公司经营管理考核办法（合集）

第一篇：公司经营管理考核办法

公司经营管理考核办法

公司经营管理考核办法

为适应不断深入发展的体制改革的需要，全面推广企业经营理念，正确坚持企业经营方向，规范管理行为，落实管理制度，实现经营目标，取得预期的经营成果，特制定一冶建安公司考核管理办法。考核依据：

1、公司下发的各项管理标准、工作标准、作业标准和各项规章制度。

2、公司程序文件。

3、公司及各机关、部室、项目（经理）部、经济实体单位制定的各项经营管理方案措施。

4、公司办公会、施工例会等经营管理会议的会议纪要提出的要求和决定。

5、各级单位经营承包合同及各岗位人员的上岗竞聘书中的各项指标和承诺。

二、考核内容： 内容分为以下几类

1、基本职能考核

根据公司机关和经济实体各职能部室的职责分工、管理标准和《基本职能考核评分标准》，重点考核机关部室对项目（经理）部、经济实体的管理、监督和服务职能是否落实到位，考核经济实体后方管理部 门的管理职能落实情况。采取季度考核方式，执行单位由审计监察部担任。

2、基础工作考核

根据建安公司《项目施工管理办法》汇编文件及其后印发的有关经营管理的相关文件精神，针对项目（经理）部和经济实体进行项目法施工和经营管理过程，进行的基础管理工作检查考核。采取月考核方式。执行单位由公司机关各职能部门担任。

3、经营管理业绩考核

主要根据公司各项经营计划指标，经营承包责任书、承包合同、岗位竟聘书等文件资料，对公司各部门、各经济实体和各项目（经理）部的各项考核评价，包括指标完成情况考核、承诺实现情况考核、审计兑现考核等。考核期的安排：机关、经济实体一般为季度考核和年度考核，项目（经理）部为年度考核和竣工考核。必要时穿插中间抽查考核。执行单位由审计监察部担任。

三、考核标准：

1、基本职能考核评分标准，见附表一。

2、基础工作考核处罚标准，见附表二。

3、经营管理业绩考核评分标准，见附表三。

四、考核结果与员工收入挂钩方法：

1、基础工作考核采取违规罚款方式，将违规罚款额落实到相关责任人，在支付月工资时全额扣除，年薪制和责任工资制人员的扣款额，在进行兑现（或预兑现）时予以扣减。

2、基本职能考核和经营管理业绩考核采用百分制计分方式，其中，1—3季度考核占总分的60%，4季度考核与年度考核同时进行，考核结果占总分的40%，考核总分与年薪工资和责任工资兑现挂钩核算。

五、考核程序： 基础工作考核程序：

①、机关各部室和经济实体各职能部门，以《基础工作考核处罚标准》为依据，每月对各经济实体和项目（经理）部上月基础工作情况进行考核，编制考核表，并将考核结果于10日前通过一冶建安信息平台传送到审计监察部，或以邮件形式发送到审计监察部邮箱中（邮箱地址: yyjasjs@cfmcc.com）。②、每月14日前，审计监察将考核结果汇总后起草考核情况通报，由办公室于当月16日前发文公布。③、财务部于每月20日前，按考核情况《通报》的扣款明细，向各被扣款单位下发通知单，各单位、部门在接到考核扣罚通知后，及时将罚款额落实到责任人，通知本单位财务人员在次月发放工资时予以扣发。责任工资制人员的扣款额，在审计兑现（含预兑现）时予以扣除。无责任人的，由所在单位负责人承担扣款额，未及时扣款的，由财务人员承担扣款额。

2、基本职能考核程序

①、每季度第一个月，在公司领导的主持下，审计监察部根据《基本职能考核评分标准》，对各机关部室及经济实体管理职能部门上季度工作情况进行考核。②、审计监察部由公司经理层的办公会进行考核。

③考核情况经公司行政例会讨论确定后，由办公室通过会议纪要形式予以公布。

④、人力资源部依据会议纪要公布的考核结果，在进行年薪、责任工资兑现（预兑现）时，与相关人员的收入挂钩核算。

3、经营管理业绩考核程序

①、每年7月份和次年三月份，定期对机关部室、经济实体进行经营管理业绩考核。对项目（经理）部的经营业绩管理考核与审计监察同步进行。

②、在公司领导主持下，由审计监察部根据经营管理业绩考核评分标准，对各部门、各单位进行百分制考核。审计监察部由公司经理层办公会考核评分。

③、考核项目及结果以考核表书面形式反映，考核表经考核人和被考核人双方签字生效，如一方对考核结果持异议拒绝签字时，需载名拒绝理由，由公司主管领导予以裁定，否则视同考核结果有效。④、每年12月份，由审计监察部组织经济实体和项目（经理）部对公司机关职能部室的管理、监督及服务质量进行考核评价，考评结果与机关部室年薪工资挂钩核算。

⑤、考核结束后，由审计监察部汇总考核结果，向公司主管领导汇报，经审核同意后，将资料存档，作为各项分配兑现的依据。

六、本办法解释权在审计监察部。

七、本办法于2003年元月1日起执行。附表一：

基本职能考核评分标准 考核内容 考核标准 考核依据 共有部分 0—1 按《基础工作考核处罚标准》对各覆盖项目部和实体单位（以下简称：单位）按事实进行考核； 发现漏考事项或漏考单位，每出现一次扣3分；

1、《基础工作考核处罚标准》；

2、资料记录 0—2 每月召开二次部门例会；

每缺少一次扣5分；没有具体内容扣3分； 查主管记录及科员日记； 0—3 下达整改意见书；

考核后对存在的问题要下达整改意见书，不下达一次扣3分；整改意见不具体扣2分； 部门资料及相关单位资料印证； 0—4 每月对武汉市的项目或实体单位进行现场指导2次；

对实际存在的问题不了解或了解不留管理痕迹的每少一个扣5分； 记录、单位反映的信息和办公会纪要、管理痕迹； 0—5 出勤率100%(含经批准的病事假)，按时参加有关的会议；

