绩效考核存在问题

第一篇：绩效考核存在问题

绩效考核存在问题

（一）未成立局内绩效考评工作领导小组，由局长、主管副局长和各处（室）长组成，负责组织实施绩效管理指标体系和年度绩效计划；结合我局实际开展年度绩效管理工作；负责研究和协调解决绩效管理工作中的重大问题。

（二）对绩效考核的重要性认识不足。

一是只把绩效考核看作是机关内部管理的工具，没有把绩效考核当作战略管理工具；二是没有把对机关单位干部职工的绩效考核与整个机关单位的战略目标紧密结合起来；三是没有把整个单位的总体目标任务细化为每个成员、每个岗位和每个部门的绩效目标，战略导向不明显。造成绩效考核体系在上层、中层和下层之间没有形成共识，绩效考核的制定和实施缺乏认识基础。四是对绩效管理自我评估考核能力还需进一步提高。

（三）考评体系设计不科学，可操作性不高。

绩效考核是一个完整的系统，其构成体系主要包括绩效目标制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用错综复杂，是一项高难度的行政管理工作。我局绩效管理尚处初步运行阶段，与之配套的制度机制还需进一步健全，以实现局绩效管理工作的规范化、制度化，确保局绩效管理工作高效、有序运行。

（四）考核者与被考核者缺乏沟通

缺乏必要的沟通，未能实现和谐、互动、改进、提高的良性循环，从而增加了机关干部职工对绩效考核的不认同感。

（五）结果运用不合理，执行力不强。

在绩效考核中获取的相关数据和信息必须应用到机关的行政管理当中。一要反馈绩效考核结果，查找问题，提出建设性意见和建议。二要以绩效考核结果为依据，把考核结果运用到干部任用、晋升和奖励等工作中去。三要回头验证机关内部管理各项政策制度措施，如工作分工、任务分配和绩效考核本身是否存在问题和偏差，并加以改进。如果片面地把绩效考核简单地理解为“荣誉殿堂”、“成绩排行榜”，把奖励和通报作为绩效考核结果运用的唯一形式，最终导致机关干部职工对绩效考核产生严重的对立情绪，影响执行力。

第二篇：绩效考核存在问题及解决之道2003.5.1

绩效管理的问题及解决之道

对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是，在企业人力资源绩效管理的具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。据调查，有30%～50%的员工认为，企业所谓的正规的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。具体而言，企业在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现10类典型的问题。

10类问题

绩效考核体系设计的非科学性

绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。

绩效考核基准模糊化

目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核基准很难使被考核者对考核结果感到信服。

绩效考核角度的单一

在人力资源绩效考核的实践中，往往是下级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。

对绩效考核体系理解的发散性

有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

考核过程的形式化

这是一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

考核结果无反馈

考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大 1

争议；第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

考核资源的浪费

企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。

考核者态度的极端化

考核者在进行绩效考核时，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准的不稳定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行聚中处理，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

业绩考核方法的选择不当

各国学者和管理人员开发出了多种业绩考核方法和考核技术，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很高的要求。遗憾的是，目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。

考核者心理、行为上的错误

考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括光环效应、隐含人格假设以及近因性错误等。所谓光环效应就是当考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、聪明或某个事件作为判断基础，得出的结论往往以点盖面；隐含人格假设就是当考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类(如一位敬业者、一个偷懒的家伙)，在进行绩效考核中，就会“戴着墨镜看人”；近因性错误的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长的时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。

解决之道

预防性措施

预防性措施一般包括有：聘请人力资源专家共同设计科学、客观、准确、可行的绩效考核体系；对考核者与被考核者进行培训，建立沟通机制；设计和实施完善的员工上访系统；充分利用人力资源管理信息系统等。

