咨询公司具体考核办法

第一篇：咨询公司具体考核办法

咨询公司具体考核办法

咨询公司负责的业务范围是：清洁生产审核、安评、环评、新技术的开发，对具体考核办法为：

1、工作业绩

2、劳动纪律

3、业务学习，三个方面，每项各占100分，每分为一元钱。

每月考核一次，考核结果填报后，每月25日报公司办公室。填报考核由程凤英、谈凌志负责，若出现漏报、错报，经发现将扣上二人的分数。

一、工作业绩考核内容：

（1）完成本职工作和领导所安排的临时工作。（50分）

（2）各阶段工作进度情况。（20分）

（3）深入现场情况。（10分）

（4）部门之间工作协调情况。（10分）

（5）安全工作。（10分）

二、劳动纪律考核：

按公司有关规章制度，凡违反，按公司规章制度处罚，将进行扣分。

三、业务学习：

（1）每月将安排一定的学习任务，无故不参加扣。（50分）

（2）每一项学习内容按规定写出学习心得。（50分）

第二篇：工程造价咨询服务机构考核办法

工程造价咨询服务机构考核办法

为进一步加强我单位基建管理工作、加快工程进度、确保预决质量、促进计审工作依法依规健康发展，经研究，从现在起服务中介机构实行工作考核，现将有关事项明确如下：

一、考核对象

受托的从业资格工程造价咨询的中介机构。

二、考核办法

考核试行百分制考核办法，实行平时考核与竣工审价集中考核相结合。

三、考核内容和评分标准

（一）基础工作（20分）

1、内部管理制度是否健全4分。是否建立《执业办事程序》、《执业质量控制制度》、《廉政建设制度》、《档案管理制度》等，每少一项扣1分。

2、从业人员是否符合上岗资质要求4分。从业人员是否具有工程造价咨询执业资格，且是否按相关执业规定从事执业，未达到要求扣4分。

3、档案资料是否完整有序保管4分。成果文件完成后是否及时完整归档，摆放是否有序整齐。其中预算审核资料包括：工程预算造价汇总表及清单资料、工程量计算式、工程预算审核会议纪要及说明书、预算送审资料、施工设计图纸等必要的资料；结算审核资料包括：工程预算造价审定书及清单、工程预算工程量计算式、招投标书、施工合同及相应的补充协议、施工图和竣工图、结算工程量计算式、隐蔽工程记录签证、工程结算送审资料、审核工程结算书及清单、工程结算造价审核咨询报告等必要的资料。每项工程档案中少一项资料扣2分。

4、社会资信度是否良好4分。执业过程中是否有不良反映或不良行为。每发现一次扣1-2分。

5、有无额外收费4分。有否有向建设单位直接或变向收取工程造价咨询服务费的行为，发现一次扣4分。

（二）评审质量（45分）

1、是否有意识性差错25分。对单项工程预、结算审核成果文件经复审中查出在工程量计算、定额套用、主材价格、取费标准上有意识性差错。误差率在1％以上，除按相应标准扣减咨询服务费外，另扣5分；误差率每增加1％，相应增扣5分。此项可倒扣分。

2、是否有技术性差错15分。对单项工程预、结算审核成果文件经复审中查出在工程量计算、定额套用、主材价格、取费标准上存在技术性差错。误差率在1％以内，除按相应标准扣减咨询服务费外，另扣1分。误差率每增加1％，相应增扣1分。此项可倒扣分。