每低于1%扣3分；弄虚作假一人次扣10分；开会无故迟到扣5分；主管无故不参加会议扣10分； 办公室、人力资源部资料；实体考勤记工单。0—6 政令畅通，完成公司领导交办的其它工作；认真落实有关部门下达的整改令；

领导交办事项每未完成一项扣5分;不执行整改令扣20分；整改措施不力或整改方案不落实扣10分 会议纪要、领导书面批示；整改令；落实资料； 0—7 公司出现进度、质量、安全、违法案件等违规事件主管部门负连代责任； 按事件影响的性质，部门负连代责任扣主管部门10分； 单位反映的信息及有关通报、媒体披露； 0—8 同一违规事实在同一单位连续三次发生且有关人员未受到处理的； 发生第三次违规按标准加一倍扣分； 月度考核资料及相关资料； 0—9 准确汇总上报资料；

资料汇总不符合上报要求及明知虚报不查实或基础资料丢失的每一项扣5分； 上级部门揭露、主管领导发现； 考核查实。0—10 部门提供真实的考核资料； 凡弄虚作假、知情瞒报的扣20分； 相关资料、反映的信息； 0—11 部室对单位的考核情况于次月10日前以网络或邮件报公司； 未按时输入扣5分；每延迟一天加扣1分； 审计监察部收件记录。0—12 严格按企管字[2003]22号文件执行； 每项未按规定执行的扣3分； 企划部意见 0—13 按成本要素掌握公司成本情况，超支时要有针对性措施；

情况不清按单位计每个扣10分；对超支项目没有针对性的措施按项目计每个扣5分； 财务报表、分析意见书、整改书、季度成本分析报告、经营部意见 0—14 各部门要按一冶信息平台要求的信息流按时上传。每缺一项扣3分； 企划部意见 0—15 控制季管理费开支。累计超支10%扣5分。财务部意见 工程项目管理部 1—1 每月召开工程例会二次，要有记录，并形成会议纪要；

每少开一次扣5分；无记录扣3分；会议决定事项不落实扣10分；缺会议纪要每份扣3分； 单位反映的信息 1—2 按合同履约要求，每月对在建项目完成实物量情况进行分析，采取措施；

建立在建工程项目台帐，未建扣8分；完成实物量每一个项目不符合形象进度扣2分；工期拖延无处理措施每一个项目扣5分；措施脱离实际扣3分；业主投诉一次无处理措施扣20分； 相关资料、台帐并与财务经营相对应 1—3 工程开工一个月内应收集或指导编制项目质量计划、特殊工序、关键工序的施工方案及作业设计，并登记备案；

未收到或未登记一份各扣5分；项目质量计划不合要求扣5分； 文本、台帐 1—4 建立使用计量设备异动总台帐，做到帐物相符，分布记录准确；

未建总台帐扣8分，帐物一笔不相符扣3分，分布一笔不准确扣3分；一台计量设备未检扣3分； 台帐、基层状况对印； 1—5 及时提出项目部成立和解散的建议； 不及时解散扣10分； 中标报告、竣工资料等资料 1—6 单位工程竣工前审核工程资料（A、B、C卷）；

不及时审核，每一单位工程次扣10分；审核后上报资料每缺一项扣5分； 资料、办公室意见 1—7 编制工程回访计划及安排工程保修事宜，并组织实施。不编制（或不安排）扣8分；不实施扣10分。资料、业主反映情况 1—8 工程开工一个月内按合同要求收集项目创优规划并对项目进行有针对性的指导； 未收到每一份扣5分；创优计划没有针对性扣10分； 文本 1—9 每月对基层上报的安全资料汇总后进行分析，对存在的问题采取措施； 汇总资料分析不认真扣10分；措施不具体扣8分； 资料、主管领导核实意见 1—10 工程开工一个月内要收集项目的分部、分项划分表并建立台帐； 收集不全每缺一个项目扣5分，未登记台帐扣8分； 划分表、台帐 1—11 收集工程质量信息并进行分析，需要采取纠正、预防措施的要制定并下发到相关单位实施、对实施结果进行验证；

未建信息台帐扣8分，未制定措施的扣5分，对实施结果未进行验证扣10分；发生业主通报的质量事故扣10分； 台帐、资料 1—12 收集各项目部蓝图、变更、索赔签证的工程实物量数据和实际消耗数据并登记台帐、比较分析、采取措施。

每缺一项目部的台帐扣5分；每缺一分析资料和措施扣5分；措施不落实，每项扣10分。资料 1—13 搞好技术标准和计量器具的管理

有不合格技术标准或计量器具进入施工领域，扣10分。资料 1—14 及时掌握项目部的组建、开工、停建、竣工等信息。信息误差或不及时，每次扣5分。信息资料 1—15 掌握公司总的材料消耗；自管工程材料采购利润6%； 低于6%每低一个百分点扣5分 财务报表、审计意见 1—16 项目材料成本；

每一个工程项目超支扣5分； 财务报表、审计意见 1—17 材料招标采购；

具备条件的工程，主要材料不招标采购，每笔扣5分； 台帐、资料 经营部 2—1 每月召开月计划会一次，编制公司施工生产计划； 未召开扣10分；季度计划完成率达不到80%扣10分； 资料、业主反馈的信息 2—2 对每月所报的产值偏差进行书面分析；

无分析扣10分；未对产值偏差达20%及以上的项目制定具体措施，每一项目扣5分； 项目部和经济实体反馈的信息 2—3 按类别建立各类合同台帐，掌握各类合同的执行情况；

未建台帐扣8分；内外合同每缺一份扣10分；合同缺陷未提出书面纠正意见的每项扣10分； 台帐、合同 2—4 建立项目部工程进度款审批值台帐，准确掌握公司工程款的审批情况 未建台帐扣8分；自管项目未附甲方批单复印件每一单位扣3分； 台帐、批复附件 2—5 建立分包工程进度款拨付与预结算台帐并准确复审

