绩效考核存在的普遍问题分析及探讨

第一篇：绩效考核存在的普遍问题分析及探讨

近几年事业单位在绩效考核工作的实践中进行了不断的探索，建立了一整套的考核制度，逐步向科学化、规范化方面发展，特别是在职工的奖惩、任用等方面发挥了积极有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽视的问题，应该引起重视并加以改进。

1、认识不到位。主要表现是领导层把主要精力放在抓业务工作上，年终时临时拼凑班子仓促考核，影响考核质量。被考核者在述职时，报喜不报忧，夸大成绩，谈缺点为足。而群众不了解考核的重要性，在评议中只说好话，民主测评敷衍了事。

2、操作不规范。平时的考核没有资料的积累，账、卡不健全，使年终考核与平时工作脱钩，无据可查。确定考核的等次，不能严格按规定标准确定，大锅饭倾向严重，讲平均，搞平衡，优秀指标控制不严。

3、考核内容量化不够。各等次确定的考核标准、考核条件过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，仍有按印象打分的现象。

4、不重视考核总结。考核工作结束后，不注意向考核对象反馈考核意见，没有充分有效的利用和转化考核结果，使考核作用不能充分发挥。

以上问题的存在，一是影响考核工作的严肃性，使绩效考核流于形式，单位领导难以摸清职工队伍的真实情况，容易造成用人决策失误；二是影响考核的真实性和客观公正性，形成职工自我约束、自我发展的局面，不利于职工明确发展的导向。

事业单位实行绩效工资制怎么考核

2011-04-28 15:13:42来源：来源于网络收集 作者：无 点击：1 摘要：前几天国务院常务会议通过了一项决议：即对事业单位实行绩效工资制，会议指出改革分“三步走”：第一步是从今年1月1日起，先在义务教育学校实施；第二步是从„„

前几天国务院常务会议通过了一项决议：即对事业单位实行绩效工资制，会议指出改革分“三步走”：第一步是从今年1月1日起，先在义务教育学校实 施；第二步是从2009年10月1日起，在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城 市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施；第三步从2010年1月1日起，在其他事业单位实施。

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会议同时明确了事业单位实施绩效工资“四大基本原则”：一是实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合，规范事业单位财务管理和收入分配秩序；二是 促进提高公益服务水平为导向，建立健全绩效考核制度；三是分级分类管理，因地制宜；四是统筹事业单位在职人员与离退休人员的收入分配关系。

这一制度的出台可以说是在事业单位改革上取得了很大的突破，但是究竟如何实施，实施效果如何，还有待在实践中检验。

个人认为，事业单位是政府的派出机构，代表政府行使着一项或多项职能，其性质是公益性的，服务的对象是全社会人员，不以盈利为目的。这些特性预 示着在事业单位进行绩效考核不能以盈利为目的，也就是说在企业当中普遍适用的经济性指标，如营业收入、利润水平、投资收益等来进行考核，考核就有可能考出 偏差。既然事业单位是为社会提供服务的机构，那么考核重点应着重放在服务的效率和效果上。比如疾病预防控制，它的考核的重点有可能是反应的速度，覆盖的范 围等这样一些指标。医院等一些科室的考核指标可能是服务的满意度，处理一项业务的时间限制（比如抓药，挂号等），医生人均护理数量等一些指标，而不是一些 医院所设的什么“大处方”，进口高价药等来进行考核。如果以这样一些指标来进行考核，可能会丧失当初设立这些机构的初衷，比如设立医院最初的目的是“救死 扶伤，治病救人”。学校教育的指标可能会根据承担的教学任务的多少，发表的文章数量，科研成果等来进行考核，象学校如果以创收的数额来进行考核，很可能会 考偏，丧失绩效考核本来的目的，会造成本末倒置。

事业单位的考核也应象企业里的一些职能部门一样，要弄清楚设置这些部门的目的，比如企业里的人力资源部，它主要担负人员招聘、培训等职能，那么 考核的时候就要以招聘计划完成率、培训覆盖率、满意度等指标进行考核，事业单位的考核也一样，首选要弄清楚国家派出这样一些机构（部门）的目的是什么，主 要担负哪些职能，这样考核才会有的放矢，才会调动事业单位员工的积极性，才会提高事业单位工作的效率，当然国家出台这项计划以后，又配套出台了实施这样制 度的原则，但是具体到哪个单位，哪些地方的事业单位怎么考核，还要各个地方的事业根据自己的实际情况，因地制宜，制定出一些切实可行的方案来积极推行这项 方案的落地。

绩效管理在中国的现况

2011-05-06 10:23:05来源：中华品牌管理网 作者：点击：83 摘要： 快速变化的市场环境、日益激烈的竞争压力、消费者对产品的更高的期望、投资者的回报要求、其他利益相关者的种种关心。这一切都迫使全球企业越来越关注绩效，“有

