绩效积分会议记录（共5篇）

第一篇：绩效积分会议记录

绩效积分考核会议记录

1、科研处提出学术委员分值是15分还是20分，前边表格和后面细则中不一致。

2、明确2013年9月1日开始实行新版绩效积分考核方案，上学期按照上学期的考核方案。

3、学工处提出现在的考核办法与班主任工作职责形式上不够紧密，没有以前直接考核效果好。

4、王校明确教师岗位考核理论上最低可以为0分，班级利益共同体由于最近学工处才拿出方案来，所有本学期全部按满分计算。

5、培训处提出教师岗位考核怎样才能算E档，要拿出依据，有些人已经完成了学校的教学任务，但考核成为E档后考核分值就是0分，这样到底合不合理？

6、各系部都提出教师岗位考核的实施细则需要学习统一再制定标准，否则操作有难度，各系的标准将不统一。

7、特别指出：发表论文积分中一般实用文章和文学作品不在办法奖励之列。

8、办事员定级情况需要再公布一下。

9、在编非教师岗位考核分配办法第二条第二点和原来绩效积分考核办法不同了。

10、行政专职人员学期测评表上方的姓名要去掉。

第二篇：绩效会议记录

2008年HR俱乐部第二期专题座谈活动会议记录

活动时间：2008年6月14日

活动地点：西溪度假酒店

参会人员：HR俱乐部主要成员、人才中心、太和顾问等相关人员 活动主题：绩效管理促进企业效益

一、太和顾问张逊老师主讲

1、概述：绩效管理不单是个手册、表单，更是流程、环节。

2、分类：日常的绩效管理：侧重考量短期绩效情况，可体现在与月、季的奖金；的绩效管理：侧重对部门和公司的能力、业绩考核，可体现在奖金；项目的绩效管理：体现为考核项目团队工作进度等，可体现在项目奖金。

3、奖金的发放方式（主要针对项目奖）：以项目进度、业绩为主要考核尺度，由于部分项目周期较长，为实现激励作用，可采取奖金预提方式（如：提取项目奖金的30%在月度、季度中发放，适度分配，但需注意提取的额度）；核发项目奖金的时候，为预防和解决中、远期风险，可以适当提留“风险预防资金”，以确保项目在客户端顺利实施。

4、开始现场交流，部分绩效管理流程等内容请见PPT。

二、提问讨论

议题一：技术人员拥有相当资历后，需要上升到部门经理等管理岗位，但缺乏管理意识和能力，对绩效管理不能有效理解和实施，如何处理？

该问题涉及的核心内容是非人力资源管理人员的人力资源管理素质。主要有以下几点意见：

1、洗脑，绩效管理的实施前提是充分的“洗脑”过程，洗脑的方式可以通过内部培训、专家讲解，但总体要慢慢推进，讲究方式。洗脑的过程是决策层、经理层达成公识的过程，在实际操作过程中，直线经理（部门经理）的洗脑存在困难，对

