浅谈供电企业员工绩效考核中存在的问题及解决对策

第一篇：浅谈供电企业员工绩效考核中存在的问题及解决对策

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景颍

摘要：供电企业员工的绩效考核制度对于发挥员工的工作积极性，从而促进供电企业有序良好的发展有着非常突出且明显的作用，因为绩效考核制度自身有着一套严密而复杂的程序，导致在实施这一制度的时候供电企业往往心有余而力不足，也存在一定的局限性，如何找到相应的对策，使这一制度为供电企业带来长足的发展显得尤为重要。

关键词：供电企业；员工管理；企业管理；绩效考核；制度设计；指标设计

企业员工绩效考核制度作为一种考量员工工作质量与效率的制度早早地出现在大众的视野之中，但是其在供电企业出现的历史不是很长。它是通过考察企业员工的工作成果，从而对员工进行奖励或者惩罚，这一制度从出现之初就对企业与员工的共同发展发挥着重要的作用。它在制度层面上设计严格、层次性强，但在操作层面上却存在一些问题，因为要达到其设计之初的目的，就必须严格按照其所要求的程序进行操作。而实际上，在这复杂的操作程序当中，每一个步骤都不能有任何的差池，否则会大大影响到目的的实现。在实际操作中，因为有太多的相关因素需要考量，特别是供电企业有着庞大的内部治理结构与构成，想要严格按照步骤一步步操作，实在不是一件容易的事情。供电企业员工绩效考核制度存在的问题

1.1 绩效考核的标准不够统一

各个供电企业采用的员工绩效考核制度体系都比较类似，虽说供电企业同为公共利益服务的企业，但是因为各个企业的规模大小、企业文化、地域差别等原因的存在，使得各个供电企业有着各自不同的特点。在绩效考核制度设计上也需要因地制宜，设计出一套适合各个供电企业的绩效考核制度，这样才能够真正达到绩效考核制度设计的初衷，在促进供电企业良性发展的同时，提高企业员工的工作积极性，最终实现供电企业和其员工利益的双赢。

1.2 绩效考核制度在管理和实施模式上不够科学

一套有效的绩效考核制度是需要在制度设计上和具体的实施层面上都比较合理且合适的，当前的供电企业绩效考核制度仅仅在制度设计上比较合理，但是在具体的实施层面却不够科学与合理，仅仅从工作的最终成果方面来评价一个员工的好坏，这种比较死板的绩效考核制度，尤其是现在供电企业比较流行的“末位淘汰制”，把员工的绩效作为考核的唯一标准，太过于生硬，且完全不顾及员工的个人感受，没有一点人性化考量，导致供电企业内部的恶性竞争，既不利于供电企业的长远发展，也不利于供电企业员工的身心健康发展。

1.3 企业员工认识深度不够，参与性不强

供电企业对员工引入绩效考核制度，因为其历史不长、时间不久，许多供电企业并非由于自身发展的真正需要而引入绩效考核制度，而是因为上级命令与指示才引入这一制度。这在引入初衷就存在相当大的问题，导致供电企业员工对其的认识远远不够，员工对其的认识往往停留在最基础的字面意思，认为这一制度与平时的工作考核没有什么本质区别；而企业的管理层也没有对绩效考核制度进行战略性分析与布局，只是当作完成任务一样敷衍了事，随随便便就交给下级部门实施；而下级部门因为没有得到任何战略性的策略而不够重视，这样层层下发，都没有一个全面且准确的认识，导致企业员工在履行这一制度时也草草了事，让他们积极参与并进行有效的竞争简直就是天方夜谭了。

1.4 绩效考核制度设计不合理

供电企业员工的绩效考核制度是一个从制度设计到具体的实施过程都比较完整的体系，它包括绩效的考核、绩效的策划、绩效成果的反馈及绩效的最终结果，这一系列布局的变化需要供电企业在员工的人员配置、岗位设置、职能实施等方面进行全面的改革，而大部分的【核心期刊网】——中国权威论文发表平台，我们为您提供专业的论文发表咨询和论文发表辅导!【核心期刊网】——中国权威论文发表平台，我们为您提供专业的论文发表咨询和论文发表辅导!供电企业并没有与时俱进，而且还是按照原来企业的内部设置进行日常的运行与考核，导致供电企业绩效考核制度达不到预期的考核效果。

1.5 绩效考核的指标设计不完善

供电企业绩效考核的指标完全按照上级的指示，根据供电行业普遍的规律，结合供电企业生产经营的成果，提炼出几个具有代表性的关键性指标，不管是哪个部门统一使用这一绩效考核的指标，都没有根据自己的实际情况设计出一套符合实际情况的绩效考核指标，这对员工进行绩效考核时显得格外不公平，有些员工因为在那几个指标范围内，而在考核的时候得心应手，很快便达到指标要求，得到了相应的奖励或者提升，而对于那些其他部门的员工而言，因其所在部门绩效考核的指标，不在整个企业绩效考核指标范围之内，导致其考核成绩不尽人意，使得这些员工得到不应有的处罚，长此以往，不仅大大削弱供电企业员工的工作积极性，更不利于供电企业的长足发展。

