公司焊工考核办法

第一篇：公司焊工考核办法

焊工考核办法

一、目的为了对新入职职工进行技术、岗位判定，特制定此办法。

二、考核时间

试工转正前10天，根据本人提出转正申请及综合办公室提供的《考核表》生产设备部应对其进行工作态度等方面的日常考核；实操考核统一安排于转正前2-3天（一般于月底28、29日）。

三、考核地点及施焊件

生产车间，用于考核的施焊件由生产设备部提供。

四、考核项目

1、焊接速度；

2、焊缝外观质量（焊缝宽窄、余高、表面缺陷咬边、弧坑、焊瘤）；

3、焊接熟练程度；

五、考核小组成员

考核小组由生产设备部部长、副部长、技术检验部焊接责任师、综合办公室副主任组成，书记、厂长、工会主席列席监督。

六、评分原则

根据考核项目分别对参考人员进行排序，顺序由优至次分别为1、2、3……

七、考评结果

综合办公室根据生产、技术及综合办公室评定结果逐项进行统计，得出最终排名，根据排名进行小组评议，确定最终结果。

八、实操考核表见附件

2012

综合办公室 年3月30日

生产设备部2012年月日

实操考核表2

技术检验部2012年月日

综合办公室2012年月日

考核结果

第二篇：公司员工工资考核办法

公司员工工资考核办法（暂行）

制定原则及目的（一）以提高公司经济效益为中心，同时依照公平、公正、激励、竞争的原则，制订本办法，从而使员工的收入与个人的工作能力、对公司贡献大小相联系

（二）收入与经济效益相结合原则。员工的收入与公司的经济效益相挂钩，随公司经济效益的增减而变化。

（三）通过本办法，鼓励员工到艰苦岗位和技术岗位去工作，激励员工学文化、学技术，提高自身的工作能力及文化素质。逐步与劳动力市场接轨，形成吸引人才、留住人才的新机制。

一、适用范围

本办法适用于公司所属各单位的全部员工（实行年薪制者除外）。

二、分配形式

职工收入=基本工资+津贴+岗位考核工资+特殊奖励

（一）基本工资

是为了保证每一位员工最低生活要求而设立，标准为270元/月。

（二）津贴

是根据员工的职称、技术等级、参加工作年限确定的。

1、年功津贴：是员工参加工作的年限，标准为3元/年。人事劳资部每年元月份对职工工龄工资进行统一调整。

2、职称津贴：是根据员工的专业技术职称，并且聘用在专业技术岗位工作的人员而确定的。标准为：正高级200元、副高级120元、中级70元、助级40元、员级20元；在岗位的工人高级技师70元、技师40元。

（三）岗位考核工资

（1）岗位考核工资是在开展岗位分析和职位说明的基础上，根据员工所处具体岗位的岗位特点、职务职责等基本条件，由员工所在岗位等级和岗位层级而定，体现了岗位的重要性和员工的个人价值和职业风险。

员工岗位等级是根据员工所在岗位的工作职责、劳动技能、劳动强度、工作环境等条件而确定，干部岗位分为四个等级，工人岗位分为六个等级。

在岗位等级相同的情况下，干部岗位根据员工干龄的长短，将岗位考核工资分为三个级别。同时根据员工个人劳动技能的高低、贡献的大小，在同一级别内又将岗位考核工资划分为三个层级，即：基础层、中坚层和骨干层。工人岗位根据员工工龄的长短，在同一级别内将岗位考核工资划分为两个层级，即：基础层和骨干层。

（2）岗位考核工资实行动态管理：一要随岗位的变动而变动，上岗则有，离岗则无，换岗则变；二要随每月公司各单位的生产情况而变动；三要与各单位制定的考核办法挂钩。岗位考核工资标准及条件见附1。

（四）特殊奖励

特殊奖励是对员工为公司发展在某一方面做出的成绩所给予的一次性特别奖励。具体核定办法见附2。

四、管理与考核

（一）加强岗位管理，严格定岗定员制度。各单位调入员工时必须控制在公司规定的定员之内。

（二）员工的岗位、职位发生变动时，应从批准的下月起，按新任岗位、职位计发岗位考核工资。单位内部临时调整岗位，岗位考核工资由单位内部考核发放。

（三）岗位考核工资考核要求

1、考核对象

（1）一般干部：按照本单位聘用一般干部岗位上的人员总数，根据员工个人劳动技能高低、贡献大小，基础层和骨干层人数所占比例分别为20%。按照员工自己的岗级、层级进入相应的岗位考核工资中。对各生产单位调度岗位上的骨干层和中坚层人员要求为大专学历或助级职称。