快速变化的市场环境、日益激烈的竞争压力、消费者对产品的更高的期望、投资者的回报要求、其他利益相关者的种种关心。这一切都迫使全球企业越来越关注绩 效，“有衡量才能有管理”的理念越来越深入管理者的心灵。在未来的竞争中，只有那些专注建立核心竞争力、不断改进和提高绩效、锻造持久竞争优势的企业才能 在国际市场竞争的舞台中获得一席之地。对于中国本土企业来说，以上的压力再加上外资企业的咄咄攻势和近年来欧美等国家新贸易保护主义的抬头，更是卷入竞争 的暴风眼中。

绩效管理如今在中国已成为一个“显词”。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。中国本土企业，不论是国有还是民营，其领导人至少在理论上已意识到绩效 管理的重要性。虽然部分企业的管理者还在被“上（绩效），还是不上”的哈姆雷特式问题所困惑，不少早起的鸟儿已通过各种方式在企业中开始引入绩效管理的理 念和实践，建立绩效管理系统，实施绩效管理和衡量，把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。部分企业已经收获到绩效管理的果实。

然而，绩效管理在中国毕竟是一个较新的理念。传统的文化和管理模式仍在影响着企业管理者乃至企业的任何一名员工。在实施绩效管理的过程中，由于传统管理文 化和意识的影响、对新的绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因，种种误区充斥于绩效管理实践中。

绩效考核失败的四大原因

2011-05-05 16:57:40来源：中华品牌管理网 作者：点击：603 摘要：一个企业的整体营运绩效固然与这个企业的战略规划、目标设定密不可分。

一个企业的整体营运绩效固然与这个企业的战略规划、目标设定密不可分。在企业方向正确的前提下，企业绩效的关键还是在于企业每个员工的工作绩效 如何。因此，通过对企业员工工作绩效的考核评价，并对员工一定时期的工作绩效进行及时反馈，能充分激发企业每位员工的工作热情和创新精神，促使员工的能力 提升和潜能开发，从而组建起一支高效率的工作团队，以充分保证企业整体绩效的实现。所以，企业员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视，然而企业在实施绩 效管理的过程中，由于企业某些先天的缺陷，由于企业对绩效管理的理解，由于操作者的经验和专业性问题，使绩效管理的实际作用不明显，甚至于很多企业管理者 对此讳莫如深。

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一、企业绩效考核失败的四大原因

1．绩效管理的组织

首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。

其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。

2．绩效管理实施者

中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。

有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。

3．员工方面

主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。多大数的员工认为企业的绩 效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的 应付罢了。

4．绩效考核本身存在的问题

很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业 其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造 成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。

第二篇：绩效考核存在问题

绩效考核存在问题

（一）未成立局内绩效考评工作领导小组，由局长、主管副局长和各处（室）长组成，负责组织实施绩效管理指标体系和绩效计划；结合我局实际开展绩效管理工作；负责研究和协调解决绩效管理工作中的重大问题。

（二）对绩效考核的重要性认识不足。

一是只把绩效考核看作是机关内部管理的工具，没有把绩效考核当作战略管理工具；二是没有把对机关单位干部职工的绩效考核与整个机关单位的战略目标紧密结合起来；三是没有把整个单位的总体目标任务细化为每个成员、每个岗位和每个部门的绩效目标，战略导向不明显。造成绩效考核体系在上层、中层和下层之间没有形成共识，绩效考核的制定和实施缺乏认识基础。四是对绩效管理自我评估考核能力还需进一步提高。

（三）考评体系设计不科学，可操作性不高。

绩效考核是一个完整的系统，其构成体系主要包括绩效目标制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用错综复杂，是一项高难度的行政管理工作。我局绩效管理尚处初步运行阶段，与之配套的制度机制还需进一步健全，以实现局绩效管理工作的规范化、制度化，确保局绩效管理工作高效、有序运行。

（四）考核者与被考核者缺乏沟通

缺乏必要的沟通，未能实现和谐、互动、改进、提高的良性循环，从而增加了机关干部职工对绩效考核的不认同感。

（五）结果运用不合理，执行力不强。

在绩效考核中获取的相关数据和信息必须应用到机关的行政管理当中。一要反馈绩效考核结果，查找问题，提出建设性意见和建议。二要以绩效考核结果为依据，把考核结果运用到干部任用、晋升和奖励等工作中去。三要回头验证机关内部管理各项政策制度措施，如工作分工、任务分配和绩效考核本身是否存在问题和偏差，并加以改进。如果片面地把绩效考核简单地理解为“荣誉殿堂”、“成绩排行榜”，把奖励和通报作为绩效考核结果运用的唯一形式，最终导致机关干部职工对绩效考核产生严重的对立情绪，影响执行力。

第三篇：浅议我国公务员绩效考核存在的问题及对策分析

浅议我国公务员绩效考核存在的问题及对策分析公务员绩效考核是国家行政机关依照管理权限，根据《公务员》法和其他有关规定，对所属公务员的思想品德、工作成绩、工作能力、工作态度、廉洁状况等进行考察和评价，并以此作为公务员奖惩、培训、辞退、轮岗、使用以及调整职务、级别和工资的依据。