未建台帐扣8分，未准确复审每一项扣10分；拨付比例超过业主拨付进度款比例，发生一起扣3分 台帐、审批单 2—6 中标后的15天内召集合同交底会并做好记录，及时向项目部提供交底资料及合同； 未做记录扣10分；记录不详扣5分；不组织合同交底，每一单位工程扣10分； 记录 2—7 建立各项目部蓝图、变更、索赔签证的工程实物量台帐 每缺一个工程项目的台帐扣5分，台帐数据不准确每项扣2分。资料 2—7 及时办理工程结算；

若业主反映配合不积极扣20分；结算结果超出实际成本+企业效益+计划成本降低额+税金之和，每超1%奖5分； 资料、信息 2—8 建立竣工工程经济数据分析台帐；

漏登一个竣工工程扣5分，经济分析数据不准确，每处扣2分。资料 2—9 及时下达计划成本。

开工三个月内未下达扣10分（因特殊原因要有书面报告）；不准确扣5分。资料、单位意见 2—10 核实项目部上报的计划成本是否按批单核算 发现核算有误，未及时纠正的，每一项目部扣2分 批单，资料 财资部 3—1 每季对公司成本情况进行分析，并形成报告，在网上公布单位成本表；

每缺一个项目扣8分；发现违规事实不报告扣5分；不处理扣15分；在10日前不在网上公布扣10分； 会计报告、领导意见、审计意见 3—2 指导、监督基层单位的会计核算工作；

每一个单位的报表上报不及时扣5分；每一单位违规核算，不及时纠正扣10分； 审计意见、办公会纪要 3—3 自管工程按规定回调工程款； 回调额达不到70%，每低1%扣5分； 台帐、审计意见 3—4 按财务制度对费用支出把关； 支出手续不完备一起扣10分； 监事会、审计意见 3—5 财务资料齐全；

资料、凭证缺一项扣2分； 监事会、审计意见 3—6 控制公司管理费支出。每一项累计超支时扣5分；

第二篇：经营管理目标责任制考核办法

集团公司

经营管理目标责任制考核办法

第一章总则

第一条 目的为全面完成集团（以下简称公司，特指集团本部）各项经济指标和工作任务，提高公司运营效率和管理水平，建立权责清晰、奖罚分明的绩效考核体系，打造团结、高效的员工队伍，特制定本办法。

第二条 术语和定义

绩效考核是指对被考核中心和被考核人完成经营管理任务的情况与既定目标对比的量化测试，并依测试结果进行相应评价的行为。

第三条 指导思想

采用目标分解到人，绩效工资与季度各项经营管理指标挂钩的办法，以实现激发员工工作积极性、主动性和创新性。

第四条 适用范围

本办法适用于集团中心主任以下管理层员工（管理层员工是指对集团经营活动的执行负有管理责任的人员）的绩效考核。

第二章绩效考核的组织机构和职能

第五条 领导及执行机构

1、考核领导小组

组长：总经理

成员：领导班子其它成员。

2、考核执行小组

组长：分管行政管理中心的副总经理

成员：行政管理中心负责人、财务管理中心负责人、经营管理中心负责人、投资预结算中心负责人、人力资源主管。

3、机构职能

1）考核领导小组：负责审定考核目标和考核办法，对绩效考核执行小组的考核工作进行监督、检查、确认。

2）考核执行小组：负责对公司工作目标进行季度分解，并按季考核各中心工作完成情况，考核结果报考核领导小组审批，做为中心主任及以下员工当季绩效工资兑现的依据。考核工作由行政管理中心牵头组织实施。

第三章考核形式及考核对象

第六条 考核形式

绩效考核是在《经营管理目标责任书》考核指标分解基础上，以季度计划、任务、指标为主要考核形式。建立目标到岗、责任到人、层层分解、逐级落实、奖罚公平、工效挂钩的目标管理体系。