此，可以两头推进，在上层与总经理达成公识，在底层向员工宣传绩效管理的优势，最终推动直线经理的工作。

2、标准，对一定层级管理人员的晋升可以设定标准，对其管理能力提出要求。

3、培训，对未达到管理水平的人员，要进行学习培养。

4、方式，要讲究推进的方式，要让直线经理和员工觉得绩效管理是一种善意的管理举措，并要通过易于接受的方式让他们了解并参与。

5、文化，要做好企业文化，要细心呵护，不耐其烦，通过一些企业文化活动，逐渐打开员工的心门，实现交流沟通，促进工作的开展。

议题

二、人力资源管理者在绩效管理推进过程中的如何实现沟通？

1、要提供“老妈”式的呵护、辅导；要苦口婆心，最终达成共识；

2、要打开员工沟通的心门，让员工乐于和你交流（很多员工都有这个意愿）；

3、要忍受被误解以及计划发生变化，时刻保持心理平衡；

4、要争取领导重视和支持，要具有对企业负责的最高境界和高度责任心。

议题

三、如何解决绩效管理推进过程中的困难？

中恒电气总结了几点经验：

1、先形成制度，获取领导支持，在由高层开始推进。

2、人力资源管理者要给自己洗脑，改变传统思路、改进管理模式，要有营销的意识，把绩效做成一种产品，适合于高管、经理进行操作的产品。

3、技术人员要是愿意做管理，我们应该引导和帮助他成为合格的管理人员。

议题

四、关于员工谈话

1、绩效管理中如果部门经理不愿意或是没时间和员工谈话，可以采取迂回的方式，普及员工对绩效管理的认识，由员工在绩效考评签字等环节，以适当方式提醒直线经理与其谈话；

2、如果采取迂回的方式，要把握度，不能因此产生员工与直线经理的矛盾；

3、在阿里巴巴，公司配备了足够的资源，确保督促实施并参与员工谈话，绩效面谈时，员工、直线经理、HR都到场，采用2对1的方式（资源的具体配备模式，可在后续活动中讨论）。

议题

五、绩效管理过程中，部门之间的互评存在敷衍、做好人等

问题，如何有效收集数据？

1、太和顾问张逊老师的建议：一是目的上，要明确考核是为了提高组织效率，并非针对个人或部门；二是内容上，提问题要尽量客观、量化，减少主观性，可以用表单的方式进行评分，进行绩效考核；三是对象上，不是部门负责人的互评，是对部门之间合作关系、合作效率进行评价。

2、西湖数源的几点经验：首先领导有绩效考核意识，并需要时间的磨合。公司的考核与工资完全挂钩，同时公司还设置了考核小组。考核的时候分为两段。第一段：部门考核、业绩考核。有两个表格，内含绩效情况、做的最差的事情、做的最好的事情、部门协作情况等内容，最后由考评组考核分析。第二段：员工考核。分自评、直接领导评、上级部长评三个阶段，其中自评25%、主管45%、部长30%，最终产生考核基数，绩效考核与绩效果奖金挂钩。同时，绩效考核后，产生部分截流工资，可以由部门对优秀员工进行奖励。

议题

六、考核过程中，部门之间相互推委责任，板子无处打，该如何解决？同时，在推进绩效管理考核时，部门经理之间互评，有“老好人”“人缘好就评价好”的情况，怎样处理？

1、太和顾问张逊老师的建议：企业文化方面，在企业文化中树立“使命必达”的文化，尤其在操作部门，不找理由、注重结果；管理架构方面，要统一职责，由统一的管理中心来管理协调各个部门，把责、权、利统一在一个层面（如设置分管副总），可以由管理中心或副总来承担部门与部门之间的裁判。在部门沟通方面，要注重部门与部门之间的信息沟通，如德国大众，推出一些部门与部门之间的合作项目或文化活动，加强部门间的了解沟通。

2、对于“你好、我好、大家好”的问题，对企业来说还是要贯彻部门考核的意识，让每个人都明白考核对象是部门而非部门经理。要注意多进行具体性、客观性素材的收集。

3、在考评过程中，可以由部门经理记录部门协作案例，通过案例对协作情况进行评价。

第三篇：绩效积分奖励制

绩效积分奖励制

在激烈的市场竞争中，企业为获得忠诚的外部客户，必须以一种新的方式来定义企业与员工的关系，将员工视为组织的内部客户，用客户管理的思想来指导企业行使人力资源管理职能。于是，内部员工客户化作为一种创新性的人力资源管理思维方式，自提出以来被越来越多的企业所认可和接受。而其中员工薪酬管理的过程则是确保内部员工客户化管理能够成功的基础。企业通过薪酬管理，一方面是向员工提供与其绩效相等价的报酬，起到正向强化的激励作用；另一方面还要激发员工持续提供高绩效的动机。

绩效积分奖励制度建立在企业科学有效的绩效考核的基础上，对员工绩效实行积分，绩效积分形成“福利购买力”，在购买力达到一定水平后，员工可以凭借获得的购买力获取企业提供的弹性福利。

企业通过绩效考核对员工进行杰出、优、良、中、合格以及不合格的绩效等级评定，在此基础上对不同的等级予以相应的积分。在此后的考核中实行累计积分，不断形成员工的购买力储蓄。当员工积分满分数后，可以开始用积分自主换取相应分值的福利，同时在原来积分的基础上进行相应的抵减，但剩余积分值不得为负。

[编辑] 绩效积分奖励制的内容

绩效积分奖励制度的设计通常包含以下几个方面：

确定绩效积分的项目。即明确哪些行为或者结果可以获得绩效积分。可选择的积分项目包括：月度、或者季度考核结果积分、行为态度积分、能力提升积分、司龄追述积分、出勤积分、特殊贡献积分等。积分项目形式的选择具有较强的灵活性，可根据企业阶段性需求的特点来设计。

