公司高管绩效考核管理办法

第一篇：公司高管绩效考核管理办法

元一集团公司高管绩效考核管理办法

第一条 为推进元一集团健康快速发展，有效调动集团高层管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，建立与企业发展相适应的约束和激励机制，特制定本办法。

第二条 本办法所指的高层管理人员指的是集团及下属各公司总经理、副总经理、总监、总助等高层管理人员。

第三条 实行高管绩效考核的目的：强化绩效结果导向，促进计划目标的达成；促进完

善工作汇报沟通制度，监督指导企业规范化运作。

第四条 实行高管绩效考核的原则是：坚持实事求是，以数据和事实说话；坚持述职与

评估和改进相结合，面向公司的发展和未来。

第五条 考核及实施依据：在公司确定年度发展、经营目标之后，高管人员应根据公司的总体目标制订个人及所分管事务的年度工作计划和目标（需要时应分别签署目标责任书）；制作并依据年度工作网络图，按月分配并完成个人工作目标任务。

第六条 如果签订目标责任书，并经公司董事会确认后，则责任书中应对高管人员的工

作计划与目标中各项内容的权重、分值予以确认，以便在每月考核中实施。适宜时，考核将与个人薪酬相结合。

第七条 考核共有以下几大部分，具体内容见附表：

1、高管个人考核部分（10%）

2、关键事件完成情况（60%）

3、非关键事件完成情况（10%）

4、本月员工有效沟通完成情况（10%）

5、当月工作小结和下月工作计划完成情况（10%）。

第八条 对公司高管人员考核程序如下：

1、根据考核周期，公司高管人员每月或每一时期填写附件所示表格；

2、高管人员每月或半年、年度作书面述职及自我评价；

3、参考各高管所填表格及述职报告情况，对公司高管人员进行考核评价；

4、确定每期考核的结果并进行反馈。

第九条

第十条 高管人员在收到考核反馈后如有异议，可在收到通知后一周内提出申诉。年度考核将在每年春节前单独进行，届时或有年终考核方案。考核时将参考月

度考核结果。

第十一条 本制度及附表由人力资源部制定、解释，在实施一段时间后适当进行调整，以

便更有利于公司的发展和各高管工作的开展。

附件：安徽元一投资集团工作考核记录表（高管）

第二篇：高管人员绩效考核实施办法

中房置业股份有限公司

高管人员绩效考核实施办法

第一章 总则

第一条 为规范公司高级管理人员的激励约束机制，有效地对高级管理人员的绩

效进行考核，根据公司《薪酬管理办法》、《高管人员薪酬标准》以及《薪酬与考核委

员会工作细则》的有关规定，制订本办法。

第二条 本办法所指高管人员是指董事长以及董事会聘任的总经理、副总经理、董事会秘书、财务总监、总法律顾问。

第三条 公司董事会负责高管人员绩效考核，薪酬与考核委员会具体组织实施，考核采取签订绩效考核责任书的方式进行。

第二章 考核内容

第四条 公司高级管理人员的绩效考核指标主要针对董事会年初确定的经营

目标以及着力解决的个性指标、约束性指标及公司整体绩效考核结果调节分。

（一）财务指标：包括营业收入、利润总额、净利润、成本费用总额、管理费用、成本费用占营业收入比重等；

（二）个性指标：包括历史遗留问题的解决进度、公司治理情况、公司突发事件的处理、化解历史遗留问题，提升公司可持续发展能力等情况等；

（三）约束性指标：包括安全管理和质量管理、节能减排等；

（四）公司整体绩效考核结果调节分：指公司整体绩效考核结果得分－100 分。

第五条 考核计分方式：

绩效考核中的财务指标、个性指标的考核内容和权重分配根据每年的工作重点进

行动态调整，具体指标及权重每年年初由董事会薪酬与考核委员会确定，约束性指标 为扣分指标。

考核综合得分=财务指标考核得分+个性指标考核得分 +约束性指标扣分+公司整 体绩效考核结果调节分。

绩效考核最高得分为120 分。

第三章 绩效考核结果与绩效工资挂钩方式

第六条 公司高级管理人员绩效工资纳入考核，绩效工资基数标准如下：

董事长、总经理：工资的40%纳入绩效考核，作为绩效工资基数；

其他高级管理人员：工资的30%纳入绩效考核，作为绩效工资基数。

第七条 绩效考核结果与绩效工资挂钩，具体方式如下；

绩效工资=绩效工资基数×绩效工资系数绩效工资基数：根据公司薪酬体系，工资中纳入绩效考核的部分；

绩效工资系数：根据绩效考核得分，按下述公式计算出来的比率，系数在0-2 之 间：

1、全面完成或超额完成业绩考核目标，考核得分在100 至120 之间的，绩效

工资系数=1+（考核分数-100）/20，绩效工资系数在1-2 之间；

2、未能完成业绩考核目标，考核得分在80 至100 之间的，绩效工资系数=（考

核分数-80）/20，绩效工资系数在0-1 之间；

3、未能完成业绩考核目标，考核得分在60 至80 之间的，绩效工资为0；

4、未能完成业绩考核目标，考核得分在60 分以下的，绩效工资为0，并扣减

50%的岗位工资。对考核得分在60 分以下的高管人员公司将根据具体情况，对其进行

诫勉谈话、岗位调整、降职使用或免职（解聘）等。

第四章 绩效考核流程

第八条 薪酬与考核委员会下设的工作组负责做好薪酬与考核委员会决策的前期

准备工作，提供公司有关方面的资料:

1、公司主要财务指标和经营目标完成情况；

2、公司高管人员分管工作范围及主要职责情况；

3、高管人员岗位工作业绩考评系统中涉及指标的完成情况；

4、高级管理人员的业务创新能力及创利能力的经营绩效情况；

5、按公司拟订公司薪酬分配规划及分配方式的有关测算依据。

第九条 薪酬与考核委员会对高级管理人员考

评程序:

