何判定二套及以上住房, 则又对我国的统计监测工作提出了新的挑战。

(二加强部门之间的合作

房地产登记系统必须要完善,加强各部门的合作也是 显得十分重要。税务部门应建立一个房产税征收系统,明 确所需的数据,运用计算机和互联网的技术将房地产信息 管理的相关部门联系起来,这些部门在录入属于该职能部 门所需数据的同时,也会将这些数据导入税务部门的征税 系统,由税务部门对相关数据进行整合,通过分析房地产 信息确定重点检查的对象,密切关注产权变动情况,这样 将大量减少征收成本。同时,房产税以家庭为单位从第二 套住房开征,这需要全国各地的房屋主管部门建立全面、实时和动态的居民个人房产购买和保有情况数据库。同时, 各地民政部门、公安系统也需建立全面、实时和动态的居 民婚姻和家庭人口以及户籍的数据库。这不仅需要资金的 投入,还需要打破体制的障碍。如针对相关减免对象如家 庭中的学生、残疾人等特殊人群,取得这些信息必然要得 到户籍管理部门和民政部门的帮助,这也防止有些人既是 某一房产纳税人又是另一房产纳税人的家庭申请减免对象 从而造成税款流失的现象。这里要注意的是房产税虽然是 由地方征收,也要加强地方税务局之间的合作,防止有跨 省、市逃税的现象。(三建立科学的房价增值评估体系

房价年增长速度是计算房产税的重要计税依据,所以 其科学、准确评估是房产税得以征收的合理依据,更是地 方税源的重要保证,同时它也密切关系到纳税人的切身利 益,评估工作的成功与否关系到各方的利益。从评估主体 来说,不适宜由地方税务局和纳税人自我评估,考虑由其 他第三方来执行,依照我国目前的实际情况,可由各地区 的统计部门来执行。此部分的统计工作本来就归属于统计 部门,也不增加税务局额外的负担。房产税由市、县级地 方税务局征收,为了防止地方税务部门对同级统计部门的 干扰,由上一级的省级统计部门来评估有利于从总体上把 握评估标准,也便于根据各地的实际情况来正确评估。

(四纳税人的申诉安排

在确保房产税正常征收的同时也要维护纳税人的基本 权利,在房产税评估结果出来的时候,税务局应建立房产 税查询系统可以保证纳税人根据自己的纳税编码查

询自己 应纳房产税的相关信息,并在所属地方税务局规定的期限 内缴纳税款;对评估结果不服的情况,纳税人应按指示税 款正常缴纳,在一定的期限内,按税收征管的正常申诉程 序进行申诉,如若确实是评估错误,则要在正常评估的基 础上退还多收的税款。

参考文献: [1] 赵培聪.利用税收调控房地产市场研究 [J].现代商 贸工业.2010(19 [2] 张娴或.浅谈现阶段中国房产税及其税制存在的问 题和建议 [J].商业研究.2010 [3] 胡丽霞.浅议房产税改革 [J].安徽科技.2010(8 [4]金洪.欧洲物业税征收经验及借鉴研究 [J].中国集 体经济.2010(4

第四篇：国有企业绩效考核中存在问题及对策

国有企业绩效考核中存在问题及对策

--以北京市热力集团为例

一、绩效考核相关理论

（一）绩效考核的含义 绩效考核又称为绩效评估，是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程[1]。换言之，所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的目的。即绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。

（二）绩效考核的作用

有效的绩效考核,会对企业业绩的提升起到良好的促进作用,会有效地提高每个员工的工作积极性,能使强者赢得更高的地位和利益,使弱者有压力和向上的动力,最终促进企业目标的实现。所以绩效考核是促进企业与员工的共同成长，且能通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