3、审计资料、手续是否完整5分。审计资料是否完整，签字手续是否齐全，审计依据是否充分，特殊材料价格来源是否有根据。任何一项不到位，将酌情扣分。

（三）审计进度（25分）

按照规定的时间完成工程造价咨询成果文件。咨询服务机构因自身原因未在规定时间内完成核算任务的，每个单项工程每推迟1天扣1分。

（四）综合评分（10分）

对中介机构从业人员的工作激情、职业道德、个人素质等进行综合评价，竣工决算后根椐考核人员考核情况综合评分。

四、考核结果运用 考核结果将实行与咨询服务费和奖惩挂钩。与咨询服务费和奖惩挂钩具体措施：

（一）对于违反操作规程或复审误差率超过1％（含1％）以上的中介机构，将视情节轻重予以处罚。

1、对单项工程预、结算审核成果文件在复审中查出在工程量计算、定额套用、主材价格、取费标准上有意识性的错误，误差率在1％—2％（含1％）的，咨询服务费在原标准上扣减15％；误差率在2％—3％（含2％）的，咨询服务费在原标准上扣减30％。属技术性错误的，误差率在1％—2％（含1％）以及误差率在2％—3％（含2％）范围内的工程，第一次发现后提出警告，第二次查出重复性错误的，视同有意识性的差错率，相应扣减15％和30％的咨询服务费。

2、对审核成果文件误差超过复审审定金额3％（含3％）以上的，不管是有意识性还是无意识性的，咨询服务费扣减50％。

（二）因自身原因没有按规定时间完成造价咨询成果文件，对单项工程预、结算审核成果文件咨询服务费在原标准上扣减10％，由于资料不齐全，甲、乙双方不配合等原因造成的延迟，不纳入本考核办法之内。

（三）基建评审中心未复审的项目以及全权委托中介机构审核的委托项目，因中介机构的原因导致差错而事后查出问题影响单位资金损失的情况，由中介机构承担相应的赔偿责任，且咨询服务费不予计算，并追究相关人员的责任。

（四）中介机构的审核人员在工作出现重大过失、或故意提供虚假的工作底稿、或徇私舞弊、或不积极配合基建工作，给审核工作造成难度或严重后果的，承担相应的法律责任。

第三篇：管理咨询公司

管理咨询公司

一、麦肯锡

麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。

麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。

麦肯锡季刊是麦肯锡公司主办的工商管理战略咨询期刊。该刊旨在为私营公司、上市公司和非营利机构提供工商管理新思路，以帮助企业家以更高效、更有竞争力和更富创新精神的方式去经营管理企业。

麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。

在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。

这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识

储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

咨询服务

客户对象

面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。

业务范围

为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。

公司目标

1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题。

2、对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。

3、预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

总之，麦肯锡就是要帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进，并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。

专家队伍

麦肯锡拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据 1997年初统计，企业管理硕士（MBA）占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。

GMAT逻辑

麦肯锡咨询公司作为咨询公司的无可争议的“泰斗”，它开创管理咨询行业先河以及领先同业服务的赫赫声名使得人们总对它敬仰有加。麦肯锡公司是最为著名的管理咨询公司之一，最善于帮助企业的高层管理层诊断解决战略、组织结构和经营运作方面的关键性议题。

该公司的目标是：1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

咨询工具：

麦肯锡：著名的三层面理论和7S模型

麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7S模型。

三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。

7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

二、波士顿（BCG）

波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；

管理理论：

波士顿咨询公司为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论：

波士顿咨询公司提出了一系列分析工具和管理概念：

·经验曲线(Experience curve)

·以时间为本的竞争(Time-based competition)

·针对市场细分的营销法(Segment-of-one marketing)

·投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以价值为本的管理模式(Value-based management)

·持续增长方程式(Sustainable growth formula)

·股东总值(Total shareholder value)

·策略性的市场细分(Strategic segmentation)

·拓展准顾客(Customer discovery)

·价值链分析(Value chain analysis)

业务范围：

公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：

不同企业范畴间的资源分配；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；协助新创建的企业走上正常营运的轨道。目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式” 及“企业再造工程”等管理概念。

波士顿特色：用知识管理占据市场

1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。

波士顿：波士顿矩阵领跑系列咨询工具

波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。

波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。

对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。

亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型（即波士顿矩阵）等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。

品牌倡导是来自客户的口碑推荐，它是显示品牌成功与否的信号。品牌倡导水平越强，企业或产品在顾客心目中所占的分量就会越重，其在市场上的竞争力就越大。企业如果能够量化品牌的倡导水平，就能掌握品牌倡导对企业营收的影响，并制定战略来提高品牌的口碑。BCG为此专门推出了品牌倡导指数——这是一个衡量品牌倡导水平的战略指标，其准确程度大大超出现有方法。BCG于2013年第三季度开展了针对中国技术、媒体和电信行业的品牌倡导