1、公司高管人员向董事会薪酬与考核委员会作述职和自我评价；

2、薪酬与考核委员会按绩效评价标准和程序，对高级管理人员进行绩效评价；

3、根据绩效考核结果提出高级管理人员的绩效工资数额，表决通过后报公司 董事会。

第十条 绩效工资的发放：高级管理人员的绩效工资经董事会审议通过后，在报告披露完成当月一次性发放。

第十一条 董事会授权公司总经理对控股公司高管人员绩效进行考核。

第五章 附则

第十二条 本办法修改及解释权归属公司董事会。

第十三条 本办法自公司董事会通过之日起执行。

中房置业股份有限公司

2011 年10 月

第三篇：集团高管管理办法

一百集团高管人员管理办法 目的与范围

为加强核心团队建设，健全集团高管人员的管理机制，支持公司可持续发展，特制定本办法。本办法适用于集团、各事业部及属下各公司。高管职位分类，包括：

（一）集团总部：副总裁、总裁助理/职能中心总经理/集团总工程师/副总工程师、职能中心副总经理/集团总监/主任工程师；

（二）事业部：事业部总经理、事业部副总经理/事业部总监/事业部总工程师/副总工程师；

（三）各公司：公司总经理/副总经理。第二章组织机构与职责 第四条组织机构与职责

集团是高管人员管理的决策机构：

负责高管人员管理政策的制定、优化及调整； 负责高管人员的选拔、培养、任免、考评；

集团人力资源部：依据集团要求和公司相关政策，组织开展高管人员的选拔、培养、考评等工作；

事业部（公司）：

依据本办法，落实本部（公司）的高管人员的管理工作； 组织推荐本公司高管人员储备人选； 开展高管人员公司层面的考评工作；

提供关于高管人员管理办法和政策的优化建议； 协助集团开展公司层面的高管人员的培养工作。第三章高管人员任职要求 高管人员任职基本要求

（一）对公司高度忠诚，认同行业发展、道德品质优良；

（二）具备全局意识，服从公司安排；服从公司整体利益，勇于牺牲个人利益和局部利益；

（三）身体健康；

（四）员工素质能力达到任职资格要求。第四章高管人员的任免

第六条所有高管人员由集团发文任免：

（一）集团副总裁、总裁助理/职能中心总经理、集团总工程师/副总工程师、事业部总经理由董事长任免；

（二）职能中心副总经理/集团总监/主任工程师由总裁助理提请，董事长审批；

（三）事业部副总经理/事业部总监/事业部总工程师/副总工程师/各公司总经理/副总经理的任免由事业部总经理提请，集团审批。第七条高管人员任命的程序

（一）提请:当出现高层岗位空缺或新设立高层管理岗位，由相应提名资格机构或资格人向集团人力资源部提名，并提供以下相应材料：

1．《高层干部任用申请/审批表》

2.该岗位职位说明书

3.候选人详细履历

4.候选人业绩简述

5.候选人提供个人能力与业绩自述

（二）审查：人力资源部对提名材料进行审核，重点审核材料真实性和岗位匹配度；

（三）评估：

1.集团总裁、副总裁候选人由集团董事会或董事会授权人力资源中心实施对提名人选的岗位胜任度评估；

2.其他高层岗位候选人由人力资源中心组织评估；

（四）审批：

1.集团总裁、副总裁由集团董事会审批；

2.其他高层岗位，由集团总裁组织相关副总裁讨论并形成审批决策；

（五）公示：审批通过后，由人力资源中心发布任职公示，公示同时在集团总部、岗位所在机构和原任职机构进行，公示期为7天。

（六）任命：集团发布任命文件，人力资源中心组织安排工作交接。

（七）手续办理：干部需在任命文件发布之日起，两周内完成人事调转手续，到新职务所在部门报到。

第十三条在职高层干部和拟任用高层干部出现下列情形，不得继续留任或任命：

（一）严重违反公司制度，包庇严重违反公司制度的人员，或者为严重违反公司制度的行为提供便利与协助；

（二）重大责任事故：因失职或管理不当造成公司重大损失（经济、声誉等）；

（三）绩效考核或能力考核确认不能胜任岗位工作；

（四）因个人原因，自身要求辞去现有职务；

（五）公司机构调整无合适岗位；

（六）达到公司规定的年龄界限；

（七）没有完成接班人的培养；

（八）公司认定的其他原因。第十四条高层干部免职流程

（一）提请：根据公司发展计划和职位调整、员工考核等情况，各提请资格机构和资格人提出《高层干部免职/申请表》，并签署意见，同时附上《免职说明报告》，报告内容应涵盖以下范围：