1.6 绩效考核结果实施度不强

供电企业绩效考核制度的最终目的就是要通过绩效考核制度，充分反映供电企业员工的工作效率与成果，利用相应的奖励与惩罚措施，来提升供电企业员工的工作积极性，为供电企业的健康有序发展出一份力。但是在实际的操作中，绩效考核制度仅仅在物质上对企业员工进行相应的兑现，对绩效好的员工进行物质奖励，但最终兑现情况又不容乐观，使得本来就不怎么看好绩效考核制度的企业员工更加失去工作的积极性，他们会潜意识认为，工作表现好该有的奖励难以兑现，表现得不好应有的惩罚好像也没怎么实施。

1.7 绩效考核制度操作性难度较大

供电企业员工的绩效考核制度因其制度设计初衷就是为了整个企业的长足发展，所以它的体系比较庞杂，各个机构的设置也要求严格，必须配合到位，所以在实施这一制度的时候就需要一整套的复杂程序各自到位，使得在实际操作层面上比较繁琐，它需要将所获得的大量信息进行分析、总结最终得出相应的结果，这就使得供电企业员工参与考核的积极性不断下降，从而影响整个企业的绩效。解决问题的相应对策与措施

2.1 建立健全全方位的绩效考核体系

为了能够既提高供电企业员工的工作积极性及维护其合法权益，又能促进供电企业的长远健康发展，就必须不断完善供电企业员工绩效考核制度体系，运用合理的绩效考核制度，各个供电企业应该因地制宜、因时制宜，设计出一套符合自身实际情况的绩效考核制度，比如根据各自企业内部的设计情况及部门布局。

2.2 利用多种绩效考核的方法

仅仅从企业员工最终的工作成绩来评判一个员工整体的水平明显有失公平，企业应强调培养全方面高素质人才，从多方面对企业员工进行有利的考核，比如从企业员工的工作能力、平时表现、人际交往能力、他人评价等全方面对企业员工的绩效进行评价，而不是笼统地根据一个标准进行评判，这样既能够正确反映企业员工现实水平，又能够关注企业员工的实际情况，体现企业的人文情怀。

2.3 加强员工对绩效考核的认识水平

虽说供电企业员工绩效考核制度的终极目标是实现企业的长远健康发展，但是不容忽视的是，企业是由每个员工组成的有机整体，所以只有企业员工勤勤恳恳为企业做事，认真负责，企业才会有长足发展的可能，所以企业员工的利益绝不能忽视，要让企业员工对绩效考核制度有一个全面的了解。让他们知道制度与企业平时的日常考核制度有着本质的区别，这一制度有着其自身发展的一整套制度与理念，需要员工认真仔细体会与积极参与，这一制度是否能够得到有序的发展，关系到每个员工的切身利益。

2.4 建立健全量化的企业员工绩效考核指标

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供电企业员工绩效考核指标不能过于笼统且抽象，因为供电企业各个部门内分工不尽相同，体系庞大且复杂，如果都使用统一的指标，就会事与愿违，而使用量化的绩效考核指标，上到管理层、下到部门的工作人员，都认真负责，让各个指标不仅能够具体到各个部门，更加能够具体到每个员工的身上，使得各个部门能够及时看到自身最新的发展状况，更加能够使得每个员工都能时刻看到自己的工作情况，使得每一项考核指标都清晰明了，通过这种量化的绩效考核指标，使得企业员工能够真正体会到自身存在的价值与意义，从而大大提高工作的积极性，最终为整个供电企业的发展带来长远利益。

2.5 不断加强企业员工绩效考核成果的实施程度

在现在的情况下，各个供电企业绩效考核制度在最终的实施层面上远远不够，特别是仅仅在物质上对企业员工进行奖惩。要想使企业得到长远发展，企业员工的工作能力和自身素养都能得到全面的发展，就要拓宽对员工的奖励方式比如对其进行定期培训、交流等其他有利于企业员工全面发展的方式。另外企业要兑现诺言，奖罚分明，落到实处，该奖励的奖励，该处罚的处罚，绝不能有半点怠慢，这样才能提高绩效良好员工的工作积极性及促进他们的全面发展，也能从侧面督促表现不好的员工努力上进、不断发展，实现员工与企业的双赢。

2.6 制定简便有效的绩效考核方法

供电企业员工进行考核制度，在设计理论上是比较完善且令人满意的，但是仅仅有一套完整的理论是远远不够的，实践才是检验真理的唯一标准，只有通过实践的检验理论才有实际作用，绩效考核制度必须通过电脑程序来实现，运用信息化管理体制，以量化的指标对员工的日常绩效进行有利的统计与登记，最终形成一个完整的结果予以表现出来，所以就必须制定出一套操作简便且有效的绩效考核方法，这样才能简化工作人员的工作量，减小他们的工作压力，这样既能达到供电企业员工进行考核制度的终极目标，又能让供电企业员工在一个有利于其身心健康发展的环境中实现自身价值。结语

综上所述，供电企业要正视问题现实存在的客观性，认真分析，始终坚持绩效考核制度的正确性不动摇，不回避问题，抓住重点，找到合理且有效的解决方法，在这个不断发现问题，并及时找到问题的突破口，从而解决问题的过程中，最终使得供电企业员工的工作积极性得到大幅度提高，尽量让每个员工能够施展自己的优点，不断改掉缺点，从而促进其全面发展，为整个供电企业的长远健康发展贡献自己的一份力量。

参考文献

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[J].广东科技，2007，（S1）.【核心期刊网】——中国权威论文发表平台，我们为您提供专业的论文发表咨询和论文发表辅导!