指数调查，涵盖手机、平板电脑、智能电视、个人电脑和电信产品品类。本报告对调查结果进行了深入分析，并为企业借助品牌倡导力量实现营收增长提出了切实可行的建议。

三、埃森哲：

1953年安达信会计师事务所为帮助通用电气公司（GE）提高薪资处理效率，安装了美国第一台商用电脑，从此开创了数据处理时代，当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技咨询之父，为管理咨询开创了使用电脑和高科技解决问题的先河，这个项目标志着安达信咨询业务的开始，随着咨询业务的利润最终超过了审计部分，膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下，1989年成立安盛咨询公司(Andersen Consulting)，2000年与安达信从经济上彻底分开，2001年公司更名为埃森哲(Accenture)。

埃森哲新办公楼

作为《财富》全球500强企业之一的管理咨询、信息技术和外包服务公司，埃森哲是全球领先的企业绩效提升专家.凭借丰富的行业经验、广泛的全球资源和在本土市场的成功实践，埃森哲帮助客户明确战略，优化流程，集成系统，引进创新，提高整体竞争优势, 成为绩效卓越的组织。

优势：

埃森哲每年将高达2.5亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资，帮助客户制定创新业务战略和技术，将其商业化并加以推广，并为客户开发市场化的解决方案。埃森哲的研究和创新项目旨在向客户提供制定创新解决方案的前瞻性洞察力，并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。

埃森哲的独特优势在于：既能够为客户设计制胜战略，又具有强大的实施能力帮助客户实现其战略愿景。埃森哲在中国的项目涵盖了广泛的行业和各种类型的解决方案。埃森哲为大型的国有企业提供企业转型的咨询和服务，帮助它们转变成更加以市场为导向的企业。埃森哲还为客户提供组织架构重组或人员绩效管理方面的咨询服务。此外，在电子商务和信息系统咨询服务领域，埃森哲在中国市场也一直占据领先地位。

业务服务范围：

在埃森哲的战略目标指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展自身的业务服务网络，包括管理及信息技术咨询、企业经营外包、企业联盟和风险投资。除了以产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源、政府机构等不同行业划分服务内容之外，还从以下几方面提供咨询服务：

客户关系管理

通过与客户合作，努力使企业对其顾客群的认识与公司现有的资源状况相适应，以达到在提高公司利润率的同时为客户增值的目的。

企业业务解决方案

致力于帮助客户通过实施企业资源计划等解决方案提高经营绩效。

电子商务

通过有预见性的效益分析，帮助客户制定切实有效的电子商务方案并帮助客户更快地实现这些方案。为客户提供全新的见解和卓越的方法，克服或者完全避免在实现电子商务过程中的各种障碍。

供应链管理

在以下几个方面具有深入的技能：产品开发、制造策略和运作、采购及供应商选择、运输管理、分销、库存管理、价值链规划、供应链协同作业以及第四方物流方案等。

第四篇：IT咨询公司薪酬比较

前言：相信科院很多计算机背景的学生都想进入IT咨询业，下面是从网上总结的一些知名IT咨询公司的薪酬待遇，从一个方面反映每家公司的运营情况和战略特点。

你应该知道的：世界新五大IT咨询公司 IBM GBS（BCS），埃森哲，毕博，德勤，凯捷。很多IT咨询公司的业务实质上就是提供适合公司业务特点的 MIS系统解决方案和实施，所以通常在SAP和ORACLE的产品上进行二次开发，SAP和ORACLE主要卖license。

从薪资水平上看，第一梯队：SAP、埃森哲；第二梯队：IBM GBS、HP咨询、毕博；第三梯队：凯捷、德勤。

IT咨询行业很辛苦，经常出差加班，不太适合希望稳定生活的人。IT咨询长在宏观，可以迅速了解某个行业，同时积累雄厚的人脉，职业发展道路广阔；短在不够专注，同精于技术的工程师相比，对细节可能掌握的不好。总之，结合自身的兴趣和对生活价值的态度选择职业吧。