1.业绩或能力说明；

2.相关问题调查报告（错误、过失等）； 3.组织机构或部门变动情况； 4.其他原因。

（二）审批：

1.集团总裁、副总裁的免职申请由集团董事会审批； 2.其他高层干部的免职申请由集团总裁审批。

（三）免职谈话：审批决策结束后，由董事会、集团总裁或其授权人对免职人员开展免职谈话；

（四）发布文件：审批决策结束后，有人力资源中心发布免职文件；

（五）手续办理：干部需在免职文件发布之日起两周内，完成工作交接和人事手续，到指定部门报到。

第六章高层干部的考评 第十五条高层干部考评主体

（一）高层干部的考评由集团统一组织，每年一次；

（二）人力资源中心依据集团要求组织实施高层干部的考评。第十六条高层干部考评的流程

每年10月份制定并发布《在职高层管理干部考评方案》；

各公司人力资源部门依据考评方案组织本公司高管的考评材料，并开展公司层面高管的考评工作；

（三）人力资源中心组织考评述职会议和相关评估工作；

（四）人力资源中心整理评估结果，上报集团总裁；

（五）集团总裁或分管副总裁安排相关人员针对高管的考评结果开展考评面谈。第十七条高层干部考评结果的应用

（一）用于高层干部人事决策的重要依据；

（二）用于高层干部培训的参考依据； 第七章高层干部的储备和培养（待讨论）第十八条高层干部储备人选选拔周期和范围

（一）集团每开展一次高层干部储备选拔工作；

（二）高层干部储备人选的选拔范围为集团范围在职中高层管理干部，上年考评结果达到优秀以上；

第十九条高层干部储备人选选拔流程

（一）集团发布高层干部储备选拔工作通知，明确选拔时间、对象、形式等具体安排；

（二）各公司以组织形式推荐本公司符合储备要求的人选，并按照通知要求组织相关材料，报人力资源中心；

（三）人力资源中心初步审核被推荐人选的材料，并组织选拔评估； 第二十条高层干部储备人选的培养

（一）培养机构

（二）培养目标

（三）培养内容和方式

（四）培养结果的评估 第八章其他

第二十一条退休人员不得返聘为公司高层管理干部

第二十二条不符合本办法任职必要条件的在职人员，两年内需取得任职要求的必要条件。第二十三条在职高管年龄超出本办法的，由集团统筹安排其岗位人选的变动计划。

第二十四条本办法自2011年1月1日生效，公司其他规定与本办法不一致情况，以本办法为准。

第二十五条本办法解释权归集团办公会议。高管人员的选聘、任免和考核管理办法

第一条：依据公司法和诚志股份章程，特制定本办法。

第二条：遵循公司人事垂直管理的工作原则，为使本公司高管人员的管理规范化，其选聘、任免和考核均依本办法执行。

第三条：本办法中所指的高管人员，不包括由股东和董事会选聘的董事会成员、公司总裁和董事会秘书，具体分为三部分：