确定各个积分项目的积分额度标准。积分额度标准要依据各个项目的难度以及对企业相对价值的大小来确定。如月度()绩效考核积分可依据员工月度()绩效考核结果的不同奖励不同额度；司龄追述积分可依据员工在公司不问断工作的年限奖励不同额度。

确定积分奖励的形式。员工的绩效积分逐年积累到一定程度时，可兑现奖励，主要奖励项目可包括如下两种：星级员工津贴和小额优惠，星级员工津贴是依据积分总额将员工评为不同星级，并享受相应的星级津贴和其他荣誉。星级员工称号是公司授予员工的光荣称号，意味着公司对员工业绩的认可和奖励。员工小额优惠积分账户中的绩效积分可用于兑换相应的小额优惠。公司将为员工提供多种多样的小额优惠项目，如带薪假，工作餐，学历进修，子女教育补贴，助游，购物券，车补等，员工可从中选择适合自己需要的项目，每个项目均需消费一定的积分额，消费完后即从员工小额优惠积分账户中予以扣除。

确定具体的积分规则。积分规则包括如何累积积分，如何消费积分，员工积分账户的管理以及员工星级的升降规则等。

[编辑] 绩效积分奖励制的关键点

1、定等级

绩效积分奖励制度要求企业管理者根据本企业的实际情况，对员工的绩效进行不同等级的划分并给与不同的赋分。做好这项工作是绩效积分奖励制度达到功效的起点。以上文的例子来说明，这一制度的出发点是要留住高绩效的员工，所以在等级设定时，在传统五个等级的基础上增加“杰出”；更为重要的一点在于对不同等级的赋分。“杰出”与“优秀”分别赋5分和4分，“良”和“中”分别赋2分和1分，而对于仅达到合格或甚至不合格的员工不予积分。这就使得高绩效员工获得高积分的幅度变大，并且明显拉开与一般员工的距离。这样的设计激励高绩效员工继续努力，鼓励一般员工更上一层楼，而对于那些持续低绩效员工，也会从心理上促成其退出，一举三得。

2、定“门槛”

在绩效积分奖励制度的制度设计中，我们会为员工设定一个福利享受的“门槛”，即积分达到一定数额后才能够换取福利。但是我们会面临一个问题：这个“门槛”定多高合适？从制度设计的出发点来看，绩效积分奖励制度要在5-10年内发挥福利功效，也就是说对于绩优员工而言，到达福利兑换分值的起点至少要花费五年时间。仍从上文的例子来看，X定在240分，员工如果一直保持“优秀”的工作绩效，通过五年的时间，员工将可以开始享受福利，有杰出表现的员工的时间门槛将更低。当然，对于绩效一般或不理想的员工这一时间将是很长的。这也正是这一制度针对高绩效员工设计的出发点所在。

3、定“菜单”

制定并实施绩效积分奖励制度还要求好的福利“菜单”设计。由于制度本身为员工设定了一个享受福利的5年期左右的“门槛”，福利菜单中的可选福利一定要具有吸引力，否则制度功效将大打折扣。另外还要根据各项福利的实际价值做好赋分工作，即对福利“定价”。

[编辑] 绩效积分奖励制的功能

1、保持员工行为的一致性

绩效积分奖励制度能有效地保证员工在到达福利兑换点之前，努力工作并达成高绩效的行为的一致性。在绩效积分奖励制度中，实行持续积分。从心理学上讲，当员工的累计积分越高时，员工积分的愿望将更强烈，那么员工将努力以更好的绩效获得更高的积分；从经济学角度，在跨过“门槛”之前，员工的积分越多，沉没成本越高，员工将越努力；如此循环往复，绩效积分奖励制度无形中对员工的“锁定”逐步增强，将有力地保证员工在到达福利兑换点（X）之前行为的一致性和连贯性。

2、有效地留住员工

首先，在绩效积分奖励制度中，对员工的奖励是（弹性）福利而非一次性支付的奖金。在员工的积分达到 X值后，企业要给员工以奖励，可以想象，如果奖励是奖金，那么这一积分制度对优秀员工的“锁定”就仅限于积分达到X值之前，一旦积分达到X值，员工获得奖金后，此时员工离开企业将不会有任何额外成本顾虑；但是，以积分换取想要的福利，由于福利依附于劳动关系的存在而存在，只要员工开始享受积分福利，如果员工考虑退出企业必然会带来额外福利损失。