这些预防性举措从各个层面和角度来保证绩效考核准确地实施和运用。

对策性措施

由于在实施绩效考核体系时，存在着诸如信息不完全、信息不对称、个人能力和理性

有限等客观的干扰因素，加上绩效考核双方的主观因素存在部分不良干扰的基础性事实，完全客观、公正、精确的绩效考核几乎是可望不可及，强求之既不现实也不经济。针对在具体设计和实施绩效考核系统中出现的问题，一般应及时采取一些对策性措施。这些措施包括有：对绩效考核系统进行实验、典型流程与事件示范、全员参与绩效管理等。其中，全体员工的主动参与意识是绩效管理成功与否的一个关键。

控制性措施

反馈控制是一个系统正常稳定运行、良性循环的重要环节，如果没有完备的控制体系和手段，即使目前运行良好的系统也会随着内外环境的变化出现系统崩溃失效的局面，难以保证系统可持续的良性运作。因此，监测、反馈与控制绩效考核系统就成为一项根本性、结构化的措施。控制性措施一般包括有：绩效考核监控系统、绩效考核审计等。

设计、实施人力资源绩效管理时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，往往决定了绩效考核的成功与否。有的学者(如著名全面质量管理专家戴明)就反对实施绩效考核，将人力资源绩效考核列为美国管理实践的7大弊病之一，很重要的一个原因就是对绩效考核中出现的各种问题难以认识清楚并找到相应的解决之道。但是，由于人力资源绩效管理本身所禀赋的战略价值，回避问题、因噎废食不是可取态度，绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

第三篇：公司绩效考核存在的问题

公司绩效考核存在的问题

一、目前公司的绩效考核基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，没有明确的、系统的配套制度作保障，致使绩效考核工作的信度和效度不高。

二、公司管理者缺乏对绩效管理的认识，只是为了绩效考核而做考核，未看到通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效，进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的战略目标。

三、考核流于形式。考核缺乏深入细致的、有力的反馈监控机制，每个月绩效考核结束后，各部门只是简单做一下总结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制，结果使绩效考核流于形式，却不能实现提高员工和部门绩效的目的。绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，甚至各部门全是C，不进行强行分布，将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，也不为相关部门决策提供依据。

四、管理中个人色彩浓厚，绩效考核过程中晕轮效应、感情效应、居中趋势，错觉归类，个人偏见，最近行为造成的考核偏差很大，也很明显。

第四篇：企业绩效考核存在的问题和对策

企业绩效考核存在的问题和对策

【摘要】 随着企业的改革与社会经济的发展，人力资源管理在经济增长的过程中发挥着重要作用。人是企业的主体，人在管理中居于主导地位。绩效考核作为一种有效的管理手段，在企业经营工作中的地位与作用日益凸现，但大多数企业管理者对绩效考核仍缺乏足够的重视，因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作中存在的问题，已成为企业经营管理工作中的当务之急。有鉴于此，本文对绩效考核在企业中的实施现状进行了分析，剖析了企业绩效考核中存在的一些问题，并就此提出了一些相应的对策。

【关 键 词】绩效考核 问题 对策

当代经济学家普遍认为，土地、厂房、机器、资金已不再是国家、地区和企业致富的根本资源，唯独人力资源才是企业和国家经济社会发展的根本，人力资源是决定经济增长的第一资源，人是企业的主体，人在管理中居于主导地位。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励组织成员，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。当前多数企业绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节，绩效考核目标不明确、考核时间僵化，各级管理者和组织成员的参与度不够，考核的可量化指标不科学，考核指标脱离岗位职责，绩效评价未形成有效的反馈机制等，使企业绩效考核工作形同虚设，没有把考核的真正作用发挥出来，组织成员产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人力流失。因此，本文从目前企业绩效考核中存在的一些主要问题进行分析，探讨企业的绩效考核工作存在的问题及原因，提出对策并设定科学的绩效考核体系是有必要的。

一、绩效考核的重要性

绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考核也称绩效评价，对组织成员现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能的客观评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对组织成员采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动组织成员为企业创造更大的价值。

（一）实行绩效考核可以促进分配制度的改革

要充分认识到实行绩效考核的重要性，本着对企业发展负责的态度，积极探索实施绩效考核。要广泛征求和听取被考核者的意见，避免在分配制度改革中走弯路，减少由于分配制度中不合理因素带来的失误。实施绩效考核的目的和着眼点在于激励，激励员工充分发挥积极性、主动性和创造性，为企业带来更多的效益，使事业发展更快、经济实力更强。