SAP

业绩的大幅攀升直接带来了顾问和销售薪酬的提高，SAP今年从北大清华新招的刚毕业的硕士顾问基本工资起薪都在八千五（税前），一年十四个月工资。如果进入项目，享受每天四百人民币的补助。SAP在销售方面，如各个行业的总监、高级售前顾问一般月薪在两万（税后）左右，加上年终各种奖励，普遍收入水平均在四十万左右。普通的销售一般年收入在二十万左右。咨询方面，项目经理年薪在三十万左右，月薪在两万左右。一般顾问年薪在二十万左右，月薪在一万五左右。SAP还在上海大连等地建立了研究院和支持中心，这些部门的待遇一般较低，普通的开发人员，如果不担任项目经理的话一般待遇在十万元年薪左右（主要拿固定工资，奖金很少）。

ORACLE中国

2004年业绩整体不佳，本人了解很多sails都没有完成业绩，人员流动性也比较大。所以说大部分销售主要吃的是底薪，真正能拿到 commssion的不多。ORACLE的行业销售经理月薪固定工资是一万五到两万之间，行业销售总监在三万左右，国内ORACLE从事 application产品的销售大概有三十多人。顾问方面，ORACLE一般不自己做项目，因此oracle自身的顾问很少，主要是少量的行业专家顾问。这些专家的年收入一般在四十万左右。

IBM BCS(GBS)

IBM BCS中国区顾问大概不到二百人（包括管理咨询方面的顾问），销售团队大概约三十人左右。IBM BCS整体业绩不错，但整个亚太区业绩一般。IBM BCS新招聘的硕士毕业进入公司一般是band 6，起薪在八千左右，一年十四个月工资，同时，可享受各种项目奖金，主要跟业绩挂沟。高级项目经理和咨询顾问年收入在四十万左右（band 8 or band band 9），普通顾问年收入在二十万左右。

bearingpoint(毕博）

2004年亦取得不错业绩的一家咨询公司，实施项目包括石家庄制 药 中海油田中国石油东方石油勘探设计院等单位。Oracle实施顾问基本公司一万四到一万六之间，项目经理在两万五到三万之间。每天补助300rmb，各种 项目奖金据说较少。以上是毕博咨询顾问部门的待遇，但其在上海和大连从事外包的公司一般待遇相对较低，同样职位一般低四到五千左右，如：毕博在上海张江的 cdc部门从事oracle二次开发人员的待遇，一般月薪在六千到八千左右，除了每年十三个月工资外，其他没有任何额外收入。

accenture 埃森哲

2004年亦得到了快速的发展，在银行制造业能源电力行业都取得了不错的业绩突破，中国区顾问约有一百多人（不含大连从事外包的0机构）。埃森哲今年也在清华等高校也进行了校园招聘，硕士起薪 在六千五左右。艾森哲整体工资水平较高，在五大中属于较高的水平。咨询顾问年收入一般在二十万左右，项目经理在三十到四十万左右，总监在五十到百万年薪不等。

HP consulting 惠普咨询

2004年收购汉思后,中国区业务得到了迅速发展,首钢等一批超大型的项目的实施使公司收入得到迅速增长,另外,HP还在金融 保险航运等多个行业发力,从IT规划到硬件网络设计,客户群包括了:中国人寿 中远 中外运交通银行等大型客户.惠普目前SAP和ORACLE实施顾问主要来自于原顾问团队和汉普等公司.HP的待遇水平目前基本上和五大在同一等级.HP每 年是十六个月工资.凯捷安永

五大咨询公司中最为低落的一家,2004年预计没有任何大项目进帐,顾问流失也严重,虽然其目标行业定位于金融 保险高科技,但在细分市场竞争中同IBM ACCENTURE BEARINGPOIT相比,竞争优势明显不足.公司待遇相对较低,副总待遇约为年薪十五万,作为实施顾问的待遇可想而知了