其次，绩效积分奖励制度将员工的福利与员工过去长期以来的绩效挂钩，在员工过去的工作中，绩效越好，累计积分越高，对应的福利数量就越多，层次就越高，而员工一旦离开企业就必须放弃这些福利，绩效越好的员工放弃的福利成本将越大。通常情况下，这些人正好是企业想留住的优秀人才。可以这样讲，通过绩效积分奖励制度，员工离开企业的成本将和企业想留住这名员工的欲望成正比。

[编辑] 绩效积分奖励制对现有制度体系的突破

1、理念挑战

为了留住员工，我们从理论和实践上提出了诸如感情留人、事业留人、待遇留人等许多有建设性的理念和做法。这些做法都是基于一个前提假设：要留住员工就要让员工满意。如果员工对企业用来挽留的“感情”、“事业”、“待遇”等不满意，企业只能听之任之。

绩效积分奖励制度则不同。它是市场营销学上客户服务的思想与人力资源管理结合的产物。员工是企业的内部客户是其理念所在。它的核心前提在于将员工看作企业的客户，企业要留住想留的员工除了保持员工的满意度外，还可以通过关乎员工利益的制度“锁定”员工。在绩效积分奖励制度中，高绩效员工长期努力积淀的福利利益成为“锁定”员工的“金手铐”！

2、中期留人

从现有的留人制度的时间跨度来看，可分为以奖金与员工职业成长为代表的短期制度和以股权与期权为代表的长期制度。短期的制度一般着眼于5年之内，而长期的通常考虑10年以上的时间。笔者认为现有的留人制度体系上存在断层，绩效积分奖励制度尝试着填补这块空白。整个制度中设定了福利享受的“门槛”，并且通过兑换福利分值点的恰到好处的拿捏，充分发挥这一制度的中期留人的功效。

[编辑] 绩效积分奖励制的注意点

应用绩效积分奖励制度要注意以下几点：

第一，企业要具有一定的支付能力。绩效积分奖励不能替代周期性的绩效奖金或者绩效工资，正如再好的促销活动不能替代产品和服务的价值一样，绩效积分奖励是绩效奖金制度之外的补充，对于企业来讲，相当于一笔额外的福利性支出。对于处在创业期或者现金流不稳定，不充裕的企业来讲，实行绩效积分奖励反而不如加大绩效奖金的比例更能够促进员工的短期绩效，有利于企业顺利度过创业期或者资金短缺的阶段，第二，绩效积分奖励制度适用于企业员工流动率较低，员工与企业关系相对比较紧密，企业希望培养员工忠诚度的情形。由于绩效积分奖励是与一段时间(通常是1年或者以上)的绩效积累的结果相联系的，累积时间越长，产生优秀绩效行为越多，奖励越大，因此需要员工在企业服务较长的时间才有激励效果，如果员工流动频繁，员工与企业关系相对比较松散(例如房地产销售企业，酒店服务业等)，那就不适合采用绩效积分奖励制度，第三，绩效积分奖励要与小额优惠联系起来，做到奖励形式个性化和多样化。员工是否能在绩效积分奖励制度下受到足够的激励，要看奖励的东西对他是否有价值，还有这项奖励是不是在他能力范围内可以得到的，为此，一方面奖励形式一定要多样化和个性化，针对不同等级的积分设计相应的小额优惠菜单，菜单中的优惠项目要尽量丰富，具有吸引力，由员工根据自己实际生活工作需要选择奖励形式；另一方面，要精心设计绩效积分标准，做到恰到好处，第四，绩效积分的标准要精心设计，这里实际涉及到两套标准，一套是将员工的绩效行为转换为绩效积分的标准（绩效积分转换标准），一套是将绩效积分转换为奖励形式的标准(绩效奖励转换标准)，不同的绩效行为对企业的价值是不同的，而且不同绩效行为员工所付出的精力以及努力程度也是不一样的，所以在设计员工绩效积分转换标准时，要充分考虑不同绩效行为的价值差异，难度差异和可能出现的差异，设计绩效奖励转换标准，关键在于绩效积分等级的确定。绩效积分等级的级差一定要是递增的，同时要考虑到员工升级的可能性。员工升级的难度也应该是递增的，并且最好要有降级的机制。要保证一段时间内绩效良好的员工都可以享受到小额优惠，同时享受最高等级优惠的员工一定是少数非常优秀的员工，绩效积分等级确定以后，要考虑企业能够支付的人工成本的额度，估算不同绩效积分等级可能的人数，从而确定不同绩效积分等级的奖励额度，并根据奖励额度设计小额优惠的形式和内容，第五，绩效积分奖励制度更适用于中层以下的普通员工，小额优惠对于收入相对较高的企业高层人员来说激励效果不会太显著，同时，企业中高层人员的绩效衡量主要是关注一个周期的结学习是成就事业的基石