（二）实行绩效考核可以提高管理工作水平

绩效考核是以业绩、成就评价为主，被考核者实际完成工作的数量、质量及对企业的其他贡献，成为绩效考核唯一可以界定的凭据，其评价结果直接与企业、部门及员工的薪酬利益挂钩。绩效考核包括设计考核指标、确定参照值、培训考核人员、考核后的反馈和考核结果的运用等。其中，将考核结果与奖励分配挂钩，是考核结果运用的重要方面。

（三）实行绩效考核可以改善劳动关系

绩效考核在带来利益分配差异性的同时，也带来劳动关系的变化，被考核者与企业、部门之间形成一种新型的用工关系，体现的是双方权利和义务的关系。在这个前提下，实行绩效考核可以调节被考核者利益与考核者利益的关系，衡量被考核者的业绩取决于管理层决策的正确与否，衡量管理层的业绩往往是以被考核者的业绩、成果为基点。最公平的利益分配原则，就是被考核者与管理者站在同一起跑线上，努力实现工作目标、实现双赢。

二、企业绩效考核中存在的一些问题

绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。目前企业中较为典型的绩效考核模式通常包括：工作分析、目标、标准设定与管理、绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。通过对部分企业的调查表明，在绩效考核的操作过程中的主要问题表现在：

(一)绩效考核的目的不明确

绩效考核的目的是通过绩效考核要解决什么问题。考核的目的直接影响到考核的实施，目的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊说明考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做就使考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间、人力和物力，结果也不能起到良好的效果。很多企业把绩效考核与组织成员薪酬联系作为唯一目的，其实“薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。绩效考核最终的目的是用来帮助职工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。

（二）考核的主观性太强

原有的考核评价主观性太强，由于考核者不愿与被考核者面对面地讨论，往往是将考评表格填完之后，就直接送到评审部门待审。这样，被考核者不知道自己业绩的好坏，考核不仅起不到应有的作用，还成为滋生“干多干少一个样” 的思想温床。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。有些企业把考核结果简单地分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确地使用这些等级，才能让被考核者心服口服，大部分企业还没有制定出准确的计算考核标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受到个人喜好因素的影响。

（三）被考核者对考核工作的不理解

绩效考核前，企业的上下级沟通不及时。管理者不够重视，被考核者也不会理解和配合，普遍有抵触情绪，认为考核会影响到自身收入，就是搞下岗政策。所以在实施考核前，要宣传到位，使被考核者了解考核的真正用意，明确考核目的，让被考核者明白考核只是一种管理手段而已。

(四)可量化指标所占比重较低

绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化的“绩与效”简略带过。选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中的一个重要的且难以解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成，另一方面是工作态度、思想觉悟等情况。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业则考虑的很不周到。还有的公司的绩效指标，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。

(五)考核周期的设置不合理

考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核。这与考核的目的有关系，考核的目的主要是为了分年终奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，从所要考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行此简中的行为记录作为考核时的依据。

(六)绩效考核结果与奖惩脱节

对于不少企业来说，绩效考核主要是为了完成上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草收场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的被考核者不能给予相应的物质和精神上的奖励，而对绩效差的被考核者惩罚力度不够，这样必然导致被考核者工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。

三、完善绩效考核的对策

如何走出企业在绩效考核方面的一些困境，使绩效考核真正有效，需要从以下几个重点的方面着手。

（一）建立科学的绩效考核目标

要建立科学的绩效考核目标，因为考核目标是全年考核的基础，考核目标必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车现象的发生。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与被考核者反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。对不同类型的部门分析设计不同的评价内容，如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核，使评价过程的关注点从被考核者的工作态度转移到工作业绩上，以减弱考核过程中主观因素的消极影响。

（二）使考核双方保持相对独立

要想使考核结果不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：（1）要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的情况。（2）要防止晕轮效应，在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定，然后再进行下一级的评定。（3）控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表本身的含糊性，尽量遵循客观事实的评定标准，使评定遵循特定的要求。（4）减少评定中的趋中倾向，要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。（5）摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