A类：公司总监、副总裁、总裁助理统称为总部高管人员。

B类：管理平台总经理、总部部门总经理、所属分子公司总经理和管理平台财务和人事负责人统称为部门高管人员。

C类：总部部门副总经理、所属分子公司副总经理以及总经理助理统称下属高管人员。

第四条：高管人员的选聘

1、A类人员的选聘，以总裁提名为主，辅以向社会公开招聘。向社会公开招聘A类人员，由党工委负责背景调查、筛选和考查，经总裁同意提名，报董事会讨论通过录用。

2、B类人员的选聘，总裁提名和向社会公开招聘并重。向社会公开招聘B类人员，人力资源部负责背景调查，干部领导小组负责筛选和考查，经总裁同意后报总裁办公会讨论通过聘用，对子公司选聘的B类人员，总裁办公会讨论后报相应董事会讨论通过聘用。

3、C类人员的选聘，以内部人员竞争上岗为主，辅以直接主管领导提名和向社会公开招聘。向社会公开招聘C类人员时，属地的人力资源系统负责背景调查和筛选，由主管领导同意提名，报诚志总部干部领导小组讨论通过聘用，对子公司选聘的C类人员，总部干部领导小组讨论后报相应董事会讨论通过聘用。

4、对选聘高管人员的考查内容主要为本人的基本背景情况，本人的主要经历和业绩，也要考查本人职业道德操守状况。

上述三种高管人员，一经相应机构通过聘用，由人力资源部办理相关人事聘用手续。

第五条：高管人员的任免

1、A类人员的任免：由总裁提名，报董事会讨论通过，由董事长签发任免决定，董事会办公室和人力资源部分别备案。

2、B类人员的任免：由总裁提名或总裁授权人建议，报总裁办公会讨论通过，由总裁签发任免决定，人力资源部备案。

3、C类人员的任免：由直接主管领导提名，报总部干部领导小组讨论通过，由总裁签发任免决定，人力资源部备案。

4、高管人员一经免职，应对其任内工作做离任审计，审计结论后才能办理相关手续，对于审计中发现的重大问题，公司保留对其诉诸法律的权力。

第六条：高管人员的任期、考察期

1、A类人员的任期与董事会任期一致为三年，B类人员的任期为一年，C类人员的任期为二至三年。任期届满可连续聘用。

2、高管人员实行考察期制度，实行职务代理。公司内部的晋升调整人员代理职务1至2个月；社会公开招聘人员代理职务3个月。代理期满由公司总部干部领导小组负责评议，报相关机构任免。

第七条：外派高管人员的任免

公司下属合资、控股、参股企业应由公司派出的董事长、副董事长、董事、总经理、副总经理和财务负责人，由总裁提名，报总裁办公会讨论通过，由总裁签发任免建议决定，由董事会管辖权限内的，则应报董事会讨论决定，由董事长签发任免建议决定，任免建议决定均应报相关董事会或股东会讨论通过。诚志股份发出的任免建议决定分别由董事会办公室和人力资源部备案。