二、北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题

（一）北京热力集团公司简介

北京市热力集团有限责任公司是京能集团全资子公司，是首都基础设施行业的骨干企业，2000年6月6日正式挂牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤气热力公司，1974年1月改建成立了北京市热力公司。是北京市政府投资组建的国有独资公司，是拥有多个分公司、子公司、参股公司的大型企业集团。截止至2014年底,公司职工总数8000余人，固定资产净值220亿元人民币，供热面积达到2.23亿平方米，管网长度1400公里，热力站总数为3277座。北京热力集团担负着全市8座大型热电厂、3座尖峰燃气供热厂和12座自营供热厂热能的生产、输配、运行与管理；负责党中央、国务院、驻京部队、各国驻华使馆、国家部委、北京市政府机关、大型宾馆饭店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活热水和部分工业用热。

（二）北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 1.北京热力集团绩效考核管理现状

追溯热力集团的绩效考核体系可大致分三个阶段：

（1）计划经济时期（1958至1974年北京市煤气热力公司）： 从20世纪50年代起，国家实行计划经济体制，即按照产品经济方式组织社会再生产。在这种环境下，煤气热力公司与其他国有企业一样，目标和使命是完成上级交办的任务，执行上级指令：一切生产要素，人、财、物都纳入计划分配，人员的管理基本沿袭战争年代的方式和做法，从中央到企业，自上而下，职工分两个系统管理--干部和工人，从组织上保证政治路线的贯彻执行。职工的收入采取职级管理制度，每年分单位按1%确定职级晋升的人数，职级晋升人员的确定主要考虑工作年限和工作性质，中层领导干部的收入与普通职工的待遇相同。这种管理制度有两个方面的特点：一是干部职工收入没有分开档次，因为职工基数大，增长职级职工的比例小，所以大多数职工没有增长工资的资格和机会，主要还是以平均分配的方式为主。二是职工的工作积极性不高，在这种分配体制下，造成的结果是对大多数人来说干与不干没区别，工作成果好与坏也没区别，职工的工作积极性低，普遍存在消极懈怠的工作情绪和工作方式。

（2）改革开放以来（1974年至2000年北京市热力公司）：

从20世纪70年代未80年代初期，我国开始推行改革开放政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，开始实行政企分开。热力集团与全国的大中型企业同步，依照中央精神，以自主经营责任制的方式，确定企业经营权力、经济责任和经济利益，确立企业与职工的经济权益与经济责任关系。由于自主经营改变了原来外部经济环境对企业的约束方式，即原来的行政权力约束变为经济责任和经济利益约束，与此相应的把工资、资金与责任挂钩，调动全体职工的工作热情和责任感。在这种条件下，热力集团的绩效管理，主要考核各基层单位的工作完成情况，资金使用情况，并按承担的责任和义务情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据，这就是经济责任考核。这是一种按承包经营责任制方式建立起来的职工考核职能。这种粗放型的考核职能并不能真实、全面地体现出职工的知识水平、工作能力和个人价值之间的差异，没有科学的、规范的考核体系。这样的考核虽明文规定了考核标准、考核对象、考核组织者、考核程序、考核方法以及考核结果的应用等内容，但在形式上没有体现考核对象的特点，没有完善的考核制度，尚未建立起一个比较客观公正和有效的绩效考核管理系统。

（3）市场经济初期（2000年至今北京市热力集团公司）： 从20世纪90年代初起，我国开始实行社会主义市场经济，这就从根本上改变了我国社会主义的生产方式和经济形态。在市场经济环境下，热力集团的自主经营权相对独立，主要根据公司的需求和市场环境谋求发展的空间和策略。由于在市场经济初期，燃煤热电联产的设备相对落后，人员素质相对较低，热力集团为充分调动广大职工的积极性，共同想办法，解决问题，开始引入“人性化管理”的思想，并将此列入生产经营战略的一个组成部分。其主要任务和目的是公正合理地解决工资、奖励、晋升、调配、教育培训等方面的待遇，最大限度地调动广大中层管理人员的积极性和创造性，发掘其潜能，激发其热情与干劲，创造出成果和业绩，为实现热力集团的生产经营目标做出努力。目前热力集团的绩效管理经过深入改革已经发生了而根本性的变化，这种变化主要表现在以下几个方面：