第七条 考核对象

各中心主任及以下其它在岗管理层员工。

第四章绩效考核指标的制定

第八条 考核指标与解释

绩效考核指标分为三大类：经营类指标、管理类指标、主管领导考核指标。各中心指标的具体内容详见《经营管理目标责任书》。

（一）经营类指标：

经营指标类别：理财收入、融资指标、租金收入指标、成本控制指标。

（二）管理类指标：

1）公司（季度）重点工作由中心承担部分；

2）公司主要经济指标及工作节点直接分解得来的工作；

3）公司阶段性中心工作；

4）总经理办公会追踪事项。

（三）主管领导考核指标：

中心主任依据本中心季度工作完成情况做以综合评价。

第九条 指标权重

指标权重见《中心季度考核表》。

第十条 考核标准

（一）经营类指标考核标准

1、具体指标：见各中心目标责任季度分解。

2、考核标准：按照同比例进行计算，最终分值最高不超过满分。

（二）管理类指标考核标准

涉及公文类（通知、制度、办法等）工作以文件下发或完成会签为准；

涉及活动筹办、组织类工作以活动组织实际完成为准；

涉及资金方面（资金收取、清理、解决等）以资金到帐为准； 涉及收入指标以财务管理中心账面反映的实际发生数为准； 涉及成本类指标以双方签字、盖章确认为准；

涉及投诉处理方面以投诉最终解决为准；

涉及配合、协作等工作以牵头中心为主要责任中心；

其他类工作以实际完成效果为准。

重点工作在注重工作质量的同时呈报至总经理审批。

（三）主管领导考核：中心主任依据本中心季度工作完成情况做以综合评价，以整数分值出现。

第五章考核办法与兑现方式

第十一条 考核方法与兑现依据

1、季度考核评价：公司针对中心主任及以下员工实行季度考核评价机制（领导班子成员的季度考核以集团季度考核为准）。

2、经济指标考核计算公式：

季度得分＝季实际完成额/中心目标额×指标权重。

3、中心主任季度考核分＝中心季度考核平均分。

4、中心副主任以下员工季度考核分＝中心季度考核分×70%+所在中心主任打分×30%。

5、考核得分与绩效工资挂钩，基本工资根据考勤结果按月发放。兑现比例依据公司《薪酬管理办法》执行。

第六章奖惩

第十二条 总经理特别奖

1、来源：

1）工资总额提取一定比例；

2）全年所有指标和工作计划未完成的中心扣除的绩效工资列入总经理特别奖。

3）公司其它政策性奖励。

2、发放：由总经理根据中心工作完成情况与各岗位业绩和贡献于年末发放。

第十三条 考核与职务任免

1、中心主任任职期间出现下列情形之一的，应向分管领导主动提交辞职报告：

1）连续两个月或全年累计三个月考核分值在75分以下；

2）全年经营类指标达不到考核指标任务的80%；

3）任职期间出现重大责任事故（直接损失5万元或间接损失在10万元<含>以上或严重影响公司声誉的）。

第十四条 其他事项说明

1、一票否决：

对重大责任事故实行一票否决制。凡出现重大责任事故的，对中心负责人予以免职。

2、考核标准说明

重大责任事故是指出现人身伤亡、群访群诉事件及其他严重影响公司声誉的事件。

第七章绩效考核的实施

第十五条 考核程序

1、考核执行小组根据各中心分解的季度工作进行检查，并将检查结果书面上报公司绩效考核领导小组审核确定。

2、季度工作原则不能延迟，如客观原因无法执行或执行已没有必要，须提交书面申请经分管领导同意，总经理批准后，在工作检查前交绩效考核小组方可延迟。

3、免责程序：申请免责工作不超过5项（除经济经营类指标），季度重点工作免责须经考核领导小组批准。

第八章附则

第十六条 以上关于各中心考核过程中，如遇重大人事调整等情况及以上条款未尽事宜，另行制定补充办法。

第十七条 本办法自总经理办公会讨论通过，总经理签发之日起执行，由考核执行小组负责解释。

第三篇：公司经营管理自查报告

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“履职尽责、失职问责、强化监督”经营管理自查报告

根据上级集团公司下发的《以“履职尽责、失职问责、强化监

督”为宗旨的经营管理责任落实自查工作的通知》的精神，我公司按照检查内容及时开展自查工作，并于2015年8月4日成立了以总经理刘捷为组长、财务总监刘立军为副组长，各部门经理为成员的自查小组，同时下发了《以“履职尽责、失职问责、强化监督”为宗旨的经营管理责任落实自查工作的通知》（复综[2015]14号）文件给公司各部门，安排布置了此项工作，现将自查情况报告如下：

一、自查范围及内容

（一）自查范围：对董事会、监事会、经营层、内部控制、重大决策、财金管理、人事管理、采购管理、合同管理等进行自查。

（二）自查内容：

1、经营管理的职责分工和授权体系是否完善

2、经营管理的规章制度体系是否完善

3、经营管理责任体系是否得到有效执行和落实

4、经营管理责任落实是否得到有效的监督和问责

二、自查情况

（一）经营管理的职责分工和授权体系是否完善

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INNER MONGOLIA CASC ENERGINE COMPOSITE CO., LTD.1、董事会、监事会、经营层的任职条件和职责权限是否清晰明确，是否能确保决策、执行和监督互相分离，形成制衡。

公司自08年成立以来，坚持按照产权明晰、权责明确、管理科学的现代制度要求，积极推进公司法人治理结构的完善，制定了《公司章程》、《合资经营合同》、《董事会议事规则》、《总经办议事规则》及《总经理、副总经理、财务总监等岗位职责》等相关规章制度，并遵照规章制度中的责任目标执行日常经营管理，确保公司在日常经营管理及各项决策中做到公平公正，有效的规避了独政、独权的管理模式。

2、总经理和其他部门设置是否合理，内部机构部门职责权限是否明确。

公司在成立初期领导班子到位后，构建了公司组织机构图，明确了领导班子成员工作分工，其间根据董事会决议安排对公司领导班子有过几次调整，公司均及时的作了相应分工调整，确保了各项工作的正常运行。

3、内部机构部门设置是否合理，职责权限是否明确，是否存在职能交叉、缺失或权责过于集中的问题，能否形成各司其职、各负其责、互相制约、互相协调的工作机制。

我公司在08年至2011年10月份其间共设立了6个职能部门，2011年公司根据实际运营情况，为了更好的开发风电市场，提升公司自身产品市场开发销售能力，加强品牌宣传等因素，经公司总经理办公 2 内蒙古航天万源复合材料有限公司

INNER MONGOLIA CASC ENERGINE COMPOSITE CO., LTD.会（11-HY-027）研究决定增设了商务部，由原来的6个部门增设为7个部门，分别是生产部、技术部、质量部、物流部、财务部、综合部、商务部，同时根据各部门的工作性质经过多轮会上讨论，最终重新详细的调整了各部门的职能权限，并形成《公司各部门职能界定表》（复综【2011】２7号），以文件形式下发至各部门，明确了各部门的工作职责，加强各部门工作责任落实，促使各部门更好的理解、沟通工作。

4、岗位职责及工作要求是否明确，不相容职责是否分离。

为了规范公司办事程序，依照各部门各岗位的工作要求制定了岗位职责制度，使员工能够清晰本职岗位及其它岗位员工的工作职责及具体分管工作内容，同时在财务部的岗位管理上，严格执行岗位5年调换及财务用章分别管理制度。

5、经营管理授权体系是否建立，“三重一大”事项的管理权限和审批程序是否清晰明确。

（1）公司设立了采购小组，并制定了《大宗物资采购管理》办法，同时为贯彻落实《中国航天科技集团公司第一研究院“在三重一大”决策管理实施办法》的要求，特制订了公司级《“三重一大”决策目录》及《”三重一大”决策管理实施细则》（复综[2014]24号）文件下发至各部门，密切配合北京航天万源（国际）集团公司对我公司重大事项决策、重要人事任免、重要项目安排、大额度资金使用事项的监督，规范领导决策 3 内蒙古航天万源复合材料有限公司

INNER MONGOLIA CASC ENERGINE COMPOSITE CO., LTD.行为，严格决策程序，防范决策风险，实现决策民主化、科学化、规范化、增强监督的针对性和有效性。

（2）从下发文件至今我公司在重大事项决策中严格按照文件中要求执行，坚持做到重大事项集体决策、重点工作合力推进，有力地保障了企业决策的科学性和有效性。凡是对外经济合同、物资采购、工程建设项目等实行重大事项会审制，并留有详细记录。