果，而他们的绩效结果本身形成周期就比较长，不存在短期的绩效积累问题，因此在奖励形式上更多是与他们的绩效结果相联系，而不是绩效周期中的绩效行为累积，企业高层人员更适合于采用年薪制和特殊福利计划。

第四篇：绩效评定会议记录

绩效评定专题会议记录

会议名称： 绩效评定专题会议 时 间：20 年 月 日

主 持 人： 记录人： 参加人员： 议 题：对责任履行、系统运行、检查监控、隐患整改、考评考核等方面进行讨论，分析存在问题，提出纠正、预防和管理办法

会议内容：（记录）

第五篇：产业中心绩效积分管理办法

产业中心绩效积分管理办法

总则

第一条 目的采用工作积分的方法对产业中心全体员工进行工作绩效考核。第二条 适用范围 积分用于员工薪酬分配、季度奖金分配和其他物质与精神奖励。

第三条 依据

产业中心部门及岗位职责。

第四条 管理

产业中心办公室负责积分统计与管理。

积分计算

第五条 员工绩效积分由基本积分、工作量积分、工作质量积分、合理化建议积分、特殊贡献积分等组成。

第六条 基本积分由学历、职称、技能、成果、工龄等组成，其占积分比例不大于15%。

第七条 工作量积分按采购、计划、生产、技术、质量等部门岗位职责的日常工作分别进行统计，其占积分比例应达到50%。

采购：采购申请单形成采购订单、订单跟踪、问题反馈、不合格品退换货、外协件维修、协助收料、采购技术图纸资料管理、供应商管理、供应商开拓、采购发票管理、采购对账管理；委外物料发料、委外技术资料管理、委外物料收料、委外进度管理、委外图纸发放、问题反馈、电路板焊点数量核算、委外对账管理

计划：编制采购申请单、缺料采购申请单、物料信息核对、物料到料跟踪、产品物料齐全性核对、编制生产任务单、编制缺料报表。

生产：原材料进货检验、新产品样品检验、材料合格品入库、材料不合格品记录标识、移交材料不合格品、材料入库辅助系统录入、材料质量问题反馈、物料入库、委外加工备料、半成品加工备料、整机装配备料、半成品入库、零星领料、生产领料、K3做账、盘库、退库、劳保物品发放、单据审核、呆滞管理、问题反馈、物料生产配送、产品包装、成品入库、收料、打标、刷漆、胶封、设备保养、工装保养、单板检验、电路板焊接、电路板补焊、生产维修、售后维修、部件装配、首件确认、整机装配、部件检验、整机调试、出厂检验、问题反馈、培训、6S管理。

技术：院所产品图纸资料（含工艺文件）接收、接收图纸资料完整性反馈与催交、产品图纸资料（含供应商目录）建档、院所图纸资料更改初审与登记、图纸资料更改通知发放与督办、产品PCB电子版管理、产品说明书电子版管理、产品软件原程序（机器码）管理；编写作业指导书、完善作业指导书、改进产品生产工艺、产品BOM审查、产品BOM维护、院所新产品图纸资料审查、新产品移交生产技术沟通、新产品试制（熟悉技术、确定工艺工时）、产品技术问题反馈与督办、建产品技术改进与更改档案、生产技术支持、采购技术支持、质量技术支持、产品技术文件编写、工装设计与制作、新工艺研究、工装维修、部件企业标准化、疑难技术问题处理。