(1)部门考核制度的改革：

目前热力集团绩效考核主要内容分为日常工作和列入集团重点工作的完成情况与部门间协同情况2个方面，并采取分和季度的百分制进行综合评分。

部门目标考核总得分的权重为：部门自评分占40%，集团领导班子成员评分占50%，企业评分占10%。计算方法为： 部门目标管理考核总得分=部门自评分×40%+集团领导班子成员评分×50%+企业评分×10%。

季度考核集团领导班子成员对部门进行季度目标管理考核评分，部门季度考核的分权重为：主要领导评分占40%，业务主管领导评分占40%，其他领导评分占20%。对于部门的考核从以往的主要领导评分，变为多层领导共同参与考核，能够更客观的评价部门的工作成果、协调配合能力等。由于热力集团主营产业是负责全市的供暖和供热工作，在第一季度和第四季度工作重点是保障供热，提供供暖服务，第二季度和第三季度这是设备检修、保养、排查隐患和收费工作，所以把考核按照季度划分不但更为合理，而且增加了针对不同工作阶段的考核点，便于加强管理力度和企业核心竞争力。

(2)管理人员绩效考核的基础发生了根本性的变化。绩效考核主要由原来建立在干部的选拔和任用基础上，转变为建立在具有推动技术进步，促进企业生产经营发展的方针目标基础上。考核的主要内容包括思想政治素质、工作能力和态度、工作业绩、廉洁从业等四个方面。考核评分采取百分制，其中思想政治素质考核为15分、工作能力和态度考核为30分、工作业绩考核为55分。廉洁从业为扣减得分项。个人考核与部门考核同样分为考核和季度考核。

计算方法为：

个人考核得分=思想政治素质得分+工作能力和态度得分+工作业绩得分-廉洁从业扣分。个人违反廉洁从业行为规范被一票否决的，个人考核得分为0分。

考核得分低于60分的，评定为不能胜任工作，部门负责人应提出对其安排培训或调整工作岗位的建议。热力集团还规定连续出现两次考核得分低于60分的，可依据《劳动合同法》解除劳动合同。

这一改变标志着热力集团对个人绩效考核方法有了本质的变革，该管理办法需要主管领导对企业需要的四点员工素质进行考核，最明显的是对工作能力和态度的专项考核，管理办法中明确指出“工作能力和态度”是指包括业务知识水平、工作态度、团队协作能力、协调能力、创新能力等方面的内容。此举有效的激励员工进行管理和技术的创新，业务知识水平与绩效挂钩更加大了员工学习和钻研业务的热情，有效的推动技术进步和提高服务质量。

(3)热力集团需对公司内各种活动进行观察、记录、分析和评价，即要求全体职工工作绩效的考核形成完整和科学的体系；这个考核体系中包括系统一贯的考核宗旨和目的、考核组织和考核者。实施动态而持久的考核，推动人才竞争，需要改变过去那种经验式、相对静态的、手段和方法比较单一的考核。

(4)企业的发展离不开人才的储备，热力集团在提供公平竞争前提下，建立了人才库，职工在公平竞争中，都有晋升、提薪的资格，都有获得奖励、接受教育培训的机会，在工作和学习中取得突出成果的也会得到更多关注，建立了有效的激励机制。自2011年起，热力集团设立“科技创新专项奖励资金”，奖励在设备技术、管理技术等有突出创新贡献的团体和个人，这一奖项更激发了部门和职工的创新热情。因此，现行职工的绩效考核制度已经成为约束、引导、激励、指导和帮助职工为实现热力集团生产经营目标做出努力的重要手段，从根本上改变了过去相对平均的分配制度。