第二篇：员工绩效考核存在问题的解决对策

员工绩效考核存在问题的解决对策

要解决上述问题，首先管理人员必须明白考核工作的重要性，注重绩效考核工作的各个阶段的执行情况，从各个阶段着手解决，使绩效考核发挥其真正的作用，促进企业和员工的共同发展。

1、尽量量化考核指标、完善考核标准

古人云:“没有规矩,难成方圆”。在绩效考核中,应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观明确的考核标准,定量考核,用数据说话,以理服人。

员工绩效考核指标必须根据工作分析而设,即由员工岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的要素并且必须对各指标的标准有一个清晰的界定。

（1）量化考核指标

根据具体岗位,建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,同时应尽量简洁,否则会加大考核组织者的工作负荷。作为中小型民营企业,对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面考虑,即态度考核指标（服从性、协作性、积极性和态度）、能力考核指标（各种综合能力、业务知识和基本常识、体力、技能）、业绩考核指标（根据职位不同制定）。并且根据考核重点的不同,确定主要考核指标和辅助考核指标,既要突出重点,也要避免顾此失彼,主辅指标考核权重要合理,安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

（2）完善考核标准

在描述绩效考核指标时,要用描述性的语言加以界定，将考核活动公开化，并通过制度规定下来，让所有员工明确企业的考核的标准。例如：描述基础职业素质中的“行为规范”指标的标准，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出,并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求,工作绩效是高质量的,并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求；“合格”——基本达到了工作绩效的要求；“不合格”——不称职的和不可信赖的工作绩效水平,没有达到了工作绩效的要求。并且要将这些标准量化成不同的分值.这样就会使考核者容易打分,很清晰地可以看到员工之间的差距在哪。并且对考评结果进行解释,便于对考核实施进行指导。

2、制定合理的考核周期

绩效考核的周期不但与考核的目的有关，还与考核的指标有关，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。企业还应该根据不同的考核指标来合理制定企业的考核周期。对于任务绩效的指标，企业可以设立较短的考核周期，例如一个月，或者一个季度。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在某些方面的工作有着清晰的记录和印象，如果等到一年的年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免把问题积攒到年底再来处理。对于员工在工作过程中的表现，则适合在相对较长的时间内进行考核，例如半年或一年，因为关于人的行为、表现和素质的因素具有一定的隐蔽性和不可观察性，需要较长时间的考察才能得出结论，但是也应在平时进行一些简单的行为记录作为考评时的依据。具体的实践中，中小企业的考核周期应该采用月度考核与年终考核相结合的方式。对于基层的员工,他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果,因此评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员,只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效,因此对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。

3、提高对绩效考核工作的认识，实现全员观念的转变

在全体员工中大力宣传绩效考核的理念。首先，人力资源部在推行绩效考核时，根据绩效考核制度，要对绩效考核的发展、概念进行全员性宣传，使得绩效考核深入人心。其次，通过

强化学习和培训的手段，使员工掌握绩效管理的基础知识，起到互相学习、沟通的作用。在理论学习结束之后，企业应该督促各主管在相应的部门中贯彻落实绩效管理思想，让员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我管理绩效的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得员工最大的支持和参与。最后，绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。

同时为了确保在考核方案实施过程中考核的公正性和客观性,必须对承担主要考核职责的考核者进行培训,否则就容易出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。在绩效考核工作具体实施过程中需要各级主管人员及考核主体必须具备的各项绩效考核技能，如确定工作目标的技能、制定科学的考核指标和标准技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等进行培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。

进行考核培训,首先,通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平,从而加强其对考核工作的重视和投入。其次,要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准,使其深刻了解整个考核结果。最后,要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义,使其把握对被考核者进行日常观察的关键点,从而提高其观察力与判断力。此外,还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免这些问题的发生。

4、注重绩效考核反馈,建立绩效面谈制度

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。中小型民营企业应该加强绩效考核结果的反馈。通过反馈,使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩,挖掘其潜能,拓展新的发展空间,提供了良好的机会。绩效反馈面谈不仅能让管理者和员工之间就工作表现达成共识,能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解，也提供了建立彼此感情和默契的大好机会。但是必须注意面谈前的上级与员工的事前准备是不可缺少的,而面谈时掌握原则与技巧则可以成功达成目标。