绩效考核是绩效管理的一个核心环节。在知识和信息全面发展的时代，在公共部门及其人员发展中，公务人员绩效管理成为组织战略管理的重要组成部分。在战略管理的框架之下，对公务人员的绩效考核，不仅为个人提供了其工作情况的反馈，而且也使得组织的目标更加清晰；同时，这种考核对公务人员的能力和努力也做出了更准确的评价，因而也产生了更加有效的引导。

我国公务员制度的推行，是改变我国旧的干部人事制度的一次深刻变革。它力求通过法制化、制度化建设，对国家公务人员进行全面、系统、科学的管理，建立起精干、高效、灵活的政府人事管理新体制，形成具有生机活力的新陈代谢机制、公开平等的竞争激励机制、勤俭廉政等保障体制等。但是我国公务员制度推行的时间短，在推行过程中还存在各种障碍和困难，离完善的公务员制度还有相当的距离。公务员的绩效评估体制的建立和完善是提高政府绩效的重要手段，是国家公务员制度完善的重要保障。然而，我国的公务员考核制度还有许多不完善之处，尤其是公务员的绩效考核体制不健全，严重影响了公务员队伍的健康发展，影响了公务员的执行力。基于此，本文针对我国公务员绩效考核中存在的问题进行探析，找出存在绩效考核不佳的原因，并针对此提出应对策略。

一、我国公务员绩效考核中存在的问题

公务员绩效评估是指国家行政机关根据法定权限对公务员完成岗位目标的过程进行考察，对其成绩和贡献作出评价，并根据这种评价对公务员进行管理的一种公共部门人力资源管理职能。加强和完善公务员绩效评估对建设高效廉洁政府、加强公务员队伍建设、增强应对新形势新任务的挑战等，具有重要作用。因此，我们必须在这些方面引起高度的重视。结合其含义，经过文献梳理和调研，本文认为主要问题有：

（一）考核标准设定模糊

公务员法》是公务员考核的指导性规范，各级地方行政机关均制订了相关实施办法,但共同的缺点是内容含糊，可操作性不强。公务员考核要起到维持公务员队伍秩序的目的,关键在于考核的客观性,而考核的客观性又依赖于考核的客观标准,当前执行的“德、能、勤、绩、廉”标准笼统主观模糊。《公务员法》增加为四个档次,标准问题仍然没有解决。对不同种类的公务员,既没有建立职位分类基础上的区别考核,也没有严格依据公务员岗位责任制基础上的考核鉴定。由于考核缺乏具体内容,缺乏量化标准,“公正客观”的考核最终结果只能依据主管人员和考核官员的主观判断。

一些单位和部门把公务员考核等同于过去的年终评先进,考核方法上只重视考核,而忽视平时考核。有关部门要么很不重视平时考核,要么平时考核方法繁琐难以适用。优秀等次的人数受限,一般单位又将名额分配,结果挫伤公务员的积极性。由于考核等次的确定要与职务升降、工资高低挂钩,有些领导就采取或默许先进轮流的作法。实际工作中还存在老好人容易被推选为优秀等次现象。或

者到考核期前个人拉帮结派，请客吃饭进行拉票。公务员考核工作中流于形式使一些单位和部门对考核工作认识不深，宣传不到位，出现两种极端的现象：一是在考核中并不认真听取群众意见，而是个人说了算，凭个人的好恶搞内定，结果使考核工作流于形式、走过场；二是部分单位领导碍于情面，怕得罪人，将优秀等次的确定交由群众无记名投票表决，结果使一些政绩突出而平时不太注意人际关系的人榜上无名，相反，一些政绩平平但“人缘好”的人却评为优秀。

实际考核工作中却因为行政环境，出现了许多不公正、不规范的现象，导致了考核结果的可信程度不高。监督功能不到位，主要是上级对下级监督，也很少有具体而且可操作性强的政策措施。公务员考核为选拔人才和监督官员服务,一定程度上导致公务员对考核工作的参与热情不高,直接影响考核后续程序行使的效能。方法上较多依赖考察谈话,往往难以获取准确情况,并直接损害了本应由考核制度强化的行政长官负责制。公务员考核的结果本因成为公务员奖惩、升降等管理活动的依据，然而实际工作中却受到传统行政体制的制约，没有实现其应有的管理功能。激励作用不足，公务员的价值和社会地位得不到充分体现，晋升中的德才兼备、以绩为主原则得不到贯彻。公务员考核是一种过程,是一种行政监察手段,其结果需要得到运用。离开考核结果的运用,考核制度即成为形式,但实践中结果运用相当困难。公务员考核除了影响年终考核奖金增发或减发外,其他对于晋职、晋级、晋升工资的影响较为微弱。在规范不全、标准模糊的状况下,各地采取了诸多的变通手段。应该承认有些变革举措合乎规范总体要求,在促进考核科学客观的进路中走出了一步,但进一步的探索和制度化做得不够。在考核程序的公开性方面也作了相当多的尝试,民意测验、公示公告被广泛地运用,但效力问题尚未确定。