（二）经营管理规章制度体系是否完善。

1、是否制定规章制度管理办法，并形式规章制度体系构架，对规章制度体系建设工作进行规范和指导。

在公司成立初期，制定了如岗位职责、考核、安全、薪酬、合同、固定资产、办公用品管理、加班、考核、采购等各项规章制度（制度清单见附件1），经过2008年至2012年的生产经营管理等实质性工作的摸索，我公司在不断的修订完善工作中存在的缺失或不适用的各项管理制度，对《考勤管理办法》、《加班管理办法》及各项安全方面的规章制度在不违背国家相关法律法规的前提下做了更符合公司日常经营管理的修订，并在职工大会上举手表决通过，同时我公司财务部门按照会计准则和上级单位指示制定了各项规章制度（见附件2），并严格按照规章制度规范日常财务工作，但在此次自查过程中发现，并未制定规章制度管理办法。

2、现有规章制度体系构架是否健全，能否覆盖经营管理决策、执 4 内蒙古航天万源复合材料有限公司

INNER MONGOLIA CASC ENERGINE COMPOSITE CO., LTD.行、监督问责全过程，重要和关键环节是否存在缺失。

2013年至2014年我公司补充完善了企业决策机制及各项管理制度，一是规范了企业决策运行机制“三重一大”决策目录，二是修订完善了公司《固定资产管理制度》、《基建管理制度》、《车辆使用管理办法》、《一线班组考核管理办法》、《印章使用管理制度》、《预算管理制度》、《成本管理制度》、《出差管理制度》等相关管理制度；三是健全完善了《差旅费报销办法》及《产品质量事故奖惩办法》；四是建立健全了公司职工职业健康管理体系及13项职业健康管理制度；基本覆盖了公司目前生产经营管理的需求性。

3、规章制度中是否包含经营管理责任落实与问责的内容和条款，是否存在重大缺少和漏洞。

2015年公司根据新修正的《国家安全生产法》及上级公司《中国航天科技集团公司安全生产管理办法》、《中国航天科技集团第一研究院安全生产管理规定》的内容，重新修订了本公司的《安全生产管理办法》、《安全考核管理办法》《安全生产职责》、《安全生产事故报告和调查处理办法》、《安全生产应急处置救援预案》（通过当地安监局备案）、《安全管理责任人奖惩办法》等相关管理制度，其中明确了对责任落实与问责内容的具体要求，同时公司每年1月初分级对全体员工签订《安全岗位告知书》、《安全协议》、《安全目标管理责任书》，同时对特殊岗位签 5 内蒙古航天万源复合材料有限公司

INNER MONGOLIA CASC ENERGINE COMPOSITE CO., LTD.订《保密协议》，《岗位廉洁从业承诺书》等相关协议，分级落实责任职责。

4、是否建立科学有效的投资管理制度。

我公司在13年及14年的经营管理治理情况表中与上级单位沟通了解到，我公司不涉及此项。

三、经营管理责任体系是否得到有效执行和落实

1、经营管理职责分工和授权体系是否得到执行和落实，是否存在超越职责和权限违规决策的情况。

自公司成立以来，公司经营管理层严格按照上级公司要求和董事会决议以及公司《总经理办公会议事规则》及相关规章制度执行，每年由公司董事长对公司总经理进行重大事项专项授权，在超出职责权限的情况下，根据实际情况报请公司董事会和上级公司批准后执行，严格按照公司章程及上级公司要求对公司的实际经营情况进行管控，没有出现超越职责和权限违规决策的情况。

2、董事、监事、经营层是否符合任职要求，并能够做到履职尽责。

公司董事、监事、经营层严格按照《公司章程》、《合资经营合同》、《董事会会议议事规则》等相关规章制度执行，历任董事会、监事会、经营层均符合任职要求，并能够做到履职尽责。

3、董事会、监事会、经营层的相关会议能否按照会议制度和议事规则的规定严格召开。是否形成会议记录并由参会人员进行签字。

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INNER MONGOLIA CASC ENERGINE COMPOSITE CO., LTD.董事会、经营层的相关会议严格按照会议制度和议事规则的规定来召开，并由专人形成会议记录、纪要，经参会人员汇签后存档，可见公司董事会会议记录文件及总经理办公会会议文件。

4、经营管理规章制度是否得到执行和落实，是否开展规章制度执行效果检查评估工作并形成分析报告，是否存在严重违反规章制度造成重大经营管理损失的情况。

公司根据实际工作情况不断的完善各类经营管理规章制度，并及时下发给各部门进行宣贯实施，同时在日常工作中起到了有效的应用管理，促使各项管理工作稳定有序的进行当中，至今未出现过任何因严重违反规章制度而造成的重大经营管理损失情况发生，但在此次自查过程中发现我公司并未对已经下发的规章制度进行过效果检查评估，也未形成任何分析报告。

5、是否能够通过合法有效的形式履行出资人职责，维护出资人权益等。

我公司董事、监事、经管层严格按照《公司章程》、《合资经营合同》及《“三重一大”决策目录》进行各项重大决策及管理工作，履行各项职责义务，坚决维护出资人各项权益。

（四）、是否按照国家和集团公司有关要求定期开展内外部审计工作，审计中发现问题是否得到及时整改，是否对造成重大损失。

是否按照国家和集团公司有关要求定期开展内外部审计工作，审计中发现问题是否得到及时整改，是否对造成重大损失的经营管理责任人进行问责 7 内蒙古航天万源复合材料有限公司

INNER MONGOLIA CASC ENERGINE COMPOSITE CO., LTD.等。

集团公司每年委派大华会计事务所对我公司进行内部财务审计，香港德勤会计事务所进行外部财务审计，审计当年会计期间的所有财务报表和会计重大事项进行全面审计，并出示审计报告，在审查过程中我公司财务报表所有重大方面都严格按照企业会计准责的规定编制，审计中未发现问题。