（2）工人：按照本单位各班组岗位上的人员总数，根据员工劳动技能、劳动数量和质量，骨干层人数所占比例为30%。按照员工自己的岗级、层级进入相应的岗位考核工资中。

对岗位上高级工资格的要求，公司未组织考核的工种一年内暂不要求。计件计时人员可将岗位考核工资全部纳入计件计时进行考核。

（3）统招大学生及公司送培学生

见习期满至五年内，随同一般干部正常考核，在同类人员中按照综合考核结果，工资标准增长比例分三档发放。

2、考核时间

半年考核一次，考核结果确定后，调整兑现岗位考核工资。每综合考核一次，根据考核结果对不胜任本岗位工作的人员进行转岗培训，空缺岗位实行公开竞聘。

3、考核要求

（1）各单位按照公司制定的各岗位能力要求，根据本单位的工作性质及人员结构，以员工个人工作能力、劳动态度、工作质量、工作数量等为主要内容，制定本单位具体的工资考核办法，报人事劳资部备案。

（2）考核工作应由单位一名主管领导、工会主席和职工代表及业务组长组成考核小组，负责对本单位员工进行考核。考核工作必须公平、公正、客观进行。考核结果将作为各类骨干人员评比的主要依据。

（四）员工休假期间工资支付办法

1、员工在婚丧假期间，工资按本人工资标准计发。

2、员工在产假期间，前三个月工资由医保中心发放，其余月份由所在单位按医保中心的发放标准支付。

3、探亲假期间，按国务院《关于员工探亲假待遇的规定》，职工探望配偶和未婚职工探望父母的往返路费由所在单位承担；已婚职工探望父母的路费，在本人探亲假期间工资标准30%以内的部分，由本人承担，超过部分由所在单位承担。职工在探亲假期间的工资标准按基本工资+津贴发放，但不能低于最低工资标准。

4、员工因病或非因工负伤停止工作连续医疗期在6个月以内者，按豫劳人险（1989）21号文件，应按下列标准支付病伤员工的假期工资：连续工龄不满10年者为本人基本工资+津贴+岗位考核工资/2的70%；满10年不满20年者为本人基本工资+津贴+岗位考核工资/2的80%；满20年不满30年者为本人基本工资+津贴+岗位考核工资/2的90%；满30年以上者为本人基本工资+津贴+岗位考核工资/2的100%；

5、员工因病或非因工负伤停止工作连续医疗期超过6个月以上者，根据豫劳人险（1989）21号文件的规定，其病假伤假工资停发，改由劳动保险基金项目下按月支付病假伤假劳保工资，其标准为：工龄不满15年者，为本人基本工资+津贴+岗位考核工资/2的60%；满15年以上者，为本人基本工资+津贴+岗位考核工资/2的70%。所得工资数额低于最低工资标准80%时，应按最低工资标准80%支付。

6、员工在工伤医疗期间，按照《工伤保险条例》第五章第三十一条规定，职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的，在停工留薪期内原工资福利待遇不变，由所在单位按月支付。

7、员工全月事假工资全部扣除；事假不满全月者，工资支付标准为：应发工资总额-本人日平均工资×事假天数。

（五）员工在单位规定的工作时间内正常工作，工资不能低于320元/月；由于单位暂时无生产任务安排休息的人员，生活费不能低于270元/月。

（六）有下列情况之一者，当月支付250元/月生活费：

1、正在受审查未下结论及停职检查者；

2、有旷工行为者；

3、迟到或早退5次以上者；

4、待岗人员；

5、工作不服从分配者；

6、打架斗殴酗酒滋事者；

7、有盗窃、赌博行为者；

8、不能顶岗或完不成生产工作任务者；

9、发生重大质量、安全、设备事故的责任者。

（七）受留用查看处分期间正常工作人员，按最低工资标准320元/月发放。

（八）凡不按公司要求进行工资分配的单位，公司将酌情扣减中层领导的岗位工

资和本单位的工资

总额。

五、本工资分配办法中各类人员从事本岗位工作年限的界定：一般干部按聘干年限；工人按工作年限。工龄按国家规定的参加工作时间。执行本工资分配办法低于原工资标准的人员暂按原工资标准考核，待工资提高后逐步冲减到现工资标准。