5、充分运用考核结果

绩效考核的目的是在持续提升员工能力的基础上，使其持续的改进绩效，通过员工绩效的提升来推动企业绩效的提升，而大多数中小型民营企业在绩效考核工作结果具体运用上更多的是作为是扣减绩效工资。真正的有效的绩效考核结果的运用是偏向激励性和非处罚性的，所以绩效考核结果应该作为为人事决策提供信息和组织是否对员工进行培训的依据，根据绩效考核结果帮助员工制定职业生涯规划。具体表现在以下几方面：

（1）应用于员工的招聘和选拔。根据绩效考评的结果分析,确认采用何种指标和标准在召聘和选拔员工时使用,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本。

（2）应用于企业的培训系统。通过考核使企业的管理人员能了解到不同部门、不同环节、不同员工有待于提到的具体方面,这样有的放矢的进行培训可以提高培训效果,降低培训成本。

（3）应用于报酬方案的分配与调整。绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础,可以使企业的报酬体系更加公平化、客观化,能够很好的发挥激励作用。以此可以对提薪的标准和提薪的方式进行设计,为有贡献的人追加奖金和福利待遇等。

（4）应用于员工的保留与辞退。每一个企业都会有正常比例的员工流动,绩效考核成为员工进行合理流动的一个衡量标准。通过绩效考核,将不适应企业发展的员工辞退,保证了员工队伍的工作效率和质量,同时引进新鲜血液为企业不断发展提供人力资源方面的保证。

总之,企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据

企业的实际情况有针对性地、及时准确地制定考核指标和明确的标准，建立科学的考核团队，采用适当的方法和技术手段，注重考核人员的培训，建立绩效考核结果的反馈面谈制度，充分运用考核结果才能把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展

第三篇：员工绩效考核存在的问题和对策

员工绩效考核存在的问题和对策

员工绩效考核作为人力资源管理的重要方法和手段，已在许多企业中运用，几乎所有的企业每年都进行着各种形式的考核，也起到了一定作用，但真正达到良好效果的并不多见。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是屡见不鲜。

1、员工绩效考核存在的问题及分析

员工绩效考核之所以效果不佳，我认为主要存在以下问题，现分析如下：

1）对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。

2）领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。有些领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底或年底才“重视考核”，匆匆进行一些主观考核和评定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自进行督查，而这样的考核，其效果可想而知。

3）考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：

●晕轮效应 ●首因效应 ●近因效应

●居中趋势 ●从众心理 ●相似性错误

●以偏概全 ●过宽偏误与过严偏误

●对比效应 ●个人偏见

在以上这几种情况下，考核者的主观性都太强，有时也很难克服。因此在实际中应尽力避免。

4）考核标准在制定中存在的问题 主要是：●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。

5）考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，还会引发上下级关系的紧张。

6）考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。

7）考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。

8）考核的结果无反馈 为使考核真正有效，考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，这是绩效考核的基本原则之一。

但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。

事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。

9）考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。

2、员工绩效考核采取的对策

针对以上问题，我认为应采取以下对策：

1）转变观念，提高认识是前提 首先，转变领导者的观念，提高领导者的认识。这里讲的领导者是指企业中的各级领导者，采取的方法是：⑴用现代人力资源管理思想代替传统人事管理思想。比如要树立“以人为本”、“用事实说话”、“相互沟通”、“全方位考核”的思想。在绩效评估中还要树立“绩效评估必须强调人的优点”的理念。⑵用现代绩效考核观念代替传统人事考核观念。（见下表）企业领导者只有树立现代绩效考核观念，掌握其目的、方法、产生的结果、对员工权利的要求、所处的地位，才会使本企业的考核工作走向规范化、科学化的轨道。⑶全面提高领导者自身素质 首先，要全面提高领导者自身素质，使其彻底摒弃封建残余思想，努力消除“官僚作风”、“惟我独尊”、“主观偏见”的影响，推动考核工作走向公正、公平、公开的轨道。其次，更新员工的观念，提高员工的认识。在考核上，员工是作为主要承受者来进行的，更新他们的观念，提高他们的认识是做好考核的基础。然而在考核上，大多数员工都存在这样误区，认为“考核都是针对他们的”。不论考核标准多么客观、多么合理，他们也认为“是针对他们的”，总认为“是在找毛病”、“是故意找茬”，这也是导致员工产生抵触情绪的根源所在。

解决的方法：就是要通过广泛的宣传和教育，使每个员工都懂得考核真正的意义。更重要的是让他们懂得考核还是满足他们较高层次需要的一种有效手段。

当今我国已进入小康社会，员工的生活较以前有了大幅度的提高。按照马斯洛需要层次论的要求，当人的生理和安全需要得到了基本满足后，随之而来的就是尊重和自我实现的需要。让每个员工懂得这一点非常重要。

2）构建现代员工绩效考核体系是基础 构建符合现代企业制度要求的员工绩效考核体系是基础。而构建这个体系应把握以下几点：

●企业领导者要全力支持。

●全体员工要积极参与。

●绩效考核必须与企业的发展战略相结合。

●考核标准一定要明确、清晰，有可衡量性。

●引入360度考核方式。（见下图）

“据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中，应用了360度考核系统。”