综合部 庞馨玉

二〇一五年八月五日

第四篇：公司经营管理规划

XXXX企业集团

XXXX公司2012经营管理规划

为贯彻集团发展战略，落实目标及计划管理，推动全员绩效考核，XXXX公司依照自身发展现状，特制订本公司2012经营管理规划。经营管理目标（单位：万元）

1.1订单：

1.2销售：

1.3利润：

1.4回款：

1.5经营管理现状及问题分析

2.1营销及销售管理现状及问题分析（销售部）

2.1.1客户需求及客户满意度分析

2.1.2市场竞争力及目标客户分析

2.1.3品牌塑造及宣传分析

2.1.4团队建设及人力资源支持分析

2.1.5销售成本控制分析

2.1.6营销及销售管理政策分析

2.2 内部运营管理现状分析

2.2.1 产品技术分析（生产部、技术部、开发部、质量部）

2.2.2 生产及质量管控分析（生产部、技术部、开发部、质量部）

2.2.3 供应链分析（采购部）

2.2.4 财务管控分析（财务部）

2.2.5 人力资源管控分析（各部门及办公室）

2.2.6 行政后勤服务分析（各部门及办公室）

2.3 团队建设现状及问题分析

2.3.1 人才培训机制现状及问题分析（各部门及办公室）

2.3.2 人员任命配置机制现状及问题分析（各部门及办公室）

2.3.4员工满意度及激励机制现状及问题分析（各部门及办公室）重点任务及目标分解

3.1 营销及销售重点任务及目标分解（销售部）

3.1.1 原有客户维护及业务增长目标

3.1.2 新开拓业务策略及发展新业务目标

3.1.3 新品营销及市场开展目标

3.1.4 销售队伍建设及销售成本控制目标

3.2 内部运营重点规划及目标

3.2.1新品开发或技术优化任务及目标（开发部、生产部、技术部、质量部）

3.2.2生产及质量管理任务及目标（生产部、质量部）

3.2.3供应链优化及成本控制目标（采购部）

3.2.4财务支持任务及目标（财务部）

3.2.5人力资源管控及支持目标（办公室）

3.2.6行政后勤服务任务及目标（办公室）对集团支持的要求

4.1对政策支持的要求（各部门）

4.2对职能管理服务支持的要求（各部门）

人力、财务、行政、后勤、法务等各方面的支持

第五篇：公司经营管理方案

XXXX公司2010年

生产经营管理方案

公司各单位：

根据股份公司2010年生产经营目标管理方案，结合公司的实际情况，考虑到小麦市场、销售市场和行业微利等特性，在充分听取各部门意见和建议的基础上，制定2010年生产经营管理方案。

方案共分三个部分：

第一部分：2010销售管理方案

一、营销目标：国内销售市场同比增长20%、出口市场同比增长50%，全麦粉市场开发要有突破性的进展，全麦粉销售量力争全年突破5000吨。

二、营销思路：

1、内增外扩，内外市场同步，尽最大努力扩大外销；延伸关联系列产品出口；整合资源，优化压缩产品品种、创新全麦粉营销，坚持“诚信、合作、和谐、积德的营销理念。

2、实施分公司运营，设立专用粉销售公司，通用粉销售公司，终端销售公司。

三、营销原则

1、对外销售系列产品原则上实行先款后货。新开发的市场，需实行先货后款，必须通过公司论证方可履行。

2、股份公司副产品事业线，承揽销售事业线的付产品，一律实行预付款。

3、股份公司相关单位的业务往来，按照双方签订的合同执行。

4、股份公司、集团公司指令业务、慰问品、试验品所需的样品，每月统一由公司财务部与股份财务总部结算，从公司上缴股份公司折旧中扣除。

5、直销厂家，似合作方的诚信度、知信度，以合同的方式约定。

6、出口业务

（1）直接出口：实行预付定金、TT及信用证结算模式。

（2）内贸出口：定金不能低于标的货款额的20％，提货前付清全额货款。

（3）边贸出口：一律实行先款后货。

7、代销业务，实行先款后货的结算原则，实行有偿代理销售，支付佣金。

8、终端市场（直接供应生产厂家），2009已经合作的客户，无货款风险的，实行货到付款，货款周期按照合同约定执行。

四、营销管理

1、规范业务洽谈、合同签订、签批等营销基础工作，提高营销人员和质量服务意识，树立营销新理念。

2、加快货物搬运、装卸、中转等环节的流转速度，达到高效和谐之运营。

3、费用定额控制，增强成本核算，实行超利润奖励。

4、各项奖惩制度，按月落实兑现，销售人员实行末尾淘汰。

5、增强市场应变能力，快速解决市场出现的各种问题，加大市场的服务意识。6、2010专用粉烘焙演示、全麦粉市场开发等市场活动，似市场所需而定。

五、组织原则

（一）内销市场：实行部长负责制的分公司运营。按照设立的分公司配备三名分公司经理。

（二）外销市场：实行部长负责制，配一名业务经理，协助责任部长工作。

（三）责任部长的管理的原则

1、内销市场：实行定市场、定区域、定任务的管理原则。统揽成品管理、货物发运、市场开发、市场管理和所辖的市场问题处理。

2、外销市场：基于2010出口配额许可制，以烘焙粉、混合淀粉出口为主，逐步带动小麦淀粉、谷朊粉、玉米淀粉及后续系列产品出口；统揽出口商品检验、港口通关和相关的问题处理；负责出口货物的承运；办理出口退税等相关工作。