2.目前北京热力集团的绩效管理中存在的问题（1）与政府关系特殊，绩效管理体系不完善 国有企业是指国家或者国家授权的部门所有或直接、间接控股的经济实体，包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司等多种组织形式[2]。

在计划经济时代，政府越俎代庖，所有权与经营权统揽于一身；现在的大多数国有企业在行使充分的经营权时，还被政府委托为国有资产的代表，所有权与经营权始终捆在一起推来抛去。

对于两权分离后的国企来说，为了有效保证国有资产的保值增值，就必然要求在所有权和经营管理权[3]之间，建立一套明确权利义务、权利监控和绩效管理的体系，表现在行使经营权上，政府应当建立授权经营者的职能和管理体系，选择高素质的经营者群体并对他们的经营绩效进行有效地监控和管理。但是在调查过程中我们感觉到，政府在改革和建设国企经营者职能和管理体系方面明显显得滞后，在选择、监控和管理经营者的方式方法上还非常简单和粗糙，致使许多国企经营者的素质和行为，远不能达到使国有资产保值增值和领导国企面向市场的要求。在调查中普遍存在这样的情况，一方面是有些国企领导素质和责任感低下，造成许多人为的和不应该出现的经营失误，滥用职权和以权谋私现象也时有发生，却极少有人为此承担应有的责任和相应的处罚：另一方面是普遍存在的经营行为短期化，即注重企业和个人的短期效益，虽然重视企业科技开发、新产品研制和技术改造，但是服务质量等保值增值长远能力方面却未能得到的建设和积累。长此以往，企业在市场环境竞争中呈现缺乏核心竞争力的颓势。国有企业现行干部管理体制不作根本性调整，不跟上资产关系的调整步伐，则国有企业改革是不全面的，改革也难以获得成功。

（2）绩效考核的“整体协调”理念缺乏

绩效考核工作一般由公司的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门会出现将其理解为被监管，惩罚，压力的现象。在热力集团的绩效考核管理办法中规定和季度考核中分数超过90的人数不能超过本部门人数的20%，在考核过程中，采取了种种自我保护的措施，大部分部门领导只能按照季度将90分以上的名额轮流分给职工，避免出现矛盾，但这必将削弱职工的工作积极性，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“整体协调”理念，是企业绩效考核的当务之急。

（3）关键业绩考核指标体系不完善

关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准、以及绩效考核人等一系列要素组成[4]。选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节绩效管理各个环节工作不到位，绩效计划制定没有依据，忽略绩效辅导过程，绩效考核环节随意性大，绩效结果应用不合理，绩效反馈处理不当。

（4）绩效考核的目的不明确

企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。热力 集团绩效考核中奖励部分远远大于惩罚部分，规章制度中的惩罚部分在实际工作中执行起来也是举步维艰，困难重重。大部分职工的工作态度是“不求有功，但求无过”，就算出现过失也不一定能够受到利益上的损失，这严重破坏了绩效考核的严肃性，和整个企业的文化氛围。

（5）绩效考评不能充分进行考核沟通，考核结果无反馈 考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必会引起巨大争议。另一种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前热力集团的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

国有企业制定的考核制度中反馈绩效这一项不够完善。考核结束后，上级和下级的沟通不够，没有进行有效的反馈。企业对考核过程不重视，导致考核的结果不能被充分利用。企业中的被考核者也无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。这样，在企业的考核工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用，同时还耗费了大量的人力物力，考核制度往往流于形式。

三、北京热力集团绩效考核存在问题的原因分析

目前，热力集团的绩效管理仍然沿用市场经济初期的管理模式和方法，我认为这种方法和手段虽然相对于计划经济时期有了很大的改进，但是仍然存在着很大的缺陷，主要体现在以下几个方面：

（一）领导对绩效考核的认知度不够

有部分主管甚至高层领导虽然重视绩效考核，但是只把绩效考核看作为一种分配绩效工资和奖励的参照指标，忽略其中观察、记录和分析的过程。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考评下属人员，不愿意执行绩效考核政策。