六、本工资分配办法从2006年1月1日开始实施，原工资分配办法同时停止执行。本工资分配办法如与其他文件中有关工资分配形式不符者，按本办法执行。

七、本工资分配办法解释权归人事劳资部

一、在岗位分类的基础上，逐步建立起有差别化的分配模式。

目前，我公司对经营管理人员和科技人员的分配制度主要以岗位绩效工资为主体。为了实现分类激励，促进公司发展，将逐步完善各类分配办法。对经营管理人员，要继续坚持岗位绩效工资分配制度，但要对岗位工资进一步细化分层，对绩效工资确定出明确的考核系数，从而使每位员工的角色重要程度和贡献大小体现的更为明显；对专业技术人员，由现在的岗位绩效工资的分配模式逐步向岗位工资加奖金（或提成）的分配模式过渡。每位科技人员的收入都要与自己所承担的科研任务、科研成果相挂钩，最大限度地调动科技人员的工作积极性；对专门技能人员，实行岗位工资加计件工资的分配模式。考核时，还要考虑到技能人员的技能操作水平、完成任务的质量水平、工作进度及节约成本情况等。

二、对三类人员实行可量化的个性考核。

对经营管理人员，由原来考核做经营指标向考核人均销售收入增长率、净资产收益率、国有资产保值增值率、重大资产重组、人员结构重组等发展性指标过渡；对专业技术人员针对其所承担科研任务的数量、难度、完成的质量、效率以及自主开发新产品的能力和个人表现等制定出详细的考核标准；对专门技能人员要根据其制造产品的质量水平、数量及节约成本的多少来制定出对其考核的标准。

三、在对员工量化考核的基础上，实行收入分配“双挂钩”。

一是员工的收入水平与公司的经济效益和公司的发展状况相挂钩，根据公司的科技创新、经济发展速度以及资金运转情况来核定员工的工资水平、绩效工资基数；二是员工的收入水平与个人承担工作任务的大小、个人的工作表现和对公司贡献大小直接挂钩。通过“双挂钩”，加大员工活性收入的构成比例，使员工的活性收入占整个收入的60%以上。

四、制定激励员工的有效政策，实现即期激励和长期激励相结合。

一是制定政策提高三类骨干人员的政治经济待遇，稳定骨干人员队伍；二是对连续多次被评为骨干人员者，公司实行一次性重奖制度，并提高其骨干津贴，从而达到对骨干人员的长期激励；三是根据公司承受能力，积极探索福利期权和补充养老保险等长期激励方式，从而实现长期激励目的；四是实现物质激励和精神激励相结合制度，通过评优评先、评选科技带头人和关键技能带头人、向上一级推荐人才等办法，实现对员工的精神激励。

五、对员工收入发放渠道加强管理，实现收入唯一。

首先是员工收入渠道唯一，公司制定出收入审批政策，将所有员工的工资、资金、津贴、补贴等全部收入的管理工作，集中由主管业务部门统一管理；其次是员工收入构成唯一，员工的收入一定要工资化、货币化、规范化。

六、公司员工工资考核办法（暂行）

第三篇：公司绩效考核办法

公司绩效考核管理方案

一、指导思想

绩效管理：是对通过对员工工作过程与结果，工作态度与综合素质进行客观、公平的绩效评估，实现企业员工绩效考核管理的规范化，提高公司和员工的工作绩效，提升公司的竞争力，公司拟实行绩效管理的指导思想是：公正、公平、客观、准确、完善、全面。体现每位员工的自身价值、帮助员工制定自身的发展规划，使员工的目标与公司目标相结合，共同发展。

二、绩效考核目标体系说明：

绩效考核遵循的是目标公平综合评定的原则，以全体员工的工作过程表现和业绩情况为主要考核内容。

绩效考核的目的：通过绩效考核最大限度的调动全体员工积极性、主动性、创造性、责任感。绩效考核通过对员工的评估，及时认识能力和不足，并帮助员工加以弥补和提高，并不断完善公司的管理水平，提高工作效率，使公司效益增长，在打破平均主义的前提下，使员工收入提高且多劳多得。这项工作的意义在于建立起现代企业管理机制，体现公平、创造和谐，使企业得到长期、稳定的发展。企业稳定发展，员工收入提高是我们共同努力的目标。