（四）责任部长的权利与义务：按照责任部长组织管理原则，行使权力和义务。

1、负责所属部的全部工作，从业务人员的任用和市场监管到分公司经理业绩考核，费用的审批，市场调研、客户走访，风险规避，计划任务完成及运营中的追溯管理；

2、按照销售任务，考核分公司业绩和末尾业务人员的优化淘汰及提成的分配。

3、负责市场筹划、市场开发、渠道建设，合作方优化及货款风险规避和各项政策、制度的落实。

4、取消部长职务补助，实行与业务人员利益捆绑的分配模式。

（五）分公司经理权利与义务

1、负责所属分公司的全部工作，从业务人员组织管理、市场监管及业务人员考核，相关费用的审批，市场客户走访，风险规避，计划任务完成及运营中的追溯管理；

5、按照销售任务，考核各个业务人员的业绩，对业务人员，每季度实行一次末尾淘汰，负责销售业务人员收入的分配。

6、负责所属市场筹划、市场开发和区域的小型活动方案制定。

7、负责所属区域的渠道建设，优选合作方，保证公司制订的价格严格执行，保证各项政策、制度落实到位。

8、确保中转货物的安全，在销售过程中所造成的损失百分之百地承担连带经济责任（管理程序控制）。

9、取消业务经理提成分配模式，实行与业务人员利益捆绑的分配模式。

三、考核：按照部长考核分公司经理及分公司经理考核业务人员的组织要求进行。

（一）考核办法

1、对销售业务人员每月考核一次，考核范围。

（1）销售量。

（2）新市场开发份额。

（3）出差时间。

（4）市场纪律。

2、考核指标

（1）销售计划完成率80％。

（2）新市场开发10％。

（3）市场纪律10％。

（4）在市场的实际时间每月不得低于18天。

（二）处罚措施

1、当月因主观原因不能正常完成销售计划量，除提成下降外，在每月6日的销

售会中深刻检讨。

2、累计一季度不能完成目标计划任务的业务员，按比例实行末尾淘汰。

3、分公司经理：按照全年的销量业绩考核。完不成全年计划90%的分公司经理

年底予以解聘。

4、非因产品质量问题，出现的退货和货物丢失，业务当事人，要承担100%经济

责任，分公司经理承担连带责任。

（三）具体考核细则由销售部、出口事业部另定。

四、收入与分配原则

（一）以实现的销售收入，根据不同品种，盈利能力，按照百分比率计提方式进

行分配。

（二）根据不同市场区域、市场结构、市场特性、盈利能力设立百分比计提率。

1、流通粉市场

（1）超出价格以上销售收入部分（指打入公司帐和公司卡内的实际金额开票，开票价格超出公司规定价格以上部分（毛利部分），扣除增值税，剩余部分直接奖励业给业务人员。

2、销售提成比率（指2009年已经发货的市场）：

（1）完成当月计划销售量100％以上，提成比率1％。

（2）完成当月计划销售量80％以上，提成比率0.9％。

（3）完成当月计划销售量60％以上，提成比率0.8％。

（4）完成当月计划销售量60％以下，提成比率0.7％。

3、终端市场（指直接销售给工厂使用）提成额：

（1）先货后款（克明、裕湘）完成当月计划销售量100%，每吨提成8元。

（2）先款后货，09年已经合作的，完成当月计划销售量100%，每吨提成20元。

（3）2010年开发的新终端市场，先款后货的，按照每吨提成比率1%计提。先货后款的每吨提成10元。

4、内贸、边贸（以人民币结算，需商检的业务）销售每吨提成13元。

5、内贸、边贸（以人民币结算，无需商检的业务）销售每吨提成15元。

6、贴牌业务：所有对外贴牌加工业务，每吨提成10元。

7、2009年已经形成的成熟专用粉市场

（1）完成当月计划销售量100％以上，提成比率1.2％。

（2）完成当月计划销售量80％以上，提成比率1.1％。

（3）完成当月计划销售量60％以上，提成比率1％。

（4）完成当月计划销售量低于60％，提成比率0.9％。

8、特殊专用粉

（1）高筋粉（蛋白含量60％、70％），每吨销售提成0.8%。

（2）谷朊粉（直接从合作方包装用于贸易），每吨销售提成0.8%。

（5）小麦淀粉（直接从合作方包装，用于出口），每吨销售提成1％。

（6）玉米淀粉（直接从合作方包装，用于出口），每吨销售提成1%。

(7)烘焙粉、混合淀粉（以外汇结算价,含退税），全额预付款，每吨提成2.8%；TT结算，每吨提成2.6%(其中：业务人员提成1.2%,剩余1.6%和1.4%用以拆借烘焙粉专项资金利息)。

(8)烘焙粉、混合淀粉（以人民币结算），全额预付款，每吨提成2.6%；预付20%定金结算，每吨提成2.5%（其中：业务人员提成1%,剩余1.6%和1.5%用以拆借烘焙粉专项资金利息）。

9、全麦粉：2010年6月份以前（市场开发期），每吨销售提成，按照销售价格的2.5%计提；2010年7月—12月份，按照销售价格1.5%计提。

10、通过股份公司各个销售部门引领开发的市场，按实现销售收入，根据不同品种的提成比率进行计提，引领的当事人与公司实际运作的业务人员，按照50％比50％进行计提分配。

三）新开发市场（当月开发市场发货按照以下提成比率计提，次月按照正常提成标准执行）

1、新开发市场销售提成比率（以销售收入计提）

1）新开发市场当月完成30吨，提成比率1.2％。

2）新开发市场当月完成60吨，提成比率1.3％。

四）内外、销售部长、分公司经理收入分配及费用方案；

1、内、外销售部长收入与分配：全年内外销商品粉6.6万吨，人均吨提成1.2元计提；超额完成全年销量，超量部分的提成提高15%，全年未完成6.6万吨销售量，按欠量数，每降低1%，吨提成下降1.5%。

2、分公司经理收入与分配，由销售部按照各个品种的提成比率提取分配，分配方案由销售部制定。为激励分公司经理、区域经理，努力完成今年计划销售量，三名分公司经理和出口部区域经理享受公司平均岗位工资。

3、出口部区域经理：仍然执行销售提成分配模式，对指定区域的特殊业务实行工作派遣。

4、费用

（1）电话费：藤玉玲、贾留敏600元/月，梁志文、周昆、刘振兴、张剑松300元/月、师培今200元/月，承运人员李金伟300元/月，马保玉200元/月，刘金梅100元/月，张禹100元/月，罗华伟200元/月，孙冬生100元，韩磊100元/月。

（2）部长旅差费标准：本省180元/天、外省每天220元/天、特区280元/天。

（3）分公司经理及出口部区域经理旅差费标准：本120元/天、外省140元/天、特区180元/天。

五）新开发市场的销售费用报销

新开发的市场，指在空白市场开发的专用粉、通用粉、终端客户。公司指定业务人员，指定区域，当月开发一个车皮（58吨）以上者，除按照以上新市场开发提成标准计外，补贴当月指定区域1000元的市场旅差费，随提成一起发放，次月业务续运营的不再补贴，按照正常提成分配。