第八条：高管人员的考核

对高管人员的绩效考核，是由经营和财务等几项硬性指标确定的，具体见绩效考核管理办法。本办法中对高管人员的考核，侧重于经营管理能力、职业道德操守、人际关系等。考核方式为高管人员述职和考核小组谈话、开座谈会等多种灵活方式。

1、董事会或总裁授权成立公司高管人员考核小组，考核小组成员一般由企业内部资历较深、经验丰富的同志参加。

2、述职分定期述职和不定期述职。定期述职：A、C类人员每年述职一次，原则上在12月份和1月份内完成；B类人员每半年述职一次，采取由考核小组逐月轮流到各部门或各分子公司实行考核；若董事会或总裁认为必要，可对高管人员不定期述职考核。

3、考核小组根据本人述职、干部和群众的意见给出评定结果。评定结果为优秀、良好、能胜任、有待改进、不适应。考核结果要与高管人员当面沟通，高管人员可以保留意见或向董事会、总裁申诉。考核小组对总裁负责，考核结果向总裁报告。考核结果在人力资源部备案，作为对高管人员升降、调动的重要依据。（本办法经2004年9月3日公司第三次总裁办公会通过）

第四篇：集团高管管理办法

一百集团高管人员管理办法

第一章

目的与范围

第一条 为加强核心团队建设，健全集团高管人员的管理机制，支持公司可持续发展，特制定本办法。

第二条 本办法适用于集团、各事业部及属下各公司。第三条 高管职位分类，包括：

（一）集团总部：副总裁、总裁助理/职能中心总经理/集团总工程师/副总工程师、职能中心副总经理/集团总监/主任工程师；

（二）事业部：事业部总经理、事业部副总经理/事业部总监/事业部总工程师/副总工程师；

（三）各公司：公司总经理/副总经理。

第二章

组织机构与职责

第四条 组织机构与职责

（一）集团是高管人员管理的决策机构： 1.负责高管人员管理政策的制定、优化及调整； 2.负责高管人员的选拔、培养、任免、考评；

（二）集团人力资源部：依据集团要求和公司相关政策，组织 开展高管人员的选拔、培养、考评等工作；

（三）事业部（公司）：

1.依据本办法，落实本部（公司）的高管人员的管理工作； 2.组织推荐本公司高管人员储备人选； 3.开展高管人员公司层面的考评工作；

4.提供关于高管人员管理办法和政策的优化建议； 5.协助集团开展公司层面的高管人员的培养工作。

第三章

高管人员任职要求

第五条 高管人员任职基本要求

（一）对公司高度忠诚，认同行业发展、道德品质优良；

（二）具备全局意识，服从公司安排；服从公司整体利益，勇于牺牲个人利益和局部利益；

（三）身体健康；

（四）员工素质能力达到任职资格要求。

第四章

高管人员的任免

第六条

所有高管人员由集团发文任免：

（一）集团副总裁、总裁助理/职能中心总经理、集团总工程师/副总工程师、事业部总经理由董事长任免；

（二）职能中心副总经理/集团总监/主任工程师由总裁助理提请，董事长审批；

（三）事业部副总经理/事业部总监/事业部总工程师/副总工程师/各公司总经理/副总经理的任免由事业部总经理提请，集团审批。

第七条 高管人员任命的程序

（一）提请:当出现高层岗位空缺或新设立高层管理岗位，由相应提名资格机构或资格人向集团人力资源部提名，并提供以下相应材料：

1．《高层干部任用申请/审批表》

2.该岗位职位说明书

3.候选人详细履历

4.候选人业绩简述

5.候选人提供个人能力与业绩自述

（二）审查：人力资源部对提名材料进行审核，重点审核材料真实性和岗位匹配度；

（三）评估：

1.集团总裁、副总裁候选人由集团董事会或董事会授权人力资源中心实施对提名人选的岗位胜任度评估；

2.其他高层岗位候选人由人力资源中心组织评估；

（四）审批：

1.集团总裁、副总裁由集团董事会审批；

2.其他高层岗位，由集团总裁组织相关副总裁讨论并形成审批决策；

（五）公示：审批通过后，由人力资源中心发布任职公示，公示同时在集团总部、岗位所在机构和原任职机构进行，公示期为7天。

（六）任命：集团发布任命文件，人力资源中心组织安排工作交接。

（七）手续办理：干部需在任命文件发布之日起，两周内完成人事调转手续，到新职务所在部门报到。

第十三条 在职高层干部和拟任用高层干部出现下列情形，不得继续留任或任命：

（一）严重违反公司制度，包庇严重违反公司制度的人员，或者为严重违反公司制度的行为提供便利与协助；

（二）重大责任事故：因失职或管理不当造成公司重大损失（经济、声誉等）；

（三）绩效考核或能力考核确认不能胜任岗位工作；

（四）因个人原因，自身要求辞去现有职务；

（五）公司机构调整无合适岗位；

（六）达到公司规定的年龄界限；

（七）没有完成接班人的培养；

（八）公司认定的其他原因。

第十四条 高层干部免职流程

（一）提请：根据公司发展计划和职位调整、员工考核等情况，各提请资格机构和资格人提出《高层干部免职/申请表》，并签署意见，同时附上《免职说明报告》，报告内容应涵盖以下范围：