（二）考核管理指标不够细致，没有完全的量化

在具体的考核管理指标当中多的还不够细致，没有完全的量化，一定程度上存在粗放的现象。如果要实现对全体职工的科学化管理，在绩效管理的过程中，就必须有细致、量化的指标作为依据。目前热力集团的绩效管理体系还存在着指标不够细致、没有完全量化的缺陷。如对职工的考核管理中最重要的一项是职工 对企业的贡献度，但是在贡献上没有如技术创新、合理化建议、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相对模糊，没有量化、细致的缺陷。

（三）考核指标设计不够科学

我认为绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低，考核指标没有独立性、针对性及可操性。没有执行PDCA，持续性改善,甚至KPI指标扔停留在市场经济初期的管理模式，该国有企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。

（四）缺少对职工工作态度的考核

我想作为职工，必须端正良好和积极的工作态度，才能够完成各项工作，目前热力集团的绩效管理体系中缺少对职工如迟到早退、工作态度不积极、上班期间干私活等工作态度上的考核管理。

（五）缺乏绩效考核沟通

绩效考核作为管理的一种方式，应该有与职工相互沟通交流的平台，同时为职工对考核管理不满意的地方提供申诉和沟通的机会。但是目前热力集团的绩效管理仍然坚持自上至下管理，强制考核的方式，不利于充分调动职工的积极性。

（六）缺乏对职工技术管理创新的激励

企业如果要实现发展，就必须不断地创新。目前热力集团对创新的激励仅仅存在于在奖金发放的过程中，针对难点问题、方案改善提案和重大技术创新上给予适当的奖励，没有把全体职工的技术创新与薪酬分配有效结合，不利于充分调动全体职工不断创新的积极性，形成创新的良好氛围。

四、北京热力集团公司之绩效考核问题的解决对策

（一）绩效考核管理与企业战略相一致

如果绩效考核管理与企业战略相脱节, 就会使企业的战略无法得到有效地实施,企业的可持续发展能力受到限制。这就要求企业中的所有人员从战略高度认识到绩效考核管理对于整个组织的重要性。通过实施绩效考核管理促进组织和个人绩效的持续改进和不断提升, 进而保证企业战略目标的实现[5]。在确定了清晰的战略目标的情况下,企业可通过绩效考核管理工具将战略目标转化为可衡量的指标,分解到各个业务单元, 然后层层分解到每个员工,并对这些指标加以落实,提高个人绩效,进而提高组织绩效。因此,为了中小企业自身的长远发展,企业应从战略的角度重视绩效考核管理的作用, 将绩效目标与企业战略目标[6]相联系,把员工的行为引向企业战略的方向,并通过持续有效的绩效沟通和绩效激励实现绩效改进,最终实现组织战略。

（二）力求绩效计划的制定合理、规范

力求绩效计划的制定合理、规范，要求： 1.制定程序要科学合理

在制定绩效计划时, 应提倡参与式绩效计划的“双向互动”，既强调“自上而下”的指标分解，也强调“自下而上”，是一个让领导与员工共同协调、充分参与的全方位管理过程。领导要清楚地了解组织战略及规划，指导下属层层分解战略目标，每一个员工则应该根据组织战略规划和上级的指导，具体地参与设计自己的绩效目标计划，并与领导达成一致。2.绩效指标设置应强调以人为本 绩效指标应以人为本，即不管是考核指标的设计还是考核体系的实施都要从员工出发，激励员工的积极性。绩效管理者运用绩效评价的结果数据是为了影响次级管理者和雇员的行为。正是由于有效地改进组织中个体的行为是绩效管理的一个重要目标，因此就要求我们应更加关注组织中人的特性和行为，实现以人为本的经营理念。