（二）信息不对称，考核结果不理想。绩效考核是一种双向交流活动，它要求考核主体与被考核者之间保持信息的相对对称，因为只有这样才能保证考核的公正性和可信度。但在我国的许多政府部门，人事部门对公务员的绩效考核通常都是在不公开、不沟通的情况下进行的，这样的考核就很容易产生考核主体与被考核者之间的信息不对称，造成考核结果的失真。现行的考核方式是人事部门将个人的绩效考核表下发到每位公务员手中，先由个人作出自我鉴定，然后交由直接领导作出综合评价，最后再将考核结果通知被考核人。这一过程并没有进行有效的沟通和信息交换，也缺乏信息的公开透明，被考核者仅仅作为一个被动的客体接受考核主体的单向评价。也就是说，在这种自上而下的考核模式中，考核主体掌握的信息量远远大于被考核者所知道的信息。这种沟通双方的信息不对称不但容易造成对考核结果的误解和分歧，而且也容易导致考核的不公正和腐败的滋生。

（三）手段陈旧，结果中庸。绩效考核重点在于“它力图开发一种工具，这种工具可以精确地测量个人的绩效，以便将一个员： 阳另一个员工区别开来。”绩效考核的这种技术性特征要求公务员绩效考核的手段也要不断进行创新，现代电子通信技术和计算机网络的迅速发展为其提供了良好的客观条件。然而，我国现在的绩效考核手段还处在传统的低水平上，严重影响了绩效考核的效率和质量。同时，对考核结果而言，我国公务员的考核结果为优秀、称职、不称职三个等次罔前还在“称职”与“不称职”之间增设“基本称职”等次，一些单位还同时规定了评为优秀的比例为10％，最多不能超过15％，其他等次则没有明确的规定。由于种种原因“，基本称职”“、不称职”的人员也在极少数，大部分

人员都在“称职”等次。一些部门由于人数较少，优秀等次的名额很少甚至没有。这样的绩效考核难以真正做到奖勤罚懒的作用，更严重的情况是造成部门优秀人员的大量流失。

二、提升公务员绩效考核水平的策略

公务员考核的问题，主要是由考核主体、考核客体及考核手段等几个方面决定的。要提升公务员的考核水平，笔者认为，必须从以下几个方面人手：

（一）制定科学、有效、详细的公务员考核标准

在公务员考核中，考核标准是考核工作的评价依据，公务员绩效考核指标的设计是否科学合理，直接关系到考核的准确性和有效性。一般来说，合适的考核指标应该是基于工作分析之上的，不同部门的不同类别、不同层次的公务员应制定不同的考核指标体系。

我国《公务员法》第三十三条规定：“对公务员的考核，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。”虽然比《国家公务员暂行条例》有所进步，增加了一个方面即“廉”，相比英美国家来说，也还只是原则性的规定，标准过于笼统，只有大的方面，没有细化，没有把这五方面量化。没有具体化、数量化的考核标准，不仅会使考核要注重实绩这一原则无法落实，而且在考核实践中也很难把握。要建立标准化的绩效考核指标体系。首先，要在工作分析的基础上设立指标。对每个机构的职位先进行工作分析，明确每个职位的具体职责，然后再结合该部门的战略目标和所属的系统设置指标。其次，要增强现行考核标准的针对性，考核内容要和岗位职责一致。不同级别的公务员要求不尽相同，如果根据职务性质和业务要求，将对公务员的考核与不同岗位责任制与目标责任制相结合，依层次的不同而有所侧重，就能够使考核标准具有较强的针对性，增强考核的可操作性。然后，要建立定量分析和定性分析相结合的绩效评估体系。不能局限于德、能、勤、绩、廉大致方面的考核，而应制定考核测评表，细化为许多小的方面，成为可量化的指标。绩效指标的设立应实事求是，能予以量化的，均用数量化表示，不能的则采用描述表示。最后，考核指标的制定应由考核专家和考核对象共同参与。考核专家应充分听取被考核对象的意见，在正式确定考核标准之前，应尽量争取他们的同意。只有这样，制定出的考核指标才有针对性和可操作性，也更易为考核对象所认同，自觉接受考评。

（二）加强对评估主体的培训。为了减小评估者误差，提高绩效评估的准确性，可以对评估者进行培训。首先，通过培训，转变评估者的不良观念，树立公正、客观的评估观念。考核制度只是为公务员评估提供了客观的基础，要使评估工作真正达到预期效果，必须转变评估者的观念，坚决抵制关系风、人情风，严格按照客观标准进行评估。其次，通过培训，使评估者明确工作职责，提高对工作目标、标准及其重要性的认识，帮助其克服个人偏见和心理因素的干扰。最后，通过培训，提高评估者的素质和能力，学会使用现代化评估技术和方法，减少误差，并根据实际需要开发适宜的绩效评估工具。