1.业绩或能力说明；

2.相关问题调查报告（错误、过失等）； 3.组织机构或部门变动情况； 4.其他原因。

（二）审批：

1.集团总裁、副总裁的免职申请由集团董事会审批； 2.其他高层干部的免职申请由集团总裁审批。

（三）免职谈话：审批决策结束后，由董事会、集团总裁或其授权人对免职人员开展免职谈话；

（四）发布文件：审批决策结束后，有人力资源中心发布免职文件；

（五）手续办理：干部需在免职文件发布之日起两周内，完成工作交接和人事手续，到指定部门报到。

第六章

高层干部的考评

第十五条 高层干部考评主体

（一）高层干部的考评由集团统一组织，每年一次；

（二）人力资源中心依据集团要求组织实施高层干部的考评。

第十六条 高层干部考评的流程

（一）每年10月份制定并发布《在职高层管理干部考评方案》；

（二）各公司人力资源部门依据考评方案组织本公司高管的考评材料，并开展公司层面高管的考评工作；

（三）人力资源中心组织考评述职会议和相关评估工作；

（四）人力资源中心整理评估结果，上报集团总裁；

（五）集团总裁或分管副总裁安排相关人员针对高管的考评结果开展考评面谈。

第十七条 高层干部考评结果的应用

（一）用于高层干部人事决策的重要依据；

（二）用于高层干部培训的参考依据；

第七章

高层干部的储备和培养（待讨论）

第十八条

高层干部储备人选选拔周期和范围

（一）集团每开展一次高层干部储备选拔工作；

（二）高层干部储备人选的选拔范围为集团范围在职中高层管理干部，上年考评结果达到优秀以上；

第十九条

高层干部储备人选选拔流程

（一）集团发布高层干部储备选拔工作通知，明确选拔时间、对象、形式等具体安排；

（二）各公司以组织形式推荐本公司符合储备要求的人选，并按照通知要求组织相关材料，报人力资源中心；

（三）人力资源中心初步审核被推荐人选的材料，并组织选拔评估；

第二十条

高层干部储备人选的培养

（一）培养机构

（二）培养目标

（三）培养内容和方式

（四）培养结果的评估

第八章

其他

第二十一条

退休人员不得返聘为公司高层管理干部

第二十二条 不符合本办法任职必要条件的在职人员，两年内需取得任职要求的必要条件。

第二十三条 在职高管年龄超出本办法的，由集团统筹安排其岗位人选的变动计划。

第二十四条

本办法自2011年1月1日生效，公司其他规定与本办法不一致情况，以本办法为准。

第二十五条 本办法解释权归集团办公会议。

高管人员的选聘、任免和考核管理办法

第一条：依据公司法和诚志股份章程，特制定本办法。

第二条：遵循公司人事垂直管理的工作原则，为使本公司高管人员的管理规范化，其选聘、任免和考核均依本办法执行。

第三条：本办法中所指的高管人员，不包括由股东和董事会选聘的董事会成员、公司总裁和董事会秘书，具体分为三部分：

A类：公司总监、副总裁、总裁助理统称为总部高管人员。

B类：管理平台总经理、总部部门总经理、所属分子公司总经理和管理平台财务和人事负责人统称为部门高管人员。

C类：总部部门副总经理、所属分子公司副总经理以及总经理助理统称下属高管人员。

第四条：高管人员的选聘

1、A类人员的选聘，以总裁提名为主，辅以向社会公开招聘。向社会公开招聘A类人员，由党工委负责背景调查、筛选和考查，经总裁同意提名，报董事会讨论通过录用。