（三）提高被考核者对绩效考核的支持度

根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，因此，对大多数人而言，都不乐意被考核。因此，如何提高被考核者参与的积极性就显得至关重要了。对于被考核者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关。传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多地强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由于绩效被评为优秀的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。对于企业的管理层来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。

（四）提高可量化指标比重

工作分析是绩效考核的重要内容，也是确定可量化指标的前提。它可以确定绩效标准，然后把被考核者实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的组织成员的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，管理者才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力，工作量如何、工作态度如何等等。有了这些可量化指标就可以减少主观因素对业绩考核的影响。在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。

（五）及时进行绩效反馈

企业对被考核者的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效反馈与面谈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性改进意见。有效的绩效考核反馈与面谈不仅能使考核者切实了解实现目标的进展情况，更能通过经常性的面谈，探讨绩效考核中问题的原因所在，从而帮助被考核者客观的、有针对性的制定绩效改进计划，达到改进被考核者绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定被考核者成绩、提高被考核者满足感，能使被考核者更努力地工作。

（六）建立绩效考核与薪酬有效联系机制

管理者应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除企业中的“大锅饭”、“平均主义”等思想。通过考核使企业的管理者更加清楚了解被考核者的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，帮助被考核者发挥潜能，改进现有工作绩效。遵循公平性原则，以绩效考核的结果决定薪酬调整方向，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，力求建立“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

客观地分析并把握当前企业改革进程中在绩效考核领域中出现的种种问题，并做出合理的解释与规划，是提高企业管理平台的必备条件。同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业可以采取循序渐进的方式，不断完善考核体系谋求对问题的逐步解决。企业要根据自身的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手顶把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。

第五篇：浅析企业​绩效考核存在的问题及对策

浅析企业绩效考核存在的问题及对策

1、公司绩效考核存在的问题分析

（1）欠缺与公司战略的全方位联络和脱轨。组织审查和民主化审查只有依据员工本的工作情况和领导和其他朋友的认同。商业知识考试是工作中较小的阶段，也是个人能力的一小部分。这三个考核方案彻底摆脱了公司的关键业务指标值、公司业绩和公司发展战略。审查前，员工集中注意力进行审查內容，留意保持朋友和领导的关系。财务审计任务的进行对企业经济效益的提升基本上没有帮助[16]。

审查周期太长，每一年只审查一次，减少业绩审查的精确性，不利员工业绩的提升，影响绩效管理的总体实际效果。因为绩效內容不同，其特性也不同，因此评价周期必须与指标值的明确相一致。年终考核不能充分考虑到绩效标准的特性。

（2）评价內容无法量化分析。业务评价外，80%的评价內容是对员工社会道德和工作表现的评价。工作没有可量化分析的评价指标值集，评价者只有依据主要见解对员工开展评价。在评价中，德勤和toucheTohmatsu的评价不能量化分析。评价者只有依据评价的客观印像来评价被评价者的工作能力和工作业绩。实际上，能够通过定量分析财务指标值来判断，但在具体评价设定中没有设定定量分析指标值。

（3）权重值设定不合理，评价结果不能真实体现员工的具体情况。领导在评价总成绩中的权重值较高，但评价领导工作组一般非常少与员工触碰。考评领导工作组在工作中以主要沟通对象为桥梁干部，对一些在职人员员工和刚加入公司的年青员工乃至不了解，对考评领导的考评非常容易受到个人情感的影响，考评结果欠缺公正性，这是员工无法接受的[17]。

（4）评价结果的方向不明确。绩效考评的基本目的是考评员工的行为和工作绩效，对下一阶段的工作具有促进和改进的作用。安徽交通投资集团公司现在的审批结果与薪酬和奖励金有关，这事实上使员工只关注薪酬是不是增涨和优秀员工的酬劳，忽视了审批结果，意见反馈了他们工作中的不足和需要改进的层面。