（三）建立标准化的绩效评估指标体系。应充分考虑政务类与事务类公务员之间的本质差异和管理需求差异，确立不同的考核维度。政务官的绩效主题以负责、公正、最大限度满足民众的利益要求等为核心；事务官则首先侧重工作效率、政策执行力、工作态度等维度的考察，其次是建立定量分析和定性分析相结合的绩效考核体系。定量化的指标比较明确便于比较，客观性强，更有说服力，所以应该在设计考核指标体系时以标准化的量化指标为主。与企业员工的考核不同，公务员的工作绩效由于目标多元，产品复杂而具有较大的伸缩性，难于进行完全的客观量化，所以一般采用主观与客观指标相结合的指标体系，但主观指标的设计并不意味着只要原则性的指标就可以了，主观指标同样应该进行标准化的设计和量化。例如对工作态度的考核，可以将其细化为工作纪律性、协作性、积极性和责任心等；对工作能力可从文化水平、业务知识熟悉程度、岗位经验、表达力、理解力等方面进行细致考察。西方国家已形成了一些行之有效的量化指标，且已形成了一套标准的指标模型对我国的指标体系构建有一定的借鉴意义。例如，英国在公务员年终考核指标报告中明确列出了评价文官工作表现的十个考核项目；日本的考核的内容有四个大的方面：工作、性格、能力、适应力，每一项都有细化的指标。这种考核的标准化做法，有利于实现考核的科学化、现代化，减少主管人员的主观随意性。

（四）选择合适的绩效评估方法。坚持领导考核与群众考核相结合。首先，既要做到领导考核为主，体现行政首长负责，提高行政效率；又要贯彻群众路线，避免唯长官定论或极端民主化的现象。其次，坚持平时考核和考核相结合。平时考核是考核的重要基础。平时考核必须形成规章制度，要详细记录公务员的平时表现与T作实绩，在此基础上，做到定期考核，包括进行季考核和半考核，为考核提供依据，真正做到考之有据。最后，考核的方法要简便易行，考有成效。政府各部门可以根据自身的评估准则和评估目的，选择不同的现代绩效评估方法，如书面评估报告、关键事件法、图表式等级评估、交替排序法、配对比较法、目标测评、行为定位评定量表等，以提高公务员绩效考核的效率。

第四篇：企业人力资源绩效考核存在问题及对策分析(精)

东方企业文化·商业文化 2010年 12月 66 企业人力资源绩效考核存在问题及对策分析 吴伟丰

(广西浩天实业有限公司,南宁, 530031 摘 要:绩效考核作为企业人力资源管理的重要内容,也是其对人力资源充分利用,提高企业竞争优势的 一个重要方法,它在充分调动企业员工工作积极性,提升工作效率方面发挥重要作用。文章针对企业人力资源 绩效考核存在的问题进行深入分析,并在对形成原因进行探讨的基础上,提出完善企业绩效考核机制对策。

关键词:企业 人力资源管理 绩效考核 完善对策 中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1672— 7355(2010 12— 0066— 02 引言

在企业的人力资源管理实践过程中,人力资源绩效考 核对于提升企业执行力具有十分重要的作用。而绩效考核 作为企业人力资源管理的重要内容,也是其对人力资源充 分利用,提高企业竞争优势的一个重要方法,它在充分调 动企业员工工作积极性, 提升工作效率方面发挥重要作用。

但是,由于我国部分企业对人力资源绩效考核的作用 存在重视不够,在绩效考核指标制定、考核流程设计、考 核方式的运用方面还存在一些问题,需要对问题形成原因 进行深入分析的基础上,采取相应措施对其进行完善。

一、企业人力资源绩效考核存在的问题

近年来,我国许多企业为了加大企业执行力,提高企 业竞争优势,增强企业员工工作积极性,对绩效考核工作 越来越重视,并由人力资源管理部门制定了较为完善的绩 效考核制度,确定了严格的绩效考核程序和奖惩措施,使 绩效考核工作成为企业人力

资源管理的一个重要内容。但 是,在绩效考核实际工作中,仍然出现了一些问题,归纳 起来,主要体现在以下四个方面: 1.绩效考核标准存在的问题

企业绩效考核标准存在的问题主要表现有以下两点:首先,部分企业的绩效考核标准制定,没有使用岗位分析 法。由于各个岗位职责不尽相同,存在同一个级别的不同 岗位之间的工作量有大小和难易之分,绩效考核标准也应 该有所区别;但是,由于部分企业的绩效考核标准未能将 这种区别体现出来,造成那些职责较多、工作任务难度较 大岗位的员工工作积极性较低;其次,部分企业的绩效考 核标准设计方法单一,且科学性较差。我国部分企业在绩 效考核工作方面,出现制定的绩效考核标准操作性较差, 标准难以得到量化,且在制定这些标准的过程中,员工也 没有参与到其中,使一些员工对绩效考核标准的认同性较 差,挫伤了部分员工的主观能动性的发挥。