美国通用电器公司（GE）使用360度考核一般是在考核领导和员工自我发展、自我提高时使用。

联想集团的考核形式也是多视角、全方位的。它包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及自评、部门互评等。评价结果作为对部门负责人绩效考核的参考依据，收到了较好的效果。

⑹选择有效的考核方法 正如罗伯特·巴克沃指出的那样“绩效考评的每种方法都有其优点和缺点，关键的问题是你要认识到你所使用的方法的局限性，并尽可能避开它们的缺点”。所以作为企业的领导者，特别是主管考核的领导一定要了解和掌握所使用的考核方法的优缺点及适应性，然后再结合企业自己的具体情况来选择有效的考核方法。

目前，对于国有企业，我认为目标管理法（MBO）是一种非常有效的考核方法。

这种方法是由彼得·杜拉克提出的，主要是依据企业及部门所设定的目标，来建立其个人的目标，并依据该目标来制定计划，控制工作过程及业绩评估的标准。

在西方，许多大企业都广泛应用。在我国，也有很多企业已经将目标管理与企业的实际情况结合起来进行应用，并取得了良好的效果。

另外，在使用目标管理法的同时，再结合评级量表法、交替排列法、强制比例法、关键事件法等也会取得好的效果的。

⑺根据企业的实际情况设置考核周期 通常有以下设置方法：

㈠按照岗位职务的高低设置。一般来说，职务层次越高、劳动复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，相应的业绩考核周期就越长；反之，考核周期就短。

㈡按照业绩反映周期的长短设置。①对于实行目标管理的企业，可以是一年或更长，也可以是半年或每季、每月。②对于实行承包制的企业，可以将整个承包期作为评估周期，也可以将承包期划分为若干个阶段作为考核区间。③对于实行合同制的企业，可以以整个合同期作为评估周期，也可将合同期划分为若干阶段作为考核区间。

㈢按照考核的目的设置。①对高层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每年进行一次。②对中层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每半年或每季度进行一次。③对一般的员工，可每季度或每月考评一次。

⑻建立健全日常考核记录，坚持“用事实说话” 注重日常原始记录的积累，坚持用事实说话，并使之与最终考核结果相结合，才能从根本上解决考核过程中的形式主义。

⑼及时把考核结果反馈给员工 这里可采用两种方法：

①通知和说服法 这种方法最常用。考核人员根据考核的结果，及时把员工的优缺点都告知其本人，并以实际的事例说明考核工作的正确性。同时还要激励和帮助员工发扬优点，改正不足之处，以促使他取得更好的绩效。

②解决问题法 员工在上级的帮助下进行自我考评，把重点放在寻求解决问题的途径上，使员工充分认识和理解考绩的目的，不在意结果，主要是提高他们的绩效。

③建立持续有效地沟通机制 建立有效的沟通机制，可采取以下方法：首先，考核者应采用积极主动的方式与员工进行沟通。其次，要重视与员工之间的面谈。面谈是一项技巧性很强、又很经济有效的工作。

3）全员培训，共同提高，构建学习型组织是保证 首先，对考核者进行培训是关键。一般而言，对考核者进行培训，主要包括以下内容：⑴企业人事制度的讲解。⑵考核基本知识的掌握。⑶考核误区的澄清。考核中经常出现的如晕轮效应、首因效应、近因效应、居中趋势、从众心理、相似性错误等误区。在培训中应对考核者进行详细讲解和说明，以使他们尽可能避免这些误区，做出正确的评价。

其次，对全体员工进行培训是基础。企业的员工作为绩效考核的主要对象，是绩效考核的基础，对他们进行培训是至关重要的。通过培训要使每一个员工懂得考核的目的和作用，使他们消除对考核的误区和抵触情绪，为顺利开展考核工作奠定良好的基础。

再次，构建学习型的组织是保证。当今社会已经进入知识经济时代，而构建学习型的组织乃是未来企业的必然选择。正如彼德·圣洁所称“未来成功的企业必将是学习型组织”。

而构建学习型组织也是考核获得最佳效果的重要保证。通过构建学习型的组织，在企业内部创造一种共同学习，共同提高的良好氛围，让每个员工都体验到工作中生命的意义，让他们懂得自身价值实现的重要性，从而促使他们自觉提高自己的工作绩效，并为实现整个组织和企业的绩效而努力。

4）提升企业的整体绩效是根本，实现社会效益与经济效益同步增长是目标 国有企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地，最根本的是提升企业的整体绩效。而要提升企业的整体绩效，全面提高每个员工的个人绩效是关键。

而国有企业要实现社会效益和经济效益同步增长这一终极目标，就要通过合法经营取得合理的投资回报，实现经营利润，同时还要承担相应的经营风险、法律责任和社会责任。

然而，要实现这一目标，起核心作用的是企业的人力资源。因此，优化企业的人力资源，不断提高每个员工的工作绩效，进而全面提升企业的整体绩效，具有十分重要的意义。

3、由绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势

传统的绩效考核，只关注员工的工作结果，忽视与员工的沟通和对员工工作过程的跟进与指导，这种方法已不能适应当代企业发展的需要，取而代之的将是“动态、持续的绩效沟通”的管理过程，即绩效管理过程。