2、B类人员的选聘，总裁提名和向社会公开招聘并重。向社会公开招聘B类人员，人力资源部负责背景调查，干部领导小组负责筛选和考查，经总裁同意后报总裁办公会讨论通过聘用，对子公司选聘的B类人员，总裁办公会讨论后报相应董事会讨论通过聘用。

3、C类人员的选聘，以内部人员竞争上岗为主，辅以直接主管

第五篇：2014年公司绩效考核管理办法

紫名都.博兰特整装体验馆绩效考核管理办法

为了提高公司日常生活、生产、业务以及其他经营活动在社会活动中的竞争力，改善公司现状，有力的促进公司战略目标的可持续发展。特制订本办法。

一、薪酬结构组成基本工资+绩效工资+提成+奖金

二、绩效考核指标内容：

1、销售额考核

2、毛利率考核

3、回款率考核

4、来人量考核

5、成交率考核

6、采购成本考核

7、采购工期考核

8、运营费用考核

9、客户满意度考核

10、厂家返利考核、11、材料质量考核

12、工期进度考核

13、工程质量考核

14、岗位工作配合满意度考核

15、设计周期考核

16、成本费用控制考核

17、账目、报表准确率考核

18、资料管理完整度考核

三、各岗位考核指标

（一）总经理考核内容

1、销售额考核

2、毛利率考核

3、回款率考核

4、来人量考核

5、成交率考核

6、采购成本考核

7、采购工期考核

8、运营费用考核

9、客户满意度考核

10、厂家返利考核

11、材料质量考核

12、工期进度考核

13、工程质量考核

14、岗位工作配合满意度考核

15、设计周期考核

16、成本费用控制考核

17、账目、报表准确率考核

18、资料管理完整度考核

（二）总工程师考核内容

1、销售额考核

2、毛利率考核

3、回款率考核

4、运营费用考核

5、客户满意度考核

6、工期进度考核

7、岗位工作配合满意度考核

8、工程质量考核

（三）设计总监考核内容

1、销售额考核

2、毛利率考核

3、来人量考核

4、成交率考核

5、设计周期考核

6、客户满意度考核

7、厂家返利考核

8、岗位工作配合满意度考核

（四）采购经理考核内容

1、销售额考核

2、毛利率考核

3、采购成本考核

4、采购工期考核

5、运营费用考核

6、客户满意度考核

7、厂家返利考核、8、材料质量考核

9、工期进度考核

10、工程质量考核

11、岗位工作配合满意度考核

（五）市场经理考核内容

1、销售额考核

2、运营费用考核

3、客户满意度考核

4、岗位工作配合满意度考核

5、来人量考核

6、成交率考核

7、客户满意度考核

（六）财务考核内容

1、毛利率考核

2、回款率考核

3、成本费用控制考核

4、账目、报表准确率考核

5、运营费用考核

6、岗位工作配合满意度考核

7、客户满意度考核

（七）行政、人事办公室考核内容

1、成本费用控制考核

2、运营费用考核

3、岗位工作配合满意度考核

4、客户满意度考核

5、资料管理完整度考核

三、绩效考核的实施办法：

1、根据公司任务总额，按比例分解到公司各部门。由各部门负责人牵头具体负责完成部门任务。

3、考核采取评分制，各部门按照考核内容总分共计10分