五、客户返利

1、流通市场，根据每月销售数量，以优惠的形式直接返给合作方，返利金额为：通用粉：月销售量当月达到120吨以上者，每吨返利10元；月销售量在240吨至360吨之间，每吨返利20元，月销售量达到360吨以上者，每吨返利30元。

2、专用粉（面包粉类和的糕点粉类），月销售量100吨以上者，每吨返利20元；月销售量达到150吨以上者，每吨返利30元；月销售量250吨以上者返利40元。

3、通过中介方中介合作的终端市场，根据销售量和公司的盈利能力，与中界方界定代理提成和返利金额，其他终端市场和新开发的市场，视市场开发和业务情况，以协议的方式界定。

4、边贸、内贸，合作方需通过我方办理商检的或无需商检的业务原则上不返利，一次性销售的标准粉不返利，确因业务所需，需返利的，必须由当事人和所属部门报告原因，经公司批准后方可执行。

六、市场纪律

1、负责大客户的业务人员，每月必须出差15天－22天。达不到者从提成中扣除20％。

2、销售业务人员，出差必须保证8点－晚上20点手机开机，做到联络畅通，否则无论停机、关机、无法接通等任何理由均实行罚款每次20元，若特殊情况向公司销售部报告除外。

3、销售人员出差期间，必须维护企业良好形象，不得从事违法或有损于企业形象的行为，保持企业的商业秘密，若出现违法，除当事人承担相关的法律责任外，公司对当事人给予解除劳动合同的处分。

4、对于窜货、串市场者，一经查处，进入机动队，取消销售业务人员的资格。

5、销售人员，销售XXXX以外的，发现一次，一律开除。

第二部分：采购管理方案

一、采购范围

1、小麦。

2、外购基础粉（基础、小麦淀粉、玉米淀粉、谷朊粉）及添加的辅料。

3、包装材料、设备、设备性材料、备件。

二、组织原则

（一）部长负责制的组织原则；实行分组采购的管理模式

1、小麦采购组。

2、基础份采购组。

3、包装材料、设备、设备性材料、设备备件。

（二）责任部长的管理的原则

1、统揽小麦、外购基础粉采购管理、货物发运、小麦市场开发和市场问题处理。

2、小麦采购必须严格执行订单采购，按照销售市场所需和品管部指定的数量品种采购。采购数量不得超过指令单正负20%。

3、基础粉、及基础粉的辅料采购，按照指令单的数量采购，不得超欠采购。

4、包装材料、设备、设备性材料、设备备件采购，必须严格按照每月的采购计划采购。

（三）责任部长的权利与义务。按照责任部长组织管理原则，行使权力和义务。

1、负责所属部的全部工作，从业务人员的任用和市场监管到业务人员考核，费用的审批，市场客户走访，风险规避，计划任务完成及运营中的追溯管理。

2、按照采购任务，考核各个采购组业务人员的业绩，对业务人员，每季度实行一次末尾淘汰，负责采购业务组工作人员提成分配。

3、负责市场筹划、优选合作方，优化合作渠道，保证公司制订的价格严格执行，保证各项政策、制度落实到位。

4、确保采购的货物的安全，对在采购过程中因人为因素所造成的损失百分之百地承担连带经济责任（管理程序控制）。

四、收入与分配原则

（一）小麦采购：按照不同采购方式，实行费用包干提成的分配模式。

1、流通市场采购小麦的吨提成1.5元。

2、中央直属库采购小麦吨提成1.35元计提，河南以外区域采购的小麦A、小麦

D的吨提成1.2元。

（二）外购基础粉:外购基础份、谷朊份、小麦淀粉、玉米淀粉吨提成5元。

（三）通过贸易实现小麦D销售的，按照10元计提。

（四）包装材料、设备、设备性材料、设备备件采购，按照股份公司规定报销旅

差费，享受后勤人员岗位工资待遇。

（五）部长收入：取消部长岗位补贴，全年完成内外销售6.6万吨商品粉的原料、辅料、设备、设备性材料，按吨提成0.9元计提；超额完成全年销量，超量部分的吨提成提高到1.05元，全年未完成计划销售量的欠量部分，每下降1%，吨提成下降1.5%。

五、市场纪律

1、采购业务人员必须严格按照责任部长的派遣，履行采购职责，对不按计划或指令采购，造成资金沉淀，除承担沉淀资金利息外，下岗反省；对采购劣质产品，要全额承担经济责任。

2、采购业务人员，出差必须保证8点－晚上20点手机开机，做到联络畅通，否则无论停机、关机、无法接通等任何理由均实行罚款每次50元，若特殊情况向部长报告除外。

1、采购人员出差期间，必须维护企业良好形象，不得从事违法或有损于企业形象的行为，保持企业的商业秘密，若出现违法，除当事人承担相关的法律责任外，公司对当事人给予解除劳动合同的处分。

2、采购人员，从事XXXX以外的采购工作，发现一次，一律开除。

第三部分：分配管理方案

一、分配原则：按照承揽的管理职能分类分配

1、制造部、品管部，以加工的吨件值进行分配，吨加工件值15.5元/吨。

2、采购部、销售部、出口事业部的业务人员按照采购、销售管理方案进行分配。

3、成品库归属销售部管理，按照每月实际销售量计提分配基数进行分配。

4、管理部门：界定管理和业务人员，以设立系数的方式调整分配。

5、总务部、制造部、品管部部长、副部长取消岗位基本工资制,按照实际加工商品量，人均吨商品粉提成0.85元计提，超出6.6万吨以上的吨提成按1元计提，全年未完成计划销售量的欠量部分，每下降1%，吨提成下降1.5%。以公司考核的方式发放。

二、分配模式：运用2、7、1、法则，设立A、B、C岗位，以考核设立岗位系

数的方式进行分配。

七、本经营管理方案自2010年元月1日起执行。因业务需要方案需变更，按照变更后的方案执行。

XXXX有限公司

2010年元月1日