正如罗伯特·巴克沃指出的那样：“不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的，绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只是做绩效评估而忽略管理的其他环节，你面临的将是失败。”

因此，每个企业必须要适应这种新的发展需要，尽快建立绩效管理系统，逐步实现由绩效考核向绩效管理的过渡。只有这样，才会在未来的发展中立于不败之地，才会在激烈的市场竞争中获得巨大优势，实现最终的目标。

4、结论

1）解决企业员工绩效考核中存在的问题，找出有效的方法和对策，是当前国有企业迫在眉睫的一项重要工作，对于改变目前企业人力资源效能不高的现状，具有很好的指导意义。

2）建立符合市场经济需要的员工绩效考核机制是必然趋势。

3）由绩效考核走向绩效管理是未来发展趋势。

第四篇：企业绩效考核存在的问题和对策

企业绩效考核存在的问题和对策

【摘要】 随着企业的改革与社会经济的发展，人力资源管理在经济增长的过程中发挥着重要作用。人是企业的主体，人在管理中居于主导地位。绩效考核作为一种有效的管理手段，在企业经营工作中的地位与作用日益凸现，但大多数企业管理者对绩效考核仍缺乏足够的重视，因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作中存在的问题，已成为企业经营管理工作中的当务之急。有鉴于此，本文对绩效考核在企业中的实施现状进行了分析，剖析了企业绩效考核中存在的一些问题，并就此提出了一些相应的对策。

【关 键 词】绩效考核 问题 对策

当代经济学家普遍认为，土地、厂房、机器、资金已不再是国家、地区和企业致富的根本资源，唯独人力资源才是企业和国家经济社会发展的根本，人力资源是决定经济增长的第一资源，人是企业的主体，人在管理中居于主导地位。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励组织成员，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。当前多数企业绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节，绩效考核目标不明确、考核时间僵化，各级管理者和组织成员的参与度不够，考核的可量化指标不科学，考核指标脱离岗位职责，绩效评价未形成有效的反馈机制等，使企业绩效考核工作形同虚设，没有把考核的真正作用发挥出来，组织成员产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人力流失。因此，本文从目前企业绩效考核中存在的一些主要问题进行分析，探讨企业的绩效考核工作存在的问题及原因，提出对策并设定科学的绩效考核体系是有必要的。

一、绩效考核的重要性

绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考核也称绩效评价，对组织成员现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能的客观评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对组织成员采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动组织成员为企业创造更大的价值。

（一）实行绩效考核可以促进分配制度的改革

要充分认识到实行绩效考核的重要性，本着对企业发展负责的态度，积极探索实施绩效考核。要广泛征求和听取被考核者的意见，避免在分配制度改革中走弯路，减少由于分配制度中不合理因素带来的失误。实施绩效考核的目的和着眼点在于激励，激励员工充分发挥积极性、主动性和创造性，为企业带来更多的效益，使事业发展更快、经济实力更强。

（二）实行绩效考核可以提高管理工作水平

绩效考核是以业绩、成就评价为主，被考核者实际完成工作的数量、质量及对企业的其他贡献，成为绩效考核唯一可以界定的凭据，其评价结果直接与企业、部门及员工的薪酬利益挂钩。绩效考核包括设计考核指标、确定参照值、培训考核人员、考核后的反馈和考核结果的运用等。其中，将考核结果与奖励分配挂钩，是考核结果运用的重要方面。

（三）实行绩效考核可以改善劳动关系

绩效考核在带来利益分配差异性的同时，也带来劳动关系的变化，被考核者与企业、部门之间形成一种新型的用工关系，体现的是双方权利和义务的关系。在这个前提下，实行绩效考核可以调节被考核者利益与考核者利益的关系，衡量被考核者的业绩取决于管理层决策的正确与否，衡量管理层的业绩往往是以被考核者的业绩、成果为基点。最公平的利益分配原则，就是被考核者与管理者站在同一起跑线上，努力实现工作目标、实现双赢。

二、企业绩效考核中存在的一些问题

绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。目前企业中较为典型的绩效考核模式通常包括：工作分析、目标、标准设定与管理、绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。通过对部分企业的调查表明，在绩效考核的操作过程中的主要问题表现在：

(一)绩效考核的目的不明确

绩效考核的目的是通过绩效考核要解决什么问题。考核的目的直接影响到考核的实施，目的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊说明考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做就使考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间、人力和物力，结果也不能起到良好的效果。很多企业把绩效考核与组织成员薪酬联系作为唯一目的，其实“薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。绩效考核最终的目的是用来帮助职工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。