三、考核范围与办法

1、为贯彻公司的战略和经营目标，客观、公正地评价公司员工工作绩效，提高员工满意度，并促进员工充分发挥积极性和创造力，不断改进绩效，特制订本办法。

2、本办法是员工奖励、提薪、晋升、培训、能力开发等人力资源管理的基础依据之一。

3、本办法适用于公司内除总经理以外的所有员工。

4、对员工的考核分管理层和操作层。

管理层包括：事务管理考核(业绩目标、部门管理、与人员管理考核)。按季度/年进行绩效考核。考评人由：直接上级、相关部门、直接下级人员和自我评价进行全方位考评评估。

操作层包括：工作达成效果考核、品质考核、行为考核。按月进行考核，考评人为其直属上级。

5、公司绩效管理以工作目标管理为基础，同时考察评估评价员工工作表现和工作能力，并结合所在部门整体绩效情况。

10、员工绩效管理的实施原则：

1）公开、公正、公平的原则：

公开指绩效管理的内容、标准、程序、过程、结果公开；

公正指以事实为依据，以工作成果为准绳；

公平指不与工作性质不同的他人作简单比较。

2）评估人与被评估人双方主动参与，评估评价与沟通面谈结合的原则；

3）绩效结果和实现过程双关注的原则；

4）个人绩效与部门业绩相关的原则。

四、绩效管理考核的组织和职责

1、员工绩效评估按管理层次分级组织实施。

1）各部门、项目部经理负责本部门员工的绩效考核，公司主管领导负责审核；

2）公司主管领导负责各部门经理的绩效考核；公司总经理负责审核。

3）公司成立绩效管理小组，由公司领导、人事部、总经办、财务部、品质部和工会代表组成，是公司绩效管理考核决策机构。该小组主要职责如下：

 建立绩效管理体系；

 指导、制定、调整绩效管理系统和相关规章制度；

 绩效管理政策的执行和监管；

 受理、仲裁员工申诉：绩效评估过程中，评估人与被评估人难以达成一致意见，员工本人可提出申诉意见，递交人事部转绩效管理小组做相关调查，并作仲裁处理。

2、公司人事部是员工绩效管理归口管理部门，主要职责如下：

1）根据公司绩效领导小组决议，负责绩效管理考核制度的制订、执行以及绩效评估具体方案的制订、调整；

2）组织绩效管理有关培训；

3）绩效管理过程中的指导、协调、监督工作；

4）绩效评估工作的总体组织；

5）绩效评估结果的汇总、分析；

6）员工绩效档案的管理；

7）与绩效评估小组的工作联系。

3、各部门、项目部经理是本部门、项目部绩效管理考核工作的组织者，对所属员工日常的绩效管理工作负全责，主要职责如下：

1）本部门各岗位评估指标及权重、衡量标准的确定；

2）日常对员工工作进展和表现情况的指导、支持、监督、观察、记录和及时反馈；

3）根据公司绩效考核安排，对所属员工工作客观公正的评估，与员工开展个别面谈，反馈沟通评估情况；将考核结果呈交公司主管领导审核；

4）配合公司绩效评估小组，做好有关解释说明工作。

五、绩效管理考核的内容

绩效管理考核体系包括关键业绩目标、内部运作目标、满意度目标和周边绩效目标四类。

 关键业绩目标反映公司经营业绩和经营成果（适用于项目经理、部门经理以上人员）；包括：

经营收入目标、物业服务费用收缴目标、代收代缴费用目标、利润目标、上交管理费目标、人员工资总额目标、材料成本目标、行政办公费用目标。根据既定的管理层级，公司的战略

目标和经营目标逐级分解到各部门，各部门按照确定的目标开展工作，公司对部门目标的实现过程、完成情况进行指导、控制、评估和改进。

 内部运作目标作为衡量公司内部运作效果和规范性的依据；包括：项目优秀管理目标、分包

监管目标、安全管理目标、设备完好目标、设备管理目标、保洁管理目标、服务目标、体系

执行目标、培训目标、督导目标（适用于专业主管以上人员）。根据既定的管理层级和分工，对运行管理目标逐级分解到各部门、各岗位，各自按照确定的目标开展工作，项目部、职能