2、解决对策

（1）加强对绩效管理的重视

因为安徽交通投资集团公司的国有特性和其前身经验，绩效管理的定义比较传统。企业必须全面推行绩效管理，基础工作是提升管理者绩效管理意识。管理层重视绩效管理对公司短期内绩效目标和长期性发展战略目标的积极作用，统一思想，重视整体规划，从上向下逐渐溶解公司战略，而执行绩效目标体系也是提升绩效管理的主要前提条件。管理人员对绩效管理的全力推动，能够造成部门主管对绩效管理的重视和各个管理层的重视和支持，为公司绩效管理的提升创造优良的环境，有有利于员工的积极提升和绩效管理各阶段的顺利进行[21]。

在推动绩效管理的过程中，公司管理人员坚持公司以人为本的企业文化，在企业內部创建绩效考评文化。优秀的企业文化对提升员工管理具有积极影响，激起员工对企业战略目标和团队绩效目标的认可，员工自行参与绩效考评，在考评过程中推动部门绩效目标的实现和员工的发展，实现企业发展的战略目标。

（2）加强全员参与

公司绩效管理的实现不但需要管理者的观念和人才管理部门的方案，还需要公司整体员工的积极参与。安徽交通投资集团员工对绩效管理的认识很浅。很多员工无法区别绩效管理和绩效考评。这两个定义搞混了。乃至有些员工感觉点评非常好，感觉点评不起作用。公司绩效管理的提升应重视提升员工绩效管理体系的培训，正确引导员工恰当认识绩效管理和绩效点评的作用，让员工了解科学的评论和管理方式，了解他们在绩效管理中的作用和作用。提升员工绩效管理知识，实现公司绩效管理不但需要人才管理部门的管理观念和方案，还需要公司整体员工的积极参与。

提升员工绩效管理知识的普及化，表明和宣传绩效管理的有效性和科学性，进一步详细介绍公司绩效管理优先选择使用的绩效工具和基础工作与绩效目标的一致性，使员工认识到绩效管理与自己的工作和职业发展目标息息相关，降低遏制情感和没用点评的想法，顺利推动绩效管理。

（3）绩效管理制度化

为了更好地将绩效管理方案贯彻到系统中，安徽交通投资集团绩效管理系统的有效执行不但要调整和健全公司的绩效管理系统，还需要与绩效信息反馈、绩效举报体制、绩效监督体制合作，长期性点评体制、激励制度和公司酬劳管理系统。

安徽交通投资集团的绩效管理在一定水平上影响了薪资管理，因此立即修定了绩效管理系统和薪资管理系统。薪资体系与绩效管理体系的相互配合，能够更好地激发了绩效薪资的鼓励和管束作用，提升 了公司的运营能力和经济效益。

业绩意见反馈系统帮助员工汇总审批周期内的具体工作，了解存在的问题，分析审批效果和预估的差别，找到不同的缘故，调节下一步的工作情况，填补不足。另一方面，信息反馈的创建也有有利于绩效管理系统的确诊，为绩效管理的持续改进给予依据。因为现阶段绩效管理系统的缺点，公司员工对绩效管理的信任度低，业绩投诉体制有效提升了员工的信任度。当员工对审批结果提出质疑时，会给员工给予表达意见的方式，让员工感受到充分的公平和重视，更改心态。

（4）建立监督反馈机制

绩效管理具有一定的专业性和目的性。安徽交通投资集团必须提升內部监督，尤其是绩效管理执行中的监督和核查。公司纪检部作为內部监督部门，在绩效管理的各个阶段充分发挥监督作用，保证核查制度的有效执行。绩效监管能够有效处理绩效管理中可能碰到的问题，监管绩效管理的各个阶段，尤其是绩效考评的进行，严格监管考评步骤和结果，承担考评的公正性和真实性，为绩效管理提升给予有力的支持。同时，纪检组部门作为监管部门，有权对绩效管理各阶段的落实措施状况开展监管检查。各部门应积极相互配合，员工对审批结论的质疑还可以向纪检组部门投诉，确保审批结果公开全透明，提升公平感。