（二）考核的主观性太强

原有的考核评价主观性太强，由于考核者不愿与被考核者面对面地讨论，往往是将考评表格填完之后，就直接送到评审部门待审。这样，被考核者不知道自己业绩的好坏，考核不仅起不到应有的作用，还成为滋生“干多干少一个样” 的思想温床。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。有些企业把考核结果简单地分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确地使用这些等级，才能让被考核者心服口服，大部分企业还没有制定出准确的计算考核标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受到个人喜好因素的影响。

（三）被考核者对考核工作的不理解

绩效考核前，企业的上下级沟通不及时。管理者不够重视，被考核者也不会理解和配合，普遍有抵触情绪，认为考核会影响到自身收入，就是搞下岗政策。所以在实施考核前，要宣传到位，使被考核者了解考核的真正用意，明确考核目的，让被考核者明白考核只是一种管理手段而已。

(四)可量化指标所占比重较低

绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化的“绩与效”简略带过。选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中的一个重要的且难以解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成，另一方面是工作态度、思想觉悟等情况。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业则考虑的很不周到。还有的公司的绩效指标，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。

(五)考核周期的设置不合理

考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核。这与考核的目的有关系，考核的目的主要是为了分年终奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，从所要考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行此简中的行为记录作为考核时的依据。

(六)绩效考核结果与奖惩脱节

对于不少企业来说，绩效考核主要是为了完成上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草收场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的被考核者不能给予相应的物质和精神上的奖励，而对绩效差的被考核者惩罚力度不够，这样必然导致被考核者工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。

三、完善绩效考核的对策

如何走出企业在绩效考核方面的一些困境，使绩效考核真正有效，需要从以下几个重点的方面着手。

（一）建立科学的绩效考核目标

要建立科学的绩效考核目标，因为考核目标是全年考核的基础，考核目标必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车现象的发生。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与被考核者反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。对不同类型的部门分析设计不同的评价内容，如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核，使评价过程的关注点从被考核者的工作态度转移到工作业绩上，以减弱考核过程中主观因素的消极影响。

（二）使考核双方保持相对独立

要想使考核结果不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：（1）要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的情况。（2）要防止晕轮效应，在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定，然后再进行下一级的评定。（3）控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表本身的含糊性，尽量遵循客观事实的评定标准，使评定遵循特定的要求。（4）减少评定中的趋中倾向，要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。（5）摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

（三）提高被考核者对绩效考核的支持度

根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，因此，对大多数人而言，都不乐意被考核。因此，如何提高被考核者参与的积极性就显得至关重要了。对于被考核者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关。传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多地强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由于绩效被评为优秀的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。对于企业的管理层来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。

（四）提高可量化指标比重

工作分析是绩效考核的重要内容，也是确定可量化指标的前提。它可以确定绩效标准，然后把被考核者实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的组织成员的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，管理者才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力，工作量如何、工作态度如何等等。有了这些可量化指标就可以减少主观因素对业绩考核的影响。在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。

（五）及时进行绩效反馈

企业对被考核者的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效反馈与面谈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性改进意见。有效的绩效考核反馈与面谈不仅能使考核者切实了解实现目标的进展情况，更能通过经常性的面谈，探讨绩效考核中问题的原因所在，从而帮助被考核者客观的、有针对性的制定绩效改进计划，达到改进被考核者绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定被考核者成绩、提高被考核者满足感，能使被考核者更努力地工作。

（六）建立绩效考核与薪酬有效联系机制

管理者应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除企业中的“大锅饭”、“平均主义”等思想。通过考核使企业的管理者更加清楚了解被考核者的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，帮助被考核者发挥潜能，改进现有工作绩效。遵循公平性原则，以绩效考核的结果决定薪酬调整方向，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，力求建立“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

客观地分析并把握当前企业改革进程中在绩效考核领域中出现的种种问题，并做出合理的解释与规划，是提高企业管理平台的必备条件。同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业可以采取循序渐进的方式，不断完善考核体系谋求对问题的逐步解决。企业要根据自身的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手顶把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。

第五篇：浅析企业​绩效考核存在的问题及对策

浅析企业绩效考核存在的问题及对策

1、公司绩效考核存在的问题分析

（1）欠缺与公司战略的全方位联络和脱轨。组织审查和民主化审查只有依据员工本的工作情况和领导和其他朋友的认同。商业知识考试是工作中较小的阶段，也是个人能力的一小部分。这三个考核方案彻底摆脱了公司的关键业务指标值、公司业绩和公司发展战略。审查前，员工集中注意力进行审查內容，留意保持朋友和领导的关系。财务审计任务的进行对企业经济效益的提升基本上没有帮助[16]。

审查周期太长，每一年只审查一次，减少业绩审查的精确性，不利员工业绩的提升，影响绩效管理的总体实际效果。因为绩效內容不同，其特性也不同，因此评价周期必须与指标值的明确相一致。年终考核不能充分考虑到绩效标准的特性。

（2）评价內容无法量化分析。业务评价外，80%的评价內容是对员工社会道德和工作表现的评价。工作没有可量化分析的评价指标值集，评价者只有依据主要见解对员工开展评价。在评价中，德勤和toucheTohmatsu的评价不能量化分析。评价者只有依据评价的客观印像来评价被评价者的工作能力和工作业绩。实际上，能够通过定量分析财务指标值来判断，但在具体评价设定中没有设定定量分析指标值。