部门对目标的实现过程、完成情况进行指导、控制、监督、评估和改进。

 满意度目标是反映客户和员工的满意度信息（适用于主管以上人员）；包括：客户专业满意

度目标、综合满意度目标，通过进行客户走访和调查，反映客户对公司提供的物业服务方面

满意度的评价；员工满意度目标，即对凝聚力、管理方式与效果等方面的评议。

 周边绩效反映在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素；包括：管理素质、领导能力、工作表现、合理化建议（适用于管理层）；工作责任心、服务意识、工作效率、工作质量、工作表现（适用于操作层）。

在此基础上，设立基准目标，作为绩效考核体系主体的基础，具有“一票否决权”。基准目标包括：重大质量事故、重大安全事故、重大客户投诉。在考核期内，基准目标内容：

1、若出现一次，则考核结果按50%计；

2、若出现两次以上，则考核结果为零。

六、绩效评估的程序

1、公司绩效管理小组确定当年绩效管理考核方案后，人事部对变动和调整事项开展指导和培训，布置绩效管理考核工作；

2、公司绩效管理小组根据部门目标考核办法对各部门的工作目标进行考核（见附件一）。

3、综合管理部组织各部门员工对部门经理和主管进行员工满意度评议；

4、部门经理根据评估内员工岗位职责履行和目标完成情况，结合日常观察记录和具体事实，对工作表现及工作能力等项目，客观、公正地作出初步评估后，交公司主管领导审核；

5、公司主管领导根据评估内部门工作目标完成情况、部门经理岗位职责履行情况和员工满意度评议情况，对部门经理进行评估；

6、公司主管领导和部门经理对相关人员的评估完成之后，由综合管理部汇总，综合管理部将评估情况进行汇总后，报总经理审核；

7、综合管理部将总经理审核后的评估结果交各有关人员，各有关人员根据总经理审核的情况，对评估结果进行相应调整；

8、对于部门经理和主管的评估完成之后，必须进行面谈，对于评估的结果进行充分沟通；部门经理对于本部门的员工可以根据实际情况有选择地进行面谈沟通；

9、双方面谈，对评估情况进行沟通并对下一的工作目标和执行计划进行规划，同时指导员工职业规划与发展；主管根据面谈中了解的信息，确定评估结果，双方在评估量表上签字；

10、对于评估后没有进行面谈的员工，评估人须将评估量表交被评估人签字；

11、如被评估人对评估人的评价有异议，可不签字但无权改变评估人的评估意见，可填写《绩效评估意见申诉表》（见附件四）在三个工作日内交综合管理部转呈公司绩效管理小组；

12、审核者评估意见如与评估者有出入，应与其协商、调整，确定考核意见后转综合管理部；

13、综合管理部汇总评估材料和员工申诉意见呈报公司绩效管理小组，由绩效管理小组对评估尺度和申诉事宜作整体协调；

14、综合管理部根据核定评估结果，拟订绩效评估结果利用建议方案，提交公司绩效管理小组审定后，报总经理办公会议审批；

15、综合管理部根据评估结果和审定方案，进行薪资、晋升、调配、培训等结果利用；

16、综合管理部总结、分析本绩效管理情况，调整量表指标、结构等有关事项，上报公司绩效管理小组审定；

17、评估材料归入绩效档案。

九、考核结果的汇总评定

1、副总经理、总经理助理、总工程师、总监＝∑(关键业绩目标、内部运作目标、满意度目标、周边绩效)×75%＋∑(主管职能部门＋项目部)/(主管职能部门＋项目部)数×25％

2、职能部门经理＝∑(关键业绩目标、内部运作目标、满意度目标、周边绩效)×60%＋∑(项目部)/项目部数×25％＋∑(职能部门)/ 职能部门数×15％

3、项目部经理=∑(关键业绩目标、内部运作目标、满意度目标、周边绩效)×70%+本项目∑（工程部、服务部、保洁部、安保部）/部门数×20％＋直接下级（副经理/经理助理）×10%