（三）健全绩效考核体系

1.明确绩效考核目标与原则

考核目的应包括了解工作绩效, 考核目标体系的可实施性, 为知人、用人、激励人提供依据完善组织工作, 为岗位变动提供依据、为分配体系的落实提供依据、为人力资源规划、财务预算和经营提供信息、为改革和发展的决策提供依据, 同时监督检查改革和发展的进程与成效。绩效考核要做到客观、公正、科学、准确，定性与定量相结合，考核方法要科学、考核周期要适当、考核计分要合理，考核过程要规范化制度化。

2.注重绩效沟通

绩效管理沟通是指在绩效管理的过程中，管理者和员工之间就工作绩效相关问题进行正式的或非正式的反馈、探讨、帮助和沟通，从而促进绩效考核结果的公平合理，促进个人与组织绩效的改进，促进员工与组织的共同成长，形成绩效管理的互动、协调、公开、公正的过程。

结 论

随着企业的发展和社会的进步，企业的绩效管理也在处在不同的环境，对人员的管理也要随着社会的发展而不断完善。无论是其他国企，还是针对热力集团，在大的市场竞争环境之下，企业对改革的需求都是迫切的，只有改革才能发展核心竞争力。绩效考核的改革有阵痛是必然的，从管理机制的改变到对新规则的运作，都会遇到重重阻力，但作者认为绩效管理体系改革是企业改革的核心内容之一，虽然面对的困难很多，但必须披荆斩棘，下更大的决心和力度推动改革。热力集团绩效考核制度正在不断发展完善，在改革的道路上也遭遇到了诸多问题和困难，但是只要遵守绩效考核的原则，制定合理的考核制度并加以严格执行，将绩效考核坚持到底，就一定能够走出阵痛期，使企业管理水平登上新的高峰。

绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。

本文的研究仍然存在诸多不足之处，本文仅是从本人在国企工作中的体会来对国有企业现状进行的分析，这样可能会导致国有企业在采取相关措施时遇到挫折，只能通过个人在国有企业中的感受以及简单的市场调查提出相关措施，当前多数国有企业在绩效考评实施中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节、绩效考核时间僵化、各级管理者和员工的参与度不够。容易使员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标本研究的相关对策将在以后的研究中继续关注和分析。

参考文献

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致 谢

此份论文资料的完成，我要衷心感谢我的论文导师郭老师, 郭老师从论文的选题，选题报告撰写的指导，定题，资料的收集，文章结构的组织以及最后的论文修改和定稿的每一环节，郭老师都尽职尽责、孜孜不倦，以严谨的学术理论和丰富的实践教学经验，指导我能够更好的完成本文的写作，提高了本文的质量和阅读的价值。让我深深地感受到了郭老师严谨的治学态度和对学生春天般的关怀。其次,我还要感谢我的各科任课老师,在各自擅长的学科领域向我们传授有用的知识和信息,使我的论文写作和工作实践中都能充分利用，受益匪浅。另外也要感谢多年来不惜工作之余，于周六、日一起辛劳研究与切磋的同窗，最后,感谢我的家人,在学校学习的这段时间，他们无微不至的照顾与关怀,才使我顺利完成学业。心中充满着感谢之心，感恩！

第五篇：公务员绩效考核存在的主要问题及对策

公务员绩效考核存在的主要问题及对策

摘 要：上个世纪七十年代，由西方发起的“新公共管理运动”席卷全球，世界各地政府纷纷效仿，其目的主要是解决各国政府以及地方政府中一直存在的管理危机、信任危机和财政危机，通过对政府的工作效率以及公务员的绩效等多项指标进行评估考核。虽然在《中华人民共和国公务员法》颁布后，相应的公务员绩效考核制度已初步建立并在实践中不断优化和完善，但在实证调查结果中，我国的公务员绩效考核工作仍然存在着问题。因此，在借鉴了国内外公务员绩效考核经验，再结合我国的实际情况，提出完善我国公务员绩效考核的对策。