2.绩效考核机制存在的问题

绩效考核运行机制是否完善,是绩效考核工作是否能 够得到顺利实施的重要保障。我国部分企业的绩效考核运 行机制存在的问题主要表现在逆向考核体系和链环考核体 系的作用没有真正得到发挥,造成这种问题的主要原因在 于,企业岗位职责确定主体是上级机构,而且在岗位职责 确定的过程中,并没有实施岗位分析法,导致企业的绩效 考核链环考核存在较大的随意性,甚至在绩效考核过程中 出现一些问题以后,也难以真正对相关责任进行追究。

3.绩效考核过程存在的问题

企业在进行绩效考核的过程中,会因为绩效考核的标 准难以具体,运行机制不完善,容易造成过程流于形式。虽然,有的企业使用逐级负责和逐级考核的原则来进行绩 效考核,但是在具体实施的过程中,绩效考核却容易出现 流于形式的问题,主要原因是由于在企业中所存在的党政 一把手领导副职领导,副职领导分管部门一把手考核,年 初签订责任状,年底落实考核结果,企业在月度考核过程 中,对基层单位管理比

较严格,但是对职能部门的管理比 较松弛, 奖罚金额是根据绩效考核的对象来进行档次划分, 权重结构设计出现不合理现象。

4.企业绩效考核结果存在的问题

企业在绩效考核结果的运用方面,容易出现重视考核 结果,不注重过程的问题。例如,我国有的企业在对一些 部门进行成本控制的绩效考核的时候,容易出现只注重成 本控制是否达到上级要求,而不管成本是如何得到有效控 制的这个过程,如此容易使被考核单位为了单纯追求成本 的控制而忽视产品质量,使绩效考核的结果违背了其最初 的目标。

5.企业绩效考核权重存在的问题

企业绩效考核是否科学的关键在于,绩效考核指标权 重是否科学。我国有的企业在对绩效考核指标的权重进行 确定的时候,由于缺乏科学依据,造成绩效考核的奖惩和 企业以及企业员工的实际承受能力之间形成差距,导致绩 效考核失去其激励作用和导向作用;而且有的企业绩效考 核指标在设置方面存在宽松现象,其奖励又不能进行及时 兑现,有的绩效考核指标较为严格,导致绩效处罚力度较 大,实际处罚措施难以得到实施。

二、企业人力资源绩效考核问题成因分析

之所以在企业内部, 人力资源绩效考核出现这些问题, 其主要原因在于以下三个方面: 1.对人力资源绩效考核的认识存在问题

在企业内部,绩效考核出现的时间比较晚,企业许多 管理者对其重要性认识还不足,有的企业管理者甚至错误 认为,绩效考核只是人力资源部门的事情,是人力资源部 门工作的一个内容。在绩效考核的实施过程中,企业主要 领导只做指示,企业业务经理和主管人员只需要填表;绩 效考核角色分配也出现错误,当绩效考核出现问题以后, 把主要责任都推卸给人力资源部门。

2.企业原有分配体制的影响

企业的绩效考核直到今天,仍然受到原有分配体制和 思想的影响,特别是在计划经济体制下的平均主义思想显 得尤为明显。企业的原有分配体制下,企业产权不明确,平均主义分配思想十分明显, 则绩效考核就显得是多余的;而且,企业绩效考核负责人员在不愿意得罪人的思想主导 下,在绩效考核过程中,其主观现象较为严重,造成企业 绩效考核带有较强的随意性,考核结果真实性难以确定, 使绩效考核流于形式。

3.企业绩效考核缺少沟通

目前,在我国实行绩效考核的企业内部,许多人都把 绩效考核看成是一件比较神秘的事情,绩效考核结果也被 当作是机密进行保密,绩效考核结果不进行公开,从而使 得企业绩效过程中的被考核人对绩效考核过程和结果不清 楚,由于缺少必要的沟通,被考核人员对绩效考核负责人 员产生一种不信任的感觉;绩效考核结果很少进行公开, 甚至绩效考核部门仅仅是负责把结果进行公开,但是并没 有对员工工作行为中所出现的问题进行有效指导,从而使 绩效考核结果失去对员工工作行为的指导作用。

东方企业文化·商业文化 2010年 12月 67

三、完善企业绩效考核对策

绩效考核是整个人力资源管理的关键环节之一,科学 合理的绩效考核可以使企业内部员工的工作积极性得到有 效提升,使企业整体竞争优势得以体现。针对企业绩效考 核中所存在的问题,主要可以从以下三个方面加以完善: 1.制定科学合理的绩效考核标准