十、考核结果的标准

1、员工考核结果按成绩分为A、B、C、D四个等级，没有名额限制。

十一、考核反馈

考核结束一周后，由被考核人的直接上级与被考核人一对一的面谈，被考核人的考核全部资料对其本人公开，并由本人签署考核结果。

十二、考核时间

1、公司绩效管理考核管理层实行评估制度，次年1月第二周对本的绩效状况进行评估，5个工作日内完成。

2、操作层3、6、9、12月第四周进行，对上一季度的绩效状况进行评估，5个工作日内完成。

十三、年终考核

十四、考核申诉

1、考核申诉机构由5人组成人事部经理1名

被考核人的直接上级1名

被考核人的间接上级1名

其他部门与被考核人同级1名

其他部门被考核人的下级同级1名

2、考核申诉机构是临时性的，在被考核人提出申诉申请时，由人事部负责组建。

3、被考核人对考核持有异议时，应在结束面谈两周内提出申请（不合理将不受理），逾期不

与受理。

4、人事部在接受受理两周内组建申诉机构，进行裁决。

5、申诉机构有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。

十五、其他

1、本办法所规定的各事项及目标不是绝对一成不变，可以在考核期间内调整，但必须有明确、可信的理由，报总经理办公会批准，每年6月第一周根据绩效管理体系的运行实施效果，定期评价绩效考核体系各项目标，若需修订，由人事部将修订方案呈报公司总经理办公会审批。

第四篇：公司绩效考核办法

绩 效 考 核 办 法

为了规范员工管理，将企业的绩效与个人的工作绩效直接挂钩，针对公司实行“两直”管理后出现的队伍管理方面的问题，为改善员工绩效，提高能力与素质，建立切合我公司实际的绩效考核系统，特制订本办法。

第一章 总则

第一条 目的1、鼓励员工的工作积极性，有效改进员工工作绩效。

2、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。

3、促进员工人事升迁、奖惩、调整工资依据。

4、促进主管与员工之间的了解。

第二条 适用范围

1、适用于各项目部工作人员

2、适用于机关工作人员

3、其他单位依照本办法制定相应绩效考核办法

第三条 考核依据

根据职工在被考核期间的工作成果与表现为依据，各单位主管对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。

第四条 考核原则

考核要求客观公正，各单位对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量工作成果及进步成长情况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。

第五条 考核等级划分

等级划分 参考分数 百分比(上限)

一等 90 10

二等 85 20

三等 80 40

四等 75 20

五等 70 10

第二章 考核方式方法

第六条 本绩效考核办法采取了评级量表法［详见绩效考核表1-6］，对公司所属员工进行考核，表五

项目结束或年末

项目或

项目管理人员

表五

项目结束或年末

项目

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第五篇：公司绩效考核办法

捷通科贸企业文件

分公司2009年绩效考核办法

根据集团董事会会议精神，围绕2009年公司整体发展战略要求，结合2009第一季度各分公司经营整体运行情况，为更好的实现集团整体经营目标及持续稳定的业务发展，特制订本办法：

一、考核目的1、针对现有市场状态，设置有效考核结构，实现经营的持续发展；

2、通过考核，对被考核人进行内部良性竞争结构，实现公司业绩持续、稳步增长；

3、作为集团薪资调整、人员调配、职业培训的有效依据。

二、考核原则

1、分公司整体考核指标对应岗位为分公司经理；

2、考核项的设立，作为各分公司业绩评定和分公司经理（含副经理）绩效工资发放的依据；

3、分公司经理月度基础年薪分基础工资和考核工资，分别与岗位出勤和月度考核结果挂钩。

4、分公司经理以下员工实行底薪加提成的薪资管理；底薪与岗位出勤挂钩；提成，在分公司完成整体预算净利60%以上，可以实行提成。

⑴分公司提取上月实际运营（数据、加盟毛利除外）毛利不高于10%作为提成总额，各岗位实行系数分配，每个业务代表系数为1，库管系数不高于0.9，开卡员系数不高于0.8。

⑵分公司经理每月给业务代表下达个人基础毛利贡献任务（不含数据毛利的所有毛利，青岛另外含数据批发毛利；SIM卡毛利按出卡量计提），业务代表个人基础毛利任务合计数为库管和开卡员毛利任务；