质量：编制质量管理文件、修订质量管理文件、质量目标分解、质量统计、质量分析、原材料进货质量监督、生产过程质量监督、产品出厂检验质量监督、产品委外生产质量监督、质量问题处理、质量问题院所反馈与督办、质量问题定性与处理、不合格品现场评审、新供应商试样确认、新产品首次送样确认、质量管理培训、质量管理内审、质量管理外审陪同、质量评审整改、安全检查、安全整改、安全培训、安全信息上报、6S现场管理；外协供应商技术能力考察、外协加工特殊工艺总结与执行、外协加工关键质量控制点（如防爆外壳水压试验）监控、外协加工巡检、外协加工工艺质量审核修改、外协加工质量问题分析、外协加工质量问题处理、外协加工质量问题处理跟踪。

第八条 工作质量积分按采购、计划、生产、技术、质量等部门岗位职责的日常工作质量分别进行统计，其占积分比例应达到20%。

采购：采购申请单二个工作日内形成订单、采购订单审批完后二/二十个(长期供应商）工作日内形成合同、产品技术资料版本和物料一致、每个星期进行一次订单跟踪、延期到货即时反馈直接领导、不合格品退换5个工作日内交接完、外协件维修5个工作日内发出、料到一天内交收货员、按规定定期进行采购价格管理、定期进行发票管理、定期进行对账；物料备齐后一个工作日内发出、加工件工艺图纸等和物料一致、每个星期进行一次委外任务跟踪、延期交货即时反馈直接领导、定期委外对账管理、不合格品返工。

计划：计划下达后一（零星计划）/五日内完成编制采购申请单、每天进行物料跟踪、物料到齐后一个工作日内下达生产任务、每星期编制缺料报表。

生产：每天及时收料、物料到货2个工作日内完成进货检验、3个工作日内完成入库、完整的进货检验记录、完整的单板和部件检验记录、完整的出厂检验记录、物料出入库2个工作日内完成K3办理手续、不合格品和合格品要100%区分、生产维修5个工作日内完成、售后维修10个工作日内完成、产品装配标准工时日内完成、有问题即时反馈、不合格品加工件10个工作日内交采购员更换。

技术：产品图纸接收齐全、院所移交图纸资料不齐全二个工作日内反馈、资料不全反馈后一星期内没解决即时向部门领导汇报、产品工艺审核一星期督办一次、产品技术资料台账完整、院所图纸资料更改二个工作日内通知到责任人；编写产品作业指导书10个工作日完成、完善作业指导书2个工作日内完成、产品工艺审核2个工作日内完成、BOM审核无差错、BOM维护2个工作日内完成、新产品试制在同类产品生产周期加10个工作日内完成、产品生产出现技术问题即时指导、院所技术问题反馈2个工作日内完成、院所技术问题约定时间内不能解决即时向领导汇报、独立解决生产技术问题、独立或主要工装设计、独立或主要工装制作、2个工作日完成工装维修。

质量：生产过程质量控制文件齐全、质量控制现场标识完整正确、生产工艺卡片到位、完整的质量培训记录、完整的安全培训记录、完整的进货检验记录、完整的过程检验记录、完整的出厂检验记录、2个工作日内完成质量问题处理、即时完成质量问题定性、2个工作日内完成质量问题院所反馈、约定时间内院所没处理完质量技术问题即时汇报领导、按时完成质量整改、按时完成质量安全信息上报、每星期进行6S现场检查、完整的外协加工关键质量控制点技术文档、完整的外协加工特殊工艺技术文档、齐全的外协加工关键质量控制点和特殊工艺目录、完整的外协加工关键质量控制点记录、完整的外协加工巡检记录、2个工作日完成外协加工质量问题处理、5个工作日内完成外协加工质量分析报告。第九条 合理化建议积分由提高工作效率、改进产品质量、降低产品成本、缩短交货周期、提升技术水平、消除安全隐患等方面组成。

第十条 特殊贡献积分由加班、替岗、超产、攻关、帮扶、降低成本、人才培养等组成。

第十一条 积分一直累积，可分为总积分和积分。第十二条 积分可加减，有工作量和贡献加分，工作失误减分。

积分管理

第十三条 员工每星期按积分表向部门领导上报工作日志和积分，部门领导审核后交产业中心办公室。

第十四条 产业中心办公室汇总统计每个员工的积分。

第十五条 员工可随时查看自己的积分，有漏项、差错可要求办公室核对。