企业在制定绩效考核标准的时候,首先,要能够鼓励

员工参与其中,发挥企业员工的积极性,使企业所制定的 绩效考核标准能够得到更多员工的认同和支持,这对于企 业绩效考核顺利实施也会产生较大的促进作用;其次,企 业制定的绩效考核标准,要能够实施自上而下和自下而上 的两种途径,从而为企业绩效考核的逆向考核等实施提供 依据;再次,企业在制定绩效考核标准的时候,要能够采 用岗位分析法, 对各个岗位的工作职责和重要性进行分析, 并在岗位绩效考核标准中赋予其不同权重;最后,要注意 企业绩效考核标准的可操作性和可量化。2.企业要能够对绩效考核结果进行充分运用 绩效考核的最终目标是通过绩效考核,对员工的工作 行为和工作态度产生促进作用,使其工作效率得以提高, 为此,企业在进行绩效考核的过程中,要能够对绩效考核 的结果进行充分运用。首先,绩效考核负责人员要能够及 时把绩效考核结果上报给企业管理人员,并针对企业总体 工作绩效进行相应分析,分析存在的不足和完善对策;其 次,绩效考核人员要能够和被考核人员进行充分沟通,及 时把绩效考核结果通报给被考核人员,并针对被考核人员 工作绩效中所存在的问题,提出改进对策;最后,企业应

该制定出相应的物质和精神激励措施,使员工能够在正负 强化过程中,自觉改进自身行为。3.企业领导要对绩效考核真正重视起来

企业的绩效考核得到顺利实施,和单位领导的支持是 分不开的,单位领导对绩效考核的重视程度越高,绩效考 核实施效果也就相应较为明显。为此,企业应该建立一个 由专门对企业高级管理层所负责的绩效考核部门,形成直 接对高层负责的绩效考核管理机构和工作机制,在进行企 业绩效考核的过程中,首先,企业一把手和主要负责人要 能够对绩效考核亲自抓,亲自负责;其次,为防止绩效考 核流于形式或者被滥用问题的发生,企业高层管理人员要 能够对企业绩效考核进行监督,使企业绩效考核能够有序 而公正运行。

四、总结 绩效考核只是企业人力资源管理的一个手段,其最终 目标是提高企业员工工作绩效,提高企业整体竞争优势。所以,企业要能够根据实际情况,对企业内部绩效考核过 程中所存在的问题进行深入思考,不断完善企业绩效考核 机制,充分发挥绩效考核作用,不断增强绩效考核可信度 和可操作性,使企业绩效考核能够把“考和评”进行有机 结合,充分发挥绩效考核的作用。参考文献: [1] 张联胜.企业应进一步加强绩效考核 [J].东北财经大 学学报, 2006(5.[2] 富春龙,李世其.企业职能部门绩效考核指标的设 计 [J].中山大学学报论丛, 2006(3.[3] 葛夫财.大型企业集团战略性绩效考核体系构建 [J].上海管理科学, 2005(3.[4] 庄彪.完善企业人力资源绩效考核的措施 [J].人力资 源, 2008(1.[5] 王银海.论企业人力资源绩效考核问题与对策 [J].企 业管理, 2009(1.(上接 69页

需要大量、详细的房地产信息,包括房地产的基本信息、房地产行业和市场的情况等,这些信息的收集、整理和贮 备一定要提前于修改后税制的发布。其中房地产信息包括 了从国有土地出让开始,对土地的转让、对房地产的开发、转让等各环节。因此,我国应尽快建立房地产权属、位置、面积的合帐,居住用房地产不仅登记户主的名称,还应登 记家庭其他居住成员的信息,杜绝用家庭其他成员姓名购 房逃脱缴纳房产税税的情况。如何判定二套及以上住房, 则又对我国的统计监测工作提出了新的挑战。

(二加强部门之间的合作

房地产登记系统必须要完善,加强各部门的合作也是 显得十分重要。税务部门应建立一个房产税征收系统,明 确所需的数据,运用计算机和互联网的技术将房地产信息 管理的相关部门联系起来,这些部门在录入属于该职能部 门所需数据的同时,也会将这些数据导入税务部门的征税 系统,由税务部门对相关数据进行整合,通过分析房地产 信息确定重点检查的对象,密切关注产权变动情况,这样 将大量减少征收成本。同时,房产税以家庭为单位从第二 套住房开征,这需要全国各地的房屋主管部门建立全面、实时和动态的居民个人房产购买和保有情况数据库。同时, 各地民政部门、公安系统也需建立全面、实时和动态的居 民婚姻和家庭人口以及户籍的数据库。这不仅需要资金的 投入,还需要打破体制的障碍。如针对相关减免对象如家 庭中的学生、残疾人等特殊人群,取得这些信息必然要得 到户籍管理部门和民政部门的帮助,这也防止有些人既是 某一房产纳税人又是另一房产纳税人的家庭申请减免对象 从而造成税款流失的现象。这里要注意的是房产税虽然是 由地方征收,也要加强地方税务局之间的合作,防止有跨 省、市逃税的现象。(三建立科学的房价增值评估体系