关键词：公务员绩效考核；问题；对策

一、公务员绩效考核概述

（一）公务员绩效考核的概念

公务员绩效考核是指国家行政机关按照隶属关系和管理权限，依照《中华人民共和国公务员法》的相关规定，对所在机关公务员的思想道德和履行公务的表现所进行的定期与不定期的全面考察和评价，以此作为对公务员进行奖惩、培训、辞退及调整职务、级别和工资的依据，对公务员进行管理的一种公共部门人力资源管理职能。

（二）公务员绩效考核的特征

公务员绩效考核的法定性。对公务员的绩效考核要依据《中华人民共和国公务员法》等相关法律法规，依据法定程序进行。《中华人民共和国公务员法》第五章专门对公务员考核的主体、内容、方式、程序等相关内容做了详细的规定。

考核过程的社会参与性。公共部门绝不是一个可以脱离公众群体而独立存在的封闭系统，而是与公众有着天然的密切的联系。随着民主政治进程的发展，公众参政议政的频率越来越高。“可以肯定的是：公众深受公共性政治影响，并经常处在与公共行政管理者的互动之中。”公众参与到公务员的绩效考核中，既改变了公务员只对领导负责的状况，又完善了考核机制。

公务员绩效考核指标的多样性与复杂性。政府机关的宗旨是维护公共秩序，促进公共福利，维护社会公平正义，其绩效承担着政治、经济、社会效益等多重责任，因此这导致了公务员绩效考核标准的复杂性与多样性。《中华人民共和国公务员法》和国家人力资源部也没有对公务员绩效考核做出详细的规定，各级地方政府可结合当地的实际情况来制定绩效考核的指标。

二、我国公务员绩效考核存在的问题

（一）缺乏专门的考核机构，考核程序流于形式

《中华人民共和国公务员法》总则第十条规定：中央公务员主管部门负责全国公务员的综合管理工作；县级以上地方各级公务员主管部门负责本辖区内公务员的综合管理工作；上级公务员主管部门指导下级公务员主管部门的公务员管理工作；各级公务员主管部门指导同级各机关的公务员管理工作。由上述规定，各级公务员主管部门应当建立专门的考核机构，指导同级各机关的绩效考核工作，具体的实践中，往往缺乏专门的绩效考核机构，而是由单位的人事部或单位临时的领导小组进行考核，这很大程度上影响了公务员绩效考核工作的开展和公务员绩效考核的结果。考核程序是为保证客观公正而必须经过的法定程序，而在实际的考核中，考核的步骤和阶段却流于形式。这种单向考核的模式，既造成了对评估结果的偏差和分歧，又容易导致腐败问题的滋生。在单位上，容易出现为了化合、减少内部矛盾，以和气代替公平竞争。有的领导甚至根据个人感觉和喜好，直接评定等次；有的考核结果仅仅口头通知公务员本人，甚至根本就不通知。因此，在实际考核评估中，很多单位和部门对考核程序不重视，程序规定是一套，实际做法又是另一套。

（二）考核指标过于笼统，针对性不强

我国现行的公务员考核制度规定：“对公务员的考核，以公务员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，全面考察德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。”从理论上讲，这五个方面应该说非常全面，但在实际操作中，依此对公务员进行日常考核，特别是作为绩效考核的主要指标，显然是不合理的。由于这五个方面的指标更多的是主观表述，缺乏实际内容，对考核标准只能进行定性的描述，无法进行精确的定量统计。考核的指标过于笼统，使得考核工作在很大程度上成为一种形式，难以准确真实地反映公务员的工作实际绩效以及工作作风，严重影响了考核的公正性和有效性，同时打击了公务员队伍工作和为人民服务的积极性。因此，应以职位分类为基础，制定符合实际的考核指标体系，才能全面而具体地反映公务员的德才表现和工作业绩。由于现行的考核指标忽视这些差别，笼统地以德、能、勤、绩、廉五项标准来考核所有的公务员，使得考核的指标缺乏针对性，最终造成千篇一律、千人一面，使考核难以发挥应有的作用。