⑶完成基础毛利任务以上的业务代表，按个人实际毛利贡献占分公司整体2009人字[023]号

实际毛利（不含数据毛利的所有毛利，青岛另外含数据批发毛利）的比例参与业务代表总系数提成的分配；完成基础毛利任务的库管和开卡员，按系数参与提成分配；

⑷经理助理和财务专员分别按业务代表平均提成的一定比例享受提成，经理助理不高于80%，财务专员不高于40%。

⑸业务代表基础毛利任务由分公司经理参照公司实际经营项目情况制定，业务代表毛利任务合计不低于分公司当月毛利任务（当月预算毛利-上月实际数据毛利，青岛为当月预算毛利-上月网点实际数据毛利）的60%。

⑺每月27日前，分公司业务代表基础毛利任务随分公司营销计划一起报总公司营销管理部审核后执行。不按期提报个人基础毛利任务的，当月提成予以取消。

5、石家庄分公司部门负责人和二线部门（财务部、人资部）员工继续实行基础工资加考核工资的薪资管理，根据部门和个人关键业绩指标完成情况计算考核工资，具体办法由石家庄分公司提报，总公司营销管理部、财务管理部和人力资源部审核后执行。

三、考核项目设置

1、毛利指标

该项考核占20分

2、净利润指标

该项考核占70分

3、应收账款周转率指标

该项考核占5分

4、存货周转率指标

该项考核占5分

5、总裁考评指标

总裁考评指标在本考核办法中特指集团总裁授权常务副总裁对各分公司日常经营及管理完成指数的综合评价；

该项考核占±5分。

6、考核实施细则：

（1）由集团营销管理部、人力资源部、财务管理部与分公司沟通后，结合集团整体发展目标和分公司人员调整后的实际状况，制定各分公司经营指标，并分解下达分公司的月度经营指标。

（2）分公司的月度毛利指标包括：运营毛利+建点毛利+其他毛利（超市销售毛利、营业厅毛利）

毛利指标完成率=实际实现毛利/核定毛利

集团针对各地分公司其月度经营指标完成率的考核。

（3）月度应收账款周转率指标

应收账款周转率完成率=月度实际周转率/月度计划周转率

应收账款周转率=当月销售收入/［（月初账面应收账款余额+月末账面应收账款余额）/2］

此销售收入不含数据类产品。

（4）月度存货周转率指标

存货周转率完成率=月度实际周转率/月度计划周转率

存货周转率=当月销售成本/［（月初账面存货余额+月末存货余额）/2］ 此销售成本及存货测算范围不含数据产品。

（5）分公司考核得分=毛利指标的完成率X考核分（20分）+净利润指标考核分（70分）+应收账款周转率指标完成率X考核分（5分）+存货周转率指标完成率X考核分（5分）+总裁考评指标得分（±5）

每单项考核分值不高于单项记分值的120%。

三、考核依据及周期：

考核依据各分公司各项考核指标实际完成情况，以计算的考核得分为完成率，月度工资以月为周期进行考核。

四、考核起止时间：

2009年7月1日——2009年9月30日

五、月度分公司经理考核实行排名

A、依据考核各项指标的完成率及考核权重，量化出各分公司月度的考核分数，依次每月对各分公司整体业绩进行大排名，评为第一名：给与分公司负责人500元奖励

评为最后一名：对分公司负责人给与500元的负激励

B、连续2个月或累计3个月被评比为第一的，集团将对该分公司经理晋升一级岗位工资或颁发总裁特别贡献奖；

C、连续2个月或累计3个月被评比为最后一名的，集团将对该分公司经理予以降职、调岗、直至辞退；

六、注意事项

1、本次考核方案的调整旨在强化分公司的创新和主动意识，以为公司创造更高净利润和资金回报为目的，请各分公司深度理解，并制定切实可行的分公司内部提成方案，事先报集团审批并备案；

2、公司各级管理部门和分公司可以根据集团各项管理制度按照《员工手册》中规定的奖惩办法对员工进行日常行为的即时正负激励。

3、石家庄分公司所属各经营项目全部纳入分公司整体考核指标计算范围，包括超市和销售部经营业绩。

本考核办法的解释权归人力资源部。

人力资源部总经理：

常务副总裁：

山东捷通科贸有限公司

二OO九年七月一日

主题词：分公司2009年绩效考核办法级别： 普通级 起草：人力资源部发送：总公司各部门、各分公司抄报：董事长、总裁、副总裁

日期： 2009 年7月13日