房价年增长速度是计算房产税的重要计税依据,所以 其科学、准确评估是房产税得以征收的合理依据,更是地 方税源的重要保证,同时它也密切关系到纳税人的切身利 益,评估工作的成功与否关系到各方的利益。从评估主体 来说,不适宜由地方税务局和纳税人自我评估,考虑由其 他第三方来执行,依照我国目前的实际情况,可由各地区 的统计部门来执行。此部分的统计工作本来就归属于统计 部门,也不增加税务局额外的负担。房产税由市、县级地 方税务局征收,为了防止地方税务部门对同级统计部门的 干扰,由上一级的省级统计部门来评估有利于从总体上把 握评估标准,也便于根据各地的实际情况来正确评估。

(四纳税人的申诉安排

在确保房产税正常征收的同时也要维护纳税人的基本 权利,在房产税评估结果出来的时候,税务局应建立房产 税查询系统可以保证纳税人根据自己的纳税编码查

询自己 应纳房产税的相关信息,并在所属地方税务局规定的期限 内缴纳税款;对评估结果不服的情况,纳税人应按指示税 款正常缴纳,在一定的期限内,按税收征管的正常申诉程 序进行申诉,如若确实是评估错误,则要在正常评估的基 础上退还多收的税款。

参考文献: [1] 赵培聪.利用税收调控房地产市场研究 [J].现代商 贸工业.2010(19 [2] 张娴或.浅谈现阶段中国房产税及其税制存在的问 题和建议 [J].商业研究.2010 [3] 胡丽霞.浅议房产税改革 [J].安徽科技.2010(8 [4]金洪.欧洲物业税征收经验及借鉴研究 [J].中国集 体经济.2010(4

第五篇：绩效考核存在问题及解决之道2003.5.1

绩效管理的问题及解决之道

对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是，在企业人力资源绩效管理的具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。据调查，有30%～50%的员工认为，企业所谓的正规的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。具体而言，企业在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现10类典型的问题。

10类问题

绩效考核体系设计的非科学性

绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。

绩效考核基准模糊化

目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核基准很难使被考核者对考核结果感到信服。

绩效考核角度的单一

在人力资源绩效考核的实践中，往往是下级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。

对绩效考核体系理解的发散性

有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

考核过程的形式化

这是一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

考核结果无反馈

考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大 1

争议；第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

考核资源的浪费

企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。

考核者态度的极端化

考核者在进行绩效考核时，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准的不稳定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行聚中处理，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

业绩考核方法的选择不当

各国学者和管理人员开发出了多种业绩考核方法和考核技术，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很高的要求。遗憾的是，目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。

考核者心理、行为上的错误

考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括光环效应、隐含人格假设以及近因性错误等。所谓光环效应就是当考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、聪明或某个事件作为判断基础，得出的结论往往以点盖面；隐含人格假设就是当考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类(如一位敬业者、一个偷懒的家伙)，在进行绩效考核中，就会“戴着墨镜看人”；近因性错误的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长的时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。

解决之道

预防性措施

预防性措施一般包括有：聘请人力资源专家共同设计科学、客观、准确、可行的绩效考核体系；对考核者与被考核者进行培训，建立沟通机制；设计和实施完善的员工上访系统；充分利用人力资源管理信息系统等。

这些预防性举措从各个层面和角度来保证绩效考核准确地实施和运用。

对策性措施

由于在实施绩效考核体系时，存在着诸如信息不完全、信息不对称、个人能力和理性

有限等客观的干扰因素，加上绩效考核双方的主观因素存在部分不良干扰的基础性事实，完全客观、公正、精确的绩效考核几乎是可望不可及，强求之既不现实也不经济。针对在具体设计和实施绩效考核系统中出现的问题，一般应及时采取一些对策性措施。这些措施包括有：对绩效考核系统进行实验、典型流程与事件示范、全员参与绩效管理等。其中，全体员工的主动参与意识是绩效管理成功与否的一个关键。

控制性措施

反馈控制是一个系统正常稳定运行、良性循环的重要环节，如果没有完备的控制体系和手段，即使目前运行良好的系统也会随着内外环境的变化出现系统崩溃失效的局面，难以保证系统可持续的良性运作。因此，监测、反馈与控制绩效考核系统就成为一项根本性、结构化的措施。控制性措施一般包括有：绩效考核监控系统、绩效考核审计等。

设计、实施人力资源绩效管理时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，往往决定了绩效考核的成功与否。有的学者(如著名全面质量管理专家戴明)就反对实施绩效考核，将人力资源绩效考核列为美国管理实践的7大弊病之一，很重要的一个原因就是对绩效考核中出现的各种问题难以认识清楚并找到相应的解决之道。但是，由于人力资源绩效管理本身所禀赋的战略价值，回避问题、因噎废食不是可取态度，绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。