汉普

2004年联想将其业务打包转给亚信后,业务没有很大的起色.目前,汉普ORACLE团队大概有二十多人,SAP团队有五十多人,销售有二十多人, 加上行政后勤人员三十多人,整个公司人员相比辉煌时期的2002年不可同日而语,次汉普非彼汉普,2004年汉在内部管理做的一件很大动作就是降低员工工 资,以前汉动辄年薪三四十万的老顾问被降低工资后,由于对待遇不满纷纷辞职而去,这包括业界为为知名的金** 郑**等人.现在汉ORACLE项目经验较丰富的实施顾问基本月薪在一万左右,实施项目期间每天150的补助,每月正常收入在一万一二左右,汉奖金很少, 正常顾问收入在年十五万左右.SAP略高.汉得

2004年整体业绩有所下降,汉得目前员工数较多,目前是SAP和ORACLE的主要合作伙伴.汉得待遇相对较低,ORACLE顾问起薪在六千RMB左右,在项目上和不在项目上的差异较大,基本上在项目上的收入是不在项目上的收入的一倍

科森

ORACLE的主要实施公司,年营业额在两千万左右,目前有四个CASE在做,外包业务做的也不错.广东发展银行是科森目前做的一个较大的项目.科森的待遇在ORACLE实施方面基本上是行业平均水平;

高维信诚

SAP号称实施ALL-in-one产品的最大一家公司,2004年虽然SAP比较火爆,但高唯的业务确有了下降,特别是有几个项目做砸了之后,影 响十分不好,高维所投资的短信宝因为没做起来,一直处于亏损,给公司造成了很大压力,个别股东和高层分分跳槽而去.高维SAP实施顾问(一般)基本工资在 六千左右,在项目上有一万多,高维实施项目顾问的津贴是不按天计算,统一按项目的回款来提成.德勤eloitte

五大咨询公司中最为末落的一家,主要是SAP的合作伙伴,虽然号称拿了不少单子,但单子回款状况极差,更有被客户赶出门的业内笑话.实施的一家汽车 制造厂经过两年至今还没有完全上线, 项目回款差造成了顾问流失危机,大批顾问纷纷转投IBM AC BP等公司,德勤目前SAP团队大约不到十人,主要以新手为主.声称的顾问相当部分来自于香港德勤,非大陆人士.德勤SAP实施顾问一般月收入在一万二到 一万五之间,项目经理在此基础上上浮50%.续四

大唐兴竹 ORACLE电力行业合作伙伴,顾问年收入低于科森 汉普等公司

佳都国际 ORACLE曾经较推崇的合作伙伴,目前音信不多,公司位于广州,主要市场在南中国区

神州数码

目前有三条产品线,高端咨询部有SAP和ORALE,属于神州数码的高端咨询事业部,神码低端产品以台湾鼎新,鼎新产品本身在台湾属于和天心等软件 同一级别,价格也非常低,但靠着神码的吹嘘,在大陆反倒卖出了高价,真是墙内开花墙外香.神码在2004高端ERP市场的业绩,取得了突破性进展,ORACLE开始做,一下就签订了广东发展银行,另实施ORACLE的其它合作伙伴刮目相看,该单是同国际BIG5竞争而得,号称打破了国外咨询公司 长期垄断国内金融业信息化咨询的突破性项目.在SAP方面,2004年神码累计签订了四到五个SAP实施的大单,包括:沈阳变压器,该企业是中国最大的变压器生产制造企业,该单金额超过了五百万,目前神码在做的SAP项目有多个,整体神玛业绩比上年有了40%以上的增长,神码在SAP和ORACLE实施的 顾问工资一般比汉等公司低2000-4000(同级别).DCMS的工资销售一般底薪在一千二到一千五之间,顾问一般在两千五到三千五之间。

第五篇：品牌战略咨询公司

品牌战略咨询公司

网络上有很多版本的“咨询公司排名”，但是国家统计局都找不到历史数据，现在的婚介公司都归类为咨询公司，所以国内咨询公司排名时没有依据的。

战略咨询公司的优势:行业数据库、第三方影响力，这些都可以从理实国际服务的客户层次上得到体现。理实国际客户包括惠普、国家电网、南方电网、红塔、李宁、波司登、传化集团等近千家。

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