（三）考核结果缺乏反馈，激励作用弱化

在公务员的绩效考核中，如果只进行绩效考核而不将结果进行反馈，绩效考核便失去了意义，失去了它极重要的激励、奖惩和培训的功能。公务员绩效考核的结果应该公开并及时反馈给公务员本人，让其清楚的知道自己在工作中的不足和缺点以及优点，以此改善个人和组织的绩效，发挥优势。但是，在我国的公务员实际绩效考核中，或是由于考核行为的暗箱操作，或是考核者缺乏将考核结果反馈给被考核者的意识或能力，使得考核者无论主观上和客观上都不愿意将考核结果及其解释反馈给被考核者。考核结束后，把考核结果束之高阁，不及时与被考核人员进行沟通。即使反馈也只是简单的向考核者回报考核结果，考核双方没有就考核结果进行交流访谈，更谈不上对被考核者的绩效提出相应的建议，导致被考核者不清楚自己在工作中到底哪方面做得满意，哪些方面需要进行改进。从考核的目的来说，考核是为了使用，如果考核仅仅是做出评价，而不能成为合理使用公务员的一种手段，那么这种考核也不是完整意义上的公务员考核。

三、完善公务员绩效考核的对策及建议

（一）设立专门的公务员绩效考核机构

公务员考核机构是公务员绩效考核能否顺利有效运行的首要因素，具有先决条件，因为公务员绩效考核指标确定、考核组织和管理工作都需要由考核机构负责。而我国各级政府部门内部普遍没有设立专门的绩效考核机构，每当年终考核时，便由主要领导召集成立临时考核机构或由人事部门负责考核，这种考核机构具有明显的不合理性，无法从根本上保证公务员绩效考核的科学性和有效性。因此，应设立专门的公务员绩效考核机构负责考核事宜，拟定科学的考核指标体系，建立规范的考核程序，确定公平公正的考核结果从而真正起到公务员考核机制奖优罚劣的。因此，公务员绩效考核根本目的是充分调动公务员的工作积极性，通过公务员的不断发展来更好地实现政府部门的职能目标，绩效考核应重点关注公务员今后能够达到的目标，通过考核发现问题，提出改进方法，从而提升公务员的工作能力，提高行政部门工作绩效。

（二）完善考核指标体系，实现考核指标标准化

在公务员考核中，确立科学具体的考核标准至为重要。在公务员绩效考核指标的选取上，应以公务员的岗位职责为依据，在德、能、勤、绩、廉考核指标的基础上，将指标更加细化。考核指标应体现对不同岗位、不同职级的公务员要求的差异，制定具有针对性的考核指标，不能一概用一个共性而简单的指标来评价，实现考核指标的科学化。为此，要以公务员法作为制定考核指标的主要依据，以公务员的岗位责任和工作目标责任作为制定考核指标的直接依据，对不同的公务员职位进行工作分析，明确每个职位的具体职责，制定不同考核指标，实行分类考核。同时，选取的考核指标，能予以量化的，均以数量表示，不能量化的则采用描述来细化每一个指标。

（三）重视反馈环节，有效运用考核结果

反馈考核结果是考核的一个重要环节。将考核的结果及时反馈给被考核者，并指出其不足以及改进意见，能够使公务员充分认识到自己的工作成效和行为方式，发现工作中的不足。通过结果反馈，不但可以使被考核者及时弥补其自身的不足，还有利于政府部门整体组织目标的顺利实现。如果不告知公务员考核结果，考核便失去了它最重要的激励、奖惩与培训功能。影响到公务员下一步工作的进行。因而，考核者从绩效计划的制定，到整个考核流程，都应该始终与被考核者保持联系，考核的结果也要及时反馈。通过沟通与反馈及时肯定成绩，提高公务员的满足感，发挥考核的激励作用。

参考文献

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