（3）权重值设定不合理，评价结果不能真实体现员工的具体情况。领导在评价总成绩中的权重值较高，但评价领导工作组一般非常少与员工触碰。考评领导工作组在工作中以主要沟通对象为桥梁干部，对一些在职人员员工和刚加入公司的年青员工乃至不了解，对考评领导的考评非常容易受到个人情感的影响，考评结果欠缺公正性，这是员工无法接受的[17]。

（4）评价结果的方向不明确。绩效考评的基本目的是考评员工的行为和工作绩效，对下一阶段的工作具有促进和改进的作用。安徽交通投资集团公司现在的审批结果与薪酬和奖励金有关，这事实上使员工只关注薪酬是不是增涨和优秀员工的酬劳，忽视了审批结果，意见反馈了他们工作中的不足和需要改进的层面。

2、解决对策

（1）加强对绩效管理的重视

因为安徽交通投资集团公司的国有特性和其前身经验，绩效管理的定义比较传统。企业必须全面推行绩效管理，基础工作是提升管理者绩效管理意识。管理层重视绩效管理对公司短期内绩效目标和长期性发展战略目标的积极作用，统一思想，重视整体规划，从上向下逐渐溶解公司战略，而执行绩效目标体系也是提升绩效管理的主要前提条件。管理人员对绩效管理的全力推动，能够造成部门主管对绩效管理的重视和各个管理层的重视和支持，为公司绩效管理的提升创造优良的环境，有有利于员工的积极提升和绩效管理各阶段的顺利进行[21]。

在推动绩效管理的过程中，公司管理人员坚持公司以人为本的企业文化，在企业內部创建绩效考评文化。优秀的企业文化对提升员工管理具有积极影响，激起员工对企业战略目标和团队绩效目标的认可，员工自行参与绩效考评，在考评过程中推动部门绩效目标的实现和员工的发展，实现企业发展的战略目标。

（2）加强全员参与

公司绩效管理的实现不但需要管理者的观念和人才管理部门的方案，还需要公司整体员工的积极参与。安徽交通投资集团员工对绩效管理的认识很浅。很多员工无法区别绩效管理和绩效考评。这两个定义搞混了。乃至有些员工感觉点评非常好，感觉点评不起作用。公司绩效管理的提升应重视提升员工绩效管理体系的培训，正确引导员工恰当认识绩效管理和绩效点评的作用，让员工了解科学的评论和管理方式，了解他们在绩效管理中的作用和作用。提升员工绩效管理知识，实现公司绩效管理不但需要人才管理部门的管理观念和方案，还需要公司整体员工的积极参与。

提升员工绩效管理知识的普及化，表明和宣传绩效管理的有效性和科学性，进一步详细介绍公司绩效管理优先选择使用的绩效工具和基础工作与绩效目标的一致性，使员工认识到绩效管理与自己的工作和职业发展目标息息相关，降低遏制情感和没用点评的想法，顺利推动绩效管理。

（3）绩效管理制度化

为了更好地将绩效管理方案贯彻到系统中，安徽交通投资集团绩效管理系统的有效执行不但要调整和健全公司的绩效管理系统，还需要与绩效信息反馈、绩效举报体制、绩效监督体制合作，长期性点评体制、激励制度和公司酬劳管理系统。

安徽交通投资集团的绩效管理在一定水平上影响了薪资管理，因此立即修定了绩效管理系统和薪资管理系统。薪资体系与绩效管理体系的相互配合，能够更好地激发了绩效薪资的鼓励和管束作用，提升 了公司的运营能力和经济效益。

业绩意见反馈系统帮助员工汇总审批周期内的具体工作，了解存在的问题，分析审批效果和预估的差别，找到不同的缘故，调节下一步的工作情况，填补不足。另一方面，信息反馈的创建也有有利于绩效管理系统的确诊，为绩效管理的持续改进给予依据。因为现阶段绩效管理系统的缺点，公司员工对绩效管理的信任度低，业绩投诉体制有效提升了员工的信任度。当员工对审批结果提出质疑时，会给员工给予表达意见的方式，让员工感受到充分的公平和重视，更改心态。

（4）建立监督反馈机制

绩效管理具有一定的专业性和目的性。安徽交通投资集团必须提升內部监督，尤其是绩效管理执行中的监督和核查。公司纪检部作为內部监督部门，在绩效管理的各个阶段充分发挥监督作用，保证核查制度的有效执行。绩效监管能够有效处理绩效管理中可能碰到的问题，监管绩效管理的各个阶段，尤其是绩效考评的进行，严格监管考评步骤和结果，承担考评的公正性和真实性，为绩效管理提升给予有力的支持。同时，纪检组部门作为监管部门，有权对绩效管理各阶段的落实措施状况开展监管检查。各部门应积极相互配合，员工对审批结论的质疑还可以向纪检组部门投诉，确保审批结果公开全透